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ようやく半月強、このブログも続いていますが、あれやこれやと思いついたことをただ連ねているので、やはりややテーマは散漫になります。仕方がないですけどね。ということで、半月に一回くらいは自分の整理のためにも振り返りをしようかなと思います。
1月14日 「実践共同体」ってご存知ですか 1月15日 プロジェクト・マネジメントの成功要因 1月16日 図書紹介:『パンドラ』谷甲州著（ハヤカワ文庫） 1月17日 シェアード・サービス・センターの疲弊感 1月18日 大学センター試験によせて 1月19日 トラック運行にみる企業努力 1月20日 キャリアデザイン学会第３回研究会から 1月21日 真似は最高の創造 1月22日 社会に出て感じる壁 1月23日 図書紹介:『企業内人材育成入門』中原淳編著（ダイヤモンド社） 1月24日 ＧＣＤＦをお勧めします 1月25日 イノベーションと変革者 1月26日 ナレッジマネジメントとは、人と人とをつなぐこと 1月27日 キャリアにはアップもダウンもない 1月28日 何かに取り組む動機と、世代継承欲求 1月29日 企業と学生の認識ギャップ 1月30日 企業が求める人材像って？ 何となく今とても好きな概念の「実践共同体」から始っていますが関連するのが1月14日・1月23日・1月26日、 ここのところ結構、学生に会ったので就職・採用・大学生活絡みで1月18日・1月20日・1月22日・1月29日・1月30日、 このブログを始めた理由は1月21日と1月28日を両方みると理解いただけると思いますし、 シェアードサービスのネタは1月17日の１回どまり、 モチベーションに興味があるならやや広めに1月14日・1月15日・1月25日・1月28日、 能力開発担当者ならば1月22日・1月23日、 キャリア本道では1月20日・1月24日・1月27日あたり。 名言集めであれば1月21日・1月25日・1月27日、 書籍紹介からみだと1月14日・1月16日・1月23日・1月27日・1月28日。 ＳＦ好きなら1月16日。 私の個人的な感覚ですが、一番、反響があったのは1月22日だったように思います。特に第二の壁ですね。 本日は午前中、川崎を回っており、川崎社会保険事務所の前を通りました。かなり以前に社会保険を担当していた頃に、退職した社員の社会保険の加入期間が切れているとの指摘に抗弁にわざわざここまできたなぁと思い出しました。年金記録の誤りが一般的にあるなんて考えもしなかったので、当時は真剣でした。  ←よろしければクリックをお願いしますスポンサーサイト
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昨日、企業が提示している求める人材像（広い意味での採用基準）をめぐる企業と学生のギャップの話を書きましたが、改めて企業が求める人材像についてちょっと考えてみました。
採用・人事という業務を離れてみて気づくことは非常に多いですが、採用担当の立場としては採用戦略立案の基本となりますから、求める人材像の明確化に腐心しますが、まずある程度大きい企業になると、普通の社員は人事部が今年の企業就職サイトで学生に対してどんな人材像を求めているというメッセージを発信しているかなんて全然、知らないのではないでしょうか。 おそらく「求める人材像」のつくり方は二つ。「今を前提にしてつくるパターン」と、「これからを希望してつくるバターン」。 「安定志向で前例をきちんと踏まて慎重に手堅く仕事をするタイプを望む」といった感じの求める人材像は、新卒採用広報ではあまりみたことがないように思いますが、こういうタイプの人が出世している会社は日本にはまだまだ山ほどあると思います。であるにも関わらず、もっともっと前向きな人材像を提示している会社が多いということは、結構多くの会社では、求める人材像は「今を前提に」ではなく、「これからを希望してつくるパターン」をとっているように感じられます。当社はこれから変わらねばならない、だからこういう人材がこれからは欲しいんだ！というテンションですね。そうすると結構、これは尖がった表現になるはずです。もちろん採用広報としては尖がった方が使いやすいですから、そんな理由もあるでしょう。 もしも、採用活動が大成功して、良くも悪くも旧来的風土を引きずる企業にそのような尖がった新入社員ばかりが入ってきたらどうなるでしょうか。だいたい企業を変える役割を新入社員に期待するのは酷でしょう。それよりも、そもそも類似の人材像の社員ばかりが入ってくる集団ってどんなんでしょうか。 先にあげた「安定志向で前例をきちんと踏まて慎重に手堅く仕事をするタイプを望む」という人材像は一見パッとしませんし、今時どうよという感じがしますが、実は組織にこういう人は欠かせないようにも思います。もちろん、こういう人だけではまずいのですが…。そう考えていくと、企業が提示する「求める人材像」はあくまでも目安であり、これから当社をこういった方向に変えたいという意思表示、全体のうち何人かはこういう人に来て欲しいなという願望、といったくらいにとらえてもいいんじゃないでしょうか。 気をつけないと、学生は素直に受け取ります。  今日は、岡崎・安城・豊田と愛知県内をまわっていましたが、名古屋に戻る途中でよった刈谷のサービスエリアに何と観覧車がありました。びっくり。料金は一人６００円でしたが、さらに驚いたことには当然といえば当然かもしれませんが、誰も乗客がいなかったことです。寂しそう。このサービスエリアには温泉もありますよ。 ←よろしければクリックをお願いします |
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就職シーズン真っ只中に突入しつつありますね。採用担当時代が長かったので意味もなく身が引き締まります。よく、最近の学生は……なんて話がでますが、これは数十年前から出ている話。今の学生だけがどうのということではありません。社会に出たことがない学生に企業のことが生々しくわかるわけがありません。ですから、企業と学生に認識のギャップがあるのは当たり前。
