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早くも、５月もお仕舞いです。なんかどんどん日が経つのが早くなるなぁというのは、人間、誰にも共通のことのようですね。
ブログも書き始めて４カ月ほどになりますが、とにかく吸収したことを何でもアップしておけば、語句で検索ができるのでとても便利です。 今回は、資料請求に対して単行本を２冊も贈ってくれた日本ＬＣＡに感謝してＤＩＰＳ関連を３日間、ＧＣＤＦの自主勉強会での話しに感動してスターバックス関連を３日間、ＷＯＲＫＳ研究所のシンポジウムに感化を受けて、最後はミドル関連を連続（このテーマはまだまだ続きます）で、という感じで、固まりでの記述が多くなりました。シェアードサービス関連を書けずにすみません。 5月16日 図書紹介：『カンブリア宮殿 村上龍×経済人２』（日本経済新聞社） 5月17日 業務のブレイクダウン①～ＤＩＰＳから② 5月18日 業務のブレイクダウン②～ＤＩＰＳから③ 5月19日 業務のブレイクダウン③応用例～ＤＩＰＳから④ 5月20日 スターバックスコーヒーの魅力と強さ 5月21日 モチベーションの２大クライシス 5月22日 やっぱり認知はモチベーションをあげる 5月23日 インターネットと認知実感 5月24日 図書紹介：『仕事と組織の寓話集－フクロウの智恵－』（近代労働研究会） 5月25日 決断するミドル 5月26日 「委任」することの難しさ 5月27日 部下のアイデアを採用できるか 5月28日 学習するミドル 5月29日 学習しないミドル 5月30日 スモール・ステップ法のノック ※《２００８年５月３１日》 本日は慶応ＳＦＣのキャリアリソースラボラトリーでスーパービジョン、バタバタしており事前課題を出さずに参加です。その前の午前中は、総合政策学部の花田研究室のメンター役（？）として学生の研究の支援。彼ら彼女らなかなか頑張っています。当面、１０日に１回くらいのペースでお手伝いしていきます。そうそう、はじめてＳＦＣの食堂でも昼食をとりました。慶応義塾１５０周年メニューと早慶戦用メニューとで、とてもメニューがにぎやかでした。終了後は大船にて同期チーム（？）にておでんとマグロ。間違いなく隠れた名店です（ですから隠しておきます）。   ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票をスポンサーサイト
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先日、実家に寄ったときにつけっぱなしのテレビをたまたま見ていたら、ものすごく正確にノックができる少年野球の監督が出ていました。
ノックでキャッチボールができますし、なんと２つのボールをいっぺんにノックして、サードとショートにいる選手にゴロをとる練習もさせられます。圧巻なのは、センターで上をむいて寝ている人に対してフライをノックであげて、差し出してあるグラプに見事にボールを吸い込ませることまでできます。本当にストライクのコースにいつもノックを打てるわけです。 レポーターが「いったいなぜ、そんなにノックが上手になったんですか」と聞いていましたが、その回答が素敵です。 野球を始めたけど、どうしても最初はボールを取るのが苦手な子がいる。ノックをしてもちゃんととれない。そんな子でも、差し出してあるグラプにボールを打ち込んであげれば、目をつぶってしまってもちゃんとボールはグラブに吸い込まれる。そして「やった、とったぞ」という喜びが、また練習に来よう、もっとうまくなろうという気持ちにつながる………、ということです。 まさに成功体験によって自己効力感を得る、というパターンですね。失敗体験や修羅場体験も大事ですが、やっばり経験の浅い人には成功体験が大切ですね。きっとこの監督のノックの技術でしたら、最初はグラプに打ち込んで、だんだんと慣れてきたら、グラブから離れたところに打つなんてことができるに違いないと思います。ある種、スモール・ステップ法のようなものですね。 〓自己効力感（Self Efficacy）〓 自分がある具体的な状況において適切な行動を成功裡に遂行できるという予測、確信。ある意味では自分に対しての信頼度だともいえる。高い自己効力感を持つ人は、自分の成功をイメージし、物事を成功に結びつけていくことがしやすいが、逆に自己効力感が低い人は、失敗ばかりをイメージし、物事がうまく進まないことをくよくよ考えがちになるといわれる。カナダ人の心理学者バンデューラの提唱。 バンデューラによる自己効力感を高める方法は、以下の４つ。 ①成功体験、②モデリング、③社会的説得、④心身状態 〓スモール・ステップ法〓 簡単なレベルからひとつひとつ階段を上るように学習を進めていく方法で、小さな成功体験を積み重ねていくもの。自己効力感を高める学習方法の１つともされている。 ※《２００８年５月３０日》 味の素と伊藤ハムが提携、オテルオークラとロイヤルホテルが提携、こんなニュースが続きました。きっと、まだまだ続きますよ。異動のために、書類の整理と引継書作成をはじめましたが、書類に埋もれている場合ではありません。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日の続きです。今日はまず「学習しないミドル」に焦点をあてて。
「学習しないミドル」６名も２つのグループに区分できたそうです。 結果③ 学習しないミドルのうち、忙しくて学習できない ３名 学習しないミドルのうち、楽な新人時代を過ごした ３名 なんとびっくり、楽な新人時代を過ごしたという回答者は、ミドルになっても学習をしておらず、今後の学習プランも持っていないとのこと。サンプル数は少ないですが、う～ん、それってありえるなぁという感じがします。 逆にいえば、新人時代は、仕事を覚えるということのためだけでなく、ミドル時代の過ごし方を豊かにするためにも、目一杯働くことが必要だということになります。新人教育の１つの新たな視点です。また、入社後１０年くらいのうちに、外に出た経験のある人の方が自己学習がさかんという傾向もあるそうです。学習の習慣はどうやら早いうちにつけないとマズイことになるようです。 自己学習はキャリア確立にも影響があるようです。社外の自主研究会に参加している人ほど、自分のキャリアを確立できている傾向があるとのこと。確かに、社内や業界内の狭い世界で生活するのではなく、多様な場に出てみれば、他者に対するきちんとした自己説明が必要になりますから、自分とは何か、自分の仕事とは何かを自然に問う機会も増えるわけですね。 こういった社外のコミュニティに参加した人が、また新たなコミュニティ・ビルダーになる傾向もあるそうです。中原先生のラーニング・バーは有名ですが、これに出た人が知らない者同士でのみに行ったり、ミニ・ラーニング・バーを開催したりということもあるとのこと。とっても、わかる気がします。こういう会が増えて、日程調整がパンパンにすぐになります。 あっ、そうそう、話は脱線しますが、来月のラーニング・バー、生まれて初めて出席予定です。何とか仕事が入るのをブロックしなければ。いかれる方があれば、よろしくお願いします。 さて話を戻します。「学習するミドル」は何をもたらすのか。 「手がかり」追求とは、ある意味では「変わるための」「次のための」学習だともいえるでしょう。ですから、「学習するミドル」は、会社の当たり前に問いを投げかけ、会社を変容させようとするかもしれません。自分に対しても問いかけ、自分も変容できるかもしれません。うまくまわれば、会社の常識やビジネスモデルをぶち壊して、新しい価値をもたらす本当のイノベーターとして機能するかもしれません。 ということは、旧態依然で自己保身欲求の強い経営者にとっては「学習するミドル」は危険分子ですね。ひょっとして社員が自由闊達に外で活動するのを好まない風土があったり、毎日残業漬けの仕事習慣を教養したり、会社指定の研修・外部派遣が大好きだったりする、結果的に「社外での自己学習」を阻害している会社は、何か経営者の無意識の意図がそうさせているのかもしれませんね。 さて、あなたの会社の社員の皆さんは、「社外で」「自分で」学んでいるでしょうか。 ※《２００８年５月２９日》 本日は京都から静岡に回りこみ、２社の工場を見学させていただきました。知らないラインをみるのは感動ものです。夜は、送別会、主賓は心にしみる良い挨拶をしてました。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ＷＯＲＫＳシンポジウムでうかがった、濱中研究員と東京大学の中原先生のセッションからです。題して「社員自身による能力開発～アフター５の活用可能性を考える～」。とっても素敵な研究テーマですし、聞いててとっても面白かったです。元気も出ましたよ。
