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半月に一度、振り返り特集をやろうとして、これで３回目。脈略がありそうで、なさそんなタイトルの羅列が今回も続いています。本当は、テーマを絞って、複数のブログを作った方が親切なのかなぁとか思いますが、まぁ続いているだけ立派だと思っています。
2月16日 キャリア・デベロップメント・コミュニティ 2月17日 時短とコミットメント 2月18日 人を動かす 2月19日 お客様の不満 2月20日 才能は努力とともについてくる 2月21日 業務改善の目的と罠 2月22日 学生はどんな局面に遅刻をしないか 2月23日 図書紹介:『死神の精度』伊坂幸太郎著（文春文庫） 2月24日 次世代ＤＶＤ規格に考える 2月25日 「ムリ・ムダ・ムラ」と「ストレッチ」 2月26日 健康診断と労働安全衛生法と書籍 2月27日 「永田農法」と人材育成 2月28日 給与シェアードサービスセンターの役割 ～ＳＳＣ談話００５～ 何となく仕事の進め方的なことを考えた日が多かったですね。2月17日、2月21日、2月25日なんかそうですかね。2月16日の「キャリア・デベロップメント・コミュニティ」というのは私の参加する実践共同体の１つですがこの日の中では「自己効力感」なんかを扱いました。 名言系では、2月17日、2月18日、2月20日があります。言葉は力です。 シェアードサービスには2月28日の１回しかふれられませんでした。 このブログを書き始めたメリットとして、ものごとを正確にとらえようという習慣が少しはつきつつあります。曖昧な把握や記録では、飲み会で話のネタにすることはできても、文字に残して人に伝えることはなかなかできません。結果的に、メモをとったり、コピーをとったりという基本的な習慣が少しつきつつあるのはいいことでしょう。また、書くにあたって、本当にそうだったかな、何てことも確認したりもします。もちろん、日本語もちゃんと考えます。 この半月に一度の「振り返り」ですが、ネタを考えないでいいために書くのが簡単そうにみえますが、実はリンクを張るのがとても面倒でなかなか時間をとられます。 ※ 《２００８年２月２９日》 １月に立ち上げたばかりの日本ロジスティクス研究所の方と会食しながらお話を聞きました。新しいことに取り組まれようとされている方は素敵です。  ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票をスポンサーサイト
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少し間が空きましたが、シェアードサービスのテーマです。
一般の企業グループでシェアードサービス化が最も進んでいる部門の１つが給与部門ではないかと思います。しかし、昨今では優秀な給与アウトソーサーが台頭してきているので、日系企業においてもシェアードサービスではなく、アウトソーシングを活用することが現実的な選択肢となってきました。そんな環境変化の中での給与シェアードサービスセンター（以降、給与ＳＳＣ）の役割について考えてみましょう。 アウトソーシング時代の到来を前提に給与ＳＳＣの役割を考えると、その役割は以下の２つに大別できるでしょう。 Ａ．給与アウトソーサーにも給与ＳＳＣにも共通して求められること ①期日までにやるべきことが、きちんと終わっていること（やって当たり前） ②正確にきちんと仕事ができていること（できて当たり前） ③国や会社の制度改正などにきちんと対応ができること ④給与・社会保険・税制・労働法等の専門家としての業務ができること ⑤無駄を省いて、効率的な業務をすることによって、低コストの運用をすること Ｂ．一般的に給与アウトソーサーにはあまり期待しないが、給与ＳＳＣには期待されること ①自律的に効率化・改善業務を進め、毎年業務コストを着実に下げていくこと ②会社の施策に対して、スピーディで着実な対応をすること（「できない」との回答はＮＧ） ③各職場の実情を日常的に理解して、役に立つアドバイス・コンサルを行うこと ④グループの社員に対して、人事給与のワンストップ・ソリューションを提供すること ⑤経営に対して、リアルタイムで人事給与に関する必要なデータを提供できること 何をいいたいかというのはお分かりでしょうが、Ａの領域のサービスしか提供できなければ、社員の雇用保障という労務問題さえ解決すれば、その給与ＳＳＣはアウトソーサーにリプレイスされてしかるべきです。もちろん、Ａのサービスが満足に提供されていないというＳＳＣはさすがにないと思います。また、Ｂのサービスまでは特に求めないよという企業は、アウトソーサーの活用を早晩、検討するでしょう。とにかく、Ｂのサービスが給与ＳＳＣの生命線であり、存在価値・存在意義そのものなのだと思います（繰り返しますが、雇用保障という要素は排除しての話です）。 また、既にＢの領域にも給与アウトソーサーは入りつつあるのではないでしょうか。競争力のある給与ＳＳＣであり、貢献力のある給与ＳＳＣであり続けるためには、Ｂのサービス領域をどう展開するかが、１つのポイントです。 ところで、ＡとＢの仕事の特性上の大きな違いは何でしょうか。 Ａの大半は内にこもって仕事をしても、それなりには達成可能なものばかりです。それに対して、Ｂを実現するためには給与ＳＳＣ外部とのコミュニケーションを促進しなければなりません。ＳＳＣにおいてＣＳが重要だという人が多いのもここに所以するのだと思います。ＳＳＣメンバーが専門性を基盤としたホスピタリティをいかに発揮できるかが、アウトソーサーとの差別性になってくるのだと思います。そのためには、メンバーのＣＳ意識と改革意欲をいかにかき立てるかです。内向きではそれができません。いかに意識を外に向けるかです。 給与計算という本質的に内向きな仕事がベースとなる職場では非常に舵取り（リーダーシップの発揮）が難しいことだと思います。だから、面白いのだともいえますね。 ※ 《２００８年２月２８日》 連日、まったく違う分野の人とお会いできて、何かと考えさせられます。特に昨日、今日、いずれも素敵でした。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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比較的有名な話のようですが「永田農法」という方法で栽培されたトマトは、香りがよく肉質が締まっており、甘くて美味しいそうです。この栽培方法は「スパルタ農法」などともいいますが、最小限の水と肥料しか与えないのが特徴です。この農法について創始者の永田照喜治氏は以下のように話されています。
『私の農法が「スパルタ農法」「断食農法」と呼ばれるのは食物を甘やかさないからです。人間でもそうですが、満腹だとなまけものになります。植物もたっぷりの水と肥料を与えられて育つと、まず根っこが十分に働かなくなります…。私の農法のものは白くてふわふわの細かい根っこが地上の近くにびっしりできます…。これが美味しさの秘密なのです。ぎりぎりの生育環境で養分や水分を十分に吸収するために、植物が持つ本来の生命力を取り戻したのです』。 小樽商科大学の松尾睦先生が、この「永田農法」を人材育成に当てはめて紹介しています。 ○肥料や水を与えすぎると、見栄えがよいが栄養価が低く味の悪いトマトしかできない。組織においても、効率を重視してメンバーに情報や知識を与えすぎると、外見は立派だが中味のない人間ばかりが育ってしまう危険性がある。 ○永田氏のいう「根っこ」は、植物が土から養分を吸い上げる力であり、人間でいえば様々な経験から知識やスキルを獲得する能力に相当する。 ○植物本来の成長能力を引き出すような環境を作るのが「永田農法」の基本的な考え方だが、企業においても社員が持っている潜在能力を引き出すような環境を作り出し、自ら学ぶ力を引き出すことが大事である。 ○ただし、「放任」や「しごき」が人を育てるのではない。「永田農法」は水や肥料こそ最低量に押さえるが、野菜をほったらかしにしているのではなく、「手はかけなくとも、目は細かくかける」ことを重視している。つまり、野菜がどのように成長するのかをよく理解した上で、きめ細かい管理をしている。企業の人材育成においても、人が成長するプロセスを良く理解した上で、個人が持つ潜在能力を引き出す環境を提供することが大切になる。 最後の部分につきますね。人材育成も「手はかけなくとも、目は細かくかける」が最大のキーポイントです。
※ 《２００８年２月２７日》 いやいや本日は仕事で頭に来ることが多く……、でも、夜には素敵な仲間と話し合うことができ、トータルではＯＫな日でした。中小企業ですか社員の採用を考えていると、一緒に育成のこともあれこれと考えます。これが採用をする効果の１つかもしれません。いずれにしても、明日も素敵な日になりますように。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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あまり言えた話ではありませんが、定期健康診断を受診せずにほったらかしにしてしまっていました。人間ドックで代替しようと思っていたのですが、なかなか人間ドックの日が決められず、年度末が近づいたところで、会社から強制的に定期健康診断受診の要請を受け、昨日、受診してきました。
そもそも健康診断は、労働安全衛生法により事業者に義務付けられているもので、健康診断には大きく分けて「一般健康診断」と「特殊健康診断」の２種類があります。一般健康診断の中でも一般的なのが、「定期健康診断」「雇入時健康診断」「海外派遣労働者に対する健康診断」でしょうか。私が受診したのは「定期健康診断」ですが、この４月から例のメタボ対策の一環で「腹囲測定」が項目に追加されます。既に２００７年度から先取りして実施しているケースも多いようで、昨日は私もやられてきました。 ところで、この腹囲測定。以下の測定方法も認められています。 ①着衣の上からの測定すること。ただし、実測値から１．５センチを差し引く。 ②健康診断会場にて受診者が自己測定すること。 本当に希望する人が、どのくらいいるものでしょうかね。ちなみに昨日の健康診断での腹囲測定では、①・②の選択肢なんて与えられずに測られましたが…。 さて、この健康診断を義務つけている労働安全衛生法ですが、あまり普段は意識されない法律だともいえます。しかし、私たちが健康で安全な職業生活を送るためには極めて重要な法律ですし、労働基準監督署の是正勧告を受けるのもこの法律がらみのことがかなり多いようです。この法律について平易に書かれた書籍をご紹介しましょう。