でも、学生ばかりを問題視せずに、もう一つのギャップである企業発のギャップを真剣に考えてみる必要はないでしょうか。。 経済産業省の２００５年の調査で、「新卒採用プロセスの問題点」を企業・大学・大学生に聞いたものがあります。「採用／就職活動の早期化」、「採用／就職活動の長期化」といった企業・大学・大学生ともに問題だと指摘ている事項もありますが、企業と大学生で認識が明確に分かれたのが「採用基準が明確でない」という項目。大学生の６１％が指摘しているにも関わらず、大学は３３．５％、企業にいたっては問題があるとしたのはわずかに１５％だけです。また、同じ経済産業省の調査の中で、企業に聞いた「求める人材像は学生に伝わっているか」という設問がありますが、「きちんと伝わっていると思う」「ある程度は伝わっていると思う」をあわせると７３．４％の企業が求める人材像が伝わっているとしています。このギャップはなかなか凄まじいですね。まさに企業側の一人よがりの世界です。情報伝達は相手に伝わってはじめて情報伝達なんですけどね。 最近、学生の皆さんと話すときには、この数字を引用して、企業社会を代表して「ごめんなさい」といっています。学生もギャップがあることを認識した上で情報と接した方がいいでしょう。ギャップを埋めるには、よりリアルな情報を取りにいく必要がありますからね。また、社会中にこのギャップというものは存在し、ある意味ではそれを埋めるのが仕事というものだ、という感じもしますし。 本日、私の属するある実践共同体をＪＭＡＭが発刊する「人材教育」に取材いただきました。４月号に掲載予定です。 ←よろしければクリックをお願いします |
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昔の部署のメンバーに「プログを書く人の心理ってどんな心理なんだろう」と聞かれました。私も自分の生活をもろにあらわにした日記風のブログを書く皆さんの心理はなかなかわかりきりません（ここでもほんの少しだけは生活も書いていますが…）。私が昔の部署のメンバーに返信したのは「自分の場合は世代継承欲求だよ」ということです。
今までやっていなかった行動を何か起こす際には、振り返ると２つの要因があるように思います。 １つ目は基本願望要因というか前提意識要因というか、要は前からやりたかったんだよなぁ、というベースにある奴です。でも、なかなかやらないんですね。そして、それを実行に移すには背中押し要因とでもいうものが必要です。きっかけですね。このブログでいえば、 ①前提意識要因…まさに世代継承欲求。せっかくいろいろと吸収したもの、悩み考えたことを誰かに伝えたい。現在は仕事がら人事・キャリア分野は直接の守備範囲ではないので、日常的に世代継承欲求を満たすことは難しい。社外のネットワークの中である程度は満たしているが、ブログという手法もあるのではないか。でも、何だかやるの難しそうだし、そもそも面倒だよな、あれ。だいたいどうやればいいの……。 ②背中押し要因…以前に紹介した昔のメンバーがブログを始めたこと。 ま、こんな感じですね。両方が成立しないとなかなか新たな行動には取り組めないように感じます。この「背中押し要因」には、きっといろいろと活動をすることによってめぐり合えることもあるような気がしますので、ブランドハプンスタンスセオリーとかぶる部分もありますかね。 ところで、「世代継承欲求」というのは面白い欲求だと思います。欲求の次元的にはおそらくある程度の自己実現を図りつつ発生するもののように思いますので、その意味ではマズローの欲求段階説に並べれば最高レベル、もしくはその次くらいに位置するようにも感じられます。でも、母親の育児という世代継承行為をみるとこれは人間の本能といっていいほどベースになる欲求です。もっともベースとなる部分から、もっとも高次の部分にまで分布する欲求というのは、その種自体がもっている最大の欲求なのかもしれませんね。何せ世代継承欲求が薄れたら人類は我々の世代で滅びますから。せめて、このブログを書き続けることによって、人類を滅亡から救うための一助としたいと思います。 ←よろしければクリックをお願いします |
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キャリアにはアップもダウンもない 「キャリアカウンセリング入門～人と仕事の橋渡し～」（渡辺三枝子・Ｅ．Ｌ．ハー著、ナカニシヤ出版）のまえがきにあった言葉です。渡辺三枝子先生がキャリア発達の著名な理論家であるサビカス博士にあった際に、冗談めかして「私のキャリアはアップしたのかダウンしたのかわからないが、満足している」といったのに対して、サビカス博士は真顔で「キャリアにはアップもダウンもないんだ。キャリアカウンセラーはアップとかダウンとか考えてはいけない」とピシッと話されたそうです。 とても、キャリアの本質をとらえた素晴らしい言葉だと思います。絶対的・客観的な物差しによるアップとかダウンとかいうものはキャリアには似合いません。強いていえば、その人らしいキャリアであるとか、らしくないキャリアであるとか、いずれにしてもキャリアの価値を判断するのは他者ではなく、自分だと考えていいのでしょう。だから、他人からみたら羨ましいような立場を捨てて、別の世界に飛び込む、なんてことが世の中ではよくあるわけです。 私は肌感覚で体験できていませんが、おそらく高度成長経済期には、キャリアについての社会共通のアップ・ダウンのおおよその物差しがあったのかもしれません。そして、日本社会はまだ本当の意味でそこから脱皮しきれておらず、このような表現が今でも通っているのかもしれません。いくつかの企業内にキャリアセンターが設立され、個のキャリア支援に着目することが企業業績の向上のためにも必要であると気づく経営者が出てきていますが、まだまだ少数派です。社内のキャリア研修を「キャリアアップ研修」と称している企業も今でもまだあります。企業の決めたキャリアアップの物差しに社員が喜んで自らを合わせるという幻想は捨てなければなりません。企業が求めるアップは、ある社員にとってはダウンかもしれません。絶対的な物差しの喪失が世の中のマネジメントを難しく、そして面白くしているのです。 それにしても、「キャリアにはアップもダウンもない」、しびれる名言ですね。一生にいくつかは、こんな名言を吐いてみたいですね。
