仕事が変わると「引継書」というのを書きます。
仕事人生で私たちは何度、「引継書」を書くのでしょうか。

組織によって「引継書」のレベル感は大きく変わってきます。
まったく書かないで平気な人もいます。

私は新入社員から６年半、営業エリアが増えるだけで
引継はまったく行わずにきたので、３０歳近くなって営業に異動が決まり、
生まれて初めて「引継書」を書きました。
人生であのときの「引継書」を超えるものはかけていないなぁと思うほど
自画自賛的には素敵な「引継書」だったと自負しています。
個々の顧客情報や商談歴を体系的に整理しただげてなく、
エリアの将来像的なことまで考察していました。
それにしても「引継書」をみると、その人のその仕事への愛情がわかりますね。

と、昔話の自慢はさておいて、良い「引継書」の作り方ですが、
実は、引き継ぐ方がつくるのには限界があります。
何せ長らく自分がやってきた仕事です。
すべてがわかっているので、新たな人が何がわかっていて、
何がわからないか、どこで苦労するだろうかということがイメージできません。
要は、なかなか役に立つ、急所をついた引継書が作成できない宿命にあるのです。

何でもそうですが、ニーズを明確に持っている人がやるといい仕事ができます。
「引継書」も教えてもらいながら、引継を受ける人がつくるといい「引継書」が
できるはずです。困っているときが一番、必死になるのです。
そういった観点からみると、
引継ぎを前任者が一生懸命にしているのに
メモもとらずに聞いている後任者をみると不安になりますね。

定期購読しているメルマガはたくさんありますが、本当の意味で「定期購読」、つまり定期的に送られてくるのをちゃんと購読しているメルマガはごくごくわずかです。

その１つに、「【IndigoBlueメルマガ】柴田励司の人事の目」があります。

これなんといっても、日曜日の朝8時に送信されるのです。まったくビジネスアワーではない時間帯です。月曜日になっちゃうと、とてもじゃないけどメルマガに目を通す時間なんてないよぉという人でも、日曜日の朝ならそんな時間がとれます。特に私は日曜日の朝はたいていビジネスタイムにしていて、１週間の仕事の帳尻をあわせているので、ちょうどいいモードのときにメールが飛び込んできます。そして、もちろんタイミングだけでなく、内容がぐっとくるから毎回読むのですが…。

で、昨日の内容が、「段取り」と「良好な人間関係」。まさに、組織の中で良い仕事をするための２大重要項目です。

で、「段取り」について、備忘録がてらちょっと引用します。

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「段取り」とは、関係者にとって、ストレス無く物事が動くように諸々アレンジすること。“ストレス無く”というのは、ネガティブなサプライズがないし、想定外の動きを強いられることもない、ということです。

物事を動かせば何らかかの“軋轢”は必ずおきます。誰かにとって、不本意であったり、自分の考えと異なる展開だと思う人もいるでしょう。何かを進めるときには、誰に影響があるのかをあらかじめ見通して、可能な限りの配慮をする。

これが大人の仕事の仕方です。

一番望ましいのは関係者誰もが“それならいいよ”と納得してくれることですが、これはなかなか難しいです。建設的な妥協案で合意させるのが落としどころでしょう。自分の考えを100％ゴリ押しするのでは何も進みません。

ある案件を進めていく上で、事前に耳にいれておくべきヒトは誰か。この配慮を忘れてはいけません。その案件の関係者であると意識しているヒトにとって“聞いていない”という事態になると、確実にそのヒトはその件を進めたヒトに対してネガティブになります。
また、誰も“顔がつぶれる”状態にしないこと。これも大事。

仕事の納期の直前になって、みなが尻拭いのためにバタバタと動くことになる。これは担当者の段取りが悪いからです。このときに自分の仕事を後回しにさせたり、大事なプライベートな予定をすっ飛ばす破目にさせると後々恨みを買います。
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どこの職場でも、段取りが悪いがゆえの非効率や、その結果としての人間関係のギスギスはつきものです。「段取り」を「関係者にとって、ストレス無く物事が動くように諸々アレンジすること」と定義するのが、とても素敵です。段取りは自分のためではなく、関係者のためにある、この感覚が良い段取りを生むのは間違いありません。

例えば、ＤＩＰＳでは「披露宴の視点」というのがありました。④以外はすべて人に向かっていますね。

①あらかじめ誰かに聞いておくべきことはないか（ＨＥＡＲ）
②誰かに伝えておくべきことはないか（ＩＮＦＯＲＭ）
③誰かに頼んでおかなければならないことはないか（ＲＥＱＵＥＳＴ）
④自分自身で実施すべきことは何か（ＯＰＥＲＡＴＥ）
⑤調査、検討を要することはないか（ＥＸＡＭＩＮＥ）
⑥あらかじめ誰かと交渉すべきことはないか（ＮＥＧＯＴＩＡＴＥ）

あと、似たような奴に「きれいさちこ行動」というのがあります。これは、モチベーションアップ社のメルマガで読みました。これも「さ」以外は他者に向いています。

①き：聞いておくこと：　誰かに聞いておくことはないか
②れ：連絡しておくこと：誰かにひとこと連絡しておくことはないか
③い：依頼しておくこと：誰かに依頼しておくことはないか
④さ：作業すること：　　自分で作業することはないか
⑤ち：調査しておくこと：何か調査しておいた方がいいことはないか
⑥こ：交渉しておくこと：誰かに交渉しておいた方がいいことはないか