さて、先日、この書籍の著者のお１人と、この書籍を手がけた編集者の方とご一緒する機会がありました。たまたまＣＤＣという実践共同体で書籍を出したいね、という話があり、編集者の方のお話でもまずは聞いてみようと思ったところに、タイミングよく素晴らしい方をご紹介していただいた次第です。細かくは説明をしませんが、この書籍の発刊にも編集者サイドのしたたかな計算と、熱い思いがきちんとあります。ある意味「マーケティング的」要素があるような、ある意味「勘と感覚」重視的な要素があるような微妙なラインです。また、同じ編集者の方が、まったくタイプやジャンルの違う書籍を手がけているのにもびっくりしました。 いただいたいろいろなアドバイスから、本を出すということについて、２つ。 ①書き手が書きたい本ではなく、読み手が読みたい本を。読み手を誰と想定するのか。 ②本当に本を出したいと思ったら、常にそのことを考えていること。 特に②はやっぱりすべてのことに通じると思いますが、そのとおりですね。 考えてみよっと。 ※ 《２００８年２月２６日》 当社で２０代前半の社員を若干名、急遽採用することになりました。果たして、どうなることやら楽しみです。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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誰でもビジネスパーソン人生の中で何度か聞くことと思いますが、経営現場における「３ムの精神」というのがあります。「ムリ・ムダ・ムラ」がそれですが、おそらく産能大学の創始者である上野陽一先生の言葉だと思います。既に１９３７年に発刊された著作「商人経」（實業之日本社発行）という著作に「ムリ・ムダ・ムラ」という言葉が使われているとのことですので、７０年以上も歴史のある経営用語だということになります。
「ムリ・ムダ・ムラ」の定義を落ち着いて整理してみると、以下のようになるようです。 「ムリ」（無理）…設定目的が到達する手段の能力を質・量ともに上回ること。負荷が能力を上回っている状況。 「ムダ」（無駄）…逆に到達目標にに対して、手段の能力が上回ること。負荷が能力を下回っている状況。「ムリ」の逆ですね。 「ムラ」…無理と無駄が混在する状態。 この「ムリ・ムダ・ムラ」の排除こそが効率の追求であり、これが排除された状態、すなわち目標・目的と手段が、負荷が能力とつりあっている状態が、能率の実現されている状態だといえるのでしょう。例えば、トヨタ生産システムはこの「ムリ・ムダ・ムラ」の排除を徹底的に追及し実現させたものだといえます。 ところで、人は成長する際に修羅場経験が必要だとよく言われます。また、自分が今できることよりも少し高めの目標を設定してチャレンジすることが成長には大切だといういわれ方もします（ストレッチの重要性）。これって、見方によっては「ムリ（無理）」へのチャレンジであり、その意味では効率の敵だということになります。慶應義塾大学の花田先生はよく「ストレッチ」に言及されますが、ここでいう「ストレッチ」とは「おのずからもともと持っている、しかし発揮していない多様な可能性や能力を活用して目標に向かうこと」を指しているのであり、けして「ストレッチ」とは「ムリ」にチャレンジをするのでも、「ムリ」なチャレンジをするものでもないのでしょう。もちろん、効率論を成長に持ち込むなといわれる方もいるかもしれませんが。でも、妙な「ムリ」を起こさず、自分の自然の状態で「ストレッチ」することができ、結果として成長実感が得られれば、これほど幸せなことはありません。それにしても、このあたり現実には結構微妙で按配が難しいですね。特にメンバーの育成指導という局面では。 ※ 《２００８年２月２５日》 健康診断をしてきましたよ。血圧がやや高めでした。あと、昨晩・今朝と通風の薬を飲まなかったので、血液検査の結果が心配です。健康診断の話は、別の話と絡めて、また明日書きますね。それにしても、問診がおざなりでした。いきなり、「（医師）悪いところは特にありませんね？」、「（私）はい」。これでは、問診にならないと思うのですが。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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次世代ＤＶＤ規格の決着がつきましたね。ＳＯＮＹファンの私としてはよかったことですが、今回の件にはいろいろと考えさせられますね。
東芝の撤退判断についての是非はいろいろな人がいろいろというでしょうが、ワーナー・ブラザーズの離反、それに続いてのアメリカ小売大手のブルーレイ・ディスク支持宣言を受け、勝ち目がないと感じてからの判断のスピードは早かったと感じます。もちろん既に数百億円という損失は見込まれているでしょうし、購入者やマスコミがあれこれと批判はすることと思います。しかし、この判断がさらに遅ければ損失額もさらに脹らむでしょうし、被害を被る消費者も増えたことと思います。 東芝の推進したＨＤ－ＤＶＤは、国内ではまだレコーダー２万台、プレーヤー１万台、対応パソコン２万台の５万台しか販売されていないそうです（海外ではプレーヤー７０万台、対応パソコン２７万台で、なぜか合計はちょっきり１００万台）。もう随分と昔のことですが、１３年間の長きに渡って続いたＶＨＳ・ベータ戦争では、国内だけで４００万台のベータ方式ユーザーが犠牲になったとのことですから、今回のケースは消費者には良い早期決着だったといえます。また、ごくごく初期に規格統一や撤退判断がされたわけではなく、そこそこ両陣営が競い、その結果として実売価格がかなり下がってきた後の決定であったのも、消費者にとってはありがたい時期だったといえるでしょう。 私は個人的には東芝の西田社長が、ここでも選択と集中を明確に行った、なかなか凄い決断だと感じます。同時にフラッシュメモリーの新工場建設を発表し、「選択」だけでなく「集中」もアピールしたあたりに気概が感じられます。ひょっとすると、数年後にはフラッシュメモリーがすべてのディスク類を一掃しているかもしれませんし。 それにしても、このようなハードの覇権争いが、ワーナー・ブラザーズの離反というソフトがキーになって結論がつくのが今の時代の象徴です。さらに、映画等の画像情報の視聴が、ハードの媒体を経由せず、ネット経由に移行するという、究極のソフト化も既に起こりつつありますね。製造業に身を置くものとして、考えるべきことは多そうです。 ※ 《２００８年２月２４日》 ところで、生命保険会社の今のコマーシャルって完全に横並びで、私たちは丁寧に説明をしています、といってお客様を社員が訪問するタイプのばかりになってしまいましたね。確かに説明不足でいろいろと批判を浴びたので、気持ちはわかりますが、あまりに単純すぎるような。そもそも、「商品の説明をきちんとする」「お客様の状況が変わったら、新たな状況に合わせたプランを紹介する」なんてことは、他の業界の営業担当ははるか昔からやっている、あまりに当たり前のことのように思うのですが。そんな当たり前のことをやっているというのを説明するために公共の電波と数年万円にのぼる広告宣伝費を使うなら、その分を配当金にまわしてくれた方が嬉しいなぁとか思います。でも、どこの業界も中に入ると中の事情があるんでしょうね、きっと。申し訳ありませんが、食品業界はまだ値上げをせざるを得ない状況が続いていますので、よろしくお願いいたします。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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いわゆる作家読みというのでしょうか。作家が気に入るとその作家の作品を深く読むことがあります。そんな中で必ず単行本が発刊されると購入する作家が出てきます。以前はそれこそ大勢いましたが、今は４名です。その次のランクとして、文庫になれば必ず買う、単行本もこれというのは買う、ブックオフでそこそこの価格だったら即買う、という２番手グループの作家がいます。伊坂幸太郎はまさにそんな作家、とにかく面白いです。
一番最初に読んだのは「オーデュボンの祈り」。妙にシュールでそれでも妙な現実感はあるし、引き込まれるプロットがきっちり構築されており、語り口はクールでありつつほどよく脱力系、非常に映像的でもあり、素晴らしい世界でした。その後、新書・文庫化されている作品はすべて（といってもそんなに滅茶苦茶はまだありませんが）読みましたが、いずれも面白いです。登場人物が微妙に作品間を行き来するあたりの遊びも楽しいです。 この「死神の精度」は単行本出版から２年半を経て文庫化されたものですが、映画が来月公開されるのにあわせた出版ですね。主人公は死神。この死神はまるで会社のような組織の「調査部」という部署に所属しており、人間社会に派遣されます。そして、死すべき運命の人間を１週間、観察（？）し、その死を「可」とするか「見送り」とするか判断し、「可」の場合は８日目にその死を見届けます。病死と自殺は死神の管轄外になります。でもこの死神、クールなようでとてもゆるくてズレています。音楽好きでＣＤショップで視聴をするのが楽しみだったりします。映画では金城武が演じるようですね。伊坂作品の映画化は、「陽気なギャングが地球を回す」「アヒルと鴨のコインロッカー」が既にあり、「重力ピエロ」も来年計画されているようです。おそらく作者自体も映画が好きなのでしょう、時折、作中で登場人物が語ります。そうそう、よく登場人物が語るんです、伊坂作品では。語るのっていいですね。 週末に１冊くらいは気軽な図書紹介を…。というのを先週は忘れていました。
※ 《２００８年２月２３日》 すさまじい春一番でした。ちょっと外、歩けませんでしたね。東西線も京葉線も止まってました。ところで、サッカー２００８年東アジア選手権での岡田監督のインタビューは素敵でしたね。最終の韓国戦で引き分けて優勝を逃した直後のインタビューの一節です。 インタビュアー：「選手たちをどう評価しますか」 岡田監督：「評価っていったって、我々は一緒に戦ってますから」 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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先日のキャリアデザイン学会の勉強会で、「学生がどんな局面に遅刻しないか」について、法政大学の諏訪教授が調査されたデータを拝見しましたが、結構、はっきりしています。