千秋楽の結びの一番はしびれましたね。数年ぶりです、相撲面白いって思ったの。昨日はキャリアカウンセリング協会のお手伝いでした。何事もとても勉強になります。特に今回は勉強になった気がします。 ←よろしければクリックをお願いします
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ナレッジマネジメントは情報を集めることではない。人と人とをつなぐことだ。
以前に紹介した「コミュニティ・オブ・プラックティス」という本からの引用です（実践共同体についての図書です）。システム主導のナレッジマネジメント、ＣＲＭ等の投資が実を結ばない話はよく聞きます。情報というものは常に変化しているものですから、静的に整理して、閲覧をさせるというのはなかなか容易ではありません。この書籍における「人と人をつなぐ」というのは、まさに実践共同体こそがナレッジマネジメントを実現させる手法である、ということなのでしょうが、それ以外にもいわゆる「ＫＮＯＷ ＷＨＯ 情報」（このことに詳しいのは○○君だという情報）や、あることを知っていそうな人を紹介する仲介機能等も連想されます。ある意味では、ヒトというのはかくも効率の悪いものか…、という感じもしますが、「ナレッジマネジメントは情報を集めることではない。人と人とをつなぐことだ」というこの言葉、私にはとても腑に落ちます。そして、自分も人と人をつなげる人になりたいなぁ、とやっぱり思います。 昨日も二日連続の親会社の会議でしたが、昼食に出たのは「会議活性化弁当」。脳を活性化させる成分や、精神的な疲れを取る成分が入っているといわれる原料を主に使用し、胃もたれを起こし、食後に血液が胃に集中する原因になる揚げ物が一切入っていない……、などいろいろと能書きが書いています。素敵な着眼点による商品だと思います。明確でシンプルなネーミングが何しろいいですね。 ←よろしければクリックをお願いします |
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「世界の製造業はコモディティ（汎用品）化の波と戦っているが、イノベーション（技術革新）による脱汎用化が目標だ。それも単発のイノベーションでは不十分。一つの革新が次の革新につながるようなイノベーションの連鎖反応を生み出したい。」
昨年末の日本経済新聞に掲載されていた東芝の西田社長の言葉です（日本経済新聞2007.12.30）。まさに実感ですね。本当に我々の提供している商品のコモディティ（汎用品）化のスピードには激しいものがあります。そして、製造業だけでなくサービスを提供している会社にも、ほぼ同じことがいえると思います。ここでの、「イノベーション」は広くとらえて、新たな商品の提供という視点だけでなく、仕事のやり方の変革まで含めて考えた方が我々にとってはいいでしょう。そうとらえると、このことについてはすべての部署が当事者意識を持つ必要があります。 ところで、イノベーションの連鎖反応を起こせるような組織ってどんな組織でしょうか。いろいろな要素はあるのでしょうが、まずは何よりも、この西田社長の言葉をきちんと理解できるメンバー、本当にこのことを実行しなければ「ヤバイ」という感性を持ったメンバーを増やすことでしょう。これの前提にあるのは前向きで健全な危機感だといえます。健全で前向きな危機感が持てれば、革新意欲は自然と出てくるものでしょう。ただし、これもあまり難しく考えし過ぎることはなく、とにかく今年やっている仕事が去年とまったく同じレベルの仕事であったら、あなたの給料は下がって当たり前の時代なのだ、という今や当然のことをメンバーの誰もが自覚できていれば、それで組織としては素晴らしいわけです。そんな組織にするためにも、西田社長のようにきちんとマネジメントサイドが明確な「言葉」を発信し、その「言葉」を組織が実現できるようなマネジメントの整合性を日々保つことが出来れば、きっと、去年と同じような仕事を単にやっているメンバーはいなくなるはずです。まさしく、これがマネージャーの最大の仕事といってもいいかもしれません。 当たり前のことですが、そのためにはマネージャー自身が変革者になる必要があります。今日私が出ていた会議でよい言葉を聞きましたが、ゴルバチョフが「変革者は皆、不幸だ」といっていたとのことです。新しいことを真剣にやろうという者の宿命だと思いますし、自分が不幸になってもやるぞ、というくらいの思い入れがないと変革なんかできないということもあるように思いますが、やっていることが正しければいずれ仲間が必ず集います。そして、絶対に誓いたいことは、仮に自分がどんなに年をとっても、少なくとも自分の組織内では、変革者が不幸にならないようなマネジメントを上司としてはしたい、ということですね。 |
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２００３年に、１回実技試験を落ちた末にキャリアカウンセラーの資格ＧＣＤＦを取得しました。
