ちょっと整理です…4月後半編
もう4月も終わりですかぁ。2008年も既に3分の1が過ぎたわけです。やりたかったことと、やれている差に愕然としないでもないですが、まぁそんなものです。着実にいきましょう。さて、半月に1回は振り返りをやらないと、同じことを何度も書いてしまいそうなので、振り返りです。

4月16日 新入社員の配属部署の皆さんへ
4月17日 選択ができるということ
4月18日 「難しい」をできないことの言い訳にしない
4月19日 「プロ論」~プロとセミプロの大いなる違い
4月20日 「年功」の完全否定は理解できない
4月21日 「三種の神器」誕生50周年
4月22日 テーマはミドル、テーマは課長
4月23日 Q&A①「あきらめ」と「割り切り」の違い ~SSC談話011~
4月24日 Q&A②制度統制・運用変更の判断基準 ~SSC談話012~
4月25日 ブリッジスの「トランジション3段階論」から
4月26日 本日は、レビンソンです
4月27日 本当の「ソリューション」とは
4月28日 日本と中国の食文化の違いから
4月29日 Q&A③派遣スタッフの活用方法 ~SSC談話013~

SSCのQ&Aですが、書いてて面白い(?)のでもう何回かやりますが、SSCを取り巻く環境も随分と変わってきている実感もあり、どこまで現役の皆様と思いが合うかはまったく自信ありません。

あと、久しぶりにGCDFのテキストを思い出すような日も2日程ありました。キャリアコンサルタント制度を取り巻く環境も今年は激変します。この世界があまり利権や権力闘争に巻き込まれないと願っています。

今回の名言集です。いずれも、いいですねぇ。

4月18日  「政治的に難しい」を何もしないことの言い訳にしない。 
               OECD事務総長 アンヘル・グリア

4月20日  年功を信じないで否定する人間がいる。だったら生きている甲斐がない。昨日と今日が同じなら死んだ方がいいでしょう
               雇用システム研究センター所長 楠田 丘

4月27日  ソリューションを提供する場合、顧客に聞いてはいけない。顧客が見たこともないもの、これが欲しかったんだというものを見せてあげるのが本当のソリューションだ
               慶應義塾大学教授 高橋俊介


※《2008年4月30日》 本日は終日ライ麦パンの勉強会。これでもかというほどの種類のライ麦パンを食べ、料理とも合わせました。夜は締めくくりにドイツ料理屋です。

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【2008/04/30 23:08】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
Q&A③派遣スタッフの活用方法 ~SSC談話013~
先週の水曜日・木曜日に引き続き、某社のシェアード・サービス・センター(以降、SSC)の勉強会でのQ&Aからです。改めて当時の資料を読み返したのですが、本当にこの時の皆さんは総じて熱心でした。今回の質問は、ちょっと回答が長くなってしまっています。しかもちょっと偉そうですねぇ、すみません。

質問③: 御社のSSCでは、社員とそれ以外の方(契約社員や派遣スタッフなど)について、それぞれどのような役割を区分して仕事をされていますか。また、それは設立期と現在とではどのように違ってきていますか。

回答③: 私が責任者をつとめていた設立時とその後しばらくは、全体の半数が派遣スタッフでした。極端な話として8割迄なら派遣スタッフ中心でやっていけるかなと思っていました。立場上の違いは配慮しますが、基本的には社員と派遣スタッフの役割は区別しません。管理職と一般社員の役割も仕事の上ではほとんど区別しないでやっていました。これが方針でした。多分、特殊な考え方かもしれません。

一般的にいって、派遣スタッフには乱暴に分けると2つのタイプがあると思います。

①派遣スタッフとして、限定的に与えられた役割に対しては責任をもって働くが、自分の時間も確実に確保したい、必要以上の責任は持たされたくない。

②派遣スタッフであっても、仕事をやるからには責任と意欲をもって仕事を行い、仕事の中で自分を成長させていきたい。

いうまでもありませんが、固定で置く派遣スタッフとしては、②タイプの人材しか入れません。当社では業務内容に関わらず同一の派遣スタッフの契約は最長で3年迄というルールがあります。②のタイプの人はもともとは正社員志向があるはずですから、社員同様に仕事を担当してもらい、契約満了の3年後にはどこかの会社の採用選考に合格して、やりたい仕事につけるようにしてあげればよい、と割り切っていました。事実、多くの派遣スタッフが他社の人事系業務の正社員として旅立っていき、その後の貴重なネットワークを構築してくれています。これも当社の財産です。

人事給与業務の経験がある①タイプの派遣スタッフよりは、未経験者の②タイプで優秀な人の方を選んでいました(「プロ論」を参照)。最長で3年しか勤続できないことを前提に派遣スタッフを中心の業務体制をまわすことは、引継ぐ担当者には苦労させるかもしれませんが、組織的には良いことだと思います。

3年間でどんどん人が変わってしまうということは、引継書やマニュアル作成もいやおうなく進みますし、仕事も定型化させていこうと思わざるをえません。ブラックボックスに入ってしまう仕事も発生しません(「担当者3年交代論」を参照)。

ただし、設立時はまさに「変革期」でもあります。ですから、徹底的に組織をフラットにして、遊軍的に仕事ができる体制をとることが必要でした。管理職だ一般職だ、社員だ派遣だといっている場合ではありませんでした。その後、私が引継いだ後は当社のSSCも「安定期」に入ってきているので、組織もやや階層的に見直しているようです。組織は環境に対応する必要があります。

※「SSC談話」のシリーズは、私が人事SSCを立ち上げ、リーダーとして3年間試行錯誤の経験をしたことをベースに書いています。すでに異動して2年以上を経ていることと、あくまでも事業範囲が人事・給与・教育・採用のSSCであったことを割り引いてお読みください。不定期に思いつきで書いています。また「Q&A」のシリーズは、某社のSSCの勉強会でお話をさせていただいた際のQ&Aからです。非常に印象的な企画でしたので引用させていただいています。もちろん表現は少々変えて内容を普遍化させていますので、一般的な話としてお受取ください。SSCに興味のある方は、左側の「カテゴリー」欄から「シェアード・サービス」を選択し、過去のバックナンバーも是非、ご参照ください。


※《2008年4月29日》 昭和の日ですね。結構、歩きました。そうでもないか。

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【2008/04/29 23:00】 | シェアード・サービス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
日本と中国の食文化の違いから
異文化理解の重要性を認識する典型的なケースです。

宴席に招待をされたとき、日本人ホストに対しては出された食事をすべて綺麗に食べるのが礼儀ですね。「このご馳走はあまりに美味しかったので、すべて食べましたよ」ということです。
中国人ホストに対しては、出された食事は多少残すのが礼儀とか。「このご馳走はあまりに盛大で食べ切れませんでしたよ」ということです。

たぶん本当の話だと思いますが、これって知らないと善意でやったことが逆に作用してしまいます。知識と学習は大事ですね。

※《2008年4月28日》 本日の打合せ。連休中にやらねばならぬことが、だんだんてんこ盛りになってきました。それにしても、また青島行きたいな。


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【2008/04/28 23:07】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
本当の「ソリューション」とは
いつの頃からかでしょうか。「ソリューション営業」、「ソリューション・カンパニー」などと、「ソリューション」という言葉が安っぽく使われるようになりました。どうもカタカナ言葉には注意をした方がよさそうです。何となく座りがよく曖昧で、ことの本質をぼかしてしまう傾向があります。「ソリューション」という言葉も、「キャリア」などという言葉同様にこの傾向があります。誰もがそれっていいことだよね、と思うようなすわりの良い言葉は特に要注意です。