①アルバイト ９４．１％ ②ゼミナール ７８．９％ ③必修科目 ７３．７％ ④友達の待ち合わせ ５７．９％ ⑤サークル ４６．０％ ⑥選択科目 ４１．１％ 学生のグループと先日、話をした際に、この実感度を聞きましたら、ほぼそのとおりだとのこと。選択肢にはないが、「試験」というのもあまり遅刻しない、といっていました（当たり前のような気がしますが…）。先輩後輩関係が強い一部の体育会の学生を除いては、アルバイトというのは規律を学ぶには明らかに良い機会になっているようですね。まあ、企業人でも、客先訪問の時間は守るけど、会議の定刻には来ない人もいたりするので、偉そうにはいえないですけどね。 ※ 《２月２２日》 痛みを増すばかりの腱鞘炎と「ばね指」なので、今日はステロイド注射をすることにしました。一週間おきに数回打って駄目なら手術です。それにしても、手のひらに注射を打ってもらうのって気持ち悪いですよ。痛かったし。少し症状がやわらいだような気がします。今日は素敵な方をご紹介いただき、いろいろとお話を聞きました。整理できたら、ここでも何かご案内をしますね。 ←よろしければクリックして一票投票を |
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物流改善について勉強をする必要が出てきており、本をつまみ読んでいます。その中でなかなかわかりやすい考え方に出会いました。ちょっと、要約をしてみます。
「物流における業務改善への取り組みを行う企業は多いが、目的が明確になっていない場合が多い。基本的には物流における業務改善の目的は、コスト削減のはず。もしも物流業務を社員主体でまわし、その企業が社員の雇用を守る方針の企業であり、社員の配転が容易でないのであれば、いくら業務を改善させても、社員をクビにしない限り、投入経費は変わらないのでコスト削減にはならない。改善が自己目的化して、真の目的を見失っている改善運動が相当に多い」。 といったような趣旨の話です。 これって、他の業務でもいえていますよね。業務改善ってことばざわりが良いので何かとても仕事をしているような気がしますが、その結果として投入経費が減らなければ、何も実質的な効果は出ていないんですよね。これが業務改善の罠です。 ただ、このケースにあてはまらないパターンが２つあります。 １つは業務改善をして創出した余力で新規の顧客を受注するなどといった余力創造目的の業務改善です。 もう１つは固定費の変動費化を図るための業務改善。例えば「仕事の見える化」を進めて、正社員を派遣スタッフに切り替えるのなんかもそうですね。変動費化が進めば、今度はさらなる業務改善によって（変動費化した）投入経費を削減することが可能になります。 おそらくいまどき「業務改善」を口にしない職場の方が少ないでしょう。皆さんの職場のメンバーは「業務改善」の目的について、同じ見解を職場全体で共有化できているでしょうか。業務改善運動そのものが仕事になってしまっていたりしませんか。それこそ、手段の目的化の良い例ですね。
※ 《２月２１日》 進めていたプロジェクトも紆余曲折を経て、順調にいけば明日に承認されます。ようやく楽しい、明日に向けての実務フェースが始ります。 ←よろしければクリックして一票投票を |
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「青年よ大志を抱け」で有名なクラーク博士の言葉だそうです。この前向きさとひたむきさがとかにく素敵ですね。
例えば、（こだわりますが‥）シェアード・サービス・センター、はたまた企業内の弱小部門。どこの企業でも基本的には花形部門や本社中枢には才能が既に開花したエース級を配置しているでしょう。でも、シェアード・サービス・センターや企業内の弱小部門のリーダーの皆さん、才能に長けたハイ・パフォーマーなんか配置されなくても大丈夫です。「才能は努力とともについてくる」のです。努力と志があれば何でもできるのです。大きな志を打ち立てて、何でもやる努力をすれば誰でも何でもできる、これはリーダーもメンバーも同じことです。北の大地でクラーク博士はそう教えたのでしょう。 ちなみに、私は北海道の出身です。 ※ 《２月２０日》 毎度、毎度ブログが長いとのご意見をいただいたので、本日は短めにしてみました。でも、長くなる日は長くなってしまうのです。 ←よろしければクリックして一票投票を |
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仕入れ元は忘れましたが、「お客様の不満」についての話です。
一般的にお客様が不満なときにとる行動のベスト３は以下のとおりだそうです。 第１位 「黙って我慢する、黙って他に移る」 第２位 「周りの人に不満をいう」 第３位 「クレームをつける」 圧倒的に「黙って我慢する、黙って他に移る」が多いようです。何かあると知らずにお客様を失ってしまっているわけですね。 第２位の「周りの人に不満をいう」についてですが、平均で２０名の人に不満をいっているとのこと。ブログ時代はさらに怖いですね。不満情報は瞬く間に広がるわけです。 第３位の「クレームをつける」は全体のわずか４％だとのこと。でも、直接つけていただけるクレームは本当に大切です。クレームをつけてくれたお客様には感謝する必要があります。それにしても、４％ということは、１つのクレームの背後には２５倍の隠れクレームがあるということですね。昔、ゴキブリホイホイのコマーシャルで、ゴキブリを見つけたら３倍のゴキブリがいる、というのをやっていましたが、そんな比ではありませんね。 ←よろしければクリックして一票投票を |
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「死ぬまで他人に恨まれたい方は、人を辛らつに批判してさえおけばよろしい。その批判が当たっていればいるほど、効果はてきめんだ。およそ人を扱う場合には、相手を論理の動物だと思ってはならない。相手は感情の動物であり、しかも偏見に満ち、自尊心と虚栄心によって行動するということをよく心得ておかねばならない」（「人を動かす」創元社刊新装版２７ページ）
これって、やっちゃうんですよね。正しい批判という奴を。最近も他の部署との会議でやってしまいました。でも、確かにこのとおりだと思います。正しければ許されるというわけではないんですねぇ。正しければ、最終的にＯＫというわけでもないんですよね。自分も含めてまったく行動の理由って論理ではなく感情ですからね。特に自尊心と虚栄心がドライブになることって確かに多いです。完全にはできなくても、少しでも意識する努力をしていかないといけませんね。 ところで、このフレーズは、Ｄ・カーネギーの「人を動かす」の冒頭の章からの引用です。昨年末にあれやこれやとメールのやり取りがあり、２０年振りくらいに読んでみることにしました。しかも、普段やっている悪しき速読はせずに、１日１節しか読まないというルールをつくって読み始めました。最短でも読了には３７日かかるはずです。じっくりと読むと、時代を超えてこの本が支持され続けてきたことが改めてよくわかります。 「人を動かす秘訣は、この世にただひとつしかない。この事実に気づいている人は、はなはだ少ないように思われる。しかし、人を動かす秘訣は、まちがいなく、ひとつしかないのである。すなわち、みずから動きたくなる気持ちを起こさせること…これが、秘訣だ。かさねていうが、これ以外に秘訣はない」（「人を動かす」創元社刊新装版３３ページ）
※ 《２月１８日（月）》 年末から左手の中指の間接が痛く、指が曲がりません。以前にここでも書きましたが、腱鞘炎からくる「ばね指」という症状のこと。パソコンをやめたら少しは良くなるかもしれません、キーボードが壊れそうになるほど強く叩いてますから。今は週に２回ほど通院してレーザーを当ててますか、いっこうに良くならず、何となく頭痛まで併発するようなこともあるので、手術でもするしかないかなぁとも考えてます。ただ、手術って小さいのも含めて生まれて一度もしたことがないので、何となく嫌なんですが…。 ←よろしければクリックして一票投票を< |
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リクルートのワークス研究所が発刊する「ＷＯＲＫＳ」最新号の特集は「時短～なぜ早く帰れないのか」でした。最初から余談ですが、人事関連の専門雑誌は数多くありますが、私が人事担当当時には個人的に「労政時報」「人材教育」「ＷＯＲＫＳ」さえ隅から隅まで読んでおけば、あとは不要と思ってました。今の仕事も読むべき業界誌が多く大変です。