まずは濱中氏からの発表ですが、ミドル２０人に対してのインタビュー調査によりる自己学習行動についての調査です。インタビューの設定には工夫がされており、「自己学習について教えてください」とは聞かずに、「あなたの普段の生活について教えてください」と入ります。学習はした方がいいと誰もが思いますから、真正面から聞いたらバイアスかかりますよね。 結果① 学習するミドル １４名 学習しないミドル ６名 皆さんはいかがでしょうか。何となくこんなものかなぁ。私の親会社だと逆になるかも…、って感じもします。 次にこの学習するミドルについて、学習する理由によって２つの集団に分類します。 タイプ１：「そのまま使える道具」を求めるタイプ。今度の仕事に法律知識が必要なので専門書を読むといった合目的的な学習をするタイプ。 タイプ２：「手がかり」を求めるタイプ。ものごとをみるときの考え方に、知的刺激を与えてくれそう…。直接的な武器・道具ということではなく、何かを考える、行動するためのある種の手がかりを探して学習をするタイプ。 結果② 学習するミドルのうち、道具追求型ミドル ９名 学習するミドルのうち、手がかり追求型ミドル ５名 インタビューの結果から得られたこととして、「手がかり追求型ミドル」は学習に対して常に積極的であり、学習への貪欲さが感じられるそうです。 実は、この２０名をインタビューの内容で２つに区分する場合、「学習する」・「学習しない」よりも、「手がかり追求型」（５名）と「道具追求型＋学習しない」（１５名）で区分した方が、すっきりくるとのことです。確かに「道具追求型」のミドルは、道具が必要ではないときは「学習しないミドル」になってるかもしれませんね。それに対して「手がかり追求型」のミドルは本当に貪欲なわけです。私も最近では貪欲さに疲れそうなくらい総じて貪欲な方ですが、こういう人っていろんなところでお会いしますよね。上には果てしなく上がいるから、凄いですね。 長くなったので、明日にちょっと続き、書きます。 ※《２００８年５月２８日》 本日は事務局長を担当している協会の総会その他イベントが大阪であり、朝から関西です。終了後、遅くから京都に回りこみ、関西ユーザー会です。昼も夜も元気な人ばかりでした。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日の「委任」の話と同様で、部下のアイデアを取り上げるかどうかというのも、マネージャーとして大きな悩みどころです。
「５：５、６：４くらいなら、部下のアイデアを採用する」 ファーストリテイリング代表取締役会長兼社長の柳井正氏は、こういっているそうです。これって、実は結構難しいこと。並みのマネージャーであれば、５：５の場合は間違いなく部下のアイデアではなく、自分のアイデアを尊重してしまいます。特に何ら意識すらもせずに。 アイデアを取り上げるということは、明確でかつ強力な認知行為です。部下のモチベーションは上がりますし、その結果、一生懸命にそのアイデアの実現化にも走り、当初のアイデア以上の成果を出す可能性も高いでしょう。そして、何よりも次からも一生懸命にアイデアを出そうと頑張ります。 「どんどん俺に意見をいって来い！」といっていながら、部下が意見をいいにくると、「まだまだお前はわかっていないな」「何を馬鹿な話をいっているんだ」「もう少しきちんと考えてから持ってこい」といって部下の意見を取り上げない上司、結構いそうですね。部下は馬鹿らしくて２度と意見を言わなくなります。 「どんどんアイデアを出してくれ！」も対応を間違えると同じことが起こります。マネージャーは、黙っていてもメンバーよりも偉い人なんだから、メンバーと張り合う必要はないわけです。 ※《２００８年５月２７日》 今日は夕方に業界団体の懇親会のあと、女性活躍推進検討会の懇親会に参加。この会も歴史は出ましたが、参加者の部署が「ダイバーシティ推進室」とかにどんどん変わっています。それにしても、凄いメンバーが揃ってます、この会。これも立派な実践コミュニティです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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優秀なマネージャーは、何が違うのか。いろいろな要素がもちろんありますが、「委任」をするのが上手か下手かは１つの大きなポイントです。
「委任」とはある業務を自らが手を下さずに部下に実行させること。何でも自分で手を出さなければ気がすまないマネージャーは、自分だけが忙しくて、メンバーは暇をしているなんてことが……、「委任」が適切にできていない例ですね。逆に何でもメンバー任せで、メンバーが何をどのように進捗させているかも把握できていないマネージャー、これでは「委任」ではなく「放任」ですね。 適切に「委任」がなされた場合は時間の節約にもなりますし、他のプロジェクトや業務、新しいことを思考することに割く時間を生むこともできます。委任された部下も任されたことに対して意欲を感じ、成長の機会を得ます。結果的にはモチベーションも上がるでしょう。 ただし、委任は諸刃の刃です。下手な「委任」は逆に時間の浪費ともなりかねません。委任された側も、仕事を押し付けられたと感じて、逆にモチベーションを下げる場合もあるわけですし。 自分でやった方が早いけどどうしようかなぁ、っていうことはよくありますよね。 おそらく、「委任」が苦手なマネージャーと、「委任」し過ぎる（下手すると「放任」「押し付け」「スルーパス」）タイプのマネージャーがいるのではないかと思います。何よりもマネージャーとして自分のタイプを知ることが大事で、自分が「委任」が苦手なんだと思ったら、メンバーの業務状況がパンパンでなければ、迷った場合の基本は「委任」なんだと思います。私は間違いなくそっちのタイプです。これはマネージャーとして本当に良くないことで、部下の成長の芽をつまんでしまいかねません、と一応は意識しているんですけどね。 ※《２００８年５月２６日》 引継進行中。本日の夜は築地で。いろいろな立場の方の話を聞けるのはとても勉強になります。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ミドル（中間管理者）の再位置付けと再強化が今の日本企業の大きなテーマの１つ化なぁと思っています。それも単なる中間でのつなぎ役という昔の機能ではなく……、ということを最近、考えていますが、そんな中でちょっと思ったことです。
集団決定を好み、組織が階層化しており、ことなかれ主義が横行し、権限規定が明確でない。どうでしょうか、何だかんだいっても多くの歴史ある日本企業では、未だに共通して残っている話ではないでしょうか。これでは残念ながらビジネスに勝てるわけがありません。このような組織が、フレキシブルに機動的にスピーディに機能するためには、「ミドルが決断すること」以外には残念ながらありません。 《シーン①》 社長～常務～本部長～部長～課長、という長ぁーい階層があったとします。課長にある案件が上がり、諾否を検討しているとします。課長はあらゆる情報を集めて、知恵を絞り、メンバーともディスカッションをして、ある決断をしてＧＯサインを出します。テーマとしては小さくない案件ですので、ＧＯサインを出した上で、すぐに本部長・部長にはきちんと報告を入れます。もちろん案件が発生した段階で部長には連絡をしていますし、いくつかの事項については検討プロセスで相談もしました。 《シーン②》 社長～常務～本部長～部長～課長、という長ぁーい階層があったとします。課長にある案件が上がり、諾否を検討しているとします。課長はあらゆる情報を集めて、知恵を絞り、メンバーともディスカッションをして、ある決断をしてＧＯサインを出そうと考えましたが、念のために部長に諾否の最終判断を確認しようとすることにしました。部長はＧＯサインを出しても大丈夫そうではあるものの、何となく不安で本部長に諾否の最終判断の確認をすることとしました。本部長はＧＯサインを出しても大丈夫そうではあるものの、何となく不安で常務に諾否の最終判断の確認をすることとしました。常務はＧＯサインを出しても大丈夫そうではあるものの、何となく不安で社長に諾否の最終判断の確認をすることとしました。 というわけで、この案件は誰も決断をしないうちに、４週間後にようやく社長がＧＯサインを出します。 真面目に現場では結構、似た話があるものです（私も何度も経験をしました）。この案件を最も深く理解しているのは、課長であるからこそ、課長は必死に決断をしようとしています。ただ、②のケースでは決断をするというリスクがとれない風土があるわけですね。それでも、知らん顔をして決断をできミドルがいる会社は強いのでしょう。もちろん、報告・連絡・相談をきっちりと機能させて、一匹狼にならないでやるわけですから、手間はかかります。 ※《２００８年５月２５日》 雨の休日。出向帰任１カ月前になったので引継書を書いたり、新たに開設する企業ＨＰの原稿書いたりしてました。ＨＰは置き土産です。一昨年に社内で開催した営業研修で、社外講師が債権管理の話をした際に、「こんな企業との取引は気をつけよう」というポイントを１０項目くらい話してくれたのですが、そのうちの７番目くらいに「企業ホームページももっていない会社」というのがありました。皆で顔を見合わせて、「ウチの会社ってやばいのかな」と笑った覚えがあります。これからは大丈夫です。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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いやぁ、すごく面白い本でした。びっくりです。著者である法政大学の川喜多喬教授とは、日本キャリアデザイン学会の研究会などでお会いさせていただくことがありますが、素での語り口と、書籍での筆致がほとんどの同じイメージですし、相も変わらず豊富な知識と教養をベースに、少々過激なウイットに富むフレーズの中に、すがすがしい明確な主張があり、通勤電車の中で思わずニヤリとしてしまいそうです。