「ソリューションを提供する場合、顧客に聞いてはいけない。顧客が見たこともないもの、これが欲しかったんだというものを見せてあげるのが本当のソリューションだ」。

慶應義塾大学の高橋俊介先生がどこかの本に書いていた言葉です(少し字句が違うかもしれませんが‥)。このフレーズはなかなか凄いと思います。まさにその通りだと思います。

顧客が潜在意識の中で持っていたニーズの解決がソリューションなんでしょうね。既にニーズとして顕在化したものを要求に応じて見せてもそれはソリューションのレベルに達していません。でも、難しいのは顧客の潜在意識にもなきゃ、ひっかかりもしないこと。その意味では、常に顧客の半歩前を走るのがソリューションビジネスなのだと感じます。それよりも、遅すぎるのはいうまでもなく駄目ですが、早すぎるのも適切ではないということですね。


※《2008年4月27日》 生まれて初めて六大学野球を学生席で見ました。姪っ子が援団にいるのでたまには見に行こうということで行きましたが、500円で楽しめる凄いエンターテイメントですね。午前中は赤坂サカスにいましたが、完全な観光地・テーマパーク状態の賑わいでした。ドミニク・サブロンはオープン前の10時50分頃に通った時点で63人待ちでしたよ。

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【2008/04/27 23:12】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
今日は、レビンソンです
昨日の続きです。

異動時にブリッジスの理論で少し落ち着いたという話でしたが、ちょうどGCDFのコースを受講したのは40歳の時、もやもやという不安感なのか何なのかわからないような感覚に対峙していた頃です。そこで納得したのが、レビンソンのトランジションに関する理論。

レビンソンの発達段階と過渡期

年齢が進むにつれ、発達は段階的に進み、発達段階の過渡期を一般化した(以下は男性のケース)

①社会にでる前後の過渡期: 親・社会に見守られ生きるのではなく、自分で開拓しなければならない自覚を持つ
②30歳前後の過渡期: 可能性が有限であることが実感される時期。焦燥感、さまよい感が課題となる。
③40歳前後の過渡期: 人生最大の過渡期。過去が守り切れない恐怖感の中で真の自己との折り合いをつける。
④最後の過渡期: リタイア前後。前向きな意味での死の受容と、新たな役割・生きがいの獲得。

これまたGCDFのテキストとまりの知識ですが、何せ40歳前後を「人生最大のトランジション」といわれましたので、はぁ不安になるのもしょうがない、と気楽になったものです。ただ、本日のCRLでの花田先生のお話からいけば、私の節目の時期は少し違いそうです。このあたりは後日またゆっくりと。


※《4月26日》 午後からキャリアリソースラボラトリーの今年度最初のセッションに。大勢になってました。私も用事があり、飲み会はなしです。

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【2008/04/26 22:47】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ブリッジスの「トランジション3段階論」から
職場を異動することになりました。この年齢のキャリア関係者としては珍しく、私は転職経験が1度もない人間なのですが、社内での異動経験も少なく今回が3回目です。いずれの仕事も、結局は目一杯やってしまうため、異動する際の喪失感っていうのはなかなか大きいものですが、今回もその喪失感を埋めていかねばなりません。

前回の異動では13年間の人事関連から営業への異動だったことと、立ち上げた人事SSCがおおよそ整備され、これから日本にかつてないようなすごい展開をやろうという腹案を具体化しようと検討していた時でもあり、かなりの喪失感を感じました。
こんなとき、先達の経験や理論というものが役に立ちます。このケースでは、ブリッジスのトランジション3段階論でした。

《ブリッジスのトランジション3段階論》

トランジション(過渡期)のプロセスを3段階に分けて説明した。

①何かが終わるとき………慣れ親しんできたものから引き離され、混乱・空虚感を感じ、時に自分自身すら見失う
②ニュートラル・ゾーン………内的な再方向付けの時。昔の現実は色あせ、深刻な空虚感。一時的な喪失状態。
③何かが始るとき………始まりはゆるやかにくる。「何かが違うな」と感じ、少しずつ新たなプロセスを踏み始める。

GCDFのテキストレベルの知識しかないので、深く学習された方からは何かご指摘があるかもしれませんが、はぁこういう感じに思うのって普通のことなんだ…、とおもえるのが随分と助けになったものです。その時には結構な期間のニュートラル・ゾーンがありましたが、確かにゆるやかに新しいプロセスの始まりは来ましたよ。さて、今回はどうなることでしょうか。


※《2008年4月25日》 午後は日清製粉千葉工場の見学。新人を連れて大勢でお邪魔しました。工場内をかなり歩いて運動不足解消。

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【2008/04/25 23:43】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
Q&A②制度統制・運用変更の判断基準 ~SSC談話012~
何となく書いてて面白かったので、昨日の続きでシェアード・サービス・センターに関するQ&Aです。この時の皆様はとても熱心で、質問だけで40個もありましたので、これをベースにQ&Aを1カ月続けることができます(もちろん、続けませんけど)。

質問②: 委託元各社・各地それぞれで、個々のやり方、制度で行なわれている仕事をシェアードサービスセンターで一括処理していこうとする場合、多少無理しても制度統制を行なうべきなのか、個々の制度をそのまま活かして処理していく方法を考えていくべきかのご意見をうかがいたい。

回答②: 基準はそれが本質的なことかどうかです。シェアードサービスはあくまでも経営のツールの一つですから、本質的なことに優先してはいけません。どんなに面倒でコストがかかっても、本質的なことは喜んでやる必要があります。何が本質的なことなのかは難しい問題ですが、それがその企業の競争力の源泉になりうるか否かが目安だと思います。

本質的ではないことについては、コストの論理を表に出します。どうしてもというならやるけど、高くつきまっせ、という話ですね。今の世の中、だいたいは低コストの方をとります。これが従来の間接部門と異なり、業務に単価をつけられるSSCの大きなメリットです。問題はけして本質的とは思えないことを本質的だと思っている会社です。これは世の中の趨勢なども説明しながら理解を粘り強く得るしかありませんが、こういう人って多いですよね。いずれにしても、愚直にこのような努力を推進していると、低コストで効果的な運用に近づいていくと信じることも大事です。


※《2008年4月24日》 本日は播州赤穂から、朝一番に姫路に戻り、折りしも開催中の「姫路菓子博2008」をまず視察。この博覧会、4年に1度開催されており、初回は明治時代という由緒あるものです。雨天の平日ということで、ガラガラを予測していましたが、行ってびっくりの超満員です。人気パビリオンは2時間以上の待ち時間。当初50万枚を目標に前売券の販売活動をしていたところ、結局70万枚以上が売れたとのこと。われわれは当日券での入場でしたが。市町村合併後でも姫路の人口が50万人程度ということですから、これは凄い数です。一番人気のパビリオンに入らなかったこともありますが、内容は…………かな。その後、東京に戻り、夜はキャリアデザイン学会の研究会。いい話でしたよ。いずれ、整理して書きますね。