厚生労働省のキャリアコンサルタント５万人養成計画とともに、多くのキャリアカウンセラーの資格が乱立しましたが、ほぼＧＣＤＦとＣＤＡに勢力図は二分されてきたようです。ＣＤＡのプログラムは良く知りませんので比較はしませんが、私はカリキュラム・講師ともにＧＣＤＦにはかなり満足をしています。網羅的に理論を得られたのもありがたかったですが、カリキュラムが知識取得中心ではなく「ヘルピング（ＧＣＤＦではカウンセリングのことをこう呼びます）」の時間数がしっかりと取られており、どれだけ勉強をしても本当に「ヘルピング」は難しいものだと実感した上で資格を取得するようになっているのは本当に良いことです。 ところで、私がこの資格を取得しようと思った動機は以下の５点です。 ①もともと、この分野にかなりの興味があった。 ②長らく人事におり、面談も毎年相当数行っており、独学では面談スキルを勉強してはいたものの、もっと専門的スキルを身につけて応対をしないと、面談をする社員に失礼だと感じるようになった（その頃にたまたまいくつか難しいケースに直面したことにもよります） ③当時のメンバーのうち一人が、社会人大学院でカウンセリング心理学の修士号を取得、さらにＧＣＤＦを受けてみるといっていた。うーん、負けてられないなぁと思ったが、何となく修士号をとった人が受けるなんて難しそうだなぁとも感じてしまっていた。 ④そんな時に、以前に派遣会社の担当責任者であったマネージャーの方が何かの用件でご来社された。雑談の中で、その方がＧＣＤＦ資格者ということが判明、うーん、この人がとれるなら何とかなるかと思った（大変失礼な話ですが、ある意味では恩人です）。 ⑤そんな時に、今年の４月末までに開講した研修に行けば教育訓練給付金が８０％出るが、それ以降は大幅減額になる制度変更があることを知った。今、申し込めばまだ４月のコースが空いていることも知った。転職経験のない身としては、ここらで雇用保険料取り返さなきゃとの思いがわいてきた。 って感じです。今から考えると、この５つの項目って新しいものに一歩踏み出す際に必要な環境要因、動機要因をとてもよく網羅しているケースのように感じられます。当時は相当に忙しい時期だったのですが、５つの要素が束になって決断をさせてくれました。 で、結果は大正解、本当に良い仲間に恵まれて、あの時の判断に感謝します。 本日は親会社の会議に終日出席。部下の育成テーマでとても熱い討議が続き、なかなかいい会社じゃないか、と改めて思ったり。でも、議論の行き着く先は上司である我々のマネジメントがどうあるかです。 |
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能力開発担当者になって早いうちにこんな本が読めていたらなぁと実感しました。
とにかく素晴らしい本です。約１３年程度、人事・採用・能力開発担当者をつとめましたが、その間にはあれやこれやといろいろな勉強をしました。その初期にこんな本に出会っていたら、だいぶ時間を節約できたし、早く道筋を見極められたのかなぁと思います。まぁ、回り道をするのもいいことですけど。 どうも人事とか人材育成とかいう仕事の難しいところは、いまだに素人でもできると思っている経営者が少なくないところでしょう。確かに、人のこと、育成のこと、これらは誰でも一家言持っているものですから、それなりのビジネス経験のある人であれば、迫力のある持論はぶてるテーマです。また、比較的多くの人が嫌いではないテーマですので、ついつい口を出したがります。まったくの未経験者が人事に転属されて、数年でまた別の仕事に移るということが行われている企業はまだ多くあります。でも、それらの人がたまたま語る自己流の「人事論」「教育論」はあくまでも、その人の経験に基づいた持論でしかなく、企業全体の人事システム・教育システムを考える役割の人事担当者としては、逆に経験からくる持論は弊害をもたらしかねないものです。 本書で取り扱っている「人材育成」という分野は、特に人事領域の中でも基礎理論の習得が必要な分野だと感じています。まさに、そのような考え方に基づいて本書は構築されていますが、心理学・教育学・経営学等の極めて広範囲にわたって、人材育成に携わる人にとって必要な理論が、わかりやすく整然と解説されています。構成としても、単元毎に研修担当者の苦悩をドラマっぽく紹介し、それを理論に基づいてわかりやすく解説しています。経験をベースに、単なる持論をベースに人材育成の仕事をするのは、無免許運転で公道を爆走するのに匹敵する行為です。本当の持論とは、深い学習の末にたどり着くものだと思います。そんな意味では、この分野で仕事をするすべての人に紹介したい本です。そして、この本から興味を得た分野、今の自分により深い知識が必要と感じられた分野について、さらに深く学習していくことが、いいんでしょうね。 ２００６年に発刊された本ですが、私はうっかり見過ごしていました。昨秋にキャリアデザイン学会での発表をした際に、私の次の順番でこの本の共著者の方の発表があり、その後、一緒に勉強などもさせていただいているのですが、その縁で本書のことも知りました。いろいろなところに顔を出していると、いいことはあるものです。
東京も雪でしたね。午前中に皇居あたりを車で走りましたが、雪景色となり２２６事件か何かのドラマの場面みたいに感じられました。夜は就職活動に差し掛かった大学生４名と、社会人チームで会いましたが、皆、素敵な学生ばかりで、日本の将来も明るいと何となく嬉しい気持ちになりました。 |
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この時期、就職活動を進めている学生の皆さんとよく会います。今は採用担当をしているわけではないので、ニュートラルに話ができてこちらもやりやすいですね。いろいろな話になりますが、最初は就職活動対策的な話や、業界の話、職種の話といった表面的な話が多いですが、結構、時間をかけてくると出てくるのが「社会に出て感じる壁」、というか「学生と社会人の違い」についての話です。そりゃ、何となく不安ですよね。私は「社会に出て感じる壁」には、「第１段階の壁」と「第２段階の壁」の２段階があると思っています。