結論からいって「時短」というテーマは非常に難しいですね。個人の問題・組織の問題・そして社会の問題、意識の問題・業務改善の問題・健康管理の問題・人生観の問題・仕事感の問題、いろいろな問題が関与しています。 ただし、とてもシンプルな話もあります。本誌の中で株式会社ソフトブレーンの入社４年目で８名のメンバーを預かるチームリーダーをしている島田氏のインタビューが掲載されていますが、簡単に概要を引用します。 『私が入社したころはやはり残業が多かったし、それほど減らそうとも思っていませんでした。しかし、昨年オフィスを移転してから業務を効率化して早く帰ろうと（全社的に、そして自分も）意識するようになりました。（略）リーダーとなった今は、自分の業務を終わらせるだけでなく、８人のメンバーの業務管理をしなければなりません。ただ「残業するな」といったところで、「仕事がたくさんあるのに」「もっとやりたいのに」という不満につながることもあります。そこで、仕事のやり方そのものを変えるアドバイスをしなければなりません。時間を意識せずに仕事を順番にこなすだけでなく、全員の業務を管理します。スケジュールと仕事の内容を聞き、今日必ずすべきことか、早くこなす手法はないのかを問いかける。それが大量でやりきれなければチーム全員に割り振ることもあります。大切なのは「今日の残業は本当に必要かどうか」を考えさせること。言われたことを言われたままやるだけでは、改善も進歩もありません。』 まちがいなくいえるのは、リーダーとしての彼が本気で取り組んでいるということですね。ソフトブレーンという会社自体が、自らを『仕組みつくり集団』と標榜し、社長が『「時短」と「業績」はトレードオフではない』と明言して、本気で取り組ませているという背景もあるでしょう。時短のような問題は、リーダーの本気度、そしてそれに対応したアクションができているかが大切ですね。 本当に当たり前のことなのですが、最近は、組織としてマネージャーとして「本気に取り組む」ということの重要性を改めて感じています。実は今、様々な職場で起こっている問題の大半はこれで解決するのではないかと思います。やっている気になっているようで、実は本当に本気で取り組んでいないものが多いのではないでしょうか。いってみれば、コミットメントでしょうか。本日のキャリアリソースラボラトリーのスーパービジョンで、慶應義塾大学の花田光世先生は、コミットを「逃げない」「やりぬく」「責任をとる」だと話されていましたが、そのとおりだと思います。 最後に、前トリンプ・インターナショナル・ジャパン社長 吉越浩一郎氏のコメントから。 「長く働く人を評価するのは、体力を評価するのと同じこと。日本人の多くは体力を使って疲弊しているから、仕事の反対語を休みという。欧米人は、遊び、と言う」 ※ 《２月１７日（日）》 東京マラソンですね。昨年と違って雨はなかったですが、結構寒かったから皆さん大丈夫でしょうか。私の知人も何人か走っていますが、完走できたかな。感覚的な話でしかないですが、キャリア系の人の東京マラソン応募率って一般母集団の数倍あるような気がしますがどうでしょう。もちろん日テレのアナウンサー部ほどではないですが。でも、つい日テレみちゃいましたね。 さて、明日からもしっかり働きましょう。最後にこんなのどうぞ。  ←よろしければクリックして一票投票を |
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昨日は、キャリア・デベロップメント・コミュニティ（ＣＤＣ）というキャリア関係の実践共同体の検討会が夜にありました。
この会は、そもそもはある教育団体の呼び掛けによりできたものですが、企業内でキャリアカウンセラーの資格をとる人が増加している実態と、企業内でキャリアカウンセラーに相談したいニーズを持つ人が増加している実態がある中で、その有効なマッチング・架け橋ができないだろうかという思いで２００２年に始まっています。その後、いろいろと紆余曲折を経て、現在は完全に個人的な集まりになっており、大学生を中心としたキャリア形成の研究をしつつ、何らかのキャリア支援が具体的にできないかを模索して定期的にディスカッション・研究活動をするチームになっています。素敵なメンバーの皆さんのチームです。昨年は２つの学会で発表もさせていただき、いろいろとネットワークも拡大してきました。楽しみながら素人研究を続けつつも、いずれどこかで何かのかたちで社会に役立つことができないかと考えています。 以前このプログでも紹介したとおり、昨年の段階で「大学生の成長が活動への参加の仕方と相関をしていること」がほぼ証明できており、今年はそれを具体的に解き明かすべく研究を進めようとしています。先日に大学生へのプレインタビューを実施し、昨晩はその後の進め方についての検討をしました。開始後１時間３０分はまったりと進んでいましたが、後半は一転して議論が白熱しました。このあたりも不思議なメンバーです。「自己効力感」と「意味づけ」が昨日の後半部分の議論のキーワードだったかと思います。 自己効力感（Self Efficacy） 自分がある具体的な状況において適切な行動を成功裡に遂行できるという予測、確信。ある意味では自分に対しての信頼度だともいえる。高い自己効力感を持つ人は、自分の成功をイメージし、物事を成功に結びつけていくことがしやすいが、逆に自己効力感が低い人は、失敗ばかりをイメージし、物事がうまく進まないことをくよくよ考えがちになるといわれる。カナダ人の心理学者バンデューラの提唱。 バンデューラによる自己効力感を高める方法は、以下の４つ。 ①成功体験、②モデリング、③社会的説得、④心身状態 ＧＣＤＦの理論の勉強みたいで懐かしいですね。若手には何よりも①成功体験が必要だと感じますし、結構、②モデリングもあるかなとも思います。それにしても、バンデューラの名前が出るとＧＣＤＦのクラスの時の土田先生の駄洒落を思い出します。 ※昨日、メンバーの１人が、ネットで「ＣＤＣ」で検索しても何もヒットしないというので、ちょっと書いてみました。無理かなぁ。本日はキャリア・リソース・ラボラトリーのスーパービジョンでした。今年度１年分のＧＣＤＦ継続学習証明として２４時間分をいただき、もう左団扇状態ですが、技能検定はどうしましょうかね。 ←よろしければクリックして一票投票を |
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１月末に引き続き、半月を振り返ってみます。こうやって並べてみると、相変わらず脈略なくテーマが並んでいます。まあ、ずっとこんな感じで続きますかね。
2月 1日 個の視点に立った現場の活性化～ＨＲＤ ＪＡＰＡＮ ２００８ 2月 2日 活動は「どう取り組むか」が重要～大学生の社会人基礎力調査から 2月 3日 ＧＣＤＦにおける関係構築 2月 4日 「相談」～ホウレンソウから 2月 5日 「報告」「連絡」～ホウレンソウから 2月 6日 大学生に学ぶ 2月 7日 シェアード・サービス・センターの価格体系① ～ＳＳＣ談話002～ 2月 8日 シェアード・サービス・センターの価格体系② ～ＳＳＣ談話003～ 2月 9日 シェアード・サービス・センターの価格体系③ ～ＳＳＣ談話004～ 2月10日 図書紹介：『空中ブランコ』奥田英朗（文春文庫） 2月11日 「あなたが大切だ」～昔の公共広告機構のポスターから 2月12日 メンタリング概論 2月13日 メンターって何をする人？ 2月14日 メンタリング３夜目 2月15日 ちょっと整理です…２月前半編 シェアード・サービス・センターの価格体系（2月 7日・2月 8日・2月 9日）の話と、メンタリングの話（2月12日・2月13日・2月14日）に熱が入っていますね。前者はちゃんとＡＢＣ管理だとか、運営面から説明しないとわかりにくいなぁと読み返して改めて思います。メンタリングは、丸の内での勉強会での影響で、きちんと復習してみたいと思い、お付き合いいただいた感じです。 大学生ネタ（2月 2日・2月 6日）も相変わらず続いてます。就職活動がピークに入りつつあります。また、動き出したら超短期決戦で一気に進みそうな流れですね。 マネジメント関連では、やっぱり「報告・連絡・相談（ホウレンソウ）」（2月 4日・2月 5日）、これは永遠ですね。単に上から部下に求めるものではなく、これはリーダー像の反映なのだと思います。リーダー像という意味では、公共広告機構（2月11日）の話もありました。そういった現場リーダーの支援という意味では、ＨＲＤの花田先生の言葉（2月 1日）も関係してきます。 ※ 《２月１５日（金）》 ブログも１ヵ月続きましたねぇ。今のところ毎日書けてます。とりあえずは３年分くらいはやるつもりですが、無理がたたるようなことまでしてはやりませんよ。 ←よろしければクリックして一票投票を |
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メンタリング３夜目です。どうも説明口調で話が長くなるのが良くない癖です。お付き合いください。
メンタリング・プログラムを導入したいというメンバーの思いを受けて、私がとりあえず新入社員対象のメンタリング・プログラムの導入をできたのは２００４年ですが、当時の一般的な企業では以下のような現場マネジメント層と新入社員からの声があったのではないかと思います。 《現場マネジメント層》 とにかく現場は忙しい。新入社員にも早く一人前の戦力になってほしい 最近の新人はどうも精神的な面が弱く感じる 最近の新人は昔に比べて育つのが遅くなってはいないか どうも最近の新人の考えていることはわからない うちの部署では久しぶりの新人だ、どう育てていいのかよくわからない 《新入社員側》 とにかくやる気はあるんですが…… まわりの先輩も忙しそうで、気軽に質問を出来る先輩がいない もう少しの期間、先輩と同行をして欲しかったんですが どうも自分自身が成長できているのか自信が持てない 同じ部署に年齢が近い先輩がいなくて…… まぁ氷河期の終わり頃の話ですから、今とは環境は違っていますが、未だに継続しているものも多いですね。一言でいってみれば、日本企業の各職場に自然とできていた先輩が未熟な後輩を育てる仕組みと、コミュニケーションのセーフティネットがいつの間にか壊れてしまっていたわけです。 一昔前であれば普通になりたっていた現場育成機能を仕組みとして復活させたのが新入社員向けメンタリングである、ということもできるかもしれません。 初年度を終えてアンケートを実施しましたが、メンター向けアンケートでは「メンタリングを通じて自分もとても成長が出来た」「メンタリングを通じて自分も成長ができた」をあわせて７４％、メンティ向けでは「将来自分もメンターをやりたい」「将来自分も少しメンターをやりたい」をあわせてたまたま同じく７４％との結果でした。企業内新入社員向けメンタリング･プログラムとしては上出来ではないでしょうか。初代のメンタリング担当であった研修担当２人の熱意によるところも大きいのですが。 どうしても、経験上、企業内メンタリングにばかり話がいってしまいます（それも新入社員向けばかり）が、アメリカではメンタリングというのは社会的な活動として認知されています。企業が地域貢献の一環として地域社会の青少年に対して、社員をメンターとして提供するケースも相当に多いようですし、幅広い市民運動として拡大してきました。成人の３人に１人がメンタリングの経験があり、４０００以上の団体がメンタリング・プログラムを提供しているとのことですから、どうも社会意識の違いを感じます。メンタリングはメンターの世代継承欲求に訴えるものです。きっと、日本でも地道に社会的な認知がされていくのではないかと期待していますし、そのプロセスで何かの役に立ちたいと思います。 ※ 《２月１４日（木）》 お世話になっている企業の方が大阪から状況され、最終の「のぞみ」まで品川「ヴィア・バルテノペ」で会食。「のぞみ」の最終は東京発も新大阪発も同じなので、記憶しやすいですね。 ←よろしければクリックして一票投票を |