本書は３部構成になっていますが、第１部が「人と仕事の説話集」、第２部が「頑迷固陋人事の勧め」、第３部が「人と組織の警話集」となっています。皆様、覚えておられるでしょうか、私も本書のあとがきを読んでウワッと気づいたボンクラ者なのですが、「労政時報」（労務行政研究所）の「こだわり人事のすすめ」「人事担当者のための古典教養講座」を書かれていたのが川喜多先生であり、それらに掲載された内容を加筆してとりまとめたものが本書だったのです。いやぁ、今頃になって気づいてごめんなさい。 第２章の各項目のタイトルを一部だけちょっと引用しますと、「年功序列を大切にしよう」「減点人事で、何が悪い」「学歴尊重で何が悪い」「年俸制で、から騒ぎ」「サラリーマンに専門性がなくて何が悪い」「社員教育で教えるべきは無常観」といった感じで、思考停止・横並び思想の人事担当をきっちりと皮肉りながら、さわやかな正論（ですよ）が綴られています。 自分が袋小路に入っているなぁと思われる人事担当者の方、自分が保守本流だと勘違いしている人事担当の方、ちょっと本書を読んでみてはいかがでしょうか。そして、是非、日本キャリアデザイン学会の研究会にもお出でください（あっ、別に関係者ではありません）。 ただ、この本ですが一般の商業出版はしていないようです。版元の近代労働研究会、電話042-311-5853に問い合わせていただくしかないのかなぁ。もちろん、求められましたら、お貸ししますが。 ※《２００８年５月２４日》 本日はｇｃｄｆ資格認定試験のお手伝い。今回から新方式のヘルピング実技テストでお手伝いする方が午前中は緊張しましたが、皆さんの大変なご努力の結果、いい方にこれは向いているなぁと思います。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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５月９日に酒井穣氏の著書「課長の教科書」についてのコメントを書かせていただいたら、著者ご本人からの書き込みをいただきました。ありがたいことです。酒井さんのブログからもいろいろと勉強をさせていただいています。それにしても、著者ご本人からコメントをいただくというのは、とても強く認知されたという実感を受けますね。もちろん、他の皆様からの継続的なコメントもそうですし、コメントは書かれなくても、何かの機会に「読んでます」といわれるのも同じように認知されているという実感を感じますね。
ところで、ブロガー人口は日本人の１０％をだいぶ前に超えているそうですね。私の周辺だと、それよりも少し少ないくらいかなぁと感じますが、年齢的にそんなものでしょうか。もちろん複数持っている人や怪しいブログもたくさんあるので、本当の比率はわかりませんが。 以前にここでもご紹介した「不機嫌な職場」（講談社現代新書、高橋克徳・河合太介・永田稔・渡部幹著）の中で、ネットの持つ認知効果について触れていました。ネットの世界では認知の享受機会にあふれており、書き込んだ内容について「ありがとう」「すごい」「このことだったら、この人に聞け」というような応答が日々なされていると指摘しています。「すごい」といってもらえると、自分の存在が本当に認めらもらえたような気がして、大いなる喜びを得ます。これぞまさに認知効果です。 なかなか現実の職場では、このような認知実感を得られる機会が少なくなってきているようです。これはこれで改善に注力する必要があります（何度も書いてますが、認知とモチベーションの関係をもっと重要視するべきですね）が、ブログを書く人が増えている背景にはこんなことがあるのだと思います。
※《２００８年５月２３日》 本日は終日、ＷＯＲＫＳ研究所のシンポジウム。大変に考えさせられることが多くありました。おいおいご紹介しますね。ちなみに私が参加したセッションは以下のとおりです。 ◇パネルディスカッション「ミドル人材のブレイクスルーを考える」 ◇分科会①「ミドルはなぜ部下を育て、次世代に新しい価値を遺そうとするのか」 ◇分科会⑦「社員自身による能力開発、アフター５の活用を考える」 ◇分科会⑪「ミドル社員活性化におけるキャリア自律アプローチの有効性を考える」 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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先日うかがったスターバックスコーヒー・ジャパンの方の話の中で、認知とモチベーションの話がありました。常々思っていることとまったく同感でしたので、３夜連続でスタバ・ネタが続きますが、ご紹介させてください。
コミュニケーションを通じた周囲からの認知をスターパックスでも非常に大事にしています。 マネージャーはパートナー（アルバイトを含む社員をこうスタバでは称しています）をよく観察し、声をかけています。単にほめるばかりではなく、やったことをそのまま認めてあげます。アルバイトが新しい洋服を着てきたら声をかけるなど、ちょっとした違いにも気づいてあげます。コミュニケーションを通して、ちゃんと自分が認められているんだなぁと感じさせてあげることが大事なわけです。今の若者は、モチベーションが下がりやすい傾向と、上がりやすい傾向の両方をもっており、声をかけてもらえること、認めてもらえることに飢えている……、と話されていたのが印象的でした。 また、アルバイトでもきちんと定期的に人事考課をして、結果をフィードバックしているそうです。人事考課におけるフィードバックも明らかな認知行為です。スターバックスでは人事考課の時期が過ぎると明らかに全体のモチベーションはあがっているそうです。これって、逆の会社も少なくないのではないかと思いますので、参考にさせていただく必要あり！です。どうして当社はそうならないんだろうと思った会社の方、よく考えてみてください。 ※《２００８年５月２２日》 本日はフランスパン関連の皆様との会の後、溜池でＣＯＭＰＡＮＹ関西ユーザー会の皆様を迎え撃ちました。来週はお邪魔する予定です。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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スターバックスコーヒーの昨日のお話の続きです。
スターバックスのパートナー（アルバイトも含めた社員をスタバではこう称しています）には、モチベーションの２大クライシスというのがあるそうです。 ①プロモーション 年に大きくは４回、細かくはその３倍ほど、新商品が導入されるなどプロモーションが変わり、その都度に分厚いガイドが配布される。その都度に新しいオペレーションを覚えて、対応しなければならない。せっかくそれを身体が覚えた頃に、また次のプロモーションが…。 ②人事異動 異動によって店長が替わり、細かい部分でいろいろと方針が変わる。仲の良かった仲間が異動したり、退社したりする。 この２つって、まったくもってすべての組織に当てはまると思います。仕事のやり方や、メンバーが変わることは、働く人の心に間違いなくさざなみを立てます。これをどうプラスに転化するかは、マネージャーの大きな役割ですね。 ちなみに、夏のフラペチーノの担当が一番、大変だそうです。夏前にはちょっと皆のモチベーションが下がるんでしょうね。でも、今年の夏も８０回くらいはオーダーしちゃうと思います。 ※《２００８年５月２１日》 今晩はキャリアデザイン学会の研究会。ただし、遅刻して終了後即退席でお仕事に。今日は１日中、引継まわりで、スタバも寄れませんでした。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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先日の勉強会でスターバックスコーヒー・ジャパンの方のお話をうかがう機会がありましたが、もともと好きなお店だったこともあり、大変に感銘を受けました。差し支えのないと思われる部分に限ってご紹介したいと思います。
スターバックスでは、店舗をお客様にとっての「サードプレイス」と位置付け、「ファーストプレイス」である「家庭」、「セカンドプレイス」である「学校や職場」の間にある場所として、日常から少し離れたこの「サードプレイス」でお客様に元気になってもらうことを目指しているといいます。店舗は、単にコーヒーを売る場所ではなく、お客様の心を満たすために、心に活力と栄養を与える場であると考え、企業目的を「感動経験を提供して、人々の日常に潤いを与える」としています。最近では、このような理念を掲げる企業は多くなっていますが、これを真剣に貫き通せるかどうかが本当の勝負です。 こんな「サードプレイス」を作り出しせるファクターは３つです。それは、①コーヒー（商品）、②空間、③人、です。 この「人」を作るのは、ある意味では「企業カルチャー」なのだと思いますが、スターバックスの「企業カルチャー」を端的に表現しているものとして、「ミッションステートメント」というのが定められています。細かくは引用しませんが、６項目からなる「ミッションステートメント」は、まずは「パートナー（アルバイトまで含めた従業員を指します）」について言及し、次に「カスタマー（お客様）」について言及し、最後に「ビジネス（利益や社会貢献）」について言及するという流れになっています。 まずは働く我々が楽しんで、初めてお客様を楽しませることができるという、ＣＳの前にＥＳありきと同じような感覚でしょうかね。いろいろな仕組みが極めて性善説で構築されており、かつパートナーが何事にも自主的に取り組むような仕掛けがいろいろとなされています。 社員教育の基本思想は「学習者主体」。教育も、受身の「トレーニング」ではなく主体的な「ラーニング」を標榜します。新人研修は手作り教材を使用し、研修専門の担当者ではなく、普段は店舗で働いている「パートナー」が研修を担当します。学んだ人が次に教える立場になるという学習のサイクルがそこには成り立ちます。