「第１段階の壁」は、企業に入ってすぐにやってきます。主なのは以下の３つです。 ①世代間のコミュニケーションに悩む ②曖昧な基準に耐えられない、理解できない ③リアリティ・ショック ①は説明するまでもないですね。③もよくいわれますが、いわゆる「こんなはずじゃなかった！」という奴です。描いていたイメージと実際とのギャップに驚くという奴ですね。あまり指摘されていませんが、なかなか厳しいのが②です。ほんとビジネスって明確な基準がないんですよね。お客様が商品を買ってくれる基準も明示されていないし、上司が案件を通す基準も明文化されていないし、休み時間でなくてもトイレにいけるし、細かく書かれたシラバスはないし、今日１日の時間割もないし……。 私が今いる会社では、大学２年生の正課カリキュラムでのインターンシップを受け入れていますが、この「第１段階の壁」の①～③を疑似体験させてあげられるようにカリキュラムの内容には注意しています。受入期間はわずか２週間なのですが、２週目のスケジュール表は最終日夕方の成果報告会以外は真っ白です。やるべき仕事は１週目に明示し、必要な知識も１週目に提供してあるので、２週目は１人の社員となって自分でスケジュールを決めて自分で動くようにさせています。もちろん、日々、話を聞く時間は作ってフォローしますけれども。 インターンシップにより、「第１段階の壁」をこのように疑似体験することにより、企業で働くことが何となく理解でき、また企業社会に上手にソフトランディングができるのではないかと願っています。 でも、大変なのは「第２段階の壁」です。 「第２段階の壁」がやってくる時期は人によって大きく違います。入社３カ月目で来る人もいるし、３０歳をかなり過ぎてから来る人もいますし、初めて管理者になった時にくる人もいますし、来ない人もいます。主なのは以下の３つです。 ①要領のよさが通用しなくなる ②ＰＤＣＡサイクルが上手にまわせない ③自らの発信ができない 細かくは説明しませんが、何となく伝わりますでしょうか。育成担当者としては、早くこの壁に到達させ、早くこれを乗り越えさせることが大事ですね。要領も人当たりもよく仕事を進めて、結構、成長が早いなぁと思われる人が、気づいたら伸び悩んでいる、なんてのはこの壁だと思います。 昨日、本日と会議のため、終日社内です。年に何度もない珍しいことです。でも、本日はいい話し合いができたと思います。あとは、どんな行動を作るかですが。夜は、シェアード・サービス関連の皆様と会いましたが、熱い人達と話すと、もっと頑張ろうという気持ちになれるから不思議ですよね。 |
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「真似は最高の創造。三年やればオリジナル」
㈱武蔵野の小山社長のお言葉を拝借しました。㈱武蔵野はもともとはダスキンの代理店等をされている会社ですが、自らの経営の仕組み自体を「経営の動くショールーム」として紹介しながら展開する経営サポート事業で有名であり、多くの中小企業をサポートされています。著作も多く、メルマガ『「社長と幹部と社員のカン違い」から目を覚ませ！！』でもいろいろなお知恵をいただけます。 さて、タイトルはその小山社長のお言葉の中で、最も気に入っているもの（どんな脈略の中で使われていたのかは完全に失念しているので、私が正しく意味を解釈をしているのかわかりませんが）であり、まったく同感です。きらめく独創性等というものを生まれ持ってこなかった普通の人は、「あっ素敵！」と思うものをまじめに真似て、自分のものとして取り込めばいいのだと思います。そして三年も思いを込めてそれを真似ていれば、いつの間にかいろいろな知恵を自分自身も加えており、気づいたときには立派なオリジナルになる、というように私はこの言葉を勝手に解釈しています。ただの猿真似ではなく、本気で真似ることが大切ですね。素直に教えを乞う姿勢も大切ですね。 こんな感じの真面目な内容で、けして多くの読者を求めてはいないものの、自分がインプットした経験や知識を誰かにアウトプットするタイプのブログをやりたいなぁ、と前から思っていたのですが、面倒そうなのでついつい忙しさにかまけて敬遠していました。たまたま年明けに、以前の部署でのメンバーがこのようなブログを始めたというのを聞いて、彼の熱い記述内容に触れて、やりたいなぁで終わっているだけの自分が恥ずかしくなり、とりあえず何でもいいから彼の真似をして始めてみようとスタートしたものです。という事情であわてて始めているので、コンセプトがかなり拡散したブログになっていますし、まだまだこのブログようやく開始して１週間です。真似から入ったものなので、オリジナルになるには３年かかりますから、あと２年と５１週間頑張ることが必要ですね。それにしても、真似をさせてもらえる素晴らしい知り合いがいることは大変な幸せだなぁと実感してます。そんな意味でも、自分が「凄い」と思える人がいる組織に身を投じることは大事なことですね。身の丈にあった組織・グループで安住していると、成長はしにくいということもまたいえるのでしょう。実践共同体への参加なんかも、そんな効能があるんだと思います。 なぜか出た頃からスイカが嫌いなため、ＪＲは小銭で私鉄はパスネットで乗車していましたが、パスネットが１月１０日をもって終売になったため、いたしかたなくパスモを買いました。とても便利じゃないですか、これ。 |
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先週の数曜日の夜に仕事終了後、市ヶ谷の法政大学まで赴き、キャリアデザイン学会の研究会に参加してきました。昨年の年次総会には参加しましたが、研究会は初めてです。結構な人数が集まっていましたが、企業関係者はやや少な目でしょうか。それにしても、最近の都心の大学はどこも高層ビルですね。法政のキャンパスも凄いです。