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【2008/04/24 23:12】 | シェアード・サービス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
Q&A①「あきらめ」と「割り切り」の違い ~SSC談話011~
以前に某社のシェアードサービスセンターの勉強会でお話をさせていただいた際のQ&Aからです。表現は少々変えて内容を普遍化させていますので、一般的な話しとしてお受取ください。

質問:
「シェアードサービスセンター」を設立するにあたり、あきらめた(割り切った)ことがあると思うが、どういうものか。

回答:
「割り切ったこと」はたくさんありますが、「あきらめたこと」は1つもありません
あきらめたと思うと後悔が残ります。今をどう変えてしまうのかではなく、新しいやり方をどう1からまず考えるかが大事です。今起点で思考をするか、目標起点で思考をするかの違いです。
言葉遊びのようにも見えますが、「言葉」は大事です。特にリーダーがメンバーに語るとき、使う「言葉」は本当に大事です。これは前向きに割り切ろうといわれた方が、これはあきらめてね、といわれるよりも誰しも進みやすいと思います。
当社で割り切ったことでいえば、最大は紙の帳票です。以前は山ほどありましたが、ほとんどやめました。細かい並び順の制御や、慣れきった表示などもかなり割り切りました。シェアードサービスセンターの場合、割り切りは即コスト削減に結びつきます。コストとのトレードオフで考えていくと、結構、割り切りやすいものです。自分の割り切りがこれだけの利益を生むというのが見えてきますから。特に割り切りの影響が内部だけのケースでは間違いなくこれがいえます。


※《2008年4月23日》 本日は播州赤穂に赴き、事務局長を担当している協会の理事会です。昼には大量のナポリ料理、夜には赤穂の魚を堪能。かさご、めばる、しゃこ、が特に最高でした。

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【2008/04/23 23:09】 | シェアード・サービス | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
テーマはミドル、テーマは課長
5月にグラントウキョウサウスタワーのリクルート新オフィスで開催予定の今年のWORKS SYMPOSIUMのテーマは「ミドル人材のブレイクスルーを考える」、JMAMが発刊する「人材教育」次号の特集は「ミドルが会社を変える!」、改めて「ミドル」、中でも「課長」が見直されていますね。
また、いずれもまだ読んではいませんが、「はじめての課長の教科書」(酒井譲著、ディスカヴァー・トゥエンティワン刊)、「中堅崩壊~ミドルマネジメント再生への提案」(野田稔著、ダイヤモンド社刊)といった新刊書籍も売れているようです。日本企業の競争力の源泉であった「ミドル」のパワーをまた取り戻そうというHRMにおける回帰現象の一つとも見受けられます。

今からはるか過去の1994年に、社会経済生産性本部が主催する経営アカデミー人事労務コース(今はコース名が変わってましたよね)に派遣されていたことがありましたが、そこでの我々のグループの1年間にわたっての研究テーマは「課長の機能と実態~とびだせ、課長!~」でした。バブルが崩壊し、IT化が進みはじめ、いずれ中間管理職が不要になるのではないか、などといわれていた頃です。何となく元気がなくなってきていた課長に着目し、課長の機能を再認識し課長が元気に活躍することこそが日本企業の発展には不可欠……といった論議をしていましたが、それから14年、ちまたでささやかれる問題意識は当時に近い感じにも受けます。ただし、当時と比較するとさらに世の中が複雑化していることも間違いありません。


※《4月22日》 大変にマネジメントについて考えさせられる夜でした。明日は、赤穂です。素敵な街ですよ、遠いですけど。

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【2008/04/22 23:08】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
祝「三種の神器」誕生50周年
東京ディズニーランド開園25周年、キャンディース解散30周年とともに、今年は日本型雇用の「三種の神器」誕生50周年(?)になります。

昨日も紹介した「WORKS」誌の最新号で「三種の神器とは何だったのか」という骨太な特集がされています。「三種の神器」とは、いうまでもなく、①終身雇用、②年功序列、③企業別労働組合をいいますが、これをはじめて世に知らしめたのはアメリカ人のアベグレンの著書『日本の経営』(ダイヤモンド社刊、1958年)です。

この指摘に対して「三種の神器」というまったくもって卓越したネーミングをつけたのは、労働事務次官であった松永正男氏で、はじめてこの言葉が使用されたのは1972年に刊行された「OECD対日労働白書」の序説だったそうです。アベグレンの指摘からちょうど50年が経過するため、今年が日本型雇用の「三種の神器」誕生50周年(?)ということになります。

歴史ですね。



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【2008/04/21 23:07】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
年功の完全否定は絶対に間違いですね
年功を信じないで否定する人間がいる。だったら生きている甲斐がない。昨日と今日が同じなら死んだ方がいいでしょう

         社会経済生産性本部雇用システム研究センター所長  楠田 丘

「WORKS」最新号の巻頭に乗っている言葉です。日本の企業人事における企画屋・賃金屋であれば誰しもお世話になった(し、誰でも多少は物まねができる)楠田丘先生の迫力ある言葉です。年功の本質ってここなんだと思います。だから、マネージャーは昨日と今日が同じにならないように真剣にメンバーを育成する必要があるんです。

慶應義塾大学の高橋俊介先生も以前に著書「キャリアショック」の中で、「年功序列」の問題を「年功」に求める人が多いが、問題の本質は「年功」ではなく「序列」を作ってそれで管理しようとしているところにあったというようなことを書いていたかと思います。「年功」、「年の功」ということが完全否定されてしまっては、確かに1人ひとりの人生は寂しいものになりますね。


※《2008年4月20日》 フィリップ・K・ディックの「ゴールデン・マン」を原作とした「NEXT」がようやく来週から公開されます。主演がニコラス・ケイジというので、ゴールデン・マンをニコラス・ケイジが演じてしまってはコントにしかならないと思っていましたが、原作と映画の共通点は主人公の名前と、主人公の持つ2分後の未来を予測できるという能力だけ、と聞いて安心です。でも、それって原作といえるのでしょうか。原作は核戦争後の近未来が舞台でしたが、映画では核爆弾テロ阻止の物語のようで、微妙に関係はあるようですが。まぁディック人気が映画界では続いているということは嬉しいです。映画公開を前にハヤカワSF文庫から「ゴールデン・マン」と「まだ人間じゃない」の新装版が発刊されたので、ついまた買ってしまいました。まさに、ファン心理です。

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【2008/04/20 23:04】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
「プロ論」~プロとセミプロの大いなる違い
昨日、引用したグリアOECD事務総長の「『政治的に難しい』を何もしないことの言い訳にしない」というお言葉に関連してです。とにかく「難しいからできない」という言い訳を聞くほど、仕事をしていて寂しいことはありませんよね。

ビジネスパーソンを《プロ》《セミプロ》《アマチュア》の3つに分類しましょう。

《プロ》と《セミプロ》を対比して考えた場合の《プロ》の定義です。

直面した困難な課題に対して「できない」とはいわずに、やり遂げてしまう人。そのために、自分の知識・経験・ネットワークをフルに動員することができる人」。

次に《セミプロ》の定義です。

「直面した困難な課題に対して「できない」理由を説得力もって語り、結局やらない人。ただし、昨年と同じレベルの仕事であれば、完璧にきちんとできる力は持っているし、やっている人」。