あまり細かいことを紹介するのは気がひけますが、他にもいろいろな創意工夫が人材育成の仕組みの中に込められていますが、それらの中にはアメリカから移植されたものも当然多いものの、日本独自で考案されたものもあり、逆に日本からアメリカに逆輸出しているものもあるそうです。 いずれにしても、それぞれの仕組みの背景には、「パトーナー」の主体性に訴えなければ最上のサービスは実現できないというような思いが感じられます。この発想を徹底することは経営者としてはなかなか勇気のいることでしょう。多くのパートナーが「スターバックスという世界」が好きで働いているという前提があることも必要のように感じます。店舗数がさらに増え、スターバックスという働き先が単なる外食店で働く際の選択肢の１つになってしまっては、なかなかこの水準の維持が難しいようにも感じますが、強いブランド・イメージなのか、明確なビジョンなのか、そうはさせない何かの力があるようにも感じました。 お話の最後に総括をされていましたが、スターバックスで若い「パートナー」の皆さんが活き活きと働いているように見えるのは、①理念がきちんと共有化され、②各自が成長実感を感じることができ、③各自が周囲からの認知を実感できている、ことによるとのことですが、それが実現されていれば確かに良い職場とよいサービスが実現されるだろうと実感します。。これは、どんな業種･業態の組織でも当てはまるポイントです。いろいろと細かい問題はあるにしても、この３つがそれなりに実現できているとすれば、素晴らしいことです。 ※《２００８年５月２０日》 今晩も恵比寿でナポリピッツァ。ナポリピッツァは薪を使うので、木を森に返すことを検討しています。イエローマジックオーケストラからみです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ちょっと前に日本ＬＣＡに資料請求をしたら、太っ腹で単行本を２冊も送ってくれたことに感謝して、「知的生産性向上システムＤＩＰＳ」の基本要素である「業務のブレイクダウン」についての説明を２回続けましだか、本日は「業務のブレイクダウン」の応用例です。
基本的には「業務のブレイクダウン（ＴＢ）」は、仕事の受け方・進め方を改善して個人の生産性を高めるツールですが、実は一番効果を発揮するのが、メンバー指導のケースです。 実は、できるメンバーとできないメンバーの決定的な差の１つは、「業務のブレイクダウン（ＴＢ）」ができるかできないかなのだと、私は思っています。できないメンバーはこれができていないので、仕事がいつも後手にまわり、時間が無駄にかかり、内容も不十分……、という結果になります。本人としては、努力も工夫もしているし、何よりもしっかりと時間を投入してはいるのですが、「業務のブレイクダウン（ＴＢ）」ができずに闇雲に仕事を進めているので、成果に結びつつきません。 では、どうするか。 業務の指示を出したら、まず「業務のブレイクダウン（ＴＢ）」をすることも含めて指示をします。そして、その「業務のブレイクダウン（ＴＢ）」の内容をチェックしてあげればいいわけです。ＴＢさえ確認すれば、上司としても、メンバーが何は理解できていて、何はできていないのかが手にとるようにわかりますし、「披露宴の視点」での具体的なアドバイスがすぐに可能です。ＤＩＰＳでは「ＴＢシート」というツールも提供されていました。 これを何回か繰り返すと、メンバーも仕事の受け方・進め方のツボを押さえます。そうすれば卒業です。 でも、指示を受けてもまともに「ＴＢシート」がかけないメンバーもいます。こういったメンバーには奥の手です。「ＴＢシート」を作成して、それを指示書として渡すわけです。まずはそれにしたがって作業をまわすところから覚えていけばいいわけです。 もう１つ、私が人事マネージャーをやってＤＩＰＳを活用していた時の応用例です。 「新制度に基づく賞与評定依頼を再来週に出すから、○○君が担当で進めて」という指示を○○君に出したとします。○○君はは担当者として「ＴＢシート」をまずつくり、関係者全員にチェック依頼をメールで行います。修整要望などが入って「ＴＢシート」が完成され、それに基づいて皆で作業を進めます。すべての業務が無事に終わると不都合点等を織り込んで、「ＴＢシート」を修整します。ＴＢだけでは不足する作業手順やスケジュールを書き加えれば、それがそのまま翌年度への引継書になるわけです。翌年の担当者は、制度や組織等の変更点を修整すれば、そのまま「ＴＢシート」を使用して仕事ができるわけですから、安心できますし、相当な効率化が図れます。 やっぱり何事も、個人だけで導入するのではなく、組織導入することによって、効果は莫大に出るものですね。
※《２００８年５月１９日》 日帰りで大阪、夜は恵比寿。昼も夜もピッツァ（＆パスタ）。かつ、夜は２件。でも、あんまり飽きないから好きなんですかね。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ちょっと前に日本ＬＣＡに資料請求をしたら、太っ腹で単行本を２冊も送ってくれたことに感謝して、昨日に続けて、「知的生産性向上システムＤＩＰＳ」の基本要素である「業務のブレイクダウン（ＴＢ）」についての私なりの整理をしてみます。
昨日は、とりあえず「業務のブレイクダウン」が大切だというという話まででしたが、本日は「業務のブレイクダウン」をする際のポイントをいくつか。 ①業務をブレイクダウンする単位は、ブレイクダウンされた個々の業務の到達すべきゴールが明確になる程度にとどめる。 ②業務をブレイクダウンする単位は、そのブレイクダウンによってどんな行動を起こさなければならないかが明確になるものであること。 ③業務のブレイクダウンをしてみて、その１つの業務が２時間以上にわたると思える場合、その業務はさらに分割できないか考えてみる。つまり、単位は２時間未満の仕事であること。 ①では、業務のブレイクダウンは、あくまでも作業手順書を作成することとは違うというのがポイントです。指示を受けるごとに作業手順書を作っていては仕事になりません。作業手順よりはもっと大きな単位であり、これをやるとどうなるのというのがはっきりとしたレベルです。 ②では、何をやるかのアクションが明確である表現レベルでブレイクダウンをしないと手のつけ方がわからないということです。 ③はＤＩＰＳのもう１つの主要概念である「マックスⅡの法則」とリンクします。これは、いつか改めて詳述しますね。 さて、ＤＩＰＳでは業務をブレイクダウンする際の視点というものが提示されています。この視点でブレイクダウンをすると、抜け漏れが起こりにくいわけです。単純なのですが、これは本当に使えますよ。 ①あらかじめ誰かに聞いておくべきことはないか（ＨＥＡＲ） ②誰かに伝えておくべきことはないか（ＩＮＦＯＲＭ） ③誰かに頼んでおかなければならないことはないか（ＲＥＱＵＥＳＴ） ④自分自身で実施すべきことは何か（ＯＰＥＲＡＴＥ） ⑤調査、検討を要することはないか（ＥＸＡＭＩＮＥ） ⑥あらかじめ誰かと交渉すべきことはないか（ＮＥＧＯＴＩＡＴＥ） 作業をいざやろうというときに思いついても、もう間に合わないということは結構あります。作業を開始するときには、これらのことが既にすんでいることが大事ですね。 この視点は、頭文字をとって「ＨＩＲＯＥＮ」、すなわち「披露宴の視点」と称されています。ＤＩＰＳではこういったゴロあわせがたくさん出てきます。くだらないのも一杯あるのですが、ゴロあわせは大切ですよね。未だに鎌倉幕府ができた年や、大化の改新の年を覚えているのも、ルート５がいくつかを覚えているのも皆、ゴロあわせのおかげですから。
※《２００８年５月１８日》 かなり効率的に動いたものの、やるべきことが十分に進みませんでした。よくよく考えると、１日では終わるわけがないほどのことをやろうと欲張っているような。まぁ、サラリーマンＮＥＯで１週間を〆ます。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ちょっと前に日本ＬＣＡに資料請求をしたら、太っ腹で単行本を２冊も送ってくれたという話を書きましたが、そのうちの１冊である「知的生産性向上システムＤＩＰＳ」をパラパラと読んでみたら、１０数年の時を超えてＤＩＰＳのエッセンスが改めて頭の中でクリアになってきましたので、いただいた本に感謝して、ＤＩＰＳの手法の中でも私が好きな奴をいくつかご紹介したいと思います。本当にＤＩＰＳとの出会いは、私の仕事への取り組み方を変えたと感謝しています。
まずは何といっても、ＤＩＰＳといえば「業務のブレイクダウン」（ＴＡＳＫ ＢＲＡＫＥＤＯＷＮ）です。私の以前の部署ではＤＩＰＳテスト導入終了後も、仕事の指示を受けたらまず「ＴＢ」というのが合言葉でした。 「業務のブレイクダウン」は、仕事の受け方の改革であり、仕事の段取りの改革です。 私たちが依頼を受ける業務の大半は、単なる単純作業ではありません。「これをコピーとって」という依頼であれば、仕事の段取りは必要ありませんが、「明日の夕方までに企画書を作って」という依頼はそうはいきません。 でも、企画書を作成するように依頼された時に、明日の夕方までに完成させるために明日の午後１～３時はあけて、その時間に対処しようとやる時期を決めるだけ決めて、すぐに元の仕事に戻る人も多いのではないでしょうか。そうではなく、仕事を受けたらすぐに３～４分でいいのですぐに時間をとって「業務のブレイクダウン」をする、というのがポイントです。そうしておかないで、翌日の午後に企画書作成に着手してみて、はじめて次のようなことに気づいても後の祭りです。 □もう少しのこれに関する詳しい資料が欲しいので、業者に確認したけど、担当者がつかまらない □考えていくと、依頼内容の具体的な事項を依頼者に確認したくなったが、今さらもう聞けない □データの整理に時間がかかるが、アシスタントが空いておらず、自分でやるしかない。もっと本質的な企画書作成に割くべき時間がこれでほとんどとられてしまった こんなことがないように、指示を受けたらすぐに「業務のブレイクダウン」して、必要な手配があればすませ、さらに確認すべきことがあれば依頼者に確認をしてから、元の仕事に戻るということができれば、きっと翌日にはあわてる必要はなくなります。 といっても、何もプロジェクトの業務設計をするわけではないので、仔細な段取りをする必要はありません。何よりも段取りに十分過ぎる時間をかけることは本末転倒です。ですから、ほんの数分でできる程度の段取りでよいわけです。 「業務のブレイクダウン」には、いくつかのポイントがあります。長くなりましたので、そのあたりは明日に。