今回は「キャリア選択と学生のアルバイト行動～アルバイトからみる新しい視座を求めて～」と題する諏訪康雄教授（法政大学社会学部）の講演でした。昨年は私も大学生の社会人基礎力向上に関して素人研究を仲間と一緒にしていたので、いろいろと諏訪先生の研究内容は存知あげていましたが、とてもいいお話でした。 大学に入る際に求められる能力と、大学を出て企業に入る時（社会に出る時）に求められる能力のギャップ。そして、本来は社会人基礎力をつけることが大学の重要な課題であるにも関わらず、そのギャップを大学の専門教育が埋め切れていない現状。そんな正課教育に替わって、社会人基礎力を身につける場としての「課外活動」の重要性の指摘、いずれも同感です。しかし、実は「課外活動」への参加も鈍っています。ボランティアに励む学生は極めて少数派であり、インターンシップも多くの企業でワンデー化が進み「課外活動」にはならないレベルに低下し、部活・サークルも参加率の減少が続く、そんな中で唯一の期待の星といってもいいのが、学生の多くが今も取り組んでいる「課外活動」であるアルバイトということになります。 学生がアルバイトから学ぶ内容としては、①社会や職場の常識、②勤務する際の姿勢、③業務上の処理能力、④コミュニケーション能力他の社会人基礎力、と整理されていますが、これはなかなか凄い内容です。ただし、ほとんどの学生にとってアルバイトをする目的は「お金」ですので、アルバイトを成長の場として位置づけ、動機づけ、意味づけてあげることが大切になります。どう意味づけができるかどうかで、時間を投資してお金を得るだけの経験となるか、その結果として成長まで得られるかがだいぶ変わってくるように思います。何をしても同じですが、やはり「意味づけ」の重要性は高いですね。 終了後のディスカッションの中では、やはり漫然とアルバイトをするのではなく、アルバイト経験からの気づき、アルバイト経験の意味づけの部分で大学が寄与する余地があるという話が出ていました。一年生前期の必修授業でアルバイト基礎講座を受講させ、後期には単位制でアルバイトをさせるとか、アルバイトの管轄を学生部からキャリアセンターに移すとか……。確かに、少なくとも採用目的みえみえのワンデー・インターンシップよりは、よっぽどアルバイトの方が得るものが多いですね。 ただ、諏訪先生の話の中で、アルバイト以外にも「参加型授業」でも学生は明確に変わるというデータのご説明がありました。「参加型授業」というのは１００名単位の大教室で聴講するタイプの授業ではなく、少人数で討議や実習を伴うタイプの授業です。たまたま、昨日がゼミのＯＢ会だったのでなおさら感じたところもありますが、このあたりにこれからの大学教育の有り様があるように感じます。ということで、今年の仲間との素人研究のテーマは「ゼミは大学生の成長に寄与する」って感じです。 終了後は、お声がけをいただき、先生方と飲みに行きました。幾つになっても、勉強することって一杯ありますねぇ。 今日はそこそこ良い天気だったにも関わらず、ちょっと近所に出た以外は自宅で仕事です。ここのところ出張続きで何かを落ち着いて整理して考える時間がとれず、こんなことになってしまいました。 ブログランキングに参加しています |
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最近、幹線道路を自動車で走っていると、前のトラックが妙にトロトロ走っていてイラつくことってありませんか。
世の中、原料インフレ・末端デフレ状態が続いています。私の働く食品業界では特にその状況が顕著であり、原料・燃料・包装資材が軒並み上がっているにもかかわらず、店頭では価格競争が未だに続いています。このような状況においては、メーカー・流通・物流など、中間に身を置く各企業は今まで以上のコスト削減努力・ローコストオペレーション化に真剣に取り組む必要があります。そうでなければ、企業存続の危機といっても過言ではありません。 さて、数日前にとある運送会社にて商談をした際に聞いた話です。いうまでもなく、運送業界は原油高の影響をもろに受けている業界です。しかし、荷主は逆に運送コストの削減を求めはしても、運送料金の値上げには簡単には応じてくれません。既に絞れるところは絞りきった上で、運送会社が取りあえずできるコスト削減施策としては、トラックの耐用年数を長くすることと、走行時の燃費の向上くらいしか、ないと嘆かれていました。前者は要は買い替え年数を長くすることであり、後者は１リットルあたりの走行距離を伸ばすことです。この会社では「１リットルあたり３００メートル走行距離を伸ばそう」という目標を掲げて、運転手の皆さんが日々それに取り組んでいるとのこと。燃費を良くするためには、エンジンの回転数を無駄にあげないこと、特に発車時には燃費を食いますから、できるだけ止まらない運転が必要だとのことです。その結果、遠くに赤信号が見えるとその信号が青になる前に交差点にたどり着いてトラックを止めてしまうことを避けるために、冒頭のトロトロ運転になるわけです。運転手の皆さんもストレスのたまることだろうとは思いますが、こういう小さな企業努力の積み重ねが、私たちの世界を支えているんだと思います。 本日は朝からｇｃｄｆ－ｊａｐａｎというキャリアカウンセラーの資格取得者の継続学習のための自主勉強会を神田錦町の日清製粉本社ビルで行いました。内容については、また後日ご報告いたしますがタイトルだけ紹介しますと、「これだけは知っておこう！労働保険・社会保険制度の基礎知識」、「色彩心理をベースにした未来志向型カウンセリング」の二本立てです。その後は、ゼミのＯＢ会に出席、担当教授も気は若いものの早や還暦、既にゼミでお世話になった頃の先生の年齢を相当に超えている自分に改めて驚愕します。 |
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明日・明後日は大学入試センター試験が実施されます（共通一次試験なんていっていると、年齢がばれますよ）。