「このときに自分の仕事を後回しにさせたり、大事なプライベートな予定をすっ飛ばす破目にさせると後々恨みを買います」というのは、ドキッとしますね。自分の段取りの悪さのために、誰かが急に残業になるというのは、組織人として最低のパフォーマンスであることは間違いありません。ただ、「披露宴の視点」とか「きれいさちこ行動」とかいう整理がされるということは、これがなかなか難しいことを物語っています。


※本文とはまったく今日も関係ありませんが、青葉横丁某店の静岡おでん。このお店、美味しい美味しいと喜んで食べていたら、どんどんただで料理を作って食べさせてくれました。

全国的に新入社員研修が始まっていますが、新入社員研修で必ず教える言葉の１つにたぶん「ホウレンソウ」というのもあります。しかし、これ。新人でなくても、なかなかできないものです。

モチベーションアップ社の提供するホウレンソウ・ポスターは大好きなのですが、そこにホウレンソウについて、わかりやすい整理がされています。

報告＝義務
　 １．結果を先に、簡潔に！
　 ２．長期の仕事は中間報告を！
　 ３．ミスやクレームは早く！
　 　 　結論：報告とは上司の関心事に合わせてするもの！
連絡＝気配り
　 １．面倒がらない！
　 ２．「言ったか」ではなく「伝わったか」を確認！
　 ３．お礼は早く！
　 　 　結論：相手の欲しいことを欲しいときに伝えること！
相談＝問題解決
　 １．あらかじめ、相談する内容を整理する！ 　
　 ２．ギリギリはダメ！余裕を持って相談を！
　 ３．結果の報告とお礼を忘れずに！
　 　 　結論：人の力を借りて、自分が成長するチャンス！

要は、仕事を早く終えたいと思ったら、仕事を効率的に進めたいと思ったら、ホウレンソウは欠かせないのです。つまり、結果的に自分の役にもたつ行為なのです。

なのになぜ、ホウレンソウができないのか。

大きくは２つなんだと思います。

１つは、「未来イマジネーション力」の不足です。これをやらないとどうなるか、このまま進めるとあの人はどう思うか、これって自分だけの手に負えるんだろうか、などどこれからのことを常に考え、それに対処したり、備えたりしようとすれば、どうしてもホウレンソウをしないわけにはいかなくなります。定型的な仕事ばかりをやっていると、この「未来イマジネーション力」は育ちません。未来が日々ぐるぐる変わるような立場に若いうちから置かれることは大切なことです。

そしてもう１つは、「自己保身欲求」の高さでしょう。恥をかきたくない、傷つきたくない、間違いを指摘されたくない、面倒を回避したい、そんな意識的、無意識的な欲求がホウレンソウを避けようとします。露骨な隠ぺいなんかもこの延長上です。でも、結局はホウレンソウをしない方が、「自己保身欲求」が満たされないヤバイ事態を招くに違いないのに、それに気づかないのでしょう。
「自己保身欲求」の強い人は、成長欲求が往々にして弱い傾向があると思います。「自己保身欲求」が強かったり、ホウレンソウをしなかったりすると、他者からのフィードバックをもらう機会が大幅になくなります。他者からのフィードバックは、ある意味では経験学習サイクルをまわすエンジンでもありますから、成長は当然に鈍化します。成長したいという人は、他者からのフィードバックに飢えているものです。

これは私の勝手な思いつきの整理ですが、結構、いえてんじゃないかなぁと思います。どっちの理由でホウレンソウ不全が起こっているのかによって、処方箋は明らかに違いますね。
皆さん、いかがでしょうか。


※近所の桜の名所。

とあとあるところに「ＰＤＣＡ」についての連載を書いていました（非売品なので手に入りませんから、ご安心ください）。

さきほどこの週末に書いていた連載１２回目を入稿して、最終回となる連載１３回目も同時にほぼ書き終えました。
最初は６回くらいの連載かなぁと思っていたのですが、書き始めて再設計してみると、その倍くらいはかかるということになり、毎月１回、ちょうど１年間の旅でした。

この分野、けして専門ではありません。というか、ＰＤＣＡの専門家というのはそうそういないでしょうが…。読者数が限られているとはいえ、連載をするというのは身が引き締まります。毎月毎月、自分なりに調査し学習しということを続けました。あらためて気づいたことは、ＰＤＣＡサイクルというのは、やっぱり業務の中心にあるなぁということです。１３回の連載のうち、ＰＤＣＡサイクルそのものについて語っている部分は実はそうそう多いわけではなく、ＰのプロセスやＣのプロセスについて語りながら、仕事のやり方や取り組み方を様々な面から語っている結果になっています。ＰＤＣＡサイクルを見つめ直しながら、仕事のやり方自体を見つめ直したという感じでした。

そして、最終回はちゃぶ台返しです。ＰＤＣＡサイクルをきちんと手際よく回すことに腐心しているだけでは、ビジネスには勝てないというのが、最終回のテーマです。ＰＤＣＡはビジネスの基礎であり、体中をめぐる血液のようなものですが、やはりもともとが改善の手法です。このサイクルを丁寧に回すだけでは、イノベーションを呼び起こすことはなかなかできません。ここが、難しいところです。


※アートもＰＤＣＡでは無理かな。ピッツァはサイクルではなくサークル。