《セミプロ》を見分けたければ、以下のような台詞をよく言っている人は間違いありません。

 「忙しい、時間がない」
 「ちょっと、うちにはねぇ」
 「上司がなかなか理解しなくて…」

それに対して《プロ》は以下のような台詞をよく言っているはずです。

 「やってみましょう」
 「何とかなるんじゃないかな」
 「面白そうですね」

私はリーダーとして《セミプロ》の集団を率いるくらいであれば、《アマチュア》の集団を率いたい(その方が仕事としても楽しいだろう)と思っています。たまたまではあるのですが、今回も営業職を3名中途採用するにあたって、全員営業未経験者の女性を採用しています。中小企業では簡単に《プロ》を中途採用するのは難しいですから、変な経験者の《セミプロ》が来るよりは全然よいことだと思います。


※《2008年4月19日》 本日はCDC(キャリアディベロップメントコミッティ)の打合せ。今回の調査内容を詰めています。先月の私のインタビュー記事に続いて、今月の「人材教育」にもこの仲間の記事が乗っています。昨年の我々の学会発表を再構成したものです。購読されている方、どの記事だかわかりますでしょうか。

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【2008/04/19 23:33】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
「難しい」をできないことの言い訳にしない
数日前の日本経済新聞の記事(1面の企画記事)からです。

「政治的に難しい」を何もしないことの言い訳にしない。
 
               グリアOECD事務総長

できない理由(いいわけ)をとうとうと説明する人っていますよね。いかにこれをするのが難しいかを説明し、結局、何もやらないわけです。難しいことを説明する膨大なレポートを作成することを除いては。まったくプロの仕事ではありません。
このグリア事務総長の言葉は、日本の現状を憂えての発言です。この発言の前には「少子高齢化の日本は他国よりずっと不利だ」との指摘がされています。環境的に不利な条件に置かれているときに、難しいからできないと説明ばかりしているようでは組織は沈没します。不利なときこそ、いかにやるか!から考えないと、ですよね。


※《2008年4月18日》 徹底しての内勤日。30分単位で来客とミーティングを入れ、終わった後の整理が何もできていません。スケジュールには多少の遊びが必要…。

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【2008/04/18 23:00】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
選択ができるということ
2009年度の新卒就職戦線も大詰め。既に入社する企業を決めた人もいるでしょうし、複数もらった内定からどうしようと思案している人もいるでしょう。

複数の内定企業から1つを選択するプロセスで、あまりに悩んで悩み過ぎて元気をなくす学生さんをたまにみます。とてももったいないことだと思うのですが「決める」ということ、「選択する」ということは本当に難しいのですね。あまり悩んでいる内定者をみていると、企業側も内定を出した時点の評価がちょっと色あせて見えてしまうところもあるので、本当にもったいないことです。もしも、複数内定をもらって非常に悩んでいる学生が、内定を1つの企業からしかもらえていなかったら、潔く気持ち良くその企業に入り、元気に残りの学生生活も送り、企業からも「いい学生を採れたな」と評価されていたかもしれません。下手に選択肢があったからこそ、袋小路に入ってしまうということもあるわけです。

人が悩むのは「選択肢があるから」だとよく思うことがあります。一昔前には日本になかったキャリアカウンセラーなどという職業が存在しているのも、「悩みがあるから」であり、その悩みの多くは「選択肢があるから(もしくは選択肢に気づいたから)」である場合が多いです。その意味では、選択肢のなかった時代は悩みの少なかった時代だったのだと思います。

典型的な例を2つほど。

①第2新卒なんていう就職市場がなく、一度入った企業を早期に退職するなんてことが考えられなかった時代は、どんなに配属された部署が嫌でも、そこで頑張るしかなかった。

②女子社員が結婚したら寿退職するのが当たり前だった時代には、仕事と育児の両立(もしくは選択)などという悩み自体に直面する人がいなかった。

いずれも、1980年代の日本では普通だった話です。選択肢のない幸せよりも、選択があって悩むしんどさの方が、文明のレベルとしてはいうまでもなく高次のものです。ただ、悩むことに対するサポートが必要なこともいうまでもありません。キャリアカウンセラーのブームもそんな世の中の必然によるものです。企業内でも社員の自己選択・自己責任を問うシステムを入れるのであれば、それをサポートする機能を入れる必要があります。キャリアサポートセンターなどの考え方はまさにそれだと思います。

ただ、注意すべきは「選択がある」と思って悩んでいたら、気づいてみたら「選択肢などなくなっていた」という状態も必ずあるということです。今の、日本という国に少しそれを感じます。



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【2008/04/17 23:50】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
新入社員の配属部署の皆さんへ
親会社の新人に説明用の資料を作成していました。

新人はいいものです。日本の伝統的雇用習慣の1つとして新卒一括採用も位置づけられるのでしょうが、これが崩れると春に新卒新入社員が一斉に入ってくるという季節の風物詩がなくなってしまうので、少し寂しい気持ちもします。それにしても、どうして街や駅でみかけても彼ら彼女らは新入社員だとすぐに峻別できてしまうんですかね。まあ、皆で妙に群れているのが一番の理由でしょうが。
そんな彼ら彼女らも、そろそろ少しずつバラけて先輩企業人の間に溶け込み、街角ではあまり目立たなくなってきました。こうして新人も一人の企業人になっていきます。

新入社員の配属を受けた部署の皆さん。特にその上司、仕事上の先輩の皆さん。新入社員は最初に配属になった部署で「仕事観」というものを身につけ、「仕事のスタイル」というものを形成することをよく肝に銘じる必要があります。もちろん後々これは変わりうるものですが、最初に身についた「仕事観」と「仕事のスタイル」というのはとても大事です。そういった認識と覚悟をもって新入社員受入にはあたる必要がありますね。

とにかく、上司と先輩の仕事に対する取り組み方、仕事の進め方、仕事に対する思い、仕事に対する責任感、仕事に対するこだわり、そんなものが彼ら彼女らに大きな影響を与えます。そして、何よりも新入社員を育てよう、一人前の企業人に仕立て上げようという思いと、繰り返し繰り返し指導を続けるだけの愛情と執着心のようなものが大切ですね。挨拶、メールの文章、報告の仕方、1つひとつのことに口うるさくいってあげることです。基本を身につけないで次のステップには進めないものですから。

新入社員の成長度合い、他部署からの評判具合いは、上司と先輩の通信簿でもありますね。また、その部署全体の健全度を測る目安といってもいいかもしれません。


※《2008年4月16日》 少々風邪気味かちょっとパワーが出ません。体調が悪いと、極端に仕事の効率が下がるようになりました。年なんでしょうかね。

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【2008/04/16 23:49】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
ちょっと整理です…4月前半編
はやいもので4月も半ば、毎月15日と末日はそれ以前半月のブログの振り返りをと決めていましたが、忘れそうでした。この2週間は夜を中心にかなり忙しかったこともあり、あまり本を読めていませんね。反省です。あいかわらず、テーマは飛んでいますが、何となく組織マネジメントを考えることが多かったような気がします。

