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今月も先月に続いて、毎日更新しています。でも、意地にはならずに気楽に長く続けたいと思います。さて、今月後半の内容の振り返りです。毎回、こういう整理をしないと、何を書いたかすぐに忘れてしまいます。
3月16日 マネージャーとプロフェッショナル 3月17日 「質問力」の重要性 3月18日 人事シェアード・サービス・センターの仕事観 ～ＳＳＣ談話００９～ 3月19日 リーダーにはユーモアのセンスが大事 3月20日 「日本の世帯数の将来推計」に考える 3月21日 「プロービング」と定義の重要性 3月22日 「定義」を大切にしよう 3月23日 女性活躍推進検討会、素敵な実践コミュニティです 3月24日 ワークライフ・インテグレーションという発想 3月25日 「カウンセリング・スキル」の定義 3月26日 ３日間、本を読んでいない人間とは友達になるな 3月27日 「チームの力」は挨拶から？ 3月28日 「節目」は自分で作るもの 3月29日 今年の新入社員はカーリング型 3月30日 ねんきん特別便 ～ＳＳＣ談話０１０～ 今月の後半は何となく気持ち的にのりがよくない時期でした。４月からは割り切るところは割り切って、ちょっと気持ちをリセットして取り組もうかなぁと思っているところです。何せ新年度ですからね。仕事上、期待してくれている人達もいますし。 さて、今回もとりあげた名言を整理しました。 ①3月17日「正確な質問をすれば、正確な答えが返ってくる。あいまいな質問からは、あいまいな答えしか返ってこない」 ……カルロス・ゴーン（前日産自動車社長） ②3月23日「日本をみくびってはいけない。日本はカードをまだ半分しか切っていないのだから。しかも、できる方を取ってあるのだ」 ……伊藤元重（東京大学教授）～アメリカのビジネスマンに対しての講演の中で ③3月26日「三日間、本を読んでいない人間とは友達になるな」 ……秋山仁（ある中国の図書館の張り紙からの引用） ④3月27日「大きい声を出して、いつも元気にニコニコしていれば、たいていのことはうまくいきます」 ……樋口廣太郎 アサヒビール元会長 では、よい新年度をお迎えください（３月決算でない組織の方、ごめんなさい）。 ※《２００８年３月３１日》 年度末、旅立って去っていく人もいますし、これから迎える人もいますね。どちらも桜が似合いますね。   ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票をスポンサーサイト
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給与シェアードサービスセンターでは、今、「ねんきん特別便」への対応がホットな話題です。「ねんきん特別便」は、社会保険庁が個人に年金記録を郵送し、誤りや記入漏れがないかの確認を求めるもので、２００８年１０月までに全員に送付をする前提で、これまで記入漏れの可能性の高いとされる１０３０万人への送付が終わった段階です。もともと、企業の給与担当者に直接、関係のある話とは思っていませんでしたが、以下のような話になってきているので、ここのところ話題となっているわけです。
『事業主に対し「ねんきん特別便」の配付・回答の回収の協力を依頼（社会保険庁） (2008.3.27)』 社会保険庁では現在、年金記録漏れに関し、年金加入者に年金記録の確認のための「ねんきん特別便」の送付を進めている。加入記録の「漏れ」や「間違い」の有無について確実に回答を得るため、企業に勤めている第２号被保険者については、関係閣僚会議の決定を受け、原則として事業主経由にて配付することになった。事業主への特別便の発送は６月から１０月を予定している。 送付に先立ち、３月中旬より、保険料納入告知書とともに、従業員への配付・回答の回収について、協力の可否を確認する調査票を兼ねたチラシを厚生年金保険の全適用事業所へ送付。内容を確認のうえ、４月１１日（金）までに社会保険事務所へ郵送、ＦＡＸなどによる回答を依頼している。 年金記録問題の早期解決のためには、各自が自身の記録を確認し、記録の統合などを進めることが重要。社会保険庁では、「ねんきん特別便」の趣旨を理解いただき、ぜひとも協力してほしいと呼び掛けている。 各事業主には、こんな依頼文書が送付されています。いろいろな会社の話を聞く限りでは、対処する会社、しない会社、配布は受けるが回収は受けられない会社、対処する条件に会社指定の所属コードなどによるソートを条件とする会社、いろいろのようです。いずれにしても、締切の４月１１日までは担当者の苦悩と、情報交換は続くでしょう。 そもそも多くの企業では既に給与明細も年末調整もｗｅｂ化されてきており、社員全員に紙の文書を個別配布するということが減ってきています。数千人規模の会社では、発送作業というのは馬鹿にならないボリウムの作業であり、近年の業務効率化の多くはこの発送作業のｗｅｂ化等による廃止によるところがかなりあります。仮に社会保険庁から、所属も何も入っていない書類が数千人分送られてきては、発送作業の煩雑さは想像に耐えません。ただし、この依頼は社会保険庁の職場放棄・自己機能否定にもみえますが、ある意味では企業頼みをするという社会保険庁の発想は合理的かつ正しく、企業担当者はどんなに困難であっても、やると決めたらこれを正確に遂行する使命感と能力を持ち合わせています。日本の源泉徴収制度と企業による年末調整の実施がこれを証明していますよね。ただ、社会保険庁から業務委託料金くらいは欲しいですよね。 ※《２００８年３月３０日》 少年スワローズの頃からのスワローズ・ファンです。３連勝ですよ。けして一線級とはいえない投手陣が必死につないで押さえているのがすごいです。組織は単純に個人の力の和ではないですね。マネジメントの醍醐味です。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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恒例の社会経済生産性本部による今年の新入社員タイプの命名が発表されたましたね。この命名は、１９７３年から現代コミュニケーションズセンター所長の坂川山輝夫氏がしていたものを２００３年から社会経済生産性本部が引継いだものです。
今年の新入社員は「カーリング型」だそうです。まずは、カーリングというスポーツがこれだけ一般的になったんだなぁと妙なことに感心をしました。 高校、大学に入学した時点では氷河期真っ只中であったのが、幸せなことに卒業時にはバブルを上回るという空前の売り手市場に遭遇、氷の上を滑走する石のごとくスムーズに就職できたのがこの世代ということなのでしょうですが、命名理由はそれ以外に以下のとおりとのことです。 『冬期オリンピックでおなじみになったカーリング、新入社員は磨けば光るとばかりに、育成の方向を定め、そっと背中を押し、ブラシでこすりつつ、周りは働きやすい環境作りに腐心する。しかし、少しでもブラシでこするのをやめると、減速したり、止まってしまったりしかねない。また、売り手市場入社組だけに会社への帰属意識は低めで、磨きすぎると目標地点を越えてしまったり、はみだしてしまったりということもあるだろう。就職は楽勝だったかもしれないが、サブプライムローンの問題等の影響により経済の先行きは一気に不透明になった。これからも波乱万丈の試合展開が予想され、安心してはいられない。自分の将来は自分の努力で切り開いていくという、本人の意志(石)が大事になろう』。 これって、どういうメンバーでどういうプロセスで決めるんでしょうかね。候補策をいくつかブレストで出して、その中から選んだりするんでしょうか。 さて、過去の新入社員タイプの一覧です。その時代を表した懐かしいネーミングもありますね。ご自身の年はいかがでしたでしょうか。社会経済生産性本部のＨＰに各年のネーミング理由の解説もあるので、読んでみると楽しいですが、読み終えてみると２つのことに気づかされます。 ①どの時代でも表現は違っているものの、かなり似たようなことを言われているだけ。 ②なかなか言い当てていると感じはするが、今の時代では１つのカテゴリーに同世代を入れること自体に意味があまりなくなっている。 １９７３年 パンダ型 １９７４年 ムーミン型 １９７５年 カモメのジョナサン型 １９７６年 たいやきクン型 １９７７年 人工芝型 １９７８年 カラオケ型 １９７９年 お子様ランチ型 １９８０年 コインロッカー型 １９８１年 漢方薬型 １９８２年 瞬間湯沸かし器型 １９８３年 麻雀牌型 １９８４年 コピー食品型 １９８５年 使い捨てカイロ型 １９８６年 日替わり定食型 １９８７年 テレフォンカード型 １９８８年 養殖ハマチ型 １９８９年 液晶テレビ型 １９９０年 タイヤチェーン型 １９９１年 お仕立券付ワイシャツ型 １９９２年 バーコード型 １９９３年 もつ鍋型 １９９４年 浄水器型 １９９５年 四コママンガ型 １９９６年 床暖房型 １９９７年 ボディシャンプー型 １９９８年 再生紙型 １９９９年 形態安定シャツ型 ２０００年 栄養補助食品型 ２００１年 キシリトールガム型 ２００２年 ボディピロー（抱きつき枕）型 ２００３年 カメラ付ケータイ型 ２００４年 ネットオークション型 ２００５年 発光ダイオード型 ２００６年 ブログ型 ２００７年 デイトレーダー型 ２００８年 カーリング型 ※《２００８年３月２９日》 たまたまある年に社会に出たからといって、型にはめないで欲しいよなぁ、などと思いながら仕事をしていたら、昔の仲間から嬉しいメールが……。昨日のブログではありませんが、この春を「節目」にされている人がたくさんいますね。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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神戸大学の金井壽宏先生の提唱された節目の「キャリアデザイン」と平時の「キャリアドリフト」の概念はなかなか日本のサラリーマンには腑に落ちやすいのではないかと思います。普段はキャリアをドリフトするのも結構。でも、「節目」だけはきちんと「デザイン」しないと、人生のドリフターズになっちゃいますよ、という感じのお話ですね。