※《５月１７日》 夕方の明るいうちから、神田の蕎麦屋「まつや」で一杯。既に満席で、皆さんが日本酒のとっくりを前にご満悦顔です。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ご承知のとおり、テレビ東京の番組である「カンブリア宮殿」を書籍化したものです。本書では２３名の経済界における様々な組織のトップが取り上げられています。実は、番組自体は本書に取り上げられている中では、キリンビールとローソンの回しか見ていません。単に時間帯が合わないだけですが（というか、最近はあらゆるテレビ番組と時間があいませんが…）。
本書は新幹線の中で読みましたが、それには最適な本だといえます。読みやすいわりに、手ごたえがあります。やはり新幹線の中では、あまり骨太すぎる本は少々つらいものがあります。特に帰りの新幹線でビールを飲みながらですと。 まず読み続けながら、ＪＭＭを購読しはじめた頃の高揚感を思い出しました。ＪＭＭは村上龍氏が編集長となり既に１０年ほど続いている経済テーマのメールマガジンです。創刊当初は、結構、知る人は知っているという感じて、久しぶりに会う相手に「ＪＭＭって読んでる？」みたいなやり取りが結構ありました。それにしても、続いているのは凄いことです。 「ＰＲＯＦＩＬＥ」「ＩＮＴＥＲＶＩＥＷ」「ＲＹＵ’Ｓ ＥＹＥ」という３部構成で、各回は構成されており、一流の経営者の考えや歩んできたキャリアといったものがコンパクトに把握できるのが素敵ですが、最後の「ＲＹＵ’Ｓ ＥＹＥ」の中で村上龍がこの人に対しては、こういった切り口からこのように攻めてみよう、その結果、こんなことだった的なことが書かれているところに、なかなか興味深さを感じました。 前書きにも書かれていますが、すべてのゲストに通じる明確な共通点は、「自らの仕事に誇りを持ち、総合的に人生を楽しんでいる」ということです。そして、これは果たして、ゲストたちの成功の原因であるのか、結果であるのかは微妙だとしています。実に共感できる分析です。それが成功の原因だといってしまうと、やはり何かがずれてしまうと思うのです。 また、多くのゲストが「今の職場でとにかく全力を尽くさないと次のステージも見えてこない」といっていると整理した上で、「とにかく全力を尽くしてみる」ことは今の時代では容易ではないとしているのも、本当に同感です。素敵なキャリア論が横行しているなかで、そうは簡単じゃないよという論点は実に大事なことだと思います。 高校の授業中に「コインロッカー・ベイビーズ」を読みふけったこと、家族でサイパンに行く飛行機の中で「希望の国のエクソダス」を読みふけったこと、最後に担当する新入社員研修の合間に「半島を出よ」を読みふけったこと、いずれにしても読んだシーンとその時の自分の思いが思い浮かぶ、なぜか私にとっては不思議な方です。
※《２００８年５月１６日》 お昼にお客様がいらしたので、お昼は「天音」へ。昔ながらの店構えで、ほんとに胡麻油の香りに食欲がそそられます。けして、コストパフォーマンスが良いと思えませんが、人形町界隈ではずせない店の１つですかね。個人的に他にはずせないのは、「キラク」「芳味亭」「ほし」……、一杯ありますねぇ。来月から転勤で神田勤務になりますが、ちょっと寂しいです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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あっという間に５月も半分が経過しました。半月毎に書いたブログの復習をしていますが、いつもいつもすぐに復習の時期がやってきます。今回はゴールデンウィークがあったので特に早く感じました。
さて、この２週間の内容です。 5月1日 Ｑ＆Ａ④ モチベーションをあげるために ～ＳＳＣ談話０１４～ 5月2日 Ｑ＆Ａ⑤ 作業工数の計測について ～ＳＳＣ談話０１５～ 5月3日 キャリアコンサルタント試験制度の行方 5月4日 ユーコープ事業連合のキャリア開発制度のお話から 5月5日 キャリア開発にＷＩＮ ＷＩＮは変ですね 5月6日 ワーカホリズムとエンゲージメント 5月7日 やる気を促す５要因 ～Ｊ．Ｒ．ハックマン 5月8日 モチベーションと認知 5月9日 やっぱりミドルは要 ～「課長の教科書」から 5月10日 知的生産性向上システムＤＩＰＳ、懐かしいなぁ 5月11日 人材育成の定義（求める姿と現在の姿の差異を埋めるのが人材育成） 5月12日 学習する姿勢を会得することの重要性 5月13日 決断と判断の違い 5月14日 シェアード･サービスは実業か虚業か 先月末から続けたシェアード・サービス・センターからみのＱ＆Ａから始まり、昨日の内容までシェアードからみでは5月1日・5月2日・5月14日の３回。シェアード関係の方に会うと書きたくなる傾向があるようです。あとは、モチベーションからみも多く、5月1日・5月7日・5月8日あたり。改めて整理してみると、他者のモチベーションを下げる行為を無意識にかなりやっている自分に気づきます。整理して考えることの大事さが身にしみますね。 ※《５月１５日》 本日は夕方から赤坂サカスに転居した広告代理店さんのオフィス見学。キハチプロデュースの喫茶・飲食スペースや、ライブラリィ、企業内ユニバーシティ等、さすがに創造性が磨かれそうなオフィスです。その後は、火鍋。創造性がふっとぶくらい満腹になりました。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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最近、近しい会社で２社、給与業務のフルアウトソーシングに踏み出す会社がありました。人事シェアードサービスでいえば、いろいろな意味で曲がり角に来ているように感じられます。２０００年あたりから、大手各社がこぞってシェアード･サービスに取り組み始めましたが、早期に導入した企業では立ち上げから既に１０年近い年月が経過しています。人事ローテーションにより構成員も入れ替わり、グループ各社からは当たり前の組織としてとりえられ、当初あった新しいことに取り組む高揚感もなくなり……、といったところですが、そういう時こそ原点に立ち戻ることは大事です。
例えば、人事部の機能をシェアードサービス化するにあたっては、業務の「実業化」と「虚業化」という２つの側面がありました。 業務の「実業化」……もともと間接部門の業務であったものが、価格をつけて顧客にサービスを売るという業態に変わる。つまり、自分の仕事に価格がつき、それをサービスとして顧客に販売することとなる。品質管理や顧客意識といった今まではあまり意識していなかった概念が重要視される。顧客から評価されるとメンバーのモチベーションは高まる。自分たちの役割や、やっている仕事の価値が明確になってくる。いままでは間接部門としての「虚業」だったのが、「実業」に携わっているという充実感が出てくる。 業務の「虚業化」……もともと間接部門の業務であったものが、価格をつけて顧客にサービスを売るという業態に変わる。今までは自分の会社の社員のために愛情を込めて仕事をやってきた。シェアード化後もグループ他社の社員といえども大事な顧客にサービスを提供しているのは納得できる。ただし、顧客会社の方針には口を挟みにくいし、売上を達成して予算がつかないと業務改善も難しい。今までは間接部門とはいえ、自分の会社の事業に対して間接的でも貢献できる「実業」をやってきた。でも、他社の給与計算なんて「虚業」にしか思えない。 同じことをやっても、メンバーはこれだけ正反対の思いをもつ可能性があるわけですね。これはいうまでもなく、リーダーがどのように自組織を語るかの問題です。創世期には自然にこれがなされていました（立ち上げ期にはリーダーが必死に語らないと組織にならなかったわけですから…）が、今迎えている安定期をそのまま衰退期にさせないためには、改めてリーダーが自組織をどう語るかが大事になってきます。もちろん、これはシェアード･サービス･センターに限ったことではありません。 ※「ＳＳＣ談話」のシリーズは、私が人事ＳＳＣを立ち上げ、リーダーとして３年間試行錯誤の経験をしたことをベースに書いています。すでに異動して２年以上を経ていることと、あくまでも事業範囲が人事・給与・教育・採用のＳＳＣであったことを割り引いてお読みください。不定期に思いつきで書いています。ＳＳＣに興味のある方は、左側の「カテゴリー」欄から「シェアード・サービス」を選択し、過去のバックナンバーも是非、ご参照ください。 ※《２００８年５月１４日》 就職活動に終止符を打ち、入社する会社を決めた、という学生の皆さんからのメールがここのところ毎日のように来ます。今年は結構、いろんな学生とコミュニケーションとったんだなぁとまんざらでもない気持ち。送られてくるメールに書かれた１つひとつの判断に含蓄があり、なかなか凄いなと思います。就職活動が人を育てるってのもアリかな、と最近はちょっと思います。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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友人が転職を決めました。３０後半からの初回転職ですので、かなりの「決断」がいったことと思います。いずれにしても、応援をしていきたいと思います。