私立大学のセンター試験利用での選抜も広まり、入試はかなり複雑さを増しています。同じ学部でも、一般入試、全学部入試、センター利用入試と３方向から受験することができ、さらにセンターの何課目を利用するかが選択ができたりと、何となく受験戦術みたいなものが結果を左右するような感じもします。入試の多様化という意味ではよいことなのでしょうが、昔とどっちが公平なのか微妙な感じもします。 さて、ところで大学全入時代を直前にして、大学入試を経ずに大学生になっている層がものすごく増えていることはご存知でしょうか。一年前のデータになりますが、ベネッセの大学まるごと調査「新入生の基礎力不足への対応策」によると、２００６年度入試では私立大学の９８％が推薦入試を実施、ＡＯ入試も全学部中の５７．３％が実施していたそうです。その結果、全私立大学入学者の４８．９％が、推薦入試かＡＯ入試による入学者であり（つまり入試を受けずに大学生になっているわけです）、受験勉強の洗礼を受けて大学生になった私立大学生は、実は既に半分程度しかいないのです。キャリアデザイン学会の際にお会いした中堅都立高校の教諭のお話によると、中堅クラスの都立高校では浪人生は皆無といってよく、ランクを一つか二つ落として推薦・ＡＯで手堅く現役で進学大学を決める層が多いとのこと、また、高校によっては大学進学者のうち実際に受験をした生徒がゼロというところもあるとのこと。 受験勉強自体の良し悪しには議論はあるでしょうが、少なくとも受験勉強による主要教科の学習は基礎的能力の向上には役立っているでしょうし、何よりも大事な「勉強の仕方」を考える機会にもなっているでしょうし、目標に向かって努力をする経験も得ているでしょう。受験勉強もしっかりと取り組めば、本人のキャリア形成、成長に実に寄与する経験なのではないかと感じます。もちろんＡＯや推薦を頭ごなしに否定はしませんが、受験勉強の成長体験というものも見直す必要があるように感じられます。 そんな思いをもって、明日・明後日のセンター試験に挑む皆さんに対してエールを送りたいと思います。努力の結果が成功体験で報われ、しっかりとした自己効力感を持つことができると本当にいいですね。 本日は終日宇都宮近辺廻りでした。お昼は「正嗣」で焼２、水１。都合、１８個の餃子を食べて５１０円です。ところで、宇都宮駅前に有名な（？）餃子像がありますが、意外と小さいんですよ。  |
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シェアード・サービスという概念はご存知でしょうか。
私が一番わかりやすく的確だと感じている慶応大学の園田教授の定義によると以下のとおりです。 シェアード・サービスとは、社内または企業グループ内で分散して行われている業務（間接業務である場合が多い）をグループ管理の観点から ①ある社内部門または子会社に集約し、 ②業務の見直しを行って ②-１ 本当に必要な業務か ②-２ 効果的なプロセスで行われているか ③標準化して 処理を行うというマネジメントの手法である。 つまり、いろいろな部署で分散して発生していてる同種の業務を一箇所に集約して行うわけですが、単に集めればいいわけではなくて、業務の見直しをきちんと行って、業務の標準化に取り組むことが求められます。そして、それらはグループ管理という高次の概念に裏づけされなければなりません、そんなシェアード・サービスをやる部署がシェアード・サービス・センターです。 私は、所属している会社が２００１年に持株分社をした際に、人事専門のシェアード・サービス・センターを立ち上げる仕事を担当し、その後、４年間にわたって責任者を務めました。そんなわけで、この概念にはことのほか思い入れがあります。日本でシェアード・サービスが普及してきたのは、２０００年前後であり、私が設立準備をしていた際には、まだベンチマークとなる企業もけして多くはない状況でした。しかし、その後の数年でこのコンセプトは急速に浸透し、今ではグループ展開をする企業の大半が取り入れているといっても過言ではないと思います。ただし、ここ数年では内部統制の影響もあるようですが、シェアード・サービスの業務範囲を縮小したり、設立した子会社を本体に再取り込みをしたりというケースも見受けられます。 今でも多くのシェアード・サービス・センターの方々との交流がありますが、何というかシェアード・サービスという仕組み自体がコンセプト疲労（そんな言葉ありませんね）を起こし、シェアード・サービス・センターが疲弊感を訴えているところが結構、増えているようにも感じられます。もちろん、うまくいっている会社も多いので一概にはいえないのかもしれませんが。 そんなことで、このブログでは、時折、シェアード・サービスについても取り上げていきたいと思います。 今日は日帰りでの広島出張でした。あまり飛行機が好きでないのと、新幹線の中での時間活用が好きなので、行きは新幹線、帰りはさすがに飛行機でした。Ｎ７００系ののぞみにしましたが、前の席の人が座席をリクライニングにしてもノートパソコンが影響を受けないのは本当に素敵なのですが、何となく照明の加減にまだ慣れません。 |
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どうもブログ趣旨とは関係のない本ですが、とにかく面白かったので紹介させてください。