さらに、慶應義塾大学の花田光世先生は、「節目」についてこんなことを話されていました。 「節目」は与えられたものではなく、自分でつくるもの。 例えば、定年はあくまでも単なる「イベント」、「イベント」を「節目」にするかどうかは自らの能動的な行動にかかっている。自ら、変化を起こすこと。能動的に「節目」を自分が「デザイン」して、そこにストレッチするのが大事。 さすが、花田先生ですから、最後は、またまた「ストレッチ」になる……わけですが、『「イベント」を「節目」にするかどうかは自らの能動的な行動にかかっている』ってのは素敵ですよね。 さて、来週の火曜日からは４月ですね。学生生活、ビジネス生活では、４月が事実上の正月です。皆さんは、この４月を「節目」とされるのでしょうか。 ※《２００８年３月２８日》 セリーグも開幕しましたね。初戦から非常にいい感じでスワローズが勝利して感激です。今年は長くシーズンが続いてくれるかな。なんか、とても組織としていいチームになっていますね。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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組織の力は、単に構成員の力の総和ではないでよね。「個々人の力」と、個人間の連携だとか、つながりだとか、連携だとか、ぶつかり合いといったものの双方があわさって組織の力ですね。後者をとりあえず「チームの力」としましょうか。組織の力は、「個々人の力」「チームの力」の和ではなく、掛けあわせでよく語られます。
つまり、組織の力 ＝ 個々人の力 × チームの力 というわけですね。 「チームの力」がまともに働かないと、組織としてのパワーが「個々人の力」の総和より小さくなる可能性すらあるわけですから、「チームの力」は大切ですね（何せ掛け算ですから、片方がゼロだと結果もゼロになります）。そのために、リーダーとか、マネージャーとか、取締役とか、社長という立場の人（機能）が必要になるわけです。そして、これがなかなか簡単な仕事ではないので、これらの人は一般のメンバーよりも高い給料をもらえるわけです。 日本型人事システムの見直しが、９０年代半ばから大企業では徹底的に行われてきました。多くの企業で導入された個人成果主義的賃金や、役割の明確化とセットで導入された職務給・役割給、といった新たなシステムは基本的には個々人の力を高める仕掛けだったと思います。ある程度、功を奏した部分もあるかとは思いますが、私が感じる限りでは特に大企業ではこれらが劇的に成功を遂げたようには感じられません。逆に昨今では、これら一連の取り組みが、「チームの力」を弱体化させたので見直すべしとの論調が強くなっているように感じられます。 ところで、挨拶もない職場が増えているようです。「チームの力」を再強化するために何をするかは非常に難しいテーマですが、まずは大きい声で明るく元気な挨拶をすることからはじめるのはどうでしょうか。 「大きい声を出して、いつも元気にニコニコしていれば、たいていのことはうまくいきます」。 樋口廣太郎 アサヒビール元会長 いいじゃないですかね、こういうノリ。 ※《２００８年３月２７日》 飲みかけで恐縮ですが、ホッピーエクストラです。溜池山王の「やきとり宮川」でのみ飲めます。白モツや鶏スープご飯も絶品です。すぐに再訪してしまいました。ホッピーエクストラ専用のこのジョッキ（グラス？）がまた素敵です。  ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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先日の日経新聞の日曜朝刊に、１ヵ月間に購入する本や雑誌（漫画を除く）の代金はいくらかという調査の結果が出ていました（全国の成人男女にインターネットで実施、有効回答数６１８名、男女はほぼ半々）。
結果はおおよそ以下のとおりです。 ４２％………１０００円未満 ２８％………１０００円以上、３０００円未満 １９％………買わない ６％………３０００円以上、５０００円未満 ４％………５０００円以上、１００００円未満 １％………１００００円以上 もちろん図書館で借りている人もいるでしょうから、この金額がそのまま読書量ということではないでしょうが、結構、少ないですね。日経新聞は、この数字をもとに「活字離れの状況がうかがえる結果」と総括しています。 私は月にもよりますが、家計には申し訳ないですが、１％しか存在いない１００００円以上購入層です。ただし、当然のごとく購入した本をすべて読むことはできず、積読も数多くあります。どうしても、同時に４～５冊を並行してついばみ読みすることが多く、またちょっと長時間の列車に乗る際に本を持っていないとすぐに買ってしまったりと、冊数がかさみます。学生時代まではほとんど収集目的で本を買い漁っていた時期もあり、実家の２階には数千冊のＳＦの蔵書が眠っており、最近は１階の天井が重みで下がってきてしまい、ドアが開きにくくなっているようです。 それはそうと、こんな言葉があります。 「３日間、本を読んでいない人間とは友達になるな」 ある中国の図書館の張り紙からの引用 ～秋山 仁 秋山先生の講演を聴いた際のちょっと笑える印象深いフレーズです。秋山先生は髭に長髪という姿で数学を視覚的にわかりやすく解説することで有名かな方です。秋山先生が館長を務めていた「オホーツク数学ワンダーランド」は閉館前に一度、行ってみたかったです。 話は戻りますが、それにしてもこの言葉とおりに行動するとなると、日本は友達を作るのは難しい国になってきているみたいですね。 本を読むこと自体の何がよいのかは難しいですが、少なくとも自分で書籍から何かを学ぶことができますね。多くの本を読む人はきっとその人なりの本の読み方が身についてるはずだと思います。企業人のみでなく、人が一番身につけるべき能力は「自ら学ぶ能力」だと思いますので、やっぱりこれは財産でしょう。大学生活なんかでも、何を学んできたか以上に、「自ら学ぶ能力」をどれだけ身につけてきたかが大事なように感じます。 ※《２００８年３月２６日》 松本出張です。ただし、滞在時間は短く、何も名産品は食べずに帰郷です。往復スーパーあずさです。長野経由新幹線でいくか、結構微妙な場所ですね、松本は。でも、南アルプスを近くにのぞめるあの街並みは好きです。  ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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以前に聞いた講義の中で、メリーランド大学の大谷彰先生が説明をされていた、「カウンセリング・スキル」の定義です。
「クライアントの行動変革、クライアントの意思決定、クライアントの現実・自己受容を援助する対人関係を中心とした複数の意図的な技術」。 「対人関係」…アドバイスであれば、対人関係は不必要。一方的な立場でもできる。カウンセリングでは関係構築が不可欠であり、最も重要なのはいうまでもない。 「意図的」……条件・場所・クライアントに合わせて「意図的」に行うのがカウンセリング。運を天にまかすものではない。。 「複数」…複数のスキルを適宜、使い分けることがカウンセリングの醍醐味。 うーん、そのとおりですね。 大谷先生の「カウンセリングテクニック入門」は名著ですよ。わかりやすく、いろいなことが腑に落ちます。
※《２００８年３月２５日》 本日は当社の戦略会議＆歓送別会。また、会議では言い過ぎてしまいましたが、それをやわらかにフォローしていただく上司の有難さ。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ワークライフバランスという言葉もとても一般化しましたね。
言葉とおりに、「ワーク」（仕事）と「ライフ」（生活）の「バランス」ということですが、慶應義塾大学の花田光世先生はかなり以前から「ワークライフ・インテグレーション」という言葉を使用されています。以前にＧＣＤＦの継続学習で慶應義塾大学の高橋俊介先生が「ワークライフ再統合の時代」という話をされていましたが、どちらも同じような感覚だと思います。 「ワークライフ再統合」の基本思想は、以下のような趣旨でした。 ○産業化社会以前は、ワークとライフは統合されていた。 ○ワークライフ「バランス」ではなく「統合」が本来は適切。 ○バランスというのは、足して１００になることが前提になっている。ライフを重視すれば、ワークは相対的に軽視せざるを得ない考え方。 ○ワークとライフはそもそも重なる部分が大きく、もともとは分離されてはいなかったもの。サラリーマンの登場とともに、ワークとライフは分離した。 ○サラリーマンは自分の時間の自由度を売って賃金を得る存在。ワークライフバランス論だと、ワークとライフの境界線論になり、どうしてもおのずと限界がある。 ○むしろ、バランスではなく統合に視野を置き、ワークとライフの統合に再度チャレンジするといった考え方が今まさに必要である。 家族と仕事の両方に高いコミットメントしている人が一番ストレスレベルが低いそうです。仕事のみ重視派にとっては、家庭は重要な仕事を邪魔する存在になってきますし、家庭のみ重視派にとっては、仕事をしているから家庭の責務が果たせないことがストレス要因になりますね。どちらかを優先するという二択論ではなく、時間的な感覚でのバランス論でもなく、両方を重視するところからいろいろな対処行動が生まれてくるのだと思います。そんな時代を先取りした働き方を提供する企業も少なからず増えてきていますね。それは、うらやましい限りです。 ※ 《２００８年３月２４日》 本日、かなり多忙のところ、夜はＣＤＣというキャリア系の実践コミュニティに。また、新しい方も来ており、今後が楽しみです。役割分担も決めたので、ちゃんとやらねば。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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「女性活躍推進検討会」という実践コミュニティがあります。