4月1日 バランスを取りながら、前のめりに……
4月2日 マクドナルドにおける「成功」のとらえ方
4月3日 失敗から学ぶ ~部下の失敗対応指導~
4月4日 面接における第一印象の重要性
4月5日 スキーマって
4月6日 あなたにも明日からできる簡単な「まともな上司」の作り方
4月7日 日本の教育予算の寂しさ
4月8日 顧客満足は期待度に対する充足度…… その①
4月9日 顧客満足は期待度に対する充足度…… その②
4月10日 ペース&リード、という手法
4月11日 大学ゼミのブランド化
4月12日 マネジメントのスタイル
4月13日 「怒る」ということ
4月14日 GCDFの実技試験が変わるんですね

ちょっと少ないですが、今回の名言集です。

4月1日 いろいろなバランスを取りながら、前のめりにいきたい
                                  とある友人
4月2日 「それは売れたのか、それとも売ったのか」「成功の背景に疑問を持ち、真の原因を追究せずして、どうしてそれが成功だったと言えるだろうか」
                                  原田 泳幸 日本マクドナルド社長



※《2008年4月15日》 新入社員の歓迎会第一弾を実施、やはり素晴らしい。新人が入るだけで、組織には良い意味での「ゆらぎ」が発生し、皆が刺激を受けますね。

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【2008/04/15 23:51】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
GCDFの実技試験が変わるんですね
既にキャリアカウンセリング協会のホームページでも説明がされていますが、GCDFの実技試験の方法が変更になりますね。

今までは、クライアント役が控えている実技試験室へ入ってロールプレイを実施し、それを録音したテープとロールプレイ実施後に記入した振り返りシートをもとに、後日、採点官が評価をしていました。既に受験された方がご承知のとおりです。

これが今後はクライアント役と採点官が控えている実技試験室に入ってロールプレイを行い、終了後に採点官と口頭で振り返り(振り返りシートと同内容の良かった点・気になった点など)を行った上で、ロールプレイと振り返りの内容をもとに採点官が採点を行うことになるそうです。

キャリア・コンサルタント能力評価試験実施機関として厚生労働省より指定を受けている10団体の実技試験の実施方法を2008年4月から統一することになったための変更とのことですが、資格取得としての基準には一切、変更はないそうです。とはいっても、一層、緊張しますよね。たぶん、クライアント役も緊張しそうです。

ただ、2008年度は移行期間のようで、5月の試験では受験者の約3割がその場採点の新方式、7月の試験では約5割がその場採点の新方式となるようです。ですから、移行期間中は新旧双方の受験パターンが混在するので、新方式での場合でもロールプレイは録音し、後日、別の採点官がチェックをするとのことです。

GCDFには、10団体の中で最も優れた団体であって欲しいと思いますので、さらに資格取得が厳格になるという良い方向への変更ですから賛成ですが、対応するスタッフ側の質と量が果たして追いつくのかがちょっと心配なところですね。


※《2008年4月14日》 終日、会議。会議のあり方についてあれこれ考えましたが、簡単ではないですね。

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【2008/04/14 23:48】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
マネージャーが「怒る」ということ
「怒る」「叱る」ことってマネージャーには必要なことですよね。もちろんまったくなくてすべてがうまくいき、その上に部下がきちんと成長しているのであれば、別に怒ったり、叱ったりしないにこしたことはありませんが。

マネージャーが「怒る」場合、2つのパターンがあります。1つは感情がそのまま出て怒ってしまう場合、もう1つは意識的に怒る場合。後者の場合は、冷静にある意味では演技しつつ怒っている部分があり、その内容は怒っている対象の相手とともに、それを聞いている周囲のメンバーにも聞かせていたりするところがあります。私は結構、この後者の「怒る」を重宝しています。「怒る」ことは自らのスタンスを明確にすることでもありますから。

前者については、本来であればできる限り避けるべきですよね、本当は。でも、「怒らないようにしよう」という目標をたててもなかなかそれは難しいものがあります。そこで、ある方から聞いた話です。

何でもそうですが、人は「否定語」によって目標に向かって進むのは難しいとのこと。「怒らないようにしよう」というのは「~しない」という「否定語」であり、「~しよう」という肯定的なフレーズでないと、行動には結び付けにくいということです。確かに、小学校の頃、「廊下を走らないこと」といわれても走っていました。あれは、「廊下はゆっかり歩こう」というべきだったのですね(これに限ってはそれでもできたか微妙ですが)。部下への指示も、否定語よりも肯定後の方がいいといいますね。

したがって、「怒らないように」といって自分を律しても難しいわけです。ふつふつと「怒り」が湧き上がってきたときに、「怒らない怒らない」といっても自分をコントロールできるものではないようです。とはいっても、「ほがらかになろう」というのも変ですし、目標で感情をコントロールすること自体が難しいですよね。そこで、その方の話では、「心を丸く」といって自分をコントロールするとのこと。確かに、具体的な表現で前向きな表現で自分をコントロールすることはイメージがつきやすいものです。何か感情に任せて怒ってしまいそうになったときは、「心を丸く」とイメージしてみると結構、いいですよ。


※《2008年4月13日》 コストコ⇒イケアと回遊。15年前にイケアがあったら、毎回きっと大量買いをしていただろうに。文房具も扱わないかな。好きな店です。

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【2008/04/13 23:12】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
マネジメントのスタイル
マネージャーが10名いれば、たぶんマネジメントのスタイルも10種類。どうしても、スタイルというものは、その人の性格・思い・経験というものに依存するところは大きいですね。ただし、いろいろとセオリーやノウハウ・スキルもあるので、それをいかに学習して取り込むかも大事な要素です。

私は以前の部署から今の部署に異動するにあたって、マネジメントスタイルを少々意識的に変えてみようとの実験をしたことがあります。それなりに意識したとおりにはなっていると自分では思っています。もちろん完全ではありませんし、完全にはできるものではないと思っていますが。よく野球のピッチャーなんかが、昨年のオフにフォームを少しいじってみた、なんてのに似ていると思います。スタイルを少し修整しようと思ったら、連続的な日常では難しいので、異動・転職などの機会が貴重です。



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【2008/04/12 23:24】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
大学ゼミのブランド化
以前に日経新聞のインタビュー記事で読んだ話ですが、花王の後藤会長が「大学ゼミのブランド化」を推奨する話をされていました。

大学は学生の「品質管理」にきちんと責任を持つべきであり、そのためにはゼミをより機能させることが重要。○○先生のゼミであれば専門知識はもちろん公共性や倫理観などもきちんとわきまえているといった定評ができれば、ゼミは間違いなくブランドになる。有名大学でも学生のレベルはピンからキリまでなのが現実。何大学を出たということよりも、どのゼミを出たというのがブランドになるべき。そうなると、評価の高いゼミに入るために、学生は一般教養課程でも一生懸命に勉強をするようになるだろう。ゼミのブランド化は、学生全体のレベルを底上げすることにも寄与するものだ。

といったようなお話でした。まったく同感です。
後藤氏は受験勉強についても肯定派です。以前に書いたように私も受験勉強による成長体験というのは間違いなくあると思うので、これも賛成です。


※《4月11日》 本日は赤坂にて会食。不思議なメンバーで全員が何かで一緒だったわけではなく、かつお互いが二人以上と昔から懇意にしている…、それが何かの拍子で面で会うようになった、という会です。人のつながりの妙を感じます。