さて、キャリアリソースラボラトリーでの以前の講義から「決断」と「判断」の違いについてです。 「判断」とは………合理的な意思決定。 「決断」とは………自分自身が最終的に意思で決めること。 つまり合理的にロジカルに決定できるのが「判断」であり、「決断」は必ずしもロジカルなものではなく、意思をもって決めること。すなわち正解などない世界、ということになります。 ですから、「決断」が難しいのは当たり前なわけですね。 クライアントが「判断」をしようとしているのか、「決断」をしていようとするのかで、私たちキャリアアドバイザーの役割は違ってきますね。「決断」に際しては、行動上の障害・障壁が大きく立ちはだかりますから、起こりうる多様な可能性を認識させることなどによって、少しでも決断のレベルを下げて考えられるようにサポートするということでしょうか。そんなアプローチをするためには、何よりも関係構築がきちんとできていないといけませんね。 ※《２００８年５月１３日》 本日は人形町で送別会。初めて行った店ですが、お隣の席には知り合いが。夕方には溜池山王からお誘いの連絡がありましたが、ちょっと無理でした。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日、私なりに人材育成の定義を整理しましたが、企業における人材育成にはおのずから限界があります。
いろいろと知識やツールを教え込むような教育は別として、企業としては早期に「学習する」・「学ぶ」姿勢とノウハウをメンバーに会得させることが一番、大事なのだと思います。 なんだかんだ投資をしても、所詮、学ぶのは本人です。企業ができるのは、その意欲を持たせることと、機会を提供することだけだといってもいいでしょう。社会人であるからには、人材育成の責任は基本的には本人にあるのはいうまでもありません。そして、「学習する」「学ぶ」姿勢とノウハウは一生の財産になります。どんな仕事をしても活きるし、プライベートでも活きてきます。大げさにいえば、生きるための武器です。「学習する」「学ぶ」姿勢とノウハウを持つことは、今の時代、最大のセーフティネットではないでしょうか。 これって本当は大学教育の役割のような気もしますが、現実的には企業内若手教育でカバーする必要があります。初任配属で良い先輩についた新人はよく成長するわけですが、良い先輩の要素の１つに、「学習する」・「学ぶ」姿勢とノウハウを自然に会得させることができる、というのがあるようにも思います。凄いことをする必要はないのですが、先輩自らも学習する姿勢を見せたり、役にたったビジネス書を紹介したりという何気ないちょっとしたことが大事に感じます。 ※《２００８年５月１２日》１７時から恵比寿で飲んだのですが、店舗滞在３時間足らずの間、来店は他に１組だけ。それも早々に帰られたので、大半の時間は我々のみ。大丈夫でしょうか。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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どんな人でも人材育成は大切だ、といいますね。でも、大切だから予算をとって適当に研修をしたり、何となく良さそうな講座に外部派遣をしたりしていても、経営者の自己満足にしかなりません。人材育成は目的と狙いを明確にして、対象となるメンバーにもそれをよく理解させた上で、きちんと動機付けられて参加しなければ、あまり意味がありません。「うちの部署は人材育成が大切なテーマだと今年は考えているので、任せるから何かいい研修を考えてよ」というオーダーを先日、某部署からもらいましたが、これではリーダーとしては駄目ですね。
さて、人材育成の定義を以下のように考えるとわかりやすいと思います。 ①現在の姿（知識・経験・ｽｷﾙ・ﾉｳﾊｳ・能力・態度・動機付け…） ②あるべき姿・求める姿・期待する姿（知識・経験・ｽｷﾙ・ﾉｳﾊｳ・能力・態度･動機付け…） この①と②この２つの差を埋める行為が人材育成です。 そのためには、まず①を知る必要がありますね。すなわち、以下の状態になっていることが必要です。 □今の自分の位置を理解している □自分の不足点を把握している □上司とその認識が一致している それから、②を明確に定める必要があります。すなわち、以下の状態になっていることが必要です。 □組織が求める「姿」が明示されている □本人がそれに納得している □目指すべきモデルがある これらは基本的にはリーダーの役割です。もちろん、外部の専門家の力を借りてこれらを整理するのは構いませんが、少なくとも②の提示なしで、研修カリキュラムを作るってコストの無駄でしかありませんよね。 何についても、自分なりの「定義」を作っておくと、意見がシャープになります。 ※《５月１１日》 引継書を書き始めたのですが、なかなか進みません。今回がまだ３回目の異動ですが、常に目茶目茶分厚い引継書を残しています。今回も大作になりそうです。とりあえず、構成と目次は出来ました。在籍していた組織に思い入れがあれば、後任に伝えたいことはたくさんあるんですよ。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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「知的生産性向上システムＤＩＰＳ」ってご存知でしょうか。流行ったのは１０年くらい前でしょうか、一時はＤＩＰＳ関連の書籍が何冊も書籍で平積みされていました。既にちょっとレトロな雰囲気がします。
ＤＩＰＳは、日本ＬＣＡが推進していた知的労働者の生産性向上のための仕組みですが、製造現場ではあれだけの生産性向上を実現できた日本の企業が、オフィスではいかに非効率な業務を行っているのかに着目し、さまざまな考え方と手法を提示しています。ＤＩＰＳとは「ダブルＩＰシステム」の略で、ダブルＩＰとは「知的労働に従事する人達（Intellectual People）」の「生産性を向上させる（Increasing Productivity）」を意味します。後にはゴロあわせで、「誰でも（Ｄ）一流の（Ｉ）プロになれる（Ｐ）システム（Ｓ）」とも言っていたと思います。 私の親会社でも１９９５年頃にテスト導入を行い、私は事務局をつとめました。個人的には１９９０年頃から「タイムシステム」を導入していたのですが、こういったツールを個人的に導入するのではなく、組織ぐるみで導入することによって爆発的な生産性向上が図れるのではないかと思い、たまたま見つけたＤＩＰＳを会社に働きかけてテスト導入まではこぎつけました。結果的には全社導入には到りませんでしたが、テスト導入終了後も私の所属していた人事では共通ツールとして活用を続けていました。 なんで急にＤＩＰＳの話になったかというと、いろいろと研修を探していて、たまたま日本ＬＣＡ（今はすっかりＦＣ指導会社みたいな感じですが…）に資料請求をしようとしたら、ホームページ上からＤＩＰＳの資料請求も一緒にできるようだったので懐かしくなり、つい合わせて資料請求をしてみました。そうしたら、まぁびっくり日本ＬＣＡも太っ腹なことに「知的生産性向上システムＤＩＰＳ」「ＤＩＰＳ実践によるセールスパワー倍増プログラム」の２冊の単行本が送られてきたのです。両方とも以前は持っていたのですが、誰かに貸したのか見つからなくなっていた本です。特に「知的生産性向上システムＤＩＰＳ」については、時々みたいなぁと思うこともあったので、とても嬉しいです。ありがとうございます。 ちなみに、当時にＤＩＰＳを研究して導入しようかと思った理由は以下のとおりです。 ①知的生産性向上のためには組織ぐるみで使用できる共通ツールが必要。ＤＩＰＳはそれを念頭に開発されている。 ②理念やスローガンを浸透させる業務改善の取り組みではなく、具体的なツールを用いることによって結果的に理念を実現できるようなツールが欲しかったが、ＤＩＰＳは習うより慣れろ的に、ツールを習慣化することによって考え方や手法を身に付ける思想にのっとっていた。 ③ツールがそれなりに格好いいこと。ＤＩＰＳノートというシステムノートを全員に支給するが、タイムシステムのリフィルのようには洗練されてはいないものの、それなりには持っていて格好いい。 ④ツールがＡ５版である。当時はシステム手帳全盛期。バイブルサイズが主流であったが、タイムシステムもＤＩＰＳノートもＡ５。Ａ５であれば通常のＡ４資料を縮小コピーすればそのまま綴れる。全員に常に携行して欲しいデータ・資料等は、Ａ５で配布し、全員に綴りこませることもできる。 ⑤遊び心が随所にある。「防衛の３０行動」「マックスⅡの原則」「５つのＰの定理」「説得力を高めるためのＨＡＲＰの手法」「緊急性分解理論」「ゴール明示の原則と披露宴の視点」「創造の３０行動」とか、何なく面白そうでしょ。資生堂が有名にさせたり、トリンプインターナショナルの吉越元社長が提唱している「がんばるタイム」も原型はＤＩＰＳです。 ⑥業務のブレイクダウンがすべての始まりという思想の上に、さまざまな仕組みが乗っかっている。本当に業務のブレイクダウンは必要。 