２００２年（だったと思います）に４社合同にて女性の活躍推進を目的とした合同研修を企画・開催したことからスタートした会ですが、先の２１日金曜日に例会があり、会議の最後の部分と懇親会のみ参加してきました。一応、ＯＢなので参加は原則的に懇親会のみと、自分で決めています。 もともと異業種の４社の人事担当者がたまたまノリで始めた会ですが、今では２３社の女性活躍推進、ダイバーシティ、ＷＬＢ等の担当者が集まる会になっています。近年でこそ、この手のテーマでの企業横断的な会も増えてきましたが、この会は誕生時期的に考えて草分けの１つだと思います。個人的ネットワークからはじめた実践コミュニティが、オフィシャル組織化した１つの例でもあります。 最近の例会の参加者は大半が女性となっており、いく都度に男性が他にいなかったらどうしようかなぁ、などと思うほど女性主体の会になりましたが、この会の設立メンバー４名は私を含めてすべて男性でした。女性の活躍推進が遅れていると自認する４社それぞれで、１企業内ではロールモデルとなるべき女性がまだ少数しかいない、どうも１企業内で取り組むには難しいテーマである、といった共通認識から、４社で合同で研修をやったら面白いのではないかという発想から、女性社員対象の研修と、女性社員を部下に持つ上司対象の研修をスタートしました。その後、新入会員は全会一致で、退会者は追わずという原則で、ここまで拡大してきました。その都度、その都度、中心になって動く人もバトンタッチされ、会長などという固定的役職もなしで、持ち回りで自然に役割も決まっています。また、飲みの元気さも引継がれています。 時代はあれからまだ５年あまり、法整備の効果もありますが、「女性活躍推進検討会」などというレトロな名称があわなくなるほど時代は変わってきました。まだまだ問題ははらんでいるものの、本当にものすごい社会変化です。 ところで、このテーマで好きな言葉があります。 「日本をみくびってはいけない。日本はカードをまだ半分しか切っていないのだから。 しかも、できる方を取ってあるのだ」。 伊藤元重（東京大学教授）～アメリカのビジネスマンに対しての講演の中で 日本も２１世紀になって、女性カードも着実に切りはじめていますね。徐々にこの言葉も着実に過去のものになってきています。 ※ 《２００８年３月２３日》 本日、突発の召集がかかり、朝から出社。昼食に水天宮方面に出たのですが、「戌の日」にあたるとのことで、水天宮周辺では妊婦連れが水天宮に入るために２００人待ちの大行列。皆さん、体調は大丈夫だったでしょうか。大勢の妊婦が集まるのを見越したのでしょうか、「タマヒヨ」の見本誌と定期購読申込書を配るベネッセ、学士保険の紹介をする生命保険会社、ベヒセーザラスの紹介など、対妊婦ビジネスの方々がたくさん配り物をされていました。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日、言葉の「定義」の話をしましたが、もう少しこれにこだわってみます。
企業の中ではいろいろな言葉が歩き、さまよっています。キャリア、顧客満足、効率化、モチベーション、ビジョン、ミッション、人材育成、ＯＪＴ、目標管理、意識改革、コンピテンシー、ソリューションビジネス、顧客第一主義、………。日々、本当にいろいろな言葉が飛び交っていますが、果たしてメンバー全員が同じ意味でとらえているでしょうか。リーダーは自らが使用する言葉について、都度都度きちんと定義をしていくことが大事です。会議の冒頭で本日のアジェンダとゴールイメージ、議事録担当者を確認してから会議をはじめるのと同じくらい、最初に「定義」を明確にすることが本当に大事です。そうでないと、膨大なムダの時間を発生させる危険性や、間違った方向に仕事が進んでいく可能性があります。「定義」がきちんとされていないとうことは、認識が共有化できていないことにつながります。報告の中などでも、「君の使っている××という言葉は、どういう意味？」といった確認はしていった方がいいでしょう。「定義」を言語化させると、いろいろな意味で議論の輪郭がクッキリとしてきます。 「定義」を明確にすることこそ、コミュニケーションを円滑にする第一歩なのだと思います。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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私が今いる会社では、一昨年から富士ゼロックス総合研究所と一緒に営業担当の強化に取り組んでいます。当社の営業部署は管理者とアシスタントを合わせても１４名という小さい会社の小さい部隊ですが、経験者採用が中心の構成であることもあり、なかなか共通言語が成り立っていませんでした。メンバー全体での「共通言語作り」も、こういった外部のカリキュラムを活用する目的のひとつとなります。
一昨年はＡＤＳという営業プロセスを設計して、きちんとまわしていく研修を実施し、昨年はＰＳＳという商談場面をより充実させる研修を実施しました。営業プロセスがある程度つくれるようになると、個々の商談をいかに上手に進めるかが大事になります。その状況になる前に、商談スキルの学習をしても実はあまり効果はありません。その意味では、ＡＤＳ⇒ＰＳＳという順番は正しいと思っています。 さて、ＰＳＳの中での最も大事な言葉の一つが「プロービング」です。営業の仕事はお客様のニーズを把握することから始ります。実はこれは営業だけでなく、すべてのビジネスにおいて同様のことがいえます。相手のニーズ把握なしに、適切な仕事はできません。「プロービング」は相手のニーズ把握のための質問段階です。 《プロービングの目標》 ニーズについて明確、完全に、そして認識のずれなく理解すること ここで定義が重要です。「ニーズを把握してこい」とメンバーに指示しても、その受け取り方は十人十色。いろいろなレベルに分布するはずです。そこで、プロービングにおける「明確、完全に、そして認識のずれなく理解すること」とは。 「明確に理解する」 ‥具体的に何かわかっている、なぜそれが重要かわかっている 「完全に理解する」 ‥すべてのニーズがわかっている。優先順位がわかっている。 「認識のすれがなく理解する」 ‥お客様がイメージしているニーズの絵とまったく同じ絵をセールスが描ける このあたりまで言葉を共有化できれば、日頃の仕事は進めやすくなりますね。上記の事項が達成していないと、ニーズを把握するプロービングができたとはいえないわけです。商談の中で、「ニーズをすべて聞けたかな」、「まだ優先順位までわかっていないな」等とこの定義を意識すればいいわけです。 ※ 《２００８年３月２１日》 ＳＦ界の大御所、ハインライン・アシモフとともに御三家の１人と称されるアーサー・Ｃ・クラークが３月１９日に亡くなられました。代表作を何冊か再読してみようかなと思います。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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このほど厚生労働省が発表した「日本の世帯数の将来推計」の最新データによると、２００５年から２０３０年までの間で日本の人口は約１割減少するものの、総世帯数は横ばいが見込まれるとのことです。その要因としては、１人暮らし世帯が１４４６万世帯から１８２４万世帯へと１．３倍に増加することが指摘されています。
１人暮らし世帯増大の要因の大半は、独居老人世帯の増加です。６５歳以上の１人暮らし世帯は、３８７万人から７１７万人に大幅に増加します。単身者＝若者という図式は完全に壊れていきます。想像がつきませんが、この変化が私たちの社会に与えるインパクトはとても大きいと思いますし、私たち自身も将来はその仲間入りをする可能性も大です。 「世帯」の変化は著しく、例えば賃金設計等の際に昔は使用した「夫婦＋子供」という「標準世帯」は、すでに全世帯の３分の１まで減少し、明らかに「標準」ではなくなっています。生計費年齢カーブなどというものも、標準がないわけですから既にナンセンスになっており、賃金設計に与える市場価格の意味合いが高まらざるを得ないのには、こんな環境変化も背景にあるといえます。ただ、家計設計上は、あるステージで子供の教育費やローン返済等で費用が必要となる現実もまたあるわけで、いずれにしてもマネープランを早期から意識する人が増えることは妥当なことなのだと感じますし、企業もこのあたりの教育を考える必要があるのでしょう。よく５０歳あたりのキャリア研修にマネープランを取り入れているケースがありますが、潤沢な定年退職金を用意している会社ならいいですが、一般的にはそれでは遅すぎますね。といいつつ、未だに貯金も何もないのですが。どうしましょう。 ※ 《２００８年３月２０日》 ＪＭＡＭの「人材教育」を会社で購読されている方、今回の特集は「自発的コミュニティが人を育てる」です。まさに実践コミュニティです。ゼロックス、カゴメ、リコーの事例研究とともに、企業間の壁を越えた自発的コミュニティ～社外の同じ役割を担う同志が集い、社会貢献と自らのキャリアアップを図る」とのタイトルで、番外編として私が参加するＣＤＣを取り扱っていただいています。タイトルは少々気に入りませんが、内容はとても良くとらえていただいています。ご一読いただけますと、嬉しいです。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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出典は失念しましたが、グローバル時代のリーダーに求められるスキルと資質のうち、日本人が過去から持っているものとして、「学習能力」・「職務能力」・「好奇心」・「想像力」等があげられ、日本人がこれまであまり持ち合わせていなかったものとして、「強力な対人スキル」・「強い意見を持ち続ける力」・「リスクを進んで取ること」とともに、「ユーモアのセンス」があげられていました。