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【2008/04/11 23:36】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ペース&リード、という手法
大変に興奮をして怒っているお客様がいるとします。

「先週買った商品がもう壊れた。一体全体、お前の会社はどうしてくれるんだ!」

さて、どう応えましょうか。

相手は興奮して語調も荒く、激しい勢いで畳み込んできます。応答の考え方は二つありますね。1つは何はともあれ冷静になっていただくために、極力、冷静に応答する考え方。もう1つは、まずはあえて相手の勢いに合わせてこちらも激しく(?)応対する考え方です。

後者の方法が「ペース&リード」という手法です。

例えば、「ええっ!そんなにすぐに壊れてしまったんですか!それはひどい話ですね!」。
自分のところの商品の癖に随分と無責任な応対ですが、相手が興奮しているときにあまりに冷静に事務的に対応すると「こいつは自分の大変さ、自分の気持ちをわかってくれていない」と感じられてしまうことがあります。これではかえって冷静な話し合いができません。
そこで、まずは興奮しているという相手のペースに合わせて、何となく「自分の大変さはわかってくれたようだ」と感じてもらうために相手と同様に少々興奮して応対するわけです。

ただし、そのまま相手のペースでやっていては仕方がありませんから、その後に徐々に口調をゆっくりとしていき、今度は自分のペースにリードしていきます。それとともに、相手の感情も徐々に落ち着かせていくわけです。最初は相手のペースに合わせて、徐々にこちらのペースにリードしていくというわけです。

別に営業場面じゃなくても、このスキルって、結構、日常生活の中で使えますよ。ただし、喧嘩にはならないようにしてくださいね。


※《4月10日》 本日の午後は姫路のちょっと先(上?)の山崎というところにおりました。日本の山間の風景が続くとても和む景色でした。雨でしたけど。少し調整時間があったので、揖保の糸の記念館も見てきましたよ。夜は東京に戻り、溜池で会食。素敵な話が聞けました。びっくり。

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【2008/04/10 13:33】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
顧客満足は期待度に対する充足度…… その②
昨日の「顧客満足」の話の続きです。

昨日は「顧客満足」を「期待度」に対する「充足度」で説明してみました。

では、「顧客満足」を得るためには何をすめばいいか。「期待度」「充足度」の観点からとらえると、次の二つしかありません。

 ①「顧客満足」を達成するために、「充足度」を高める
 ②「顧客満足」を達成するために、「期待度」を下げる


一般的には①ばかりを考えがちですが、実は②も大切です。ただし、期待度を下げるといっても、仕事をさぼったり、いい加減なアウトプットをするわけではありません。
まずは、安易に格好良すぎることをいわない、できないことはいわないことです。できることをしっかりと伝えて、それをしっかり達成していくのが本来のCSの姿です。嘘は絶対につかず、できないことはできないといってよいわけです。何であっても正直なことが大事です。相手の「期待度」をいたずらに膨らませて、それに「充足度」が満たないのでは何にもなりません。

汚い店に入って、美味しい料理が出てくると、「満足度」は高いですよね。高級そうな店にいって、あきらかにレンジ・チンの料理が出てくると頭にきますよね。これは「期待度」の違いによるわけです。

依頼した仕事をすぐに提出されると、多少の雑さは許容できたりしますよね。依頼した仕事が、ちょっと痺れを切らすくらい長い時間をかけて出てきたら、低いレベルでは許せませんよね。時間がかかったなりの「期待度」が生まれてしまうわけです。

ここで大事になるのは、相手の「期待度」をどう把握するかです(それ以前に何を期待しているのかを把握する必要があるのは、いうまでもありませんが)。これには聞いてしまうことに上回る手法はありません。顧客満足を達成するためには、聞く力、質問力が大切になるわけです

また、相手の「期待度」を上手にコントロールすることも大事です。交渉上手な人は無意識にこれができています。ただ、何事にも「期待度」の最低水準というのはありますから、これを下回ってはどうにもなりません。先の汚い店の例でいえば、汚い店であっても最低限の飲食業としての清潔さは必要ですよね。



※《2008年4月9日》 本日は名古屋で会食。凄い偶然の産物です。何でも一歩踏み出してみるものです。

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【2008/04/09 23:26】 | CS・ES | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
顧客満足は期待度に対する充足度…… その①
「顧客満足(CS)」とは。
さて、難しい問題です。いろいろな観点から論じることができますが、今回は「顧客満足」を「期待度」に対する「充足度」で説明してみます。お客様があるサービスに対して、あらかじめ持っている期待度を指数化し、同様に指数化したそれに対する「充足度」を比較してみます。

ケース① 期待度が100であるところに、充足度は100未満であった場合

いうまでもなく、顧客満足は得られません。場合によっては「クレーム」になるレベルですね。もしくは黙って顧客が離れていく場合もあります。

ケース② 期待度が100であるところに、充足度は100ちょうどであった場合

当たり前と思われるだけ。別に文句は何も出ませんが、特に顧客満足を感じてはもらうこともできません。

ケース③ 期待度が100であるところに、充足度は100を超えた場合

顧客は満足感を得ます。CSが成り立ってる状態だといえますね。


何を当たり前の話をいっているのかと感じる人も多いでしょう。でも、これって意外とわかっていない人が多いのです。
ケース③において、「充足度」は101であっても、110であっても、200でも「顧客満足」は得られるわけですね。であれば、別に110や200である必要はないわけです。もちろん提供するサービスのタイプにもよりますが、「充足度」は高ければ高いほどいいものではありません(リッツカールトンのようなものを目指すのであれば、それでいいのかもしれませんが…)。
110、200の「充足度」を続けると、一般的には会社収益を圧迫する場合があります。会社収益的には実は101が「最適の充足度」なのです。あまりに「充足度」が高い場合は、実は担当者の趣味・好み・自己満足で仕事をしていないか注意が必要な場合もあります。

「最適な充足度」を求めているのか、「最高の充足度」を求めているのか、ここは組織として明確にしておく必要があります



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【2008/04/08 23:19】 | CS・ES | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
日本の教育投資の寂しさ
土曜日の勉強会で聞いた話です。

昨年秋にOECD(経済協力開発機構)が発表した、加盟各国の教育への取り組みを調査した結果の話です(調査時点は2004年)。GDP(国内総生産)比でみた日本の教育に対する公的支出の比率は3.5%であり、調査対象26カ国のうちギリシャについで下から2番目の水準だったとのことです。OECDのコメントは「効率的」とのことだったそうですが、絶対的な投資不足は中長期的に問題になってくるはずです。

95年比での教育に対する公的支出の伸長率は各国平均で142%、それに対しては日本は111%日本は11%です。相対的にますます日本の投資は少なくなっているということですから、このまま進むと最下位になる日も近いかもしれません。公的支出に授業料や教材費等の私的負担分を加えたデータもありますが、これでは対GDP比で4.8%になります。これでも26カ国中、21位です。天然資源がない国ですから、人材立国をめざすしかないように思うのですが、かなり次世代は不安です。そんな中で、政府の「骨太方針」の一環で、私立大学への補助金が23年振りに減額され、前年差32億円の3281億円となったとの報道が朝刊ありました。これから毎年1%ずつ減額するとのこと。確かに用途の問題はあるのでしょうが…。医師不足が顕在化する中、大学の医学部の減員を要請していたり、どうもチグハグな施策が目立ちますね。