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昨日からのメンタリングの続きです。
では、メンタリング・プログラムの中で、メンターは何をやるのでしょうか。 昨日と同じ慶應義塾大学の渡辺直登先生の整理は以下のとおりです（日本人材マネジメント協会「第４４回ＨＲｃａｆｅ」より）。 ①対話と交流の時間を ②定期的・継続的にとって ③プロテジェの話をよくきき ④プロテジェの求めに応じて ⑤助言・支援を行う 普通のことばかり並んでいて、ちょっと拍子抜けしますよね。別にメンタリングに特別な技法があるわけではなく、特別なことをしなければならないものでもありません。メンターとメンティの「関係性」そのものに重要な意味があるわけです。 メンターがメンティに対して行うサポートについては、心理・社会的サポート、キャリア的サポートに分けて９つの観点のサポートがあるとされています。 心理・社会的サポート ①モデルを示す ②メンティを受け入れ、尊重する（受容と確認） ③心配や悩みごとの相談をする（カウンセリング） ④同時代人として交流する（友好） キャリア的サポート ⑤後見人として支援する（スポンサーシップ） ⑥上層部やパワーのある人に推薦する ⑦知識・スキル・態度を教える（訓練・コーチング） ⑧リスクからメンティを守る（保護） ⑨挑戦しがいがある仕事を与える（チャレンジ） こうなると少し難しそうになってきますね。「メンタリングに特別な技法はない」といってもいきなりメンターをやれ、といわれた人は少し困惑しますよね。そこで、私はメンタリング・プログラムを（特に企業内で）円滑に進めるためには、以下の５つの要素が必要だと思っています。 ①メンターが安心できるだけの初期教育の場を設定すること ②メンタリングはメンティだけでなく、メンターをも育てる仕組みであることを理解させること ③職場の上司にメンタリングの意義と効果を理解させ、少なくとも反対勢力にさせないこと ④綿密にトータルとしてのプログラムが設計されていること ⑤常に事務局が存在感を発揮し、メンターと一緒に歩む姿勢・行動をみせること ①については、例えば新入社員がメンタリング対象であれば今の新入社員の気質・特性や過ごしてきた環境等の説明とともに、簡単な「傾聴スキル」は是非、伝授してあげたいところです。③はもちろん上司が推進者になればベストですが、そうとばかりはいかないので、せめて反対者・妨害者・あまりに冷たい傍観者にはさせないことです。そんな努力も含めて、⑤の事務局の存在感が何よりも大事です。 さて、もう１回、明日に続きます。 《２月１３日（水）》 本日、お会いした方から、過去のブログについてのコメントをいただきました。「キャリアにはアップもダウンもない」との話がとても心にしみたと…。毎日、書く元気がでますね。育成には適正なフィードバックが一番ききます。 ←よろしければクリックして一票投票を |
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先週、メンタリングに関する勉強会（？）に参加してきたこともあり、メンタリングについての過去の記憶を少し整理したいと思います。多分、また３夜連続くらいになるのではないかと思います。
メンタリングの語源は、ホメロスの叙事詩「オデュッセイア」に登場する英雄オデュッセウス王がトロイへ遠征する際に、息子であるテレマコスの養育を託した盟友のメントルの名前に由来します。メンタリングという概念が紹介しはじめられた頃は、結構、メンタルヘルスとごっちゃになる人もいましたが、語源的には何ら関係はありません。 メンタリングとは、成熟した人（メンターといいます）が、若年者やまだ十分に成熟をしていない人（メンティもしくはプロテジェといいます）に対して、基本的に１対１で行うキャリア的・心理的支援のことをいいます。一般的にＯＪＴが実務面での仕事のスキル・ノウハウの教育・訓練を中心としたものであるのに対して、メンタリングはメンティーの全人格的な成長を支援することが目的となります。メンターには、メンティーを１人の個人として尊重し、心理的・精神的なストレスを緩和し、組織への定着を促進したり、キャリア形成を促進・発達させ、メンティーが望むキャリアを達成するために必要なあらゆる能力、知識・スキル、情報、機会を提供することが求められます。良好な関係を構築できたメンターとメンティーの間には「師匠と弟子」といった深い情緒的なつながりができます。また、メンタリングでは、メンティーの自立と早期育成だけがもたらせられる効果ではありません。メンタリングを通して様々なスキルや経験を身に付け、メンター自身の成長を促すこともメンタリングの大きな効果の一つです。 メンタリング研究の一人者であられる慶應義塾大学の渡辺直登先生によると、メンタリングは以下のように定義されます（日本人材マネジメント協会「第４４回ＨＲｃａｆｅ」より）。 ①成熟したメンターが ②若年者や未成熟者と ③基本的に１対１で ④継続的・定期的に交流をして ⑤信頼関係の構築を通じて ⑥プロテジェ（メンティ）のキャリア発達を支援しつつ ⑦心理的・社会的な支援を行う仕組み また、メンタリング・プログラムについては、以下のように整理されています。 ①専門家ではない普通の「素人」が行う支援である。 ②基本的に（金銭的）報酬を伴わないボランタリーな活動であること。 ③メンターとメンティの関係性を事務局や専門家がモニタリングしていること 私の経験からも、メンタリング・プログラムの成否は「事務局」の機能による部分が大きいと感じています。通常のカウンセリングの関係では、スーパーバイザーはカウンセラーにのみ働きかけ、クライアントには働きかけることはありません。しかし、メタンリングの事務局はメンターのみではなく、メンティにも直接働きかけ、メンターとメンティの関係性強化に寄与します。さらには、メンターとメンティのマッチング、メンタリング・プログラム開始後のモニタリングといった重要な役割も担うことになります。 何でもそうですが、概念が浸透するとともに理念がぼやけた「まがいもの」が増えてきます。そんな現象を「浸透と拡散」と呼ぶのが私は好きですが、そろそろメンタリングにもその恐れが出てくるでしょう。そんな思いもあって、親会社で人事担当をしていた２００４年当時に新入社員向けメンタリング・プログラムを導入した際のことを思い出しつつ、概念を再整理してみました。……明日に続きます。 ※ 《２月１２日（火）》 午後から日帰りで大阪に行ってきましたよ。最終ののぞみをとっていましたが、タクシーが頑張ってくれて直前で一本前に変更。携帯のエクスプレス予約は非常に便利ですね。ＪＲ東日本も意地張っていないで合流すればいいのに。最終も一本前も最新のＮ７００系ですが、何となく違って感じる照明にも慣れてきました。日程調整等でメールのやりとりをしていた某氏から「名古屋駅を過ぎて少ししたところのカーブをなめらかに通過するところは、要チェックです」とのアドバイス（？）をいただきましたが、読書に熱中しておりチェックを忘れました。次回はチェックします。 ←よろしければクリックして一票投票を |
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『「命は大切だ」、「命は大切だ」、そんなことを何千回何万回いわれるよりも、「あなたが大切だ」、誰かがそういってくれたらそれだけで生きていける』（公共広告機構）。
数年前だったと思いますが、こんなコピーの踊った公共広告機構のポスターを地下鉄の駅でみかけた記憶はありませんか？ これってすごいコピーだと思いませんか。まったく真実ですよね。 これはマネジメントでもまったく同じです。「そもそもこの仕事をやるからには、………しなければならないだろ、わかるか？」といった一般論的「べき」論による叱咤激励ではなく、「俺はお前には、……をやって欲しいんだ」という訴えの方が、きっとメンバーにも伝わりますよね。 ふと、思い出しました。 ←よろしければクリックして一票投票を |
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日曜日くらいは業務的な内容はやめて、気楽な図書紹介です。私は出張往復の新幹線では主に読書で過ごすのですが（飛行機がきらいなので出張の大半は新幹線です）、先日、たまたま手持ちの本がなかったので駅で買った文庫本がこの本です。奥田英朗氏の作品自体、読んだことがなかったのですが、この本と連作前作になる「イン・ザ・プール」は単行本の時から興味がありながらも、なんとなく表紙の絵がフィットせずに読んでいませんでした。そういうのって、ありますよね。
ということで、たまたま開いた本ですが、すっごく面白いじゃないですか。「イン・ザ・プール」「サウスバウンド」と映画化が続いていますが、確かにこれもとても映像イメージがわきやすい作品です。あれこれと悩み深き患者が訪れる伊良部総合病院の精神科で出会う破天荒な担当医伊良部一郎、なんだかんだありながらも伊良部医師の奇行に結局は患者が癒されて気づきを得ていく、というパターンですが、なかなかすがすがしいのです。 患者になるのは、サーカスの空中ブランコのスター、プロ野球の人気選手、人気女流作家、ヤクザの抜擢された若頭、出世が約束されている大学病院の医師、といったやや非日常的な人達ばかりなのですが、実は彼らの悩みは、ことの大小は別にすれば誰もがある時期に感じている悩みなのです。ある種の成功パターンで順調に進んできたものが、ふと気づくといつのまにか何かがズレてきて、今までと何かが違ってうまくまわらなくなってしまっている、そんなはずはないと、もがけばもがくほどうまくいかない……、そんな感じでしょうか。 悩んだ時に駆け込む伊良部総合病院が近くにはない我々としては、自分の気持ちや生活の中に、意識的に伊良部医師的なものを持つのがいいのだと思います。
※昨晩のニュースで明日は東京も一面の雪景色でしょう、といっていたので楽しみにしていたら、どうも東京東部では雪にならなかったようです。少し残念。 ←よろしければクリックをお願いします |
