成功するメンタリングに関する考察
前置きなしに、昨日の続きですが、「成功するメンタリング」について、私が実体験した2つのメンタリング・プログラムの成功要素分析です。

Ⅰ.花田研究会でのメンタリングについて

①研究会活動の一環として実施されており、ある種のオフィシャル感がもともとある。。
②もともと人事関連に興味のある人が集まる研究会のメンバーが対象であり、メンター自身がメンタリングについて理解をしており、入り込みやすい素地がある。
③チームである課題への取り組むというカリキュラムに対して、企業人の立場としてメンタリングをするというプログラム。課題は企業社会における人事業務に密接に関係するものであり、メンバーについては企業人であるメンターと接することによって、明確な実利がある。また、メンターには明らかに知識・経験ともにメンティに対して大きな優位性がある(成熟した人と未成熟な人という関係が明確に成り立っている)。
④メンター全員が、慶応丸の内シティキャンパスのキャリアアドバイザー講座の卒業生であり、卒業後もキャリアリソースラボラトリーのスーパーバイジングを受けており、ある意味では本当の「素人」ではない。
⑤専門家としての花田教授のモニタリングが日常的に効いている。後から考えるといろいろな仕掛けが仕掛けられていたとも感じる。

Ⅱ.ある食品メーカーにおける新人向けメンタリング導入について

①企業がオフィシャルで提供しているシステムであり、皆がまじめに取り組むという前提がある。
②新入社員にとっては、どのメンターもしっかりと仕事をしている凄い人にみえる。また、先輩社員は新入社員よりも知識・経験において絶対的な優位性がある(成熟した人と未成熟な人という関係が明確に成り立っている)。
③メンターもまだメンティと年齢が近く、メンティの悩みや苦労を想定しやすい。また、メンティも年齢が近いメンターに共感をしやすい。
④人事部がある程度のメンター教育を施してから送り出している。
⑤人事部が事務局機能をしっかりと担っている。また、事務局である人事部とメンティとの間にしっかりとした人間関係が構築できている。必要があれば、人事部も介入する。
⑥社内でメンタリングの輪(元メンティが成長してメンターになる)ができていく。

どうでしょう。これですべてではないですが、少し共通項が見えてきます。

【今日の朝礼から】 今日も早朝からミーティングのために朝礼欠席。出席率5割に陥っています。

《2009年2月20日》 朝起きたら、激しく喉が痛いです。大阪に最終近い新幹線で前泊で入りましたが、ホテルの部屋で飲みません。


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【2009/02/20 23:07】 | メンタリング | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
メンタリング勉強会
慶応丸の内シティキャンパスのキャリアアドバイザー養成講座の同期が主宰しているメンタリングの勉強会があり、先週の土曜日バレンタインデーに参加してきました。

今回は、私が過去のキャリアデザイン学会での発表内容をベースに、大学生支援に関して思うこと、メンタリングがそれに何らかのかたちで関与出来るのではないかということ、など日ごろ感じていることをランダムに話させていただいた上で、ディスカッションを行いました。

かなりこの会は珍しい会で、別に人事やキャリアの専門家ばかりが集まっているわけではけしてありません。年齢層も学生・20代ビジネスパーソン・私なんかの中堅ビジネスパーソン・60がらみのちょっとシニア世代と4分されます。それぞれがそれぞれのバックボーンで発言するので、なかなかかみ合わないところもあるのですが、今回の講義の中ではそこをかみ合わせたいとの思いもあり、最近の大学生事情についてやや大げさにとりあげてみたりもしました。

説明用のPPTを作成しながら、メンタリングについてあれこれと考えていたの「成功するメンタリング」とは、ということ。

私が過去に実体験したメンタリング・プログラムは2つしかなく、昨夏に慶応義塾大学の花田研究会の社会人メンターを担当させていただいたのと、以前にいた会社で、2004年に新人向けのメンター制度を導入したこと。前者はグループ・メンタリングでしたが、メンター側の自己評価としては立派に成功したのではないかと感じています。また、後者も今はどうなっているかわかりませんが、少なくとも導入2年間はかなり高い効果をあげていたと自負できます。

この両者の成功要因というものを整理していくことで、「成功するメンタリング」の要素を抽出できないかと考えました。かなり長くなりますので、明日に続く…ということにしますね。

【今日の朝礼から】 間があきましたが、報告・連絡・相談シリーズの最後で「相談」についてです。相談は人の力を借りて成長をすることができるツールなんですね。

《2009年2月18日》 ここのところ夜の調整がままならず、今日も2件入ってしまいました。いずれも懐かしい人たちとの交流です。


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【2009/02/19 23:02】 | メンタリング | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
メンタリングに考える…
今週の土曜日、メンタリングの勉強会でお話をすることになりました。

これまでの大学生支援の研究内容を整理した上で、メンタリングに話をつなげていこうと思っているのですが、そんなこともあってメンタリングについて少し考えています。私は、メンタリングは育成には非常に有効なツールだと思っています。日本でも5~6年前から本格的に紹介され始め、昨今ではきわめて一般的なものになりつつあります。

でも、それが曲者だったりします。

まずは、復習から始めましょう。慶応義塾大学の渡辺直登先生の定義を整理してみました。

メンタリングとは…… 
  ①成熟したメンターが  
  ②若年者や未成熟者と  
  ③基本的に1対1で  
  ④継続的・定期的に交流をして  
  ⑤信頼関係の構築を通じて  
  ⑥プロテジェ(メンティ)のキャリア発達を支援しつつ  
  ⑦心理的・社会的な支援を行う仕組み