欧米企業に対して日本企業の人材育成予算の少なさを指摘する声も良く聞きます。国家においても、組織においても、教育こそ次世代への投資そのものなのですが。


※《4月7日》 ちょっと寒いじゃないですか、今日。少々体調不良です。早く寝ようっと。

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【2008/04/07 23:12】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
あなたにも明日からできる簡単な「まともな上司」の作り方
いろいろな会社の担当者の方と話をしていると、話は自然と上司への不満へと向かいます。そこで、以前にある会社でお話をした際に整理してみた、不満の多い駄目な上司を「まともな上司」にする4カ条です。

『あなたにも明日からできる簡単な「まともな上司」の作り方』

第1条:普段はろくな仕事をしないあなたの上司が、珍しく何かいいことをしてくれたら、「ありがとう」とはっきりと御礼をいってあげましょう。なかなかそういうことがない場合は、仕方がないので探してでも、御礼をたまにはいってみましょう。

第2条:けして、あきらめてはいけません。いつかは変わってくれると信じてあげましょう。私は上司のあなたに期待しているんです、という意思を伝え続けましょう

第3条:いってもムダと思って黙り込んでしまわずに意見をきちんといつも伝えましょう。ただ、伝える際には、極端な文句口調にはならないように注意しましょう。

第4条:時には上司の言い分も、うなづきながら聞いてあげましょう。言い分をそのまま認める必要はまったくないですが、そういっている上司のことを理解してあげましょう

実はこれって、どなたかが言っていた「できない部下への接し方」みたいな奴をパクッた上で、上司部下の立場をひっくり返してみただけのものです。何がいいたいかというと、部下が上司に感じる不満、上司が部下に感じる不満は実は本質部分は似ていて、それが改善させない大きな理由は、相互コミュニケーションと相互認知が足りない点にあるということです。この4カ条をそれなりに進めていけば、いずれ上司も変わってきてくれるのではないかと思います、多分。

もう1ついいたいことは、上司は部下によって育てられるもの、上司は部下が育てるもの、ということです。私も本当にいろいろと真剣な部下達によって育てられてきたと感謝しています。是非、不満や文句だけにとどまらずに、いっちょう私が育ててやるか、と挑んでみてください。何かが変わるかもしれませんよ。


※《4月6日》 うららかな日曜日。最近、買い物によく行く「ららぽーと豊洲」と、隣接の「スーパーアオキ」まで。常時、荒川製麺の富士宮焼きそばがあり、黒はんぺんが3銘柄あるスーパーはたぶん東京ではここだけでしょう。

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【2008/04/06 23:04】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
「スキーマ」って
昨日の面接における第一印象の話の中で、説明なしで「スキーマ」という言葉を使用したので、少し説明を今日はしてみます。

引用元を失念してしまったのですが、何かの書籍にこんな例で説明がされていました。たまたま社内研修用に書きとめてあったので、引用します。


まず、「鈴木さん」について。「鈴木さん」はこんな人です。
《鈴木さんは、知的で、勤勉で、批判力に優れていて、衝動的で、頑固で、嫉妬深い》

何となく、「有能で、世の中で成功をおさめている人物」というような印象を持つのではないでしょうか。

次に、「佐藤さん」について。「佐藤さん」はこんな人です。
《佐藤さんは、嫉妬深くて、頑固で、衝動的で、批判力に優れていて、勤勉で、知的だ》

何となく、「心の狭い、つき合いにくい人物」というような印象をつくりやすいのではないでしょうか。


お気づきの人も多いかと思いますが、鈴木さんの説明も佐藤さんの説明も同じ内容の形容詞・形容動詞を順序を変えて並べただけです。文字で読むといまひとつピンの来ないかもしれませんが、ゆっくりと読み上げてもらって頭の中で鈴木さんと佐藤さんのイメージを作っていくと、鈴木さんと佐藤さんはかなり違ったイメージの人に感じるはずです。

ある人物に関する最初の情報は、まずその人物の印象の核を作ります。そのあとから入ってくる情報は、この核を中心にして次々につけ加えられていき、雪だるまのように「情報のかたまり」が頭の中にでき上がってきます。こういうような人が持っているイメージや知識や記憶のかたまりのことを心理学の分野では「スキーマ」と呼ぶそうです。

「スキーマ」は、いったん頭の中にでき上がると、あとから入ってくる情報に対して、一種の枠組みのはたらきをします。「スキーマ」と矛盾しない情報ならばそのまま取り入れて、「スキーマ」自体を強化していきます。逆に矛盾する情報は、矛盾しない方向でゆがめたり、過小評価したり、場合によっては無視してしまったりするそうです。確かにそういうのってありますよね。

お店やオフィスの入り口にたった時に、元気な挨拶が聞こえてくると、活気があるな、きちんとしてるな、という核の印象が出来ます。挨拶がないと、活気がないな、暗いな、陰湿だな、なんて感じてしまいます。それを核にして情報のかたまりが出来てくるわけですから、第一印象はやっぱり大事ですね。

「スキーマ」は勘違いや苦手意識、間違った判断を招くことがありますから、要注意です。自分は今、「スキーマ」にとらわれていないか、といったチェックも必要です。ただし、このような「スキーマ」があることによって、思考・判断は格段に効率化されているのでしょうし、恋愛なんかも「スキーマ」があることによって成り立っているのかもしれません。


※《2008年4月5日》 本日は柏に行った後、新橋の航空会館でメンタリングの勉強会。皆で日本を憂っています。まぁ、そういう人がまだたくさんいるから大丈夫かな。

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【2008/04/05 23:20】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
面接における第一印象の重要性
2009年度定期新卒採用はピークを迎えてきていますね。

さて、商談でも面接でも第一印象は重要だとよく言われています。
少々古いデータですが、東京ガス生活研究所が実施した「転職での面接と第一印象に関わる調査」というものがあります。採用面接官が、面接のどのタイミングで第一印象を固めたのかの調査です。結果は以下のとおりです。

①「入室時から第一声まで」           47.7% 
②「自己紹介からはじめの質問への対応」   28.1% 
③「数回のやりとり以降」             24.2%

①はおよそ面接開始1分以内の話、②でも3分程度の話かと思います。つまり、75%の面接では、第一印象は面接開始後わずか3分以内で決まっていることになります。人はどうしても「スキーマ」を作る生き物ですから、最初の印象は大事です。逆に面接官としては、仕事ができるかどうかは疑問ながらも、就職コンピテンシーはやたらに高いというタイプの面接者の第一印象にとらわれ過ぎない(だまされない)眼力と質問力を養うことが重要になりますね。





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【2008/04/04 23:15】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
失敗から学ぶ ~部下の失敗対応指導~
それは売れたのか、それとも売ったのか
成功の背景に疑問を持ち、真の原因を追究せずして、どうしてそれが成功だったと言えるだろうか