太っ腹の日本ＬＣＡへの御礼も含めて、説明が長くなってしまいました。それにしても、日本ＬＣＡの社員は本当に長時間働いていましたっけ。 ※《５月１０日》本日はｇｃｄｆの自主継続学習会。６時間の継続学習です。「交流分析とエゴグラム」「なぜスタバでは若者が活き活きと働いているのか？」「ジョブカードって何？キャリアコンサルタント制度ってどうなる？」の３本立で、講師の皆様のご尽力により、なかなかのレベルの勉強会に。終了後は「世界の山ちゃん」で懇親会。なんと、継続学習時間とほぼ同じ時間を「世界の山ちゃん」で過ごしました。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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以前も書きましたが、どうも最近のＨＲＭの潮流の１つにミドルの機能の再評価があるように感じられます。そんな中で「はじめての課長の教科書」という本が出ていたので読んでみました。「教科書」というだけあって、網羅的に課長の機能や求められるスキル等について整理されており、ややノウハウ本的な構成になってしまってはいますが、初めて部下を持つ課長になる方には役に立つ本かと思います。 本書の冒頭に書いてありますが、経営者向け専門書や一般社員向け実務ノウハウ集といった書籍がたくさんある中で、中間管理職の業務一般について詳述されたビジネス書は確かに少なかったかもしれません。様々なビジネス理論の大半が欧米から移植されているものであり、欧米ではミドル抜きビジネスが常態となっているため、移植のしようがないからだと本書では整理をしていますが、確かにそのとおりでしょう。 そんな中で、かなり以前から一橋大学の野中郁次郎教授は「ミドル・アップダウン」という概念を提唱されていますね。私は今のところ日系企業一社きりの職歴ですが、少なくとも私の仕事経歴の中ではまさにこれって日々実感できています。 この本、じわりじわりとかなり売れているようですが、タイトルがやっぱり秀逸です。
※《５月９日》 ４月はいろいろと変わる月ですが、その４月の経営数値のロジックが合わずに一苦労。結局、まだ合っていません。利益はどこに行ってしまったのか。夜はそれぞれ違った素晴らしい人達とお祝いの会。５月・６月は早や、夜がタイトです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を
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中高生が先生や親から嫌なことを注意をされて「えーっそんこと言われるとモチベーションが下がるなぁ」と応答するそうです。そんなものモチベーションじゃないだろ、といいたい気もしますが、それだけ「モチベーション」という言葉が一般的になり、広く流通することになったということです。
さて、リーダーとしてメンバーのモチベーションを上げるためには何をやるべきか。簡単に答えはでませんが（いろいろな取り組みの合わせ技しかないからです）、ただ１つ答えなさいといわれれば「認知すること」でしょう。「認知」という言葉はあまりしっかりとした定義をせずに使用してしまっていますが、シンプルにいえば他者を認め、それを伝えることでしょうか。少し前に書いた「関心を持つ」ということとほぼ同じ話ですね。 「ありがとう」とほめることはもちろんそうですが、仕事の進捗に関心を持って時折質問をしてあげることや、他者より優れた言動には「すごいじゃん」といってあげることや、朝ちゃんと挨拶をしてあげることや、メールにすばやく反応してあげることや、顔色が悪ければ声をかけてあげることや、サボっている時にはしかってあげることや、きちんと名前で呼んであげることや（「派遣さん」なんて呼び方はしてませんよね）、などなど細かいレベルではたくさんありますが、とにかく「自分はこの組織に認められていて、この組織にしっかりとした居場所があるんだ」と相手が感じることが大事です。 多分、職場における「認知」は伝染します。自分は周囲から認知されていないと感じる人は、他者を認知することもなかなかできなくなってくるでしょうし、しっかりと認知をされている実感のある人は、他者に対しても同様に働きかけができるようになるでしょう。「認知」の伝染は、リーダーの努力でかなり実現ができることだと信じています。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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Ｊ．Ｒ．ハックマンという人が、「仕事そのものが個人のやる気を促す５要因」ということを提示しています。「職務特性モデル」として知られているもののようですが、なかなか日常のマネジメントに当てはめやすい内容です。
①仕事でいろいろな技能（スキル）が発揮できる（Skill Variety～技能多様性） ②仕事の全貌を見渡すことができる（Task identity～タスク完結性） ③全体の中で自分のやっている課業の大切さや意義が認知できる（Task siginificance～タスク重要性） ④仕事に対して自律性をもっている、つまり自分にある程度の決定が任せられている（Autonomy～自立性） ⑤やったことの評価や手応えが上司を介さずとも、仕事そのものからフィードバックされる（Feedback～フィードバック） 部下を持つ上司として、いかがでしょうか。 自分自身はこの５つを求めてるにも関わらず、部下には提供ができていないケースは多いと思います。それも意地悪をしているのではなく、無意識にそうなってしまっているのですね。逆にいえば、相当強烈に意識しなければ、なかなか部下が上記の５つを感じられるような環境を提供することは難しいものです。まずは、意識するところからはじめましょう。部下からも自分がどれくらい意識できているのかのフィードバックをもらう必要もありますね。 いうまでもなく、メンバーのモチベーションマネジメントは上司の最大の仕事です。ということで、ブログのカテゴリーに「モチベーション」というのを追加しました。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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異動になるのでパソコンのハードディスクを整理しようとしています。
完全に公私混同（公私共生？）気味に仕事をしており、書類の保存場所も目茶目茶です。整理をしてみると、結構、昔の講義録やメモがあれこれと見つかります。そんなのを読んでしまうので、整理は一向に進みませんが、ブログネタはたくさん出てきます。これから先、ちょっと古めの話があったら、そんな背景だと思ってください。 ということで、昨年の末に聞いた慶應義塾大学の高橋俊介先生の講義録からです。名古屋大学の金井先生の研究からの引用とのことでしたが、長時間労働についての話です。 「一生懸命に仕事をする人には２つのタイプがある。同じように長時間労働をしていても、どちらのタイプかでまったく内容は違う」。 ①ワーカホリズム‥‥時間に対するコミットメントが強い。不安感から長時間働く。極端な表現をすると会社にいないと不安。長く働いていないと不安。 ②エンゲージメント‥‥仕事のアウトプットへのコミットメントが強い。仕事にのめり込む結果、長時間働いてしまう。 これはとても納得が行きます。私も随分とエンゲージメント色強く仕事をしていた時期がありました。もちろん常にではありません。どんな仕事の時にそうなるのかを整理すると、自分に対する理解が深まりますね。 ところで、３０代後半から４０代前半の層は、ワーカホリズムの傾向が非常に強いそうです。メンタルヘルスの問題もこのワーカホリズムの問題と明らかに結びついていると考えられます。成果主義的プレッシャーはワーカホリズム的な働き方をしている人には間違いなく悪く働きます。成果主義プレッシャーを受けると、さらに長く働かないとますます不安になってしまうという感じてすかね。これでは「成果主義」の意味がまったく理解されていないことになります。本来、正しい「成果主義」は人を成長させることができるものだと思いますが、多くの企業で「成果主義」が機能していないのは、ワーカホリズムのタイプの社員がが大多数を占めるから、そしてそれに対応したマネジメントができていないからという考え方もできますね。 さて、ワーカホリズムタイプの部下にどういう指導をしますか？難しい課題ですね。ただ、長時間労働をする部下の心理にもこの２つのパターンがあることを理解するだけでも、かなりマネジメントの質は変わってくるはずです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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どこの会社だったかは忘れましたが、キャリア開発プログラムの紹介の中で、「社員と会社が相互にＷＩＮ ＷＩＮの関係を目指します」といったフレーズがありました。
