ちょっと整理です~6月後半編
はい、6月もお仕舞いです。ということは、2008年も既に半分が終わってしまったということ。夏至も過ぎたので、これからは日没も早くなるばかり、う~ん早いですね。

ということで、私が自分で自分が何を書いたかを思い出すためにやっている半月毎の整理です。

6月16日 終電間際の吉野家でみたOJT
6月17日 2種類の自動制御(シーケンス制御とフィードバック制御) ~SSC談話019~
6月18日 大学時代の活動・経験によって学ぶこと
6月19日 食品SS連絡会「給与実務者研修」 ~SSC談話020~
6月20日 海外旅行と非正規雇用者
6月21日 遅くなりましたが、ちょっと整理です…6月前半編
6月22日 ミドルの持つ人脈
6月23日 自己開示の返報性
6月24日 ミドルのポジション
6月25日 ミドルのモチベーション
6月26日 適応すれども同化せず
6月27日 ノルウェー会
6月28日 中小企業活性化機構
6月29日 品質管理委員会の反省 ~SSC談話021~

今回は22日から25日は、WORKSシンポジウムの「ミドルのブレークスルー」からみの話が続きました。6月前半からかなり続いてますが、やっぱりインパクトが強かったです。
6月26日には私自身の仕事が変わりました。このブログでは、引き続きよろしくお願いします。


《6月30日》 オフィスレイアウト替え、荷解きで大変です。

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【2008/06/30 23:54】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
品質管理委員会の反省 ~SSC談話021~
以前に責任者をつとめていた人事SSCでの話です。「品質管理委員会」というのを設けていました。

何か品質事故があると、当事者はただちに上司と関係者に声をかけて、品質管理委員会を召集します(上司が召集するのではないところが1つのポイントです)。この委員会では、対処方法の検討と二次災害防止施策を決定して、皆で分担してそれに即座にあたります。また、品質事故はきちんと台帳に記入し、一段落後に再発防止施策を検討して、それも記録します。品質事故とその対処を組織の財産として残すこともとても大事なことです。委員会の位置付けとしては必要なものだったと思いますし、機能できていたと思います。

品質管理という言葉は、顧客満足という言葉とともに、間接部門がSSCに衣替えすることによって、身近に意識をするようになる言葉です。

ところで、先日、まったく別のことを考えていて、この品質管理委員会のよくなかった点に思い至りました。それは、開催を急ぐため、たいていが職場のオープンスペースで実施していた点です。他のメンバーからも見えてしまい、また話し合い内容も聞かれるような場所で、自分の失敗を説明し、その対処を検討してもらっていた部下はさぞかしつらい思いをしていたでしょう。もちろん即座の開催が重要なので、会議室があくまで我慢しているわけにもいかないことと、別にミスをしかるのではなく、対処と二次災害防止策を検討するのが目的でしたので、当時はあまり意識しなかったのですが、やはり「褒めるのは皆の前で、しかるのは部屋に入って一対一で」の原則はこれにも適用すべきだったのです。内容を周知徹底・共有化するのであれば、後にメンバー全員に顛末をメールすればよかっただけのことです。

やっぱり何事もどっぷりつかってしまうといけません。鳥瞰的な目線を意識してもたなければいけません。

※「SSC談話」のシリーズは、私が人事SSCを立ち上げ、リーダーとして3年間試行錯誤の経験をしたことをベースに書いています。すでに異動して2年以上を経ていることと、あくまでも事業範囲が人事・給与・教育・採用のSSCであったことを割り引いてお読みください。不定期に思いつきで書いています。また「Q&A」のシリーズは、某社のSSCの勉強会でお話をさせていただいた際のQ&Aからです。非常に印象的な企画でしたので引用させていただいています。もちろん表現は少々変えて内容を普遍化させていますので、一般的な話としてお受取ください。SSCに興味のある方は、左側の「カテゴリー」欄から「シェアード・サービス」を選択し、過去のバックナンバーも是非、ご参照ください。


《2008年6月29日》 今日みたいな雨の日は終日家にいて好きな小説でも読むのがいいんですが、出かけなければならない用事がありずっと外でした。世の中には「サザエさん症候群」というのがあり、日曜日の夕方に「サザエさん」をみると明日は会社だなぁと憂鬱になるとか。私の場合は「サラリーマンNEO症候群」ですかね。どうして、あそこまでさわやかにくだらないんだろう。「世界の社食から」のキャノンは良かったですね。

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【2008/06/29 23:40】 | シェアード・サービス | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
中小企業活性化機構
昨日、いろいろな会社のいろいろな人と飲んだ際に(どういろいろなのか伝わらないと思いますが、何せつながり方がいろいろなのです。友達同士が知り合いだったことってあるじゃないですが。それの集合体みたいな集まりで、誰もが複数の人ともともと知り合いで、その混合体みたいな不思議な会です)、意気投合して「中小企業活性化機構」というのを作ろう、という話になりました。

即、具体的な活動をするわけではありませんが、我々がそれぞれの立場で日本の中小企業が元気になるために、何か貢献できないか、というテーマで考えていこうということです。私はたまたま所属する会社の人事異動の一環で、社員70人程度の中小企業で3年間、取締役の経験をさせていただきました。ワークライフバランスだ、キャリア開発だと世の中ではいいますが、ほとんどの中小企業にはそういったインフラは今だにありません。世の中でいわれていることの多くが大企業だけの論理になっています。それはそれでいいのかもしれませんが、非常に感覚的で申し訳ないのですが、やっぱり元気な中小企業がどんどん増えてこないと、日本が本当の意味で元気にはならないような気がするのです。

ところで中小企業って何社くらいあるんだろうと思って、中小企業庁のHPをみたら、こんなことが書かれていました(転用)。

『みなさんは日本に中小企業がどれくらいあるかご存知でしょうか?なんとその数は約430万社、日本の企業数の99.7%、雇用の約7割を占めます。このデータだけからみても、中小企業こそが我が国経済の屋台骨であることがおわかりいただけると思います。バブル崩壊の傷跡がなかなか癒えず苦しんできた日本。われわれ中小企業庁の使命とは、長きに亘る低迷から脱しつつある我が国経済が、飛躍すべき時を迎えている今こそ、真の日本経済の再生を実現するべく、経済活性化と雇用拡大の原動力となる元気な中小企業の果敢な挑戦を強力に後押ししていくことです。そこで、世界規模の競争に打ち勝つため、大企業にもまねできない高度な技術を持った中小企業の競争力を一層高めたり、中小企業が活躍できるフィールドをしっかりと確保するため金融セーフティーネット対策・再生支援に全力を尽くしています』

なんだ、国も同じようなこといっているじゃないですか。

多くの中小企業では、日々をまわすことに汲々としています。ちょっとした手助けが、大きな改革と躍進を生む可能性があるのではないかと思います。何らかのフォーマットを作り、それをカスタマイズしながら横展開できるような仕組みができたら素晴らしいのではないかと真剣に思っています。


※《2008年6月28日》 昼から近くのイクスピアリ、お祝いがあったので贅沢なランチです。イクスピアリも店の優劣がついています。駐車場側の店舗はだいぶ空いているところもあります。でも、商業施設としてはなかなか成功している方ではないでしょうか。バーゲンの季節が始まっていますね。一昔前よりも相当に早いですよねぇ。

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【2008/06/28 23:54】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ノルウェー会
ノルウェー会という不思議な会があります。

先週久しぶりに第147回が開催されましたが、ある時期に採用担当者をしていた食品メーカー5社の元担当者の会といってもいいでしょうか。同業界で同じ仕事をしていると、ある部分はもちろんライバルですが、ある部分は同士のような感じがあります。採用担当者でいえば、学内セミナーだとか業界研究会なんかで結構、出会う機会も少なくありません。内定していた学生があっちの会社にいったなんてことでぶつかることも結構あるのですが、金融やコンサルに優秀な学生にとられたくないといった思いは同じだったりします。そんな中から合同セミナーを自主企画するなどといった話も出てきたりして、当社を含む3社での食品合同セミナーはすでに5年の歴史を持っています。

さて、ノルウェー会の話です。たまたま当社に内定した4年生、3年の時に一緒だったゼミテンが当社にインターンシップで来ていたのが縁で、ゼミ全員で「グループ経営」の話を聞きに来てくれたことなどがきっかけで、当社は志望群の上位。なぜだかはわからないですが、食品業界の経理希望という学生でした。ライバルはA社、先に内定をとっており、最後まで悩んで結果的には当社に入社することになりました。内定確認で面談している際に、A社の話がしばしば出ます。特にA社の採用担当者のBさんの話が頻繁に出て、とてもBさんには良い影響を受けている様子。当社は経理前提で採用ができましたが、A社は初任配属は営業の可能性あり、という部分で当社になびいたと思いますが、「ヒト」の魅力の面ではA社に負けていたかも。昔からBさんは良く知っていたので、ちょっとニヤニヤしながら話を聞いていました。

さて、採用シーズンもひとまわりして、何かの会でたまたまA社のBさんに会う機会がありました。そこでBさんは開口一番、「○○ちゃん、そっちに行ったでしょ。悔しくて仕方がない」という感じです。毎年、印象が強い応募者って何人もいますが、そんな1人だったんでしょうね。たまたま私はその時には異動が決まっていて、かなりいい加減な立場だったので、既に新入社員になっている当人を囲んで飲もうというわけのわからない企画が立ち上がりました。内定を出したものの他社にいって、あいつはどうしているかなぁと思う学生も毎年、結構いますが、その後に一緒に飲むことは当然ですが普通はありません。ついでだから、C社・D社・E社あたりの担当者も呼んで、私の採用担当送別会を兼ねるということに…。それも初回で終わらずに、とにかく濃密で激しい伝説的な飲み会が続きます。その後、ほとんどが採用担当を離れたり、退職したり、さらに気楽な立場で未だに寄り集まっています。先週もお店のマッコリをすべて飲み尽くして、店に対して勝利をあげて帰ってきました。わざわざ札幌から出張をつくって来た人もいたような。

こういう社会人の楽しみっていいですね。学生の皆さん、社会は楽しいですよ。


※《2008年6月27日》 転任2日目、挨拶回りとレイアウト変更の日です。夕方から恵比寿の沖縄料理。4時間以上、同じ店にいましたね。かなり素敵な会でした。勉強になったし、元気になったし。

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【2008/06/27 23:32】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
適応すれども同化せず
本日付で社内異動です。

グループ内で会社を替わる異動ではありますが、知っている人がほとんどのところなのでかなり気楽な部分もありますが、それでも仕事のやり方、人間関係、その他もろもろがかなり違ってきます。異動に際しては、高橋俊介先生のこの言葉が、一番だと思っています。

適応すれども、同化せず
             慶應義塾大学教授 高橋俊介    

ああだこうだと偉そうにいっても、まずは新組織に適応しなければ何もできませんし、周囲にも認められないと思ったことはできません。ただし、適応することを優先するあまりに、気づいてみたら新組織に同化しきってしまっては、新たな風を吹き込むこともできませんし、組織としてのイノベーションの芽も出てきません。安易に同化はしないが、きちんと適応はする、難しいけど、転職した場合なんか、とても大事なことですよね。 



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【2008/06/26 23:34】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
ミドルのモチベーション
「WORKS」誌最新号の特集「ミドルのブレイクスルー」の最後に書かれていた大久保幸夫ワークス研究所所長のまとめの中から。

ミドルの「仕事での成長実感」のスコアが、ジュニアやシニアよりも低いことを問題視した上で、ミドルの「仕事での成長実感」が何によって左右されているかの分析結果を整理されています。大変に示唆に富みます。

①シニアやジュニアと比較しての「仕事負担感に関する不満」は成長実感に対してマイナス。
②キャリア展望があると成長実感にブラス
ジュニアのうちに多くの成功・失敗体験を積まないと成長実感にマイナス
④育成責任がある部下の人数が多いほど、また部下のメンタルヘルス対処を期待されているほど、成長実感にプラス
⑤労働時間が少な過ぎず、多過ぎずの時に、最も成長実感がある(45時間~60時間/週程度の適度の忙しさが成長実感にプラス)。
⑥ミドルマネージャーの平均在任年数は7年間だが、この年数を超えると成長実感は低下する。

これらの問題の解決には、あらゆる人事的課題に着手する必要がありますね。多くの企業がこれに気づいてきています。先日の学習するミドル学習しないミドルでもありましたが、ジュニア時代の過ごし方がミドル時代のあり方に顕著に影響を及ぼしています。その意味では今のミドル問題は、ある部分はバブル入社問題なのかもしれません。


《2008年6月25日》 本日はキャリアカウンセラー仲間が私の異動を祝して、ではないか、まぁそんな集まりがありました。こういう人達と集まると、暖かい気持ちと元気がもらえます。

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【2008/06/25 23:37】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ミドルのポジジョン
またまた「WORKS」誌の最新号の特集「ミドルのブレイクスルー」から。何となく全体の環境分析を踏まえてみると、今のミドルのポジションは身もふたもないようにも感じられます。例えば、以下のような指摘があります。

 □プレーイングマネージャー的な要素を強く求められている
 □とにかく忙しい、長時間労働である
 □組織がフラット化されてポストが少なくなってきた
 □後輩育成の経験もろくにないのに、突然大勢の部下を持たされる
 □成果達成に日々、追われている
 □仕事の範囲が広すぎる
 □内部統制等の新たな施策の実行推進者はすべてミドル

これではなかなか大変です。こんなミドルをみていると、若手も将来に夢を持ちにくいですね。こんな状況を野田稔氏は「ミドルの多重責務者化」と称していました。これも凄い表現です。

でも、一番の問題は実は次の点にあると感じました。

■日本能率協会は「ミドルマネジメントの役割は連結器からチーム型組織の経営者となる」と提唱している。つまり、経営者的な目線で自立して目標を設定し遂行していくことが、今日的ミドルには期待されている。同じような論法をふりかざす経営者も現実に多い。

■ところが現場ではまったく逆の現象が生じている。ミドルの仕事の進め方、目標設定に関する自律性が低下しており、経営者的に働けと言われているにもかかわらず、自由度は逆に下がっている。上の立場にあがって仕事をしろといわれつつ、実は下の立場に下がっている、コントロールされることが多く、自由にいろいろなことができる場面が少なくなってきている。ミドルの役割はダウンしており、ミドルがボトムに近づいている現状が現実では起こっている。その結果、仕事の細分化と仕事の部分最適化の蛸壺にはまり、権限をもたない成果達成マシーンとして日々、疲弊していくミドルが増えている。

ちょっと暗くなりますよね。
でも、大丈夫です。学習するミドルは、これをきっと乗り越えると思いますし、しっかりと人脈を構築して自企業外の価値観も得たミドルは企業内でもタフに立ち回ることができるでしょう。新しいミドルが誕生する前夜がまさに今なので、これだけミドル論が盛んになっているのだと考えられます。
皆さん、頑張りましょうね。


※《2008年6月24日》 異動するので荷物を片付けなければなりません。本来、会社は仕事をする場所ですから、仕事に必要なもの以外はないわけで、その仕事は後任に引継ぐのですから、新たな職場に持っていくものなどない、というのが論理的には正しいようにも思うのですが、どうも現実はまったく違ったりします。

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【2008/06/24 23:36】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
自己開示の返報性
昨日の内容の続きですが、ミドルが人脈を構築するプロセスにおいて「自己開示」「信頼」「自信」の3つをキーとなる要素としていました。確かに実感できます。特に「自己開示」というのは大切なように思います。

「自己開示」とは、自分の持っている情報を他人に向かって多く開示することに他なりませんが、自分の考えや意見を他人に知ってもらおうという行動をとることによって、相手も同様なレベルの情報を返そうという傾向が強いそうです。こういった現象は、心理学の世界では「自己開示の返報性」と呼んでいるそうです。

とはいっても、しょっちゅう自己開示はしていられませんし、初めて会った人にその都度、自己開示しているのも変な感じです。その意味でも「一緒に苦労した経験」が人脈構築には影響があるのは当たり前のことなのかもしれません。一緒に時を過ごす中で自己開示がなされ、徐々に相手への信頼が醸成されていくことになりますね。

この話、GIVE&TAKEの話とも少し関係が出てきますね。


※《2008年6月23日》 部署の送別会。企業人になって3回目の主賓です。異動回数は非常にこれまで少ない方です。お餞別に焼酎サーバをもらいました。1升以上入りそうです。

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【2008/06/23 23:02】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ミドルの持つ人脈
最新号の「WORKS」誌はミドルの特集です。先月のシンポジウムでは時間帯的に聞けなかった研究成果も掲載されており、助かります。その中で、ミドルの人脈構築のあり方について整理された記事があります。

この記事では、ミドルの人脈構築についてのインタビュー結果から、日本企業のミドルが持つ人脈について、次の5つの実態が浮かび上がってきたとしています。

①個人的なことを相談する相手としては、社内の人間が圧倒的。情報を得る相手としては、社内6割、社外4割。
②自分の持っているネットワークの維持メンテナンスにはけして多くの時間は費やしていない。
人脈は「一緒に苦労をした経験」から強く結ばれることが多い
④人脈と考える相手とのギブアンドテイクの関係は濃淡はあるにせよ存在している。ただし、貸し借りの時間軸は長い。相手とはお互いに利用しあうというビジネスライクな関係ではなく、相手が助けてくれることもあれば、こちらも助けることもあるという、相互扶助の関係が見られる
⑤ミドルが人脈の1