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このテーマ、３日目です。シェアード・サービス・センター（以降、ＳＳＣ）の価格体系について、自己流の考え方を勝手に書いてきましたが、昨日は⑤まででした。
①配賦方式ではない業務単位の仔細で具体的な価格体系の整備が大切 ②そのためにはきちんとした原価計算が必要 ③ただし原価計算で出した原価をそのまま利用して単価を決めてはいけない ④原価から導き出した単価は、市場価格に対して競争できる合理的な価格であるか ⑤原価から導き出した単価は、安定したサービスを継続し続けられる合理的な価格であるか 今日はこれに４つ追加しておしまいにしたいと思います。 ⑥仕事の量と質と、請求金額とがリンクする仕掛けが必要 ⑦業務の効率化に協力してくれた顧客会社がメリットを享受できる仕掛けが必要 ⑧業務の効率化を阻害している顧客会社により負担を求める仕掛けが必要 ⑨何よりもメンバーが納得して仕事に取り組める体系であることが重要 上記の⑥は昨日の最後の部分でも触れましたが、できれば毎月の受託した業務量によって請求金額が自動的にきちんと変わるのがいいですね。でも、仕事のボリウムっていうのは、受託人数だけで決まるものではありません。例えば、同じ業務であっても、複雑な仕事を求める顧客会社と単純な仕事でよい顧客会社では単価を変える必要があります。こういった単価システムをきちんとつくっておくと、ＳＳＣ側の業務効率化も進めやすくなります。 例えば、ＳＳＣの業務効率化に都合のよいやり方の場合の単価を、都合の悪いやり方の場合よりも、意識的に低い単価に設定するという考え方もあります。今まで勤怠の連絡を紙でもらい、ＳＳＣ担当者が手入力していたものをｗｅｂのセルフエントリーに変えてもらう場合も、「ＳＳＣの業務改善のために、仕事の進め方の変更をお願いします」だと、何を勝手なことをいってるんだという感じに移りますが、「こういうふうにやり方に変えていただければ、受託料金も下がりますし、メリットが出ますよ」といえば、相談にも乗ってもらいやすいのではないでしょうか。制度や運用もシンプルにする提案を単価引下げとセットでもっていくのが⑦の考え方です。いずれにしても、ＳＳＣの論理をただ振り回すのではなく、相手の立場にたつことが大事です。 たくさんの顧客会社の中には、いわゆるお行儀の悪い会社もあるはずです。締切を守らない、締切後の変更を依頼してくる、出されたデータは間違いだらけ、制度変更の直前にいきなり連絡をしてくる……、なんて会社です。こういった会社の要望に対応することによって、ＳＳＣ全体の運営コストがあがり、そのコスト上昇分をちゃんと締切を守ってくれた会社も併せて等しく負担してもらうのは、ＳＳＣとしては心苦しいですね。そこで生まれるのが⑧の考え方です。複雑な制度を導入すれば単価を上げますし、何よりも締切を守らなかった場合や、イレギュラーな処理を求めて来た場合には特別料金を徴収するという仕組みが効果的です。この方が明らかに公平なやり方ですし、お行儀の悪い会社もコストに影響するので、そうそう無理は言ってこなくなるという効果もあります。また、最後の⑨にもつながりますし、実務をやっている担当者としても納得のいく考え方ではないでしょうか。 いずれにしても、ＳＳＣ以前と比較してどのように組織としての意思をもって工夫を入れていくかがとても大事なことだと思います。特に価格体系というものは、メンバーにも顧客企業にも「変わった」というメッセージを伝えやすいツールだと思います。 ※本日、朝一番からコストコ・ホールセールです。あの売り場感覚は好きです。 ←よろしければクリックをお願いします |
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昨日の続きです。
シェアード・サービス・センター（以降、ＳＳＣ）の価格体系について、以下のことを昨日は好き勝手に書いていたと思います。 ①配賦方式ではない業務単位の仔細で具体的な価格体系の整備が大切 ②そのためにはきちんとした原価計算が必要 ③ただし原価計算で出した原価をそのまま利用して単価を決めてはいけない ④原価から導き出した単価は、市場価格に対して競争できる合理的な価格であるか ⑤原価から導き出した単価は、安定したサービスを継続し続けられる合理的な価格であるか 今日は⑤の説明です。ＳＳＣは自身の都合で事業をやめることができません。グループ戦略の中での役割を担っているわけですから、収益性が落ちたから廃業するという勝手はそうそう通用しません（逆にグループ戦略の中で突然に潰されるリスクはあるのですが…）。ですから、「安定したサービスを継続し続けられる合理的な価格体系であるか」はとても大事な観点です。 業務にもよりますが、わかりやすそうには見えるものの単純な「単価×数」の価格体系は避ける必要があります。仕事に価格をつけろ、といってもこのような単純な構造はいけません。私は基本的には「基本料金＋（単価×数）」の価格体系をとっていました。ＳＳＣのコストも他の事業と同じく、固定費と変動費からなります。ＳＳＣでいう固定費とは、事務所経費・社員人件費・基幹システム維持費が主でしょうか。この固定費を可能な限り「基本料金」部分でまかない、「単価×数」の部分で変動費をまかなうことができれば理想的ですよね。しかし、もともと間接部門では、固定比率相当部分が相当に高かったことと思います。ですから、もともとの間接部門の感覚で業務設計をすると、「基本料金」が非常に高く、逆に単価は非常に低くなり、結果的には配賦に極めて近いものになります。これでは意味がありません。 そこで、ＳＳＣに求められるのは、固定費の最小化、変動費の最大化施策だと考えます。これによって、本当の単価制に近づくことができます。固定費の最小化のためには、人件費中の明らかに固定的である社員の占める比率を下げたり、派遣・委託についても固定的なものは可能な限り減らし、当用買いできるような方策を考える、システムについても同様……、といったところです。さらに固定費を削減するためには、季節業務は外注するという手もあります。給与関係で真っ先に手を打ったのは、年末調整と地方税の年度更新でした。アウトソーシングにはそのインターフェース部分にそれなりのノウハウが必要ですので、ＳＳＣがそのインターフェースを担うのは１つの考え方だと思います。場合によっては、将来の理想のＳＳＣ像は社員は１～２名しかおかないアウトソーシング・コーディネーターではないかとも一時期は考えていました。 この考え方で単価表をつくると、例えば月次給与計算業務では、会社規模別に定めた「給与基本料金」と、「各給与業務の単価×サービス提供人数」となります。各給与業務とは、月次給与計算・所得税計算・地方税計算・社会保険事務・財形制度運営……と細分化して、それぞれに単価をつけていきます。グループ会社が何までを選択するかは自由です。社員が１０００名の会社でも、２０名の会社でも、同じようにかかるコストが当然にありますので、基本料金はいただく必要があるわけです。この体系でいくと人数が多い会社の方が結果的には１人あたりの単価はかなり安く委託ができ、スケールメリットは提供できます。 でも、これだけではまだ不十分。例えば、給与計算の場合では社員が１０００名で１つの賃金制度の会社よりも、社員は２００名だけれども４つの異なる賃金制度がある会社の方が実は手間がかかったりします。ですから、「給与基本料金」とは別に「賃金制度運用基本料金」といったものを制度数だけ請求し、業務の負荷と受託料のバランスをとります。 とはいっても、完全に固定費を基本料金でまかなえるほどの変動費化はさすがに無理です。このあたりは、ＳＳＣに急に発注がまったくこなくなることはないだろう…と多少の甘えがあってもいいかと思います。何事も「０」か「１００」ではないですから。 何だか複雑な話になってきましたが、大事なことは以下の２つです。 ①業務が増えれば料金も上がる、業務が減れば料金も下がるという当たり前のことがオートマチックに成立する仕組みができていること ②大きな変化があってもＳＳＣとして安定したサービスを提供し続けられる仕組み（固定費をある程度はカバーできる仕組み）が組み込まれていること ②についてですが、例えば何かの都合である業務の対象人数が１００００人から５０００人に減ったとします。当然、業務が減るのでコストはそこそこ下がりますが、システムを捨てられるわけでもなく、人数が変わっても同じようにやらなければならない部分の仕事もありますから、原価は半分には絶対になりません。そんなケースでもそれなりには耐えられる仕組みがあるかどうかです。 どういうわけやら、また長くなってしまいました。料金については、もう１回続きを書かせてください。次はもう少しシンプルな話です。 ※終日、社内や親会社でいつくかの会議。会議の合間に仕事の処理をしますが、どうもちょこっと雑になります。特に相談への対応が雑になる、いけませんね。 ←よろしければクリックをお願いします |
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週に１回はシェアード・サービス・センター（以降、ＳＳＣ）の運営について書くことにしようかなと思います。この仕組みって、やっぱり必要だと思うのですが、担当されている人にとってはその運営はなかなか難しいと感じますので応援を少しでもしたいです。もちろん学術的な専門家ではないので、実務経験から感じたこと・得たことどまりとなりますし、私が経験したのは人事ＳＳＣなのでやや偏りがあるかもしれません。いずれにしても、私はＳＳＣという形態にまだ大変な期待をしています。そんな思いも込めつつ書きたいと思います。多くのテーマは別にＳＳＣだけに関係するテーマではなく、組織全般に通用する話かもしれません。
ただし、今日のテーマはいきなり面倒な話「価格体系」の話ですので、ＳＳＣ固有の課題ですかね。 ＳＳＣ設立の大きな意義の１つは、従来は単に一定基準でコストを配賦していた間接部門の業務について、きちんとした単価を付け、それをサービスの対価とすることだと思います。これは仕事の本質を変えることです。ＳＳＣを設立しても、旧来の配賦と変わらないような価格体系のＳＳＣも見受けられますが、個人的には理解ができません。 価格体系・単価表の整備によって、間接業務が「専門サービス」という商品になり、コスト感覚とか、品質管理意識とか、顧客意識とかいうものが芽生え、比較的内向きであった間接業務の担当者にも企業家としての意識が生まれ、それらが業務改善へのエンジンとなっていき、最終的にはグループの収益・価値へ貢献ができるというプラスのスパイラルを生み出すことが大切です。これなくして、ＳＳＣ設立の意味はないといってもいいくらいだと思います。 グループ全体の経営が厳しくなり、グループ企業のコスト意識がさらに高まってきた場合、曖昧な価格体系のＳＳＣではグループ企業からの価格引下げ交渉に対して有効な交渉が出来ません。もともとグループ企業は間接業務の専門サービスに対価としての料金を払う習慣を持っていませんから、往々にして「当社のＳＳＣは高い」と思いがちです。漠然とした価格引下げ要請にコスト削減で対応していてはメンバーのモチベーションは下がります。少なくとも市場価格との比較論の中で、広い意味でのサービスの質の比較も持ち出し、価格交渉ができるようなロジカルな価格体系は絶対に必要です。 業務に単価を付けるためには、当たり前のことですが原価計算が必要です。間接業務の多くでは、ＳＳＣという概念が導入されるまでこの原価計算がほとんどされていなかったのではないかと思います。きちんと業務別の原価計算をするだけでも、仕事のスタンスは大きく変わります。 間接業務の原価は、例えば私の経験した人事部門でいえば、大きく３つに分解されると思います。①人件費、②システム使用料、③外部支払い経費、とでもなりますでしょうか。それぞれを業務別に分解すれば、原価計算は可能になります。私が立ち上げた人事・給与専門のＳＳＣでも、それなりに原価計算をすると、年末調整の計算１人あたりいくら、新卒採用１人あたりいくら、新任管理者研修１人あたりいくら、賞与金の計算１人あたりいくら、人事異動の通知１回あたりいくらという原価が出ます。 でも、この原価をそのまま単価にしてはいけません。次の２つの点が大事です。 ①市場価格に対して競争できる合理的な価格であるかどうか ②安定したサービスを継続し続けられる合理的な価格であるかどうか 市場価格については、今やほとんどの業務で入手可能です。ただし、同じ「年末調整の計算」といっても、仕事の幅や深さは違いますから、仕事の中味をよく確認して比較する必要があります。 そして、あまりに市場価格とかけ離れた業務があった場合には、次のことを疑います。 ①何か仕事のやり方にひどく非効率的な部分があるのではないか ②何かあまり必要とされていない過剰なサービスを提供しているのではないか このような場合、当初は赤字の価格設定をして業務の改善を図る、何てこともあっていいと思いますが、いずれにしても市場価格と比較することにより、自社の業務を客観的に見直すことができます。私がＳＳＣを立ち上げた際には、その前年に人事給与アウトソーサーからとったフルアウトソーシングの見積もりを比較すべき市場価格に設定しました。かなりの回数のヒヤリングと、それなりの業務分析の上で出していただいた見積りなので、比較対象としてはよかったと思います。受注できかなったアウトソーサーの方には恐縮ですが。 さて、価格体系をつくるためのポイントというか工夫は他にもいろいろとあります。ちょっと長くなったので次回で、ということにさせてください。 あれやこれやで仕事でばたついていますが、夜は慶応丸の内に行き、勉強会。このような会を運営される方には頭が下がります。テーマはメンタリング、熱い人達は話すのが本当に好きです。 ←よろしければクリックをお願いします |
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昨晩、仲間との研究の一環で、大学４年生２人にインタビューを行いました。本来、今年の課題を進めるためにはどのような設問でどのようなインタビューをするのがいいかを検討するためのプレ・インタビューだったのですが、その内容に惹きこまれ、かなりの自然体であれやこれやと話を聞くことになりました。
インタビューの中から、属性がわからない程度に、印象的だった言葉を羅列します。 □自分のやったことが、他の人に言葉で認めてもらった時にやりがいを感じた。 □学生時代は充実していたが、ものすごく頑張ったというよりは、目の前のことをやっただけ。 □組織の中では自分だけが頑張ればいいわけではないと学んだ、和が乱れてはうまくいかない □自分が何を考えているか情報を開示するのが大切、仕事を分散し、人に任せることができないといけない □自分がやった方が早いけど、それでも後輩にやらせることが大事。それを教えてくれた先輩には感謝している □（うまくいかなかった人との関係について）もっと自分たちの思いをきちんと出してすり合わせればよかった。自分たちの思いを伝えきれないうちに進んでしまった。 □好きなことでは、負けたくない。 □卒業するときに、皆で「いいゼミだったな」と思いたかった。何かの目標に対して、思いを共有したい。 □結果を出すというよりも、頑張っているプロセス、苦しくても努力をし続けている人は尊敬ができる □自分は運が良かった。頑張ったから何かが変わるという体験をすることができた。自分がやれば変わるという経験、これが得られたのは運が良かった。 企業人としても勉強させられるフレーズが多々ありますね。年を取ったのでしょうか、若者の熱い思いに触れていると、こっちもまた熱くなりますね。頑張ろっと。彼らもこういう思いと問題意識を持っていれば、きっといい仕事をしてくれるはずだと確信します。 今回の２人はどちらかというと、出来すぎの方かもしれませんが、２人とも社会人基礎力の考え方や概念については腑に落ちるようでした。 雪の中でのサッカーでしたね。タイの選手は大変でしょうね。「明石家さんちゃんねる」はサッポロビールでした。すごい盛り上がりと乗りでしたね。素敵です。でも、一番素敵だったのは、船橋工場の超有名見学担当鈴木さんの飲みっぷりでしょうか。 ←よろしければクリックをお願いします |
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昨日、「相談」について書いたので、「報告」「連絡」「相談」（ホウレンソウ）を網羅したく、今日は「報告」と「連絡」について考えてみます。
「報告」と「連絡」には、共通の大前提があると思います。それは「仕事は相手に見えるように進めることが重要である」という点であり、この前提が崩れると「報告」や「連絡」の必要性はおそらくなくなります。一匹狼のような仕事ぶりをして自分の仕事内容・ノウハウ・知見はひたすら隠し、仕事のプロセスも抱え込み、あげた成果も独り占めする、といった仕事の進め方が前提であれば、「報告」「連絡」は不要ですし、邪魔なだけです。 どうもこの部署は（自分の部下は）「報告」「連絡」か甘いとメンバーに対して不満に思っているマネージャーの方。結構その理由は自分自身のマネジメントのやり方にあるのかもしれません。つまり、マネージャー自身が日常からきちんと「仕事は相手に見えるように進めることが重要である」という前提にのっとった行動をしているか、マネージャー自身が部下に必要な情報を「報告」「連絡」できているかということです。マネージャーが信念をもってこれを継続すれば、きっと序々にその組織は「報告」「連絡」ができる組織になってくると思います。だって、「仕事は相手に見えるように進めることが重要である」のならば、「報告」「連絡」は絶対に必要なのですから。これが、「報告」「連絡」に共通する特性だと思います。 次は、「報告」と「連絡」の特性の違いをみてみましょう。 「報告」は何といってもビジネスを進める以上、義務です。指示を受ければ、必ず報告をするのが仕事上の義務だと思っていいでしょう。指示された事項については、最終報告をもってはじめて業務完了です。 これに対して「連絡」の目的は、「情報の共有化」です。ですから、この情報は共有化しておいた方がいいかな、という気の利いた判断ができるかどうか、「連絡」には、気配り・チームワークというものに対する意識が問われます。誰に何を連絡するのかという判断は、大変に大事なことです。そして、意外と難しいことです。私は、判断に迷ったら「連絡範囲を広くする」、迷ったら連絡するのが原則、と思っています。「連絡」とはある意味では自分の仕事をいかにきちんと関係者に見せるかということでもあり、きちんと「連絡」ができないのは、実は自分の仕事への自信のなさの表われなのかもしれません。 本日は素敵な学生と会いましたよ。それ以外にもいろいろなやりとりを社内外とやり、改めて自分のやるべきことの多さを感じました。おせっかいもあるんですけどね。 ←よろしければクリックをお願いします |
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報告・連絡・相談（ホウレンソウ）は仕事の潤滑油とも言われますが、まさにそのとおり。報告・連絡・相談がきちんと機能している職場は、きっと活気も出て、効率も上がり、それが業績にも結びついていることと思います。その中で「相談」について考えてみましょう。
「報告」は組織にいる以上、部下としての義務だといえますが、「相談」は義務とは少し違いますよね。自分の能力・知識・経験を超える仕事を得た場合、何かでそれを補う必要があります。「相談」はその最も簡単な手法であり、「相談」によって他の人の力を借りるのは非常に得なことですし、効果的なことです。相談によって、相手の知恵やノウハウをいただいてパクることができれば、一人で資料をあさり続けるよりも仕事は格段にはかどります。もちろん、相談では何かの具体的な答えが必ずしも得られるわけではなく、多くの場合、得られる成果は、仕事の進め方や、物事の調べ方、よく知っている人の紹介、といったことでしょう。いずれにしても、「相談」というのは持ちかける人にとって、もの凄く得なものなのです。逆にいえば、しないのは損です。 次のような話をすると、上司に相談をすることを躊躇してしまう人もいるかもしれませんが、一般的に部下に難しい仕事をまかせた上司は、相談のタイミングや、相談内容の的確さで部下の理解度や取り組み方の正しさを把握しています。ですから、ちゃんとした上司であれば部下が相談に来るような場や雰囲気を意識・無意識にかかわらずつくるはずです。何といっても、ちょっとレベルの高めな難しい仕事をまかせたのに、いつまでたっても相談に来ない部下ほど不安なものはありません。あまり部下が相談に来ないと、上司は今度は部下に進捗の「報告」を求めるようになります。その前に「相談」が出来ていると、部下は楽なのですけどね。 でも、この「相談」、なぜかなかなか部下からはできていないという声が多く聞きます。相談がなかなかできない部下にどうしたら「相談」をするように促せるか。１つは「相談」が得であることを実体験から理解させること、上司が相談を邪険にすることがあれば、次からは来なくなります。何はともあれ、真剣に対応してあげる必要があります。 もう１つは上司としては申し訳ないことですが「（私も含めて）上司は部下が思っている（期待している）ほど、部下をみてはいない。だから、部下は自分から上司に対してボールを投げる必要がある（相談する必要がある）」ということを理解してもらうことですかね。たいていのことにいえますが、自分が意識しているほど、相手は自分のことを意識していません。上司・部下関係も同じです。別に部下に関心がないわけではけしてないのですが。 雪の翌日の通勤風景、アスファルトは意外と凍っているのかいないのかがわかりません。自転車で派手に転ぶ若いサラリーマンが何人かいましたが、すぐにたちあがって何事もなかったように走り去るのがさすがです。きっと、職場でもいい意地を見せていますね。 ←よろしければクリックをお願いします |
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先日、キャリアカウンセリング協会のお手伝いをしてきたこともあり、あらためてＧＣＤＦにおけるヘルピング（いわゆるカウンセリングのことをＧＣＤＦではこう称します）の難しさを実感し、苦闘していた日々を思い起こしました。ＧＣＤＦはヘルピングにおける関係構築段階を徹底的に重要視しますが、これは日常のマネジメントや人間関係にも応用できるものです。ちょっとこのあたりを整理してみたいと思います。
ヘルピングのプロセスでは、良い関係構築ができた場合、クライアント（相談者）の中で以下のような変化が生まれると考えられます。 ①ちょっと話してみた ②この人にはわかってもらえた ③どうやら何でも話せそうだ ④自ら話し出す ⑤自分なりに新しい視点に気づく ヘルピングというのは、カウンセラー側が何かを教えたり、説得したりする場ではありません。ですから、最終的には⑤の気づきを呼び起こすことが大切ですよね。①⇒②⇒③⇒④⇒⑤と段階が進むのであれば、⑤の実現のためにはまずは②の段階にたどり着く必要があります。人が話したこと（外側のこと）と、本当にいいたいこと（内側のこと）はおうおうにしてイコールではありません。④の段階で内側のことまで話してもらうためには、まずは②の段階を通過する必要が絶対にあります。つまり「この人にはわかってもらえた」という感覚を相手にいかに持ってもらえるかが大事です。そして初めて「どうやら何でも話せそうだ」と思ってくれるのです。 仮に①の段階でＧＣＤＦ側が「相手の気持ち」（内側のこと）を明確に理解することができたとします。でも、それだけでは十分ではありません。あくまでも相手が「わかってもらえた」と感じることができるように、ＧＣＤＦから相手に「自分がわかった」ことを伝える必要があります。その結果、はじめて相手はこのＧＣＤＦには私のことを「わかってもらえた」と実感できるわけです。ＧＣＤＦの頭の中にだけ理解があっても、意味がないんですね。これって、普段のコミュニケーションを考える上でもとても大事なことです。話はずれますが、上司の「声がけ」が大事たというのにもつながりますね。 ですから、ＧＣＤＦの関係構築段階では「わかったことを伝える」ことを非常に大事にします。なんだ簡単なことじゃないかと思うかもしれませんが、これが実に難しいんです。人がいう言葉は、「何について」（客観的な対象）と、「どうだ」（それに対して感じている気持ち）に分かれます。「何について」を理解できたことを返してあげても、この人はちゃんと話を聞いてはいるなとまでは思ってくれますが、「わかってもらえた」とまでは相手は感じません。「どうだ」という気持ちの部分を理解したということを返すことが出来てはじめて、「わかってもらえた」感が出ます。このあたりを繰り返し学習するのですが、これが難しいのです（ここでの説明自体も難しくなってしまっていますね）。 なかなか私たちのビジネスの日常では、頭の中で理解をしても、それを相手に伝える努力をするということについては、訓練されていません。また、私たちはビジネス社会の中で、効率化・明確化・客観化を求める癖がついています。さらには、現状分析を徹底的に行った上で考察に入る癖も染みついています。そこでは、どうしても感情が置き去りになり、そうして人間関係の中での失敗を生みます。少なくとも、日常生活の中で①～③までの関係を周囲の人と構築できたのであれば、いろいろなことがスムーズに進むのではないかと思います。だいたい「この人はわかってくれるな」という実感がないとなかなか本気の話なんかできませんものね。 都内も雪でしたね。結構、根性を見せて夕方までは振り続けました。家がＴＤＬから近いからではないですが、都心で雪が降るのをみると、きっとジャングルクルーズはシュールな姿を見せているんだろうな、こんな日は案内のお兄さんはどんなアドリブをかますのだろうかと考えてしまいます。 ←よろしければクリックをお願いします |
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昨年、仲間と大学生についての研究を行い、日本キャリアデザイン学会で発表をする機会がありました。大学生のどんな活動が「社会人基礎力」の向上に寄与しているのか（成長に結びついているのか）をみたのですが、どうも「何に」「どの程度」参加するということよりも、「どのように」参加するのかといったことが、成長には関係があるようです。ある意味では当たり前のことのようにも思いますが、データでも検証はできており、それなりの反響をいただくことができました。
質問紙調査の中から１つデータを例示しますが、選択肢として示した１３種類の「活動への参加状況（参加の仕方）」について、社会人基礎力が高い層と低い層での差異のが大きかった順に並べたものが以下の１位から１３位の羅列です。つまり、より上位にあるものほど、成長に寄与する「参加の仕方」であり、下位にあるものほど成長にはあまり関係のない「参加の仕方」だといえます。１３位の「その活動へは、ほとんど毎回参加（出席）している」はダントツの最下位であり、何でもいいから参加すればいいということではまったくないことがわかります。４位に「成功体験」があるものの、「失敗体験」は１２位と、この落差にも注目したいところです。 １位：その活動における自分の責任はかなり重いものである。 ２位：その活動では、うまくやるために常に考えたり工夫をしている。 ３位：その活動における自分の役割はちゃんとはたしている。 ４位：その活動では印象に残る「うまくいった、成功した経験」がたくさんある。 ５位：その活動を通じて、自分の考え方や意識はずいぶん変わったと思う。 ６位：その活動では、年上の人や社会人と接することが多い。 ７位：その活動に対してはかなりのエネルギーをそそいでいる。 ８位：その活動を通じて、自分の行動はずいぶん変わったと思う。 ９位：その活動は自分の将来のためにかなり役に立つと思う。 １０位：その活動では、自分の役割をはたすために、結構苦労している。 １１位：その活動で得たことは一生忘れないと思う。 １２位：その活動では印象に残る「失敗経験」がたくさんある。 １３位：その活動へは、ほとんど毎回参加（出席）している。 先日、就職活動真っ最中の学生と話していて、このデータの新たな活用方法を思いつきました。 自分の学生生活を振り返っても、面接の中で何をアピールすればいいのかなかなか決められないという学生の皆さん。皆さんの学生生活の中で、上記の上位にランク（上位５つでしょうか）されているような感覚を得られた活動経験をちょっと無理矢理にでも思い出してみてください。それを自分の言葉で整理すれば、面接でのアピール材料にきっとなるはずです。たぶん、真剣に思い出せば、いくつかは相手に説明できる活動経験は出てくると思います。その活動経験を思い出して、自分の言葉で整理していく段階で、その活動経験に対しての自分なりの意味づけがきちんとできれば、きっと面接官にも説得力のある話にできるはずです。今回の調査からいえば、きっとそれらの活動経験は皆さんを少なからず成長させているはずですから。 左手の中指がうまく曲がらなくなりました。ずっと直らないので、病院に行ったら腱鞘炎からくる「ばね指（弾発指）」だとの診断。指の関節が滑らかに動かずに、びっく箱を開けたときに飛び出すばねのような動きをするのです。治癒はまったくしませんが、説明が腑に落ちると何となくすっきりするものです。 ←よろしければクリックをお願いします |
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来週は「ＨＲＤ ＪＡＰＡＮ ２００８」がありますね。本業が人事でなくなると、なかなかこの手のイベントには費用的に行きにくくなることもあり、私は残念ながら行く予定はないのですが…。今年のテーマは「人材の活力が組織の未来を創る」だそうです。
「人材教育２月号」で「ＨＲＤ ＪＡＰＡＮ ２００８」の誌上プレビューが掲載されていますが、その中で慶應義塾大学の花田光世先生がプログラムにみるここ数年の変化について、以下のように書かれています。 『一昨年までみられた「成果主義」「報酬」といったテーマが姿を消し、「コミュニケーション」「キャリアサポート」「働きがい」といった、「個人」を中心に据えたテーマが多くなっている…（中略）…この流れは、成果主義の進展に対する１つの調整結果の表れでもある』 重視されてきているのは、まさに「個の視点に立った現場の活性化」です。このような課題に人事が踏み込まざるを得なくなった背景には、モチベーションやモラルの低下、事業環境の変化による人材の不適合の問題等があるとされていますが、確かにここ十数年ほどの人事施策は、人事制度構築・導入に視点が偏りがちであり、個人レベルへの支援は相当に後手にまわっていたと実感します。その歪は間違いなく来ています。 こういった背景の中で、人材に対しての新たな視点を早く確立できた会社が競争優位に立つのではないかと切に思います。 昨日は都下の国立まで赴き、大学生の皆さんと終電まで飲んでいました。国立って、国分寺と立川の間にあるから、国立っていうってご存知ですよね。 ←よろしければクリックをお願いします |
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