また、メンタリング・プログラムとは…… 
  ①専門家ではない普通の「素人」が行う支援である。  
  ②基本的に(金銭的)報酬を伴わないボランタリーな活動であること。  
  ③メンターとメンティの関係性を事務局や専門家がモニタリングしていること

私は、最後の「メンターとメンティの関係性を事務局や専門家がモニタリングしていること」が大切だと思っています。

さて、メンタリングがメンタルヘルスと混同されていたのが過去の笑い話になった今ですが、メンタリングが本当に根付いたという実感はあまりありません。その理由は以下の2つだと思います。

①メンタリングの知名度が上がったのはいいが、認知→即、「浸透と拡散」現象が起こった。
②メンタリングの対象者が企業内の若手(特に新入社員)に集中しており、他の成功例があまり顕著に上がってこない。

「浸透と拡散」現象というのは、その概念が有名になり知名度はあがるのだが、その反面、本質的なストライクゾーンをはずれたものが混じってきて、何がコアであるかわからないような状態になることを指しますが、昨日・一昨日と考えていたシェアード・サービスなどもまさに短期間で「浸透と拡散」現象に陥ったケースですね。

メンタリングでいえば、普通のOJTを「メンタリング」という新しい衣をはおってやっているだけに近いようなケースもあったり、そもそも推進担当者がそのあたりを混同していたりと、かなり「拡散現象」は進んでいるように感じられます。座り心地の良いキャッチーなものは、往々にしてこのような状態に陥る危険性があります。

②の問題の打破は、ちょっと難しいですね、解釈が。別の機会にまた書きますね。

【今日の朝礼から】 今日は全体朝礼が長かったので、お話はお休みです。

《2009年2月10日》 本日はかなり残業、最近、出歩かなければならない要件が多く、残業をする暇がなかなか見つけられなかったので助かります。といっても、明日にかなり持ち越しですが。また、一人、熱い人と知り合いになりました。一緒に仕事ができるといいなぁ。

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【2009/02/10 23:58】 | メンタリング | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
メンタリング3夜目
メンタリング3夜目です。どうも説明口調で話が長くなるのが良くない癖です。お付き合いください。

メンタリング・プログラムを導入したいというメンバーの思いを受けて、私がとりあえず新入社員対象のメンタリング・プログラムの導入をできたのは2004年ですが、当時の一般的な企業では以下のような現場マネジメント層と新入社員からの声があったのではないかと思います。

《現場マネジメント層》
  とにかく現場は忙しい。新入社員にも早く一人前の戦力になってほしい  
  最近の新人はどうも精神的な面が弱く感じる
  最近の新人は昔に比べて育つのが遅くなってはいないか
  どうも最近の新人の考えていることはわからない
  うちの部署では久しぶりの新人だ、どう育てていいのかよくわからない
《新入社員側》  
  とにかくやる気はあるんですが……
  まわりの先輩も忙しそうで、気軽に質問を出来る先輩がいない
  もう少しの期間、先輩と同行をして欲しかったんですが
  どうも自分自身が成長できているのか自信が持てない
  同じ部署に年齢が近い先輩がいなくて……

まぁ氷河期の終わり頃の話ですから、今とは環境は違っていますが、未だに継続しているものも多いですね。一言でいってみれば、日本企業の各職場に自然とできていた先輩が未熟な後輩を育てる仕組みと、コミュニケーションのセーフティネットがいつの間にか壊れてしまっていたわけです。
一昔前であれば普通になりたっていた現場育成機能を仕組みとして復活させたのが新入社員向けメンタリングである、ということもできるかもしれません。

初年度を終えてアンケートを実施しましたが、メンター向けアンケートでは「メンタリングを通じて自分もとても成長が出来た」「メンタリングを通じて自分も成長ができた」をあわせて74%、メンティ向けでは「将来自分もメンターをやりたい」「将来自分も少しメンターをやりたい」をあわせてたまたま同じく74%との結果でした。企業内新入社員向けメンタリング・プログラムとしては上出来ではないでしょうか。初代のメンタリング担当であった研修担当2人の熱意によるところも大きいのですが。

どうしても、経験上、企業内メンタリングにばかり話がいってしまいます(それも新入社員向けばかり)が、アメリカではメンタリングというのは社会的な活動として認知されています。企業が地域貢献の一環として地域社会の青少年に対して、社員をメンターとして提供するケースも相当に多いようですし、幅広い市民運動として拡大してきました。成人の3人に1人がメンタリングの経験があり、4000以上の団体がメンタリング・プログラムを提供しているとのことですから、どうも社会意識の違いを感じます。メンタリングはメンターの世代継承欲求に訴えるものです。きっと、日本でも地道に社会的な認知がされていくのではないかと期待していますし、そのプロセスで何かの役に立ちたいと思います。


※ 《2月14日(木)》 お世話になっている企業の方が大阪から状況され、最終の「のぞみ」まで品川「ヴィア・バルテノペ」で会食。「のぞみ」の最終は東京発も新大阪発も同じなので、記憶しやすいですね。

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【2008/02/14 23:34】 | メンタリング | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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