先日、ある結婚のお祝い会に参加しましたが、会の構成全体、スピーチの内容、なぜか行われるＰＰＴを使用したプレゼンテーション、司会者やカメラマンやら、これらすべてが「ユーモアのセンス」に溢れていました。会の参加者は主に、シェアード・サービス系、システム系の人であり、業務内容的には内部志向性の強い組織で働いているはずの人たちです。こういった内部志向性の強い組織でこそ、「ユーモアのセンス」って大事ですね。仕事でもまったく同じだと思うのですが、仕事にユーモアを取り込むことによって、仕事を楽しもうという発想はとても大事だと思います。 確かに参加者の皆さんは、仕事上も優秀なリーダーでもありました。 ※ 《２００８年３月１９日》 本日、キャリアデザイン学会の研究会に参加し、ついでに飲み会にもお邪魔しました。まだ２回目の参加ですが、２回とも飲み会に参加させていただいています。本日のお話もとても良いお話でした。いつか、ここでも書きますね。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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シェアード・サービス・センター（以降、ＳＳＣ）の仕事について、以前にとある人事系ＳＳＣの方が話されていたお話です。
①人事部から受ける一番くだらない質問。「これってできますか？」。どんなことだって、必ずできる。手をかけて、徹夜して、目一杯コストをかけさえすれば、できないわけがない。問題は、そのコストをかける意義がある仕事であるかどうかだ。ＳＳＣとしては、そこの見極めが重要。 ②ＳＳＣに人事部がやってきた運用設計や制度適用判断をどこまで任せられるかがポイント。それら以外はアウトソーサーでもたいていはできる。「どこでもやっていることは、どこでもやれる」のであり、どこでもできないことをやるのが、グループ内ＳＳＣの役割。 まったくですね。このような発想をきちんとできるＳＳＣであれば、当然にコストは下がっていくでしょうし、メンバーのモチベーションも高く維持できるのではないかと思います。もちろん、簡単なことではないですよ。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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「あいつの報告は曖昧だ、報告が要点を抑えていない」、メンバーに対してこんな不満を抱くマネージャーは多いことと思います。ここで、カルロス・ゴーン氏の名言です。
「正確な質問をすれば、正確な答えが返ってくる。あいまいな質問からは、あいまいな答えしか返ってこない」 つくづくこの人は凄いと思うのですが、素晴らしい言葉をいくつも残しています。この言葉からも、いくつかの教訓が得られます。 ①「質問力」の重要さ。これって、マネージャーに必要なスキルの中でも非常に重要なものだと思います。ただし、質問が詰問のレベルになると、部下を追い込みます。 ②相手に対して不満があるときに、自分が変わることで何か変えられないかと思うこと。よく言いますが、相手と過去は変えることはできませんが、自分と未来は本気になれば変えることができるわけです。メンバーの報告を嘆く前に、自分の指示の出し方、質問の仕方に問題あり、と考えるのは上司として大切なことですね。何か相手との関係でうまくいかないとき、「まずは自分が変われないか考えてみる」ことって、とても人生を豊かにするはずだといつも思うのですが、なかなかできないんですよね。 ※ 《２００８年３月１７日》 大阪でのパーティを途中で抜けて、最終の「のぞみ」で帰ってきました。いい会だったので、最後までいたかったのですが、朝一番に最終面接があったので、仕方がない。２泊３日の出張は久しぶりでした。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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東京大学の中原淳先生のブログで、リクルートワークス研究所の大久保所長のお話を紹介する中で、「プロ領域を持たないゼネラリストが存在しうるか」という話がありました。これって、相当に深いテーマだと思います。
一昔前の複線型人事制度的にいうと、プロフェッショナルである専門職に対して、特定領域に依存しないゼネラリストであるマネージャーという対比がありました。つまり、これらは対比した概念だととらえられていました。ただ、多くの企業ではゼネラリストとてのマネージャーが相対的に高く処遇され、専門職はややもすればマネジメントができない人の処遇の箱というイメージすらありました。 もう一つ、私がよく言っていることで「マネージャーもマネジメントという分野の専門職である」というのも真実だと思います。マネジメント業務というのは、単に人間性であるとか、過去の実績だけでできる仕事ではもはやなく、専門的な教育と経験が必要になってきています。営業成績がよいからとか、経理の仕事のベテランで仕事が早いからとか、そんな理由で組織マネージャーになってしまい、マネジメントの専門教育を受けていない（自ら学んでいない）人は可哀想です（もちろん、本人も可愛そうですが、メンバーも可哀想ですね）。まるで、専門知識なしに顧客にアドバイスをしているようなものです。ただし、マネージャーがとりあえず理解すべきマネジメントの専門知識の底は浅くていいのかもしれません。マネジメントをするにはマネジメントの専門知識が必要だと認識し、自分の時間のほんの少しをマネジメントの勉強のため（＝部下のため）にあてる思いがあれば、習得できるレベルのものでしょう。 「プロ領域を持たないゼネラリストが存在しうるか」 「マネージャーもマネジメントという分野の専門職である」 この２つはけして相対する話ではなく、共存する話のように感じます。どっちも納得できます。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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半月に１度の振り返り特集も、これで４回目。おおよそ２カ月続けているってことですね。立派、立派。何でもそうですが、自分で自分をほめることも大切です。ここのところ、書籍から感じたことを書きながらも、書籍紹介の形になってないのが多いですね。やっぱり書籍のレビューは苦手ということですかね。では、この半月の一覧です。
3月1日 転職者満足度に考える 3月2日 「残業」が問題解決を遅らせる 3月3日 「残業」について考える～第二夜 3月4日 シェアード・サービスと品質管理 ～ＳＳＣ談話００６～ 3月5日 何はともあれ、スピードだ！ 3月6日 不機嫌な職場、あなたの職場は大丈夫？ 3月7日 仕事の足跡とリーダーシップ 3月8日 食品ＳＳ連絡会誕生秘話 ～ＳＳＣ談話００７～ 3月9日 実践コミュニティとしての食品ＳＳ連絡会 ～ＳＳＣ談話００８～ 3月10日 リクルート「就職Ｓｈｏｐ」、ご存知ですか 3月11日 「報連相ポスター」って知ってます？ 3月12日 担当者３年交代論 3月13日 意義とイキイキとワクワク～スープストックトーキョーの新たなスタート 3月14日 定期昇給、って結構好きな概念なのですが 残業と、食品ＳＳ連絡会は２夜連続になりました。 この半月で紹介した書籍には、以下のものがありました。 『不機嫌な職場』 3月6日 『コミュニティ・オブ・プラックティス』 3月9日 『「残業ゼロ」の仕事力』 3月2日・3月3日 ところで、日経アソシエが「ビジネス大格言」という特集をしていました。私も名言・格言をコレクションするのは結構、好きで、このブログでもいろいろ紹介しています。何といっても、言葉は力ですね。 この半月で紹介とした名言の列挙です。 3月2日 『残業が問題解決を遅らせる』、 トリンプ・インターナショナル・ジャパン吉越前社長 3月7日 『美術館のような公共物でも自宅でも、「あれは俺がやったんだ」という人が多ければ多いほど、いい仕事である。携わった人のすべてが、「自分の作品」と思えるような仕事ができれば、それに越したことはない』、 安藤忠雄（建築家） 3月7日 『人々に蔑まれるのは、悪いリーダー。人々から尊敬されるのは、良いリーダー。偉大なリーダーというのは、人々にこれは自分たちがやったことだといわせる人』、 カリー・フィオリーナ（元ＨＰ会長兼ＣＥＯ）が引用した中国の著名な哲学者の言葉 3月13日 『企業の原動力は、意義とワクワクとウキウキです』、 遠山正道（スマイルズ社長） ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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春闘の季節ですね。