はぁ、と何となくいいたいことはわかるのですが、何か気持ちよくありません。おそらく、「ＷＩＮ ＷＩＮ」という言葉がキャリアとはそぐわないからでしょう。少なくとも、キャリア開発は「勝ち」「負け」ではないですよね。絶対的な勝負の価値観なんて、キャリア開発にはありません。「勝ち組」「負け組」という外からの尺度も意味はありません。以前に紹介したサビカス博士の「キャリアにはアップもダウンもない」という言葉と同様、「勝ち」も「負け」も、少なくとも絶対的な価値観としてはありえないのだと思います。 昨日紹介したユーコープ事業連合の方も同じような考えをお持ちのようで、『当社の思想は「ＷＩＮ ＷＩＮ」ではなく「共生」です。キャリア開発は勝ち・負けの世界ではありません』といったことを話されていました。まさに同感です。 ※《５月５日》 ５月の連休が一番、葛西臨海公園に向かう自動車の列が長くなります。我が家のマンションの前もびっしりと車がつながり、マンション住民が車を出すのも一苦労。駐車場が一杯になっているのか、時間帯によってはまったく車の列が進まないときもあります。葛西臨海公園では鳥類園がお薦めですね。ハイシーズンでも結構ひっそりとしていますよ。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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４月２３日に開催されたキャリアデザイン学会の研究会に参加してきましたので、ごくごく簡単に報告をします。今回で３回目の参加になりますが、何度かこれに参加すると確実に学会費の元がとれますよ。各回ともに、それなりに魅力のある内容です。
今回はユーコープ事業連合の人事能力開発責任者の方が、同社のキャリア開発制度について実に細部にまで渡って丁寧なご説明をしてくださいました。本気で取り組んでいる会社がまだまだあるんだなぁというのが実感です。ちなみにユーコープ事業連合とは、神奈川・静岡・山梨の３県の生活協同組合（ＣＯＯＰ）の連合会です。 この会社がキャリア開発制度を導入したのは何と１９８７年です。いまのようにキャリアなんていうことばが一般に使われてはいない頃ですから、すごいことです。ただし、当時は同社もキャリアという言葉は使用せずに、「人材開発制度」という名前でいろいろなキャリアプログラムを導入していたとのことです。 制度の詳細はここではご説明しませんが、次の３つの姿勢が明確に徹底して貫かれている制度構築と制度運用になっていると感じました。 ①仕組みの主体を現場のライン長に置き、人事はその下支えに徹する姿勢 ②面談とフィードバックをとにかく重視する姿勢 ③個人ニーズと組織ニーズの調和により、組織を活性化させていこうとする姿勢 これだけの期間にわたって続いているのは歴代の担当者の努力の賜物であることは間違いありませんが、制度導入時に思想的な部分を明確にし、それを原理原則として堅持しながら、少しずつ制度を充実させていったやり方によるところも大きいと感じました。極めてオーソドックスな手法ですが、意外とできないことです。 ２０年も続くと、役員の大半も研修を受講済ですし、研修に部下を送り出す上司も受講済なのできちんとした説明や動機付けが可能になります。こういった状態を本当の意味で「定着」というのでしょうね。一般的に人事担当者は目新しい仕組みや制度を導入することによって自分の立場を高めようとする傾向があるように思いますが、めまぐるしく変わる制度に社員がついて来れていないのが多くの会社での実情です。世代を超えて粘り強く制度を運用し、その結果として共通言語にできることは素晴らしいことです。 同社では「個人と組織の共生」がキャッチフレーズになっています。そしてここでいう「組織」というのは、「会社」指すのではなく「他者」すべてを指しています。つまり、会社もそうだし家族もそうだし地域もそうだということです。おそらく生協自体の企業理念ともつながるところがあるのでしょう。 まだまだご紹介したい話がたくさんありましたが、このくらいにしておきますね。 ※《２００８年５月４日》 今一はっきりしない天気でしたが、亀戸天神の藤祭に行ったら、もうちょっと早く来いよという藤の状況、明るいうちからホルモン青木でホッピーにしました。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ＧＣＤＦにしろ、ＣＤＡにしろ、キャリアカウンセラー関係の資格ホルダーの方の今の一番の関心事の１つは、厚生労働省が進めているキャリアコンサルタントの国家試験化の動きですね。結局、キャリアコンサルタントも「技能士」の１つとして、資格化されるようです。
小麦粉関連業界でも製パン技能士・製麺技能士などがかなり以前からありますが、近年ではファイナンシャル・プランニング技能士のようなものもありますから、これにキャリアコンサルティングが加わっても不思議ではないということでしょう。 技能検定制度では、３級⇒２級⇒１級⇒特級、と等級が定められています。果たして、キャリアコンサルタントのどのレベルがどの等級になるかが問題です。厚生労働省は、現在のキャリアコンサルタントの能力水準を指導レベル・熟練レベル・標準レベル・導入レベルに区分していますが、その指導レベルを１級に、熟練レベルを２級に、標準レベルを３級に対応させるようです。ちなみに標準レベルの定義の１つには、「１３０時間のカリキュラム受講（及びキャリア・コンサルタント資格試験の合格）者」とありますから、まさにＧＣＤＦやＣＤＡのホルダーはこれ（３級）にあたります。 ちなみに熟練レベルの定義は、「標準レベルに加え、実務経験を積み、厚みと広がりを持ったキャリアコンサルティング能力を持ち、スーパービジョンを等を受け、安心してクライアントを任せられるレベル」とあります。 キャリアカウンセリング協会でも、「熟練キャリアコンサルタント 実技トレーニング」が始っており、まさにこれはキャリア・コンサルタント技能検定の実施に備えてのものかと思います。 ちなみに、キャリアカウンセリング協会ＨＰにあるこの講座の概要は以下のとおりです。 １日目《カウンセリングの枠組みを理解する》 ＧＣＤＦ基本コースを振返る⇒関係構築のロールプレイ⇒面接のプロセスを観る⇒クライアント・カウンセラーの変化をみる（３０分の流れを大きく捉える）⇒面接の終わり方について⇒面接（ケース）記録とカウンセラーの自己評価⇒面接を最後までやってみる（ロールプレイ） ＊ホームワーク ： ケース記録を書いてくる ２日目《クライアントとカウンセラーそれぞれの視点を理解し、面接のプロセスを考えられるようになる》 ホームワークを使ってクライアント視点を捉える⇒クライアントの課題を捉える⇒カウンセラーの対応をみる⇒面接の最後までのロールプレイ ＊ホームワーク ： ケース記録を書いてくる（3日目に使用） ３日目《スーパービジョンを受け、自己理解を促進させる》 スーパービジョンについてのガイド⇒少人数のグループに分かれて、各個人のケースについて指導を受ける ４日目《論理的にクライアントの課題を把握する力をつける》 面接ではどんな視点が必要か？戦略は？根拠は？⇒面接のケースを考える⇒ロールプレイと口頭での振返り⇒４日間の総まとめ なかなかレベルの高い内容で、心して受講する必要がありますね。乱立している各種試験の標準化はよいことだと思いますが、変に利権っぽくはなって欲しくはないですね。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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もう１日、シェアード・サービス・センター（以降、ＳＳＣ）絡みののＱ＆Ａ続けますね。
質問⑤： 提供するサービスの原価を計算するに当たり、作業工数の計測はおこなっていらっしゃいますか？ 行っていらっしゃる場合、どの程度の単位で計測されていますか？ 回答⑤： 原価計算に作業工数の計測は必須ですから、もちろん行っています。計測単位は１５分単位です。人間、これが管理の限界ではないかと個人的には思っています。 ただし、作業工数の計測は常時実施しているわけではなく、原価計算を見直す時期等に集中的に実施しています。また、計測した数値をそのままは原価計算には使用しません。誰が考えてもわかると思いますが、ベテランＡさんの１５分と、新人Ｂさんの１５分はまったく意味が違うからです。その調整ですが、ＳＳＣ責任者が合理的に「鉛筆をなめる」作業をします。「鉛筆をなめる」というと一般的にはいい話ではないですが、これをしないで計測データをそのまま原価計算に使用しては、逆に正しくないデータになります。また、責任者としては自信をもって鉛筆をなめられる程度には、各自の仕事の状況を把握している必要がありますね。 作業工数の計測で注意しなければならないのは、作業工数の計測自体を自己目的化させないことです。これ自体が、それなりに手間と時間のかかるものです。何に活かすかが明確でなければやる必要はまったくありません。というかやるのは時間（＝コスト）の無駄です。また、マニアックな正確さを求める必要もありません。毎月やっているから何となくやっています、というようになったらやめるか、改めて目的を考え直すかが必要でしょう。ですから、当社のＳＳＣでは必要な時にだけ実施していました。 ※「ＳＳＣ談話」のシリーズは、私が人事ＳＳＣを立ち上げ、リーダーとして３年間試行錯誤の経験をしたことをベースに書いています。すでに異動して２年以上を経ていることと、あくまでも事業範囲が人事・給与・教育・採用のＳＳＣであったことを割り引いてお読みください。不定期に思いつきで書いています。また「Ｑ＆Ａ」のシリーズは、某社のＳＳＣの勉強会でお話をさせていただいた際のＱ＆Ａからです。非常に印象的な企画でしたので引用させていただいています。もちろん表現は少々変えて内容を普遍化させていますので、一般的な話としてお受取ください。ＳＳＣに興味のある方は、左側の「カテゴリー」欄から「シェアード・サービス」を選択し、過去のバックナンバーも是非、ご参照ください。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |