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怒り発生の根底にあるコアビリーフ(べき論)
ずいぶんとブログをさぼっているので、だいぶ前の話ですか、野口先生と山中先生のメンタルコンシェルジュのセミナーで、はじめてアンガーマネジメントについての話を聞きました(しかも、そのあとにペッカーさんのドラムサークルがついているという超豪華版)。アンガーマネジメント、とっても興味をひかれました。しばらく前にも書きましたが、あらためてちょっと。

私たちが怒る理由の根底には、私たちの持つ「べき論」(コアビリープ)があるとのことでした。自らの「べき論」と現実とのギャップが、怒りの発生源なのです。

持っている信念、べき論が強ければ強いほど、そして現実とのギャップが大きければ大きいほど、怒りは大きくなります。難しいのは「べき論」というものは人によって違うことです。年代によっても、地域によっても違います。べき論がほとんど同じであれば、怒りが発生することはほとんどないでしょう。これは思想信条といったことだけでなく、整理整頓、遅刻、身だしなみなど、身の回りのちょっとしたことにも当てはまります。親子喧嘩、夫婦喧嘩など、ほとんどはこの「べき論」の差のなす技ですね。

となると、防御法は決まってきます。1つは相手の「べき論」を許容すること。そして、もう1つは自分の「べき論」を相手に理解してもらうこと。言葉で書くのは簡単ですが、実行するのは難しい、でもいずれも自分の意志で少しなんとかできることです。

違う観点でこのテーマをみてみると、人は年をとると丸くなるといいますが、これは必ずしも相手の「べき論」を許容できるような度量の広い人になったということよりも、自分の「べき論」にかける情熱が薄れていくからなのかなぁとか思ったりもしました。

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※お国柄が違うと当然、べき論が違いますね。わかりやすいのは、集合時刻の守り方。でも、美味しいと思う心は一緒です。



【2016/09/02 23:21】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
怒りの仕組み~アンガーマネジメントのお話を聞きました
野口先生のメンタルコンシェルジュのセミナーで「アンガー・マネジメント」の話を初めて聞きました。

これは、別に道徳的、思想的、教条的なものではなく、知識として怒りを理解し、技術としてそれをマネージメントするという考え方です。だったら、誰でも使えそうですね。

よくよく考えると、怒るポイントって人によって全然違うじゃないですか。これはなぜでしょう。

私たちが怒る理由の根底には、私たちの持つ「べき論」(コア・ビリープフ)があるからだというのです。
そして、自らの「べき論」と現実とのギャップが、怒りの発生源なのです。私達ひとりひとりが持っている「べき論」が強ければ強いほど、そして現実とのギャップが大きければ大きいほど、怒りは大きくなります。

この「べき論」というものは人によって違します。世代によっても、地域によっても、属する社会によっても違うでしょう。

そして、良くも悪くもすべての「べき論」は、当人にとっては正論なのです。どっちがより正しいとかいう議論はあまり意味を持たないのです。

いろいろな例をあげてお話をいただきましたが、高校野球の例を引用します。
高校野球の試合で、投手に敬遠の指示を続けて勝利にこだわった監督がいます。「べき論」によっては、けしからんと怒る人もいるでしょう。「べき論」によっては勝負に徹したことを賞賛するかもしれません。こういったことが「べき論」の本質、そして怒りの本質なのです。

と考えると冷静な対処方法がいつくか見つかってきそうです。

まず、自分の「べき論」を周囲に理解してもらっておくことは大切ですね。特に組織ではそうです。組織を率いるリーダーであれば、自分の「べき論」をきちんと日頃から周囲に伝えることが大切です。

「遅刻は絶対に悪だ」、「仕事はスピードが命だ」などというのは、その人が持つ「べき論」です。「遅刻は絶対に悪だ」といっても、会議の定刻に来ればOKという「べき論」の人と、会議は当然5分前集合だろという「べき論」の人がいます。難しいですね。ただ、いずれにしても、自分の「べき論」をチームに伝えておくことによって、チームに行動規範的な背骨ができますし、メンバーも動きやすくなります。

さらには、都合や機嫌や好き嫌いによって好き勝手に自分の「べき論」を変えないことです。ぶれぶれのリーダーについてくるフォロワーはいません。

あとは、自分の「べき論」を大きくしていくことです。他者を受容することと同じかもしれません。「べき論」が極めて狭いリーダーの下で働くのは、ちょっとつらそうです。下手するとパワハラ職場になりかねません。自分の「べき論」を大きくすることは、自分が一まわり成長することともつながりそうです。

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※酒場探訪シリーズ031 ますらお@門前仲町  高くて旨い立呑みは当たり前、ここ安くて旨いし美しい。でもなかなか入れなかったり、時間はかかったり。ほんと素敵なお店です


【2016/08/19 22:41】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
LILI 会議のプロセス
会議ファシリテーションの適切な手順。
もともとの出典はマーサーらしいですが、音楽座のワークショップで伺いました。

L 聞く  Listen 
I  伝える  Inform
L 導く  Lead
I  巻き込む  Involve

多くの会議は「伝える」から入りがちです。
ただ、これでは参加者が主体的にはなかなかなれません。
「聞く」から始めることにより、相手を巻き込める可能性が高まります。
巻き込めたら、半分は勝ちです。自分ごととしてとらえてもらえれば半分は勝ちです。

表面的なやりとりは、どうしても対立構造を生みます。
一段階上位のテーマでくるんでいくと人は参加しやすくなります。

誰も悪くしようと思っているわけではありません。
大きな目的がきちんと共有されずに、小さな相違点でコンフリクトが起こってはいないでしょうか。
本質に立ち返れば、何とかしたいという気持ちが多かれ少なかれ誰にもあるはずです。
リーダーがどのように会議をどうファシリテーションするか、そんな気持ちを引き出すことができるか、
これが大切です。
いろいろな意見を引き出しながら、協働作業のプロセスを丁寧に分で行くことが大切です。

一番危険な会議は、誰もが反対意見をいわず、何となくyesで終わる会議……。
表面的には決まっても、実行段階に入ると実は何も決まっていないことに気づかされます。

017 田酔六本木店
※酒場探訪シリーズ017 田酔@六本木 (神保町にも新店、田酔ワールドが拡がります。これは六本木。貫禄の八寸。)

【2016/02/05 07:01】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
現場離脱不安 ~マネージャーの4つの不安から
今後のマネジメント研修を考えるにあたり、
中原淳先生の『駆け出しマネジャーの成長論~7つの挑戦課題を「科学」する』を改めて紐解いています。

本書で取り上げられているマネージャーになることに対するネガティブな4つの感情について、今日は復習として取り上げたいと思います。

①目標達成不安…自分のチームや職場が目標を達成できるかどうかという不安
②板挟み不安…上司と部下の間に挟まれてディレンマを抱えてしまう不安
③業務量不安…業務量をこなせるかどうかという不安
④現場離脱不安…現場を離れることについての不安

いずれも実にリアリティがあります。

ただ、この中で①と③については、担当の時から質的には同じ不安は抱えつつ、マネージャーを任命されたくらいの人ですから、それに打ち勝ってきたわけです。ですので、イメージはつき、また経験のある不安です。また、③については、質こそ違いますが、社内と社外の板挟み、自部署と他部署の板挟み、といった具合に優秀な担当者であれば、コンフリクトは相当に経験しているはずです。もちろん、上下のコンフリクトという意味では新鮮な不安なのですが。

まったく異質なのは、④です。そして、この不安は、不安というよりも、どちらかというさ「寂しさ」であるという点も他の3つの不安とは異なります。マネジャーの定義が「Getting things done through others」なのであれば、マネージャー自身がすべて現場のフロントで活躍するわけにはいきません。

実はこの不安、人によっては一番大きいように感じます。そして、いつまでも付きまといます。

013 とり平総本店
※酒場探訪シリーズ013 とり平総本店@梅田 (なかなかメニューが覚えられないのが悩みです。ドンドン、ボンボン、ビンビンとか。)




【2016/02/01 23:15】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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