今年は多くの業界・会社でベア要求の復活が拡大しています。ただし、既に「ベア」という言葉は使用されずに「賃金改善」という言葉が踊っています。一律にベースを上げるではなく、若手の底上げ、現場の底上げ、休日手当の改善、次世代支援施策の拡充などといった感じて、限られた賃上げ原資を政策的に労使の合意によって投資しようという発想ですね。これはこれで合理的なことだと感じます。 「ベア」とともに古典的な賃金用語に「定期昇給」がありますね。毎年ある時期になると社員全員の号俸がアップして定期的に昇給を得る仕組みですが、年功序列の象徴みたいに敵対視され、多くの企業が特に管理者層には職務給・役割給といった賃金システムを導入し、定期昇給を完全廃止、もしくは大幅に薄めてきました。これはこれで当然のことです。 でも、私は「定期昇給」ってなかなか素敵な言葉だと思うのですが……。もともと定期昇給には、大事な前提というか約束事があったんだと思います。それは「社員であるからには、絶対に去年よりも高い価値を上げること、去年と同じ仕事をやっていたのではいけない」、「会社・管理者は責任をもってそれを支援し、育てる」という両者の暗黙の了解です。だから、それに対して会社は給与を毎年上げる仕組みを取り入れてきたのではないかと思います。 去年と同じ仕事を同じようにやっていては給与があがるわけがありませんね。ましてや、今のように去年よりも徹底的にいろいろな取り組みをやってようやく会社業績が維持されるような時代では、去年と同じことしかやっていない人は、１０％や２０％は給与が下がって当たり前といってもいいのでしょう。労使双方が高い志をもって、自信をもって「定期昇給」を制度化できるような集団にあこがれます。 ※ 《２００８年３月１４日》 連日のように採用面接実施中です。いろいろと考えさせられますねぇ。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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スープストック・トーキョーを展開している株式会社スマイルズは、もともと三菱商事の社内ベンチャーとして誕生し、１９９９年の１号店の開店以来、無添加の食べるスープという新たな発想で、女性が１人でも入れて腹を満たせるファーストフードというある意味では新しいカテゴリーを開拓し、現在では５０近い店舗数を誇ります。ここの定番の「東京ボルシチ」「オマール海老と渡り蟹のスープ」あたりはやはりいいですよね。
この２月２７日に、社内ベンチャーとしての株式会社スマイルズを立ち上げた遠山正道社長が、親会社の三菱商事とオリエンタルランドからＭＢＯにて全株を個人で取得し、新たな株式会社スマイルズとしての旅立ちを始めています。 株式会社スマイルズの企業理念は「生活価値の拡充」であり、「無添加の食べるスープを通じて、世の中の体温が少しでもあがれば」と、いう思いが事業の前提にあります。これって、とても素敵なフレーズですよね。その思いが店舗でも何となく実感できるのがこの店のなかなか素敵なところです。 「さて、これからです」と題した、ＭＢＯに関するご案内状を拝見する機会があり、短い文ではありましたが、その内容には深く共感をしました。全文がなかなかいいんですけど、その最後の部分だけ、ちょっと引用しますね。 『企業の原動力は、意義とワクワクとウキウキです。ワクワクとウキウキは同じです。二つあると、倍大きいという意味です。さて、ワクワクとウキウキを詰め込んだ中型バス（ハイブリット仕様）が、これから発車します。 いっちょう皆で頑張ります。』 やっぱりリーダーは、自らの思いと組織の方向性について、メンバーが共感を持てるシンプルな言葉で語ることが大切ですね。 ※ 《２００８年３月１３日》 本日は幕張メッセのフーデックス。なかなか凄い人でした。ナポリピッツアの自動販売機がとうとう姿を現していました。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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仕事のタイプにもよりますが、担当者３年交代論というのは、結構、いろいろな仕事にあてはまるのではないかと考えていました。
１年目……仕事を覚え、習熟し、実務をまわす中で、じっくりその仕事の本質と今のやり方の無駄な点を見極め、頭の中に理想の業務フロー（私だってらこうやる）を描く。 ２年目……１年目の経験を活かし、実際に業務改善を取り込み、仕事のやり方を自分の考える「あるべき姿」に改善する。 ３年目……２年目の改善の不具合点を見直し、必要な軌道修正を行い、引き継ぐことを前提に他者でもできるように業務の整理、マニュアルの整備、引継書の作成を行なう。 ここまで来たところで担当を変えてあげれば、担当業務を引き継ぎ、新たな仕事にチャレンジして、仕事の幅を広げることができます。 ここで、担当を変えない場合、その後も同じ担当を続けることになりますが、改善意欲は次第に薄れるため、改善は進まず前年の踏襲ばかりとなっていきます。仕事は個人に紐付き、ブラックボックス化し、他の人には容易に引き継ぎがたいものとなっていってしまいます。 年間でまわすタイプの仕事はどうしても３年くらいはかかるのだと思いますが、どうもこのように時代が早くなると３年のサイクルではちょっと遅過ぎるようです。といいつつも、なかなか３年交代論でローテーションができていないケースも世の中では多いようですが、少なくとも３年交代論は守ろうよという感じでしょうか。本当であれば、担当を替えたときに「３年間で仕上げて次の仕事だからね」と、担当期間を明示することができると育成上はさらに効果があるように感じますね。なかなか普通の組織では難しいところもありますが。アメリカ大統領に任期が明確にあるのは、よいことなのでしょう。 私も今の仕事は、この夏前で３年になります。 ※ 《２００８年３月１２日》 東京ビックサイトにてホテル＆レストランショーとフランチャイズショーを視察。縮小されたボウリングレーンにビリヤードのような按配でボールをはじく「ビリボー」なるものを見ました。究極のＢ級ゲームですね。夜は急に上京されたお客様とナポリピッツァ。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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面白いビジネスがあるものです。モチベーション・アップ株式会社というところが、社内掲示用の「報連相ポスター」というものを販売しています。
http://www.motivation-up.co.jp/poster 仕事をする上で、最も大事な「ホウレンソウ」の基本を、Ａ１サイズのポスターにわかりやすく整理して各部署、会議室、休憩室、食堂、トイレ、各営業所、各店舗などに貼って、「ホウレンソウ！」を徹底しようというものです。昨年の７月に発売して、５７０社以上に導入されているとのことですから、「ホウレンソウ」ってなかなかやっぱり徹底が難しいのですね。 さて、ＨＰに書かれているものをみると、このポスターでは「ホウレンソウ」を以下のように扱っています。 報告＝義務 １．結果を先に、簡潔に！ ２．長期の仕事は中間報告を！ ３．ミスやクレームは早く！ 結論：報告とは上司の関心事に合わせてするもの！ 連絡＝気配り １．面倒がらない！ ２．「言ったか」ではなく「伝わったか」を確認！ ３．お礼は早く！ 結論：相手の欲しいことを欲しいときに伝えること！ 相談＝問題解決 １．あらかじめ、相談する内容を整理する！ ２．ギリギリはダメ！余裕を持って相談を！ ３．結果の報告とお礼を忘れずに！ 結論：人の力を借りて、自分が成長するチャンス！ なかなか素晴らしいですね。ついうっかり、その場で１枚、ネットから発注してしまいました。 ちなみにシリーズで、「５Ｓ！これだけはやりなさい」、「仕事の基本！これだけはやりなさい」というのもあるみたいです。 このブログでも過去に「ホウレンソウ」については取り扱っているので、よければついでに見てください。ある意味では、マネジメント上の永遠のテーマです。 2月4日「相談」～ホウレンソウから 2月5日「報告」「連絡」～ホウレンソウから ※ 《２００８年３月１１日》 本日は仲間内とホピービバレッジにお邪魔して、副社長＆仲間たちとの勉強会。いずれ整理して書きますが、しっかりと経営者の目線でした。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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急な事情で営業ができる正社員を３名程採用することになりました。私の今いる企業は営業部隊が全部で１４名の中小企業ですから、これはなかなか大変なことです。親会社のようなエージェントや媒体頼りの活動は、コスト面・体力面の双方からできません。企業ＨＰすら作ってませんし。かといってハローワーク頼りでは心もとなさがあります。もちろん、真っ先に動くのは知り合いの引き抜きですが、これは時間の制約があるとなかなか難しいものがあります。
そんな中で、いくつかのルートを併用して採用活動を続けていますが、結構、面白い存在になっているのが、リクルートが手がける「就職Shop」です。 http://www.ss-shop.jp/ いわゆる民間ハローワークといっていいのでしょうが、若手求職者をエリアの中小企業に紹介する仕組みをビジネス化したものです。横浜・船橋・東京・埼玉（４月予定）と拠点を拡大しつつあり、ＧＣＤＦの仲間が多数、ここでキャリア・コーディネーターとして働いています。リクルートもキャリア関連でいろいろ事業を模索していたように感じますが、やっぱりこういうあたりに落ち着きますね。 宣伝をするつもりはありませんが、同社のＨＰから仕組み概要説明の部分を抜粋すると。 リクルートは、求人誌やインターネットなど既存の求人メディアによる情報サービスに加え、「就職Shop」という店舗型の新しい人材紹介サービスを始めました。就職のプロが、働く意欲の高い若者の中から貴社で力を発揮する人材を直接探してご紹介。効率よく貴社の求人に合った人材が見つかる、新しい採用支援のしくみです。 《効率的な採用》 貴社に代わって、私たちが会社の説明から面接のセッティングまで採用実務の多くを行いますので時間＆労力の提言ができます。 《貴社の求める人材をご紹介》 貴社にご推薦する前に、私たちが求職者に対し十分な就職相談を実施。貴社の求める人材に適し、かつ、ある程度貴社に対する理解・入社の動機付けが進んだ求職者をご紹介します。 《完全成功報酬型の料金システム》 就職Shopの料金システムは、非常にわかりやすい「完全成功報酬型」。つまり、求人のご登録はもちろん、採用を決めるまでのサービスは一切無料。料金が発生するのは、実際に応募者が入社してからです。※新卒紹介サービスは、内定決定を持って料金が発生となります。 ここの紹介者から１人を内定、現在２人を選考中です。諸条件や求人票の作成は営業とやりますが、人選の連絡はすべて求職者と実際に面談をしていキャリアコーディネーターから来ます。当社の場合、都内・東西線沿線あたりが通勤エリアになるので、船橋・東京の複数のコーディネーターから連絡が入り、煩雑は煩雑なのですが、求職者と実際に面談をして面談の場で当社を紹介してくれたコーディネーター自身と直接に会話をしながら進められるので、私はとても使い勝手を良く感じます。設備やコーディネーターの配置等をみると何となくコストが見えてきますが、料金はそれに対してまずまず良心的です。もちろんコストでハローワークと比較してはいけませんが、全体的な満足度は今のところかなり高いです。 企業人目線としては、紹介予定派遣に続いてなかなか面白い採用ルートが育っているなぁと思いますし、世の中的には少しやればできるのに「一歩が踏み出せずにいる若者」に対して、キャリアコーディネーターが適度に寄り添いながら求職活動を進めていく仕組みが本当に成り立てば、これは社会的にも意義があることだなぁと感じさせられます。結構、たいていの子はしっかりと目をかけて育てればいい線まで行くものです。大手企業では残念ながらそれができなくなっている今、逆に心ある中小企業の人材育成力が日本の国力を底上げするのではないかと思っています。 ※ 《２００８年３月１０日》 本日・明日と、ナポリから招いた講師によるナポリピッツァの講習会です。昨年よりはかなり洗練された講習会になったかな。でも、まだまだ要改善点は多々あり。何社のプレスが取り上げてくれるか楽しみです。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日の続きでまた長くなりますが、食品会社のシェアード・サービス担当者で構成している食品ＳＳ連絡会という会を通して、実践コミュニティについて整理したいと思います。わからない方には伝わらないかもしれませんが、失礼します。
《実践コミュニティとは…》 「人々が相互に知恵や知識を持ち寄り、企業内の部署や担当者といった垣根を超えて、コミュニケーションを図りながら問題を解決するような自発的な集団」 《食品ＳＳ連絡会とは…》 ２００２年に設立された食品会社のシェアード・サービス担当者で構成している会で、現在は１０数社が参加している。主に人事給与担当者が中心。定期的に持ち回りで総会を開催し、情報交換をしている。また、総会以外にテーマを決めた分科会で実務担当者が切磋琢磨したり、ベーシック・アドバンスの２レベルの給与実務担当者講習会を会社横断的に実施したりしている。また、日常的には何か困ったことや、聞きたいことをメーリングリストに投げると、各社が自社の状況を説明するといった実務に即したギブ＆テイクの情報交換が成り立っている。 食品ＳＳ連絡会は、典型的な成功した実践コミュニティの１つだと思いますが、そのポイントというのを考えてみました。 ポイント① 自主的な活動 設立から時間が経過し、好きで立ち上げた初期メンバーの頃とは異なり、シェアード担当になったので会社から派遣されている立場の方が大半になっている。最初の参加動機は「会社からの派遣」だが、それ以降は自発的・自主的に各活動に参加し、お客様意識・受講者意識を持たず、何か自分が貢献できないかを考えるメンバー同士の集団であり続けられている。 ポイント② 専門的な刺激の場 慶応義塾大学の教授や社労士を始め、外部専門家とのネットワークを維持・拡大し続け、またメンバー自らもシェアード・サービスの専門家として相互刺激を与えられるような集団であり続けている。 ポイント③ 垣根を超えて 責任者だけの会でなく、日頃は組織を超えてコミュニケーションする機会が少ない、シェアード・サービス・センターの主役である実務担当者が交流できる集団であり続けられている。 ポイント④ コミュニケーション例会自体も講義形式ではなく交流形式で、そして何よりも例会後の懇親会や分科会を大事にする集団であり続けている。メーリングリストでの情報のやり取りも頻繁かつ密度が高い。 ポイント⑤ 価値の創出 上記の①～④にみるとおり、実践コミュニティにとって一番大切な「価値の創出」を続けることができている。 このような会は、「どれだけ続くか」よりも「どう続くか」ですね。場合によってはシェアード・サービスという仕組み自体が過渡期的な存在として将来に総括されるのかもしれません。この会をはじめ、すべての組織は合目的的に存在する必要あります。目的がなくなったら、目的を効果的に果たせなくなったら解散する。そんな潔い緊張感を持ちながら運営されることがよいのではないかと感じます。そして、何よりも実践コミュニティとしては、「行って楽しい会」であることですね。 実践コミュニティについて詳しく知りたい人は、以下の本がありますよ。
※ 《２００８年３月９日》 本日はお世話になった方への手土産菓子を買おうと、谷津の「ル・パティシエ・ヨコヤマ」へ。ここは今は「岩シュー」という一日限定６００個販売のシュークリームが有名で、開店時には既に６０名程の行列が。１人１０個までルールがあるので、６０番までであれば安心です。「谷津干潟の卵」というやや日持ちをする菓子を手土産に、「岩シュー」にもう１つ名物の「谷津ロール」などたくさん買い込んで帰宅しました。 http://p-yokoyama.jp/ ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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本日は完全に内輪ネタですが、昨日あった「食品ＳＳ連絡会」というシェアード・サービス担当者の会合の第３０回記念懇親会で、この会の誕生秘話と題して、どうしてこういう会を作ることになったのかについてお話しをしましたので、その内容をご紹介します。
この会は、各社がシェアード・サービスに取り組み始めた２００２年に、私の所属する会社の呼び掛けで大手食品会社が１０社程が集まってできた会で、今では会員会社も増え、メンバー向けの講習会や各種分科会を実施するなど活動を拡大しています。たまたま私たちの思い付きからできた会なのですが、実践共同体（注１）の誕生と成長の１つのパターンとしても面白いのではないかと思います。 私とメンバー２人の会話の再現ドラマ風にまとめています。 私： ＣＯＭＰＡＮＹ（注２）の並行稼動もいよいよ始まるねぇ。移行作業の時はみんなで徹夜しちゃったけどね。これからも大変だよねぇ。来年１月にほんとにカットオーバーできるかな。 メンバー①： それにしても、今までいろいろな会社にお世話になりましたね。給与の全国集約、シェアード導入、事業分社、ＣＯＭＰＡＮＹ導入検討、何かあるとすぐに各社に聞きに行っちゃいますね、私たちって。 メンバー②： 私たちの妙な伝統ですよね。でも、皆さん本当に親切に教えてくださいましたね。そうじゃなかったら、流されてＳＡＰ（注３）にしちゃってたかもしれませんね。 私： なんで皆さんあんなに親切に対応してくれたのかなぁ。 メンバー①： 皆さんも同じ仕事をしている他社の人達との交流を求めていたように感じます。社内で人事や給与の仕事の進め方の悩みなんか、他部署の人達とは話せませんからね。 私： 確かにそうだよね。同じ悩みをもってそれぞれ働いているんだから、情報交換も本当に生々しいし、直接、役に立つものね。 メンバー②： それに何より刺激になります。他の会社に自分と同じ仕事で頑張っている人がいる、こんなにいろいろと考えている人がいる、っていうことを知ったのは。 私： これって１対１でヒヤリングに押しかけるんじゃなくて、みんなで集まってわいわいやったらもっと面白いんじゃない？ メンバー①： そうですね。確かに役職者のおじ様ばかりが集まる食品業界の労務関係の会はあるけど、実務担当者が主役で集まる会ってないですよね。 私： じゃあ、思いついたらすぐにやろうか。お世話になった皆さんへの恩返しもしなきゃならないし。我々がいいだしっぺになろう！ メンバー②： えっ、これからＣＯＭＰＡＮＹの並行稼動を控えて、毎日、深夜残業が続いているのに、また新しいこと始めるんですか。 私： まぁ、大変だけどこういうのって勢いとノリが大事だからね。えっと、じゃあ誰に声をかけるのがいいかな。 メンバー②： それは、Ｎ社のＦさんとＭさんですかね。こういうの絶対好きだし、飲み会も好きだし。 私： そうだね、Ｆさんとやってる採用担当者の会も楽しいしね。 メンバー①： あとはヒヤリングにお邪魔した、ＡＪ社、Ｋ社、ＡＢ社……、あと十五日会の若手とかでこういうの好きそうな人っていなかしら。 私： １０社くらい集まると会っぽいよね。とりあえずは各社の状況を説明しあって、それから何をするか飲みながら決めればいいんじゃない。年末調整とか、住民税とかテーマを決めて担当者が集まればきっと盛り上がるよ。 メンバー②： ９月２５日なら会議室が空いてますよ。 私： じゃあ、予約して。俺はＦさんに電話するね。それにしても目茶目茶忙しい時期なのに俺たちも好きだねぇ。皆で新しいことをするのは楽しいからね。きっと皆もこういうの好きだよ。 かなり長くなりましたが、こんなノリで始まった会が業界内のオフィシャルな会になり、外部の有識者の方々も交えて成長しているのはちょっと感動ものです。この会はすぐれた「実践共同体」でもあると思うのですが、そのあたりはまた明日に書きます。さすがに長くなり過ぎますから。 注１： 「実践コミュニティ」ともいいます。明日のブログにも書きますが、概要はこちらを。 注２： 人事給与システムのトップ企業。近年は分野を拡大していますが、独自の理念は多くの顧客に支持されていますが、いろんな意味で癖はあります。私の所属している会社は悩んで導入を決めた末に２００３年１月に無事、納期とおり、予算とおり、当初スペックとおりの導入を果たしました。 注３： いわずと知れたＥＲＰの大手。別に否定をしているわけではありませんが、私の所属している会社がこのＥＲＰのビックバン導入を決めたにも関わらず、ＨＲだけＣＯＭＰＡＮＹが最適であると判断して、会社方針に反旗を翻す感じで導入したので、こんな会話になります。 ※ 《２００８年３月８日》 本日も別の実践コミュニティに参加してきました。シンポジウムと模擬店をやることが決まり（？）、大満足です。二日続けて、実践コミュニティで講演めいたことをさせていただく機会がありましたが、この実践コミュニティという概念に腑に落ちたという方が相当にいらっしゃいました。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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『美術館のような公共物でも自宅でも、「あれは俺がやったんだ」という人が多ければ多いほど、いい仕事である。携わった人のすべてが、「自分の作品」と思えるような仕事ができれば、それに越したことはない』。
安藤忠雄（建築家） いい言葉ですよね。 ２００３年の古い話ですが親会社で人事担当をしているときに人事情報システムのリプレイスをしました。ワークスアプリケーションズ社の「ＣＯＭＰＡＮＹ」を導入したのですが、当社が９０社目の導入例、今ほどワークス社も名が知れておらず、しかも会社はグループ全体でＳＡＰのビックバン導入を決め、反旗を翻したのはＨＲのみ、かつシステム部隊は大半がＳＡＰ導入にかり出され、導入作業は基本的にシステム素人の人事で自己解決させるという条件の中で、背水の陣で臨んだシステム導入でしたが、幾多の試練の末に予算内・期間内に予定スペックを完全導入するという、実は基幹システム導入ではあまりない成功を収めることができました。 導入祝いとして、メンバー全員で記念撮影をした写真をあしらったオリジナルラベルの地ビールをゆかりのあるホッピービバレッジ社に発注。メンバー全員とお世話になった皆様に配りました。当時のメンバーはもちろん全員ではないですが、「ＣＯＭＰＡＮＹ」導入を成し遂げたのは自分だとまでいかないものの、相当な愛着を持って「ＣＯＭＰＡＮＹ」を迎え入れていました。何せ「ＣＯＭＰＡＮＹ」を擬人化してニックネームで呼んだりしていましたし。 さらにもう少しプロジェクトの引っ張り方を工夫できれば、全メンバーが「ＣＯＭＰＡＮＹ」を自分の作品だと心から思えるように持っていけたのかもしれませんが、当時はそこまで心が配れませんでした。あと一歩の頑張りができていればと今でも思います。 こんな言葉もあります。 『人々に蔑まれるのは、悪いリーダー。人々から尊敬されるのは、良いリーダー。偉大なリーダーというのは、人々にこれは自分たちがやったことだといわせる人』。 カリー・フィオリーナ（元ＨＰ会長兼ＣＥＯ）が引用した中国の著名な哲学者の言葉 ※ 《２００８年３月８日》 本日は食品業界内のシェアード・サービス担当者の連絡会に参加、これまでほぼ隔月で実施しており、第３０回記念大会とのことでＯＢとして招かれました。熱い思いと、きちっとした役割意識を持った方々が多く、元気をもらいました。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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「不機嫌な職場～なぜ社員同士で協力できないのか」という、ある意味では身もふたもないタイトルの本を読みました。現実にこれに近い職場は存在するのでしょうし、またどんな職場にも「不機嫌な職場」につながる要素はあると思います。少しでも自分の職場にその兆しがあると感じる人は読んでみてもいいのではないでしょうか。
本書でいう「不機嫌な職場」「ギスギスした職場」とは、こんな状況の職場です。 ○「皆のために」と一生懸命頑張ったのに反応が薄い。 ○熱意を込めて書いた提案メールにレスポンスがない。あるいは冷ややかな反応ばかり返ってくる。 ○何回頼んでも、誰もきちんと対応をしてくれない。 ○そのくせ、一方的な指示を出してきて、こちらが対応をしていないと、キレる。 ○ランチタイムは社員同士ばかりでつるんで、派遣社員やパート社員は蚊帳の外。 ○イライラした空気が職場に蔓延し、会話がない。 ○困っていても、「手伝おうか」の一言がない。 ○「おはよう」等の挨拶もなく、皆淡々と仕事をはじめる。 ○新しいことに参加してくれない。 ○隣の席にいる人とも、やりとりはメールのみ。 どう考えても、あまり楽しそうな職場ではないですね。 この本では協力関係を阻害する構造的要因を、以下の３つのフレームワークで整理してくれています。 ○「役割構造」…誰と協力すべきなのか？ ○「評判情報」…この人はどんな人なのか？ ○「インセンティブ」…協力への動機づけは働いているか？ グーグル、サイバーエージェント、ヨリタ歯科クリニックという協力し合う組織のケースを確認した上で、前出の３フレームから解決の糸口を探っています。もちろん単純な処方箋等はないわけで、多面的・持続的な取り組みをリーダーが思いをもって進めることが大事なのですが、私はヒントは「効力感」と「認知」にあるかなぁと感じます。特にすごいことをやったからとか、高い成果を上げたからということでなく、日常的な業務の中で軽やかな「認知」の応酬が自然に発生すると、「効力感」も得られていくでしょうし、並行して「感謝」も生まれてくるように感じます。 本書、なかなか売れているようですが、著者チームの思いが伝わってくる点と、秀逸なタイトルのなせる業でしょうか。また、このような職場が相当に増えているという社会的ニーズもあるのだと思います。ある意味では困ったことです。
※ 《２００８年３月６日》 本日、静岡でお通夜でした。業務用モバイルがやや改善されて往復の新幹線でも「それなりに」使用できるようになったのはいいのですが、やはり「それなりに」なのです。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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本年の当社のスローガンは以下の３つです。
１．何はともあれスピードだ！ ２．しっかりとした話し込みをしよう！報告・連絡・相談はすべての始まり。 ３．前年とおりの仕事はしない。大きく、新しく、自分で、考えよう！ とっても当たり前のことばがりで、高尚なものを掲げておられる会社に比較すると寂しいものがあるかもしれませんが、けして私はそうは思っておらず、これの徹底はとても難しいものです。でも、そんな中で少しずつレベル感はあがっていると思っています。 これらの表現は毎年微妙に変わるのですが、３年間ずっと変わらないのが、１番の「何はともあれスピードだ！」です。変な話、これだけできているだけで、だいたいＯＫではないでしょうか。「何はともあれスピードだ！」を実践するとこんなことが得だよ、という話を３つ。 ①ギリギリに提出したり、期限が終わった後に提出して６０点の出来だと「何だこの出来は」といわれがちですが、結構早めに提出すると６０点の出来でもＯＫとなることは現実にあります。早いってだけで、心理的に加点されることってあるのではないでしょうか。でも、すべてには当てはまりませんよ。 ②早めに仕事を終わらせれば、やり直すことができます。①で６０点狙いで怒られても、期限までには１００点にできますしね。ギリギリになって提出したものが、ズレていたらどうにもなりませんね。概要だけでも、早めに報告しておくというのも、この応用です。 ③早めに仕事をあげることは、何よりも依頼者を大事にしているというメッセージです。ギリギリにしたり、期限を守らないのは、あなたよりも優先するものが自分にはたくさんあるんだよ、というメッセージです。その後の仕事はどちらか進めやすいかはいうまでもないですね。 何事も「こうやった方が、絶対に得だよ」という説明は伝わりやすいのかなと思います。 スピードがあると結構なことが許容されるものです。依頼して１週間もたって不完全なレポートが出てくるとちょっと怒りたくもなりますが、すぐに出てきたものだと多少のアラは許せたりします。何よりも修整をする時間がとれますね。自信がない仕事ほど早くやってしまった方が、絶対に得です。普通は自信がない仕事ほど、後回しにしがちですけどね。 リーダーとして部下からの依頼に対してもスピード対応が必須です。スピード対応は「君のことを大事に考えているよ」というメッセージでもあります。 ところで、以前に聞いた某会社の規則。社内は歩いてはいけない、社員は走って移動すること。どこまで本当か知りませんが、すごい時代になりました。ここまではのスピード感はどうかと思いますけど。 ※ 《２００８年３月５日》 なかなか難しい大変なことを要望しても、当社の社員は素直に前向きに取り組んでくれてありがたいです。できない理由を理路整然ととうとうと述べるような人がいないのが一番です。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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また、シェアード・サービスについてです。