                  原田 泳幸 日本マクドナルド社長

昨日は、「成功」の原因追求(振り返り・意味づけ)の話をしましたが、今日は逆に「失敗」からの学習の話です。「失敗」から学ぶことの重要性を問う人はとても多いですね。また、挫折経験物語が好きな人も世の中の経営者・識者には多いです。私は挫折しないで一生うまくいくことよりも素敵なことはないのでは…と思うのですが。何せ、「美味しいものには毒がある」ではなく、「美味しいものには味がある」(吉田拓郎)という人生観が好きですので。

さて、「失敗」からは何をどのようにして学べばいいのでしょうか。

いろいろな難しいことをいう人がいるでしょうが、まずは「失敗」を大きく丸めてひとかたまりとして考えずに、「失敗」を分解して分析してみることではないかと思います。結果が「失敗」したからといって、すべてがまったく駄目だったわけではないでしょう。例えば、まず「失敗」を改めて振り返り、「うまくいった点」と「今後の改善点」に分けて考えてみることは有効です。「うまくいったことは何なのか」、そして「うまくいかなかったことは何なのか」「その改善点は何だろうか」という順に考えてみるわけですね。

部下に「失敗対応指導」をするときもこの順番がいいですね。「失敗」を報告にくる部下は、既にそれなりに反省をしています。「失敗」を隠さなかっただけ、素晴らしいことです。これを一方的にやっつけてはいけません。そんなことをしたら、下手をすると次からは失敗を隠そうとするかもしれません。。「うまくいったことは何なのか」⇒「うまくいかなかったことは何なのか」⇒「その改善点は何だろうか」の思考手順は、「ほめて」⇒「さとす」の部下指導の原則と同じ流れです。「失敗」しても精一杯やっての失敗でれば、必ず「うまくいった点」もあるはずです。全部がうまくいかなかった仕事なんて、まじめにやっていれば絶対といっていいほどないはずです。ですから、まずは「うまくいった点」を確認する。それから冷静に「うまくいかなかった点」を振り返り、「改善点」を一緒に考える。こういうことができれば、部下も聞く耳を自然と持つでしょうし、自分で前向きに改善を考えてくれるように感じます。



※《2008年4月3日》 大学の入学式のシーズンですね。新歓コンパ等で慣れないアルコールを取る新入生が多いと思いますが、やっぱり18歳成人とした方が合理的ですよね。

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【2008/04/03 23:38】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
マクドナルドにおける「成功」のとらえ方
営業途中に時間調整等をするため、FFやカフェに入ってモバイルパソコンを開くことが頻繁にありますが、好きなチェーンはマクドナルドとスターバックスです。スターバックスは何かの際に語るとして、今日はつくづく凄いと思うマクドナルドについてです。

まずは100円マックのコストパフォーマンス。営業途中に缶コーヒーよりも安く、コーヒーがゆっくり飲めるのは凄いですね。それから、特に子供が小さい頃に経験したのですが、サービスレベルも高いです。「凄い」と思ったことが何度かありました。そして、オペレーション。マックフルーリーの提供工程なんか店舗でみてみてください。そうか、その手があったかと感動しますよ。ただ、ここ数ヶ月で2回ほど、えっマックでもオペレーションがこんなに乱れるの?という店をみました。おそらくその場をコントロールする人の問題なのかなと見えました。それ以外は超繁忙時間帯でもオペレーションはなかなか見事です。他のチェーンではなかなかあそこまではできていません。いずれにしても、何歳になって大好きなチェーンであり続けると思います。

さて、フードブログになるといけないので話を変えますが、その日本マクドナルド社の原田泳幸社長が本を出されました。出張の行きに駅の書店で買って、到着までに読めるような平易な書籍です。原田社長はマッキントッシュのMACから、ハンバーガーのマックに転進し、マクドナルドを復興に導いた方ですね(ちなみに、私はパソコンは最初からずっとMACユーザーで、相当な投資をMACにはしたのですが、残念ながらかなり以前にWINSOWSに転向しています)。

この方、土曜日曜を除いた毎日、14万人の社員とクルー、そして関係取引先宛にブログを書き続けているとのことです。今やこの世の中には、リーダーが自らの思いをリアルタイムで直接、発信できるツールがあるわけです。こんな世界では、中間管理職が変容を遂げるなければならないことは当たり前ですね。こういったツールをどうリーダーが活用していくかで、相当に企業という集団が変わっていくと思います。

さて、いくつか勉強になるお話はあったのですが、1つだけ引用します。

「それは売れたのか、それとも売ったのか」
「成功の背景に疑問を持ち、真の原因を追究せずして、どうしてそれが成功だったと言えるだろうか」
                    原田 泳幸 日本マクドナルド社長

似たようなことをいうセールスのリーダーは多いと思います。私も同感ですし、似たようなことはよく言っています。まぁ、結果オーライというのもいいのですが、結果オーライには再現性がないですよね。継続するビジネス社会では再現性は重要要素です。また、成功を単に成功と認識して終わるのではなく、なぜ成功したのか、もっと成功させることはできなかったのかを、きちんと振り返り、意味づけすることは、当事者の成長のためにも本当に大事なことだと思います。

日本マクドナルド社長が送り続けた101の言葉日本マクドナルド社長が送り続けた101の言葉
(2008/02/19)
原田 泳幸

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※《2008年4月2日》 昨日、仕事上でちょっとした方針転換が急に流れてきたのですが、よく考えるとあれはエープリル・フールのいたずらだったのではないかと思いましたが、そうはいかないよなぁ。そこまでユーモアのセンスがあれば素晴らしいのだが。

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【2008/04/02 23:17】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
バランスを取りながら、前のめりに……
今日から4月、新年度ですね。

この4月から仕事環境も家庭環境も変わる方は少なくないと思います。私も激変ではないのですが、いろいろ環境変化が続き、なかなか苦闘しているところです。そんな時に、公私ともに環境変化のあった他社の仲間の方からいただいたメールの中に「いろいろなバランスを取りながら、前のめりにいきたい」というフレーズがありました。

その方の背景やキャラクターとの兼ね合いもありますが、何かとても心に染み入るものがありました。これって、一見、矛盾した言葉でもあります。でも、やっぱり仕事って、まずは「前のめり」に行く必要があります。腰が引けたり、斜に構えたりしていては、結果的にいい仕事はできませんね。

しかし、個々人の生活の中ではいつも「前のめり」にばかりいけるとは限りませんね。バランスをとることが大切な時期もあります。何といっても、「前のめり」は本当に没頭すると、前にぶっ倒れる危険もあります。その結果、まわりに迷惑をかける危険もあります。社会に出てしはらくの間はひたすら「前のめり」でもいいと思います。でも、ある時期からそんな自分を冷静に見つめる目もあっていいんでしょうね。私も今年度は「いろいろなバランスを取りながら、前のめりにいきたい」と思います。皆様も是非、また今年度も意地でもいい年度にしましょうね(3月決算でない組織の方、ごめんなさい)。

バランスをとりながら、前のめりに。



※《2008年4月1日》 たぶんミーハーなのだと思いますが、お見舞いに行く用もあって早く今日は帰り、その後にガソリンスタンドにガソリンを入れに行きました。直前の価格をチェックしていなかったので正確にはわかりませんが、私の行きつけのスタンドは20円以上、価格を引き下げていました。結構、列になってましたよ。

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【2008/04/01 23:15】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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