私は小学生の頃からのＳＦ読者であり、大学の卒業論文も社会学部でありながら「日本ＳＦの歴史」というタイトルで書いた記憶があります。その後、ＳＦというジャンルがすっかり浸透と拡散をし尽くしてしまい、好みの作家数名の最新刊以外はなかなか読まないようになってしまいました。実は結構、疲れるんですね、本格的なＳＦを読むのって、年をとってくると…。そんな中で、久しぶりに一気に読める面白く、かつ骨のあるＳＦに出会いましたので、つい紹介をさせてください。「パンドラ」は２００４年に単行本で出た時から少しは気になっていたのですが、今回４分冊で文庫化されたのを機に読んでみました。昔であればいきなり４冊買ったところですが、年とともに慎重になってきたのか、はたまた部屋中に溢れる買ったけれども読んでいない本の山をまた増やすのを恐れたのか、１巻のみを取りあえず買って読み始めたところ、一気に読了、２巻がすぐに読みたくなり、立ち寄り先の本屋にいったが売っておらず、別の本屋にまわって何とか入手、こんなことなら昔みたいに目をつぶって４冊買っておけばよかったと後悔した次第です。 と書きながらも何一つまだ図書の紹介をしていないことに気づきました。「パンドラ」はいわゆるファースト・コンタクト物（地球外生物との最初の接触を描いた作品）の本格ＳＦです。リアルなハードＳＦ的な側面と、アクションＳＦ的な側面を併せ持ち、ヒマラヤ、ボルネオ、日本、オーストラリア、そして宇宙を舞台に、リアリスティックに、そして時に嬉しいご都合主義的に話が展開されます。最後には、世界中の国が役割を分担して、異生物（といっても等身大のエイリアンとはまったく違う生命体ですよ）との最終決戦へと話が進むのですが、本来であれば全地球の勢力を結集して戦いに望まなければならないところを、国同士のメンツであるとか、覇権争いであるとかが、思いっ切り足をひっぱり、最後の最後は現場に赴いた主人公達の超人的な努力が地球を救います（多分、救ったはず…）。この様子からは、競合会社の攻勢や市場の変化に対して、全社一丸となって取り組まなければならないにもかかわらず、社内のセクショナリズムや前例主義が優先され、最後は現場の社員の必死の努力により何とか業績が支えられている、という未だに多く残っているタイプの日本企業の姿が思い浮かびます。
今晩は市ヶ谷の法政大学まで行き、キャリアデザイン学会の勉強会に参加してきました。後日、詳しくご紹介をできればと思います。 |
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今、そこそこのプロジェクトを一つ進行させています。
プロジェクト・リーダーは大好きな仕事の一つです。プロジェクトは、当然ですが異なる部署からメンバーを招集し、またメンバー以外の関係者ともいろいろな調整をしながら進める必要があります。また、明確な時期目標・予算目標があり、いやでも仕事にメリハリがつきますし、刺激がありますね。あと、そのプロセスには幾多のドラマが生まれます。一言でいえば、達成感をとても感じられるタイプの仕事です。「打ち上げ」のビールが本当にうまい、というわけですね。 さて、私の今までの経験から、プロジェクト・マネジメントの成功要因を整理したいと思います。細かく言い始めると山ほど箇条書きになるのでしょうが、次の二つだけをきちんとマネジメントできれば、だいたいはうまく進みます。多分。 ①スケジュールのマネジメント 当たり前じゃないかと思いますが、これって結構、難しいんですね。まず、当初スケジュールとおりに進むプロジェクトはありません。でも、意地でも最終期日の変更は避けたいものです。そうなると、日々の各メンバーの進捗具合を正確に把握して、積極的な介入や、人員配置の変更や、内容の見直し等を適宜、適切に判断しなければなりません。リスケジュールに継ぐリスケジュールです。これが、プロジェクト・リーダーの醍醐味ですね。もちろん、醍醐味を味わうことなく終わるプロジェクトが一番いいんですが。 ②モチベーションのマネジメント プロジェクトはそこそこの期間、続きますから、その間には泣きも入ります。お先真っ暗な感じがして、もう間に合わないかなぁと思う時もあります。それを乗り越えるためには、一人ひとりの高いモチベーションが必須です。それはわかるんだけど、じゃあどうすればそれが実現できるの？というのは本当に難しいところです。もちろん、すべてのプロジェクトに共通する処方箋はないんだと思いますが、ただ間違いなくいえるのは、どれだけメンバーが主体的な参画意識を持つか、どれだけメンバーがリーダーを信頼するか、の二つが大事かなと思います。前者のためには、何よりも可能な限りの情報を適切にリアルタイムでメンバーに与えることだと思っています。分け隔てのない情報提供は参画意識を持たせるための大前提になります。後者については、明確に権限委譲することと、リーダーが日々すべてに目（と心）を配ることでしょうか。すべてに目（と心）を配り、そしてすべてから逃げないことですね。 |
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昨年、初めて知った概念で「実践コミュニティ」というのがあります。
「人々が相互に知恵や知識を持ち寄り、企業内の部署や担当者といった垣根を超えて、コミュニケーションを図りながら問題を解決するような自発的な集団」のことを指すそうで、別の表現では、「あるテーマに関する関心や問題、熱意などを共有して、その分野の知識や技能を持続的な交流によって深めていく非公式に結びついた人々の集団」とでもなりますか。自発的な熱意に基づく、通常組織とは違ったメンバーでの勉強会や何らかの活動体がこれにあてはまるのでしょう。「学習する組織」ですね。もちろん、単一企業内のものもあるでしょうし、企業を超えたものもあります。いくつかの企業では、「実践コミュニティ」の人材育成機能、キャリア構築促進機能などに着目するところも出ているようです。 あまり意識せずに自然にしている行動が、定義づけられることにより、新たな意味を生むことってありますよね。何かこの概念を聞いた時に、とても腑に落ちるところがありました。私はいくつもの「実践コミュニティ」に属していますが、それぞれが私にいろいろな影響を与えてくれています。やはり「活動の意味づけ」は大切ですね。 「実践コミュニティ」について詳しく知りたい方は、「コミュニティ・オブ・プラクティス」（エティエンヌ・ウェンガー、リチャード・マクダーモット、ウィリアム・Ｍ・スナイダー著、翔詠社刊）をご参照ください。
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