間接部門がシェアード・サービス化されて、明確になってくるものがいくつかあります。そのなかでも、コスト・原価意識と、顧客意識・顧客志向とともに、品質管理・品質意識といったものが、３大ポイントのように感じています。コスト・原価意識からは、時間意識・契約意識も生まれてきますね。 今回は品質について考えたいと思います。 ＳＳＣに求められているのは、最高の品質ではなく最適な品質です。ここの意識改革がまずは必要です。どうも間接部門の担当者は、自分で品質レベルを決めて、必要以上に丁寧に仕事をやる傾向がありがちです。もちろんある意味ではプロ的な意識なのでしょうが、水準は個人ではなく組織が決めるものですね。過剰な品質は余計なコストを間違いなく招きます。適正な品質ピッタリでおさめるのが、本当のプロですね。もちろん、組織が明確に品質基準をメンバーに提示することが前提にありますが。 品質の問題でもう１つ大事なのは、品質事故発生のケースです。私の部署では、以下の取り組みをルール化していました。 何か品質事故があると、当事者はただちに「品質管理委員会」を召集、対処方法の検討と２次災害防止施策を決定、そして皆で分担してそれにあたりました。何といっても品質事故で大事なのは初期動作です。これで８割程度の勝負が決まるといっても大げさではありません。この初期動作を担当者だけに任せてはいけません。ましてや、動転した当事者には。リーダーが中心に集団であたる必要があります。 また、品質事故は必ず台帳に記入し、一段落後に再発防止施策を検討していました。品質事故とその対処結果は、組織の財産として残していきます。品質事故にはけして１人で対応せずにチーム全体で対応するのが基本です。 シェアード・サービス・センター化前であれば、ちょっとした品質ミスは担当者が相手と直接に話して、担当者の範囲内で解決させてしまうこと（うやむやにしてしまうこと？）も少なくなかったと考えられます。これでは業務は改善されません。申し訳ないですが、担当者にも少しは痛い目にあってもらい、組織としてそれを経験値に高めたいと考えました。もちろん、受託料金をいただいて品質事故を起こしたわけですから、当然、賠償責任も生じます。当時は、品質事故の際の基本ルールとして、受託料金の３倍戻しルールを設定していました。その替わり、お客様であるグループ会社の都合で締切期日に遅れた依頼に対しては、特別料金をきちんと取るというフェアな契約を締結していました。両面に対してきちんとルールを作るというのが、グループ企業に対しても、メンバーについても、こうやるんだということを徹底するためには必要ですね。 そして、決めたら徹底することです。多少、うるさく思われようと。 ※このＳＳＣ談話は、私が人事ＳＳＣを立ち上げ、リーダーとして３年間試行錯誤の経験をしたことをベースに書いています。すでに異動して２年以上を経ていることと、あくまでも事業範囲が人事・給与・教育・採用のＳＳＣであったことを割り引いてお読みください。不定期に思いつきで書いています。 ※ 《２００８年３月４日》 ここのところ当社でも品質事故的なクレーム処理が立て続けにありました。結果的には先方に原因があり、その原因追究と対策立案に寄与できたため、営業的にはプラスの成果となりましたが、何といっても迅速な対応と徹底的な追及がよかったのだと思います。この手の経験値は着実に組織に蓄積されるものです。当社もかなり安心できる体制になってきました。いずれにしても、おざなりにしては絶対にいけませんね。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日に引き続き、「トリンプ・インターナショナル・ジャパン」の吉越前社長『「残業ゼロ」の仕事力』の中から、面白かった話を１つ。
「ゴールデンウィークが間近なので、その準備のために残業させて欲しい」 こんな残業申請をリーダーとしてのあなたは認めますか。 そりゃ、連休前は日常よりも相当に仕事も詰まり、いろいろと準備も必要なので、定時に終わらないのもムリはない、頑張って早く終わらせろよ、と指示とも励ましとも放置とも区別がつかない「曖昧な言葉」をかける優しいリーダーが世の中には多いでしょう。 でも、もちろん吉越氏の答えは、「ＮＯ」。 □ゴールデンウィークというものは今年初めて日本に導入されたものなのか？ □５月にゴールデンウィークというものがあることを君はいつ気づいたのか？ □毎年、同じ時期にあることがわかっているものに対して、なぜ準備ができていないのか。 □年間スケジュール、月間スケジュール、週間スケジュールには落とし込んでいなかったのか。 □直前になっていってくるのは、仕事を「場当たり的に」「非常にムダを多く」している証。 まっ、こんな感じでしょう。このくらい強烈に徹底しないと組織風土なんてものは変わらないということですね。
※ 《２００８年３月３日》 とっても黒生ホッピーな日でした。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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その昔、優秀な若手社員で自らのポリシーで残業をつけないと言い張る奴がいました。自分の裁量で自分がやりたくて残業をしている、もしくは自分の能力・経験が不足しているために残業しているのだから、納得がいくようになるまでは残業はつけない、というのが彼の主張でしたが、私は次の２つの観点から説得をしていました。
①お前はいいけど、お前の後任で来る後輩はどうなる。お前が残業をつけていなかったのに、彼が普通につけたら、彼は仕事が遅い奴、段取りの悪い奴と思われるだろうねぇ。 ②やるのは勝手だけど、１人よがりでやるな。残業をつけないことは、上司が問題発見をする機会を奪うことでもある。残業が多いということは、何か問題があるということ。それをメンバーと解決するのが、上司の仕事。どうしてもつけたくなくても、二重帳簿はくらいは作って、本当の仕事時間を上司には伝える義務がメンバーにはある。 今、考えるとかなり滅茶苦茶な説得のような気がしますが、たまたま読んだ本から「残業が問題解決を遅らせる」という主張を聞いて、こんな昔の話を思い出しました。 「残業が問題解決を遅らせる」というのは、残業ゼロの会社、毎日がノー残業デーの会社「トリンプ・インターナショナル・ジャパン」の吉越前社長のお話です。ここのところ露出度がいろいろと多い方ですが、いろいろと雑誌や講演でアウトプットされている内容を『「残業ゼロ」の仕事力』という書籍にまとめられたので、興味のある方は読んでみられるといいと思います。 さて、「残業」が発生しているというのは、どういう理由によるものでしょうか。 □仕事の絶対量が多すぎる □作業の仕方にムダがある □社員のモチベーションが下がっている □仕事を協力しあう風土が失われている いずれにしても、何か原因があるはずですよね。ところが、時間内に仕事が終わらなければ残業すればよい、という考え方で対処をしていると、「なぜ終わらないのか」という追求がされず、結果として抜本的な対策・解決も図れず、常に同じ問題が繰り返されます。本来、その原因を突き止めていく中で、効果的な改善策が考え出させ、生産性が飛躍的にアップするものなのですが。 吉越氏のいう「問題を顕在化し改善する絶好の機会が、残業によって奪われてしまう」という主張は大変に納得できます。だいたい残業が恒常化すると、それを前提にペース配分したりなんてことになっちゃいますね。今日の残業食どうしようか？なんて会話も当たり前になったりします。そういうお前もどうみたって残業が好きじゃないかといわれそうですが、リーダーは自分のことを上手に棚に上げてでも、こうだということはいえばいいと、私は勝手に思っています。上司は聖人君子ではけしてないですし、完璧な人間でもありません。ただ、メンバーよりも視野を広く、思いを強く持っているだけの人ですから。ある程度は自分を棚に上げないと、とてもメンバーに指示なんかできませんからね。
※ 《２００８年３月２日》 体調いまいちで、自宅付近をうろつく程度で、金曜日・土曜日に人前でお話しする予定のパワポを作ってました。いずれ、ご報告をしますね。ただ、どうにも頭の回転は鈍く、それ以上は何もできない日でした。 ←仕組みをよく理解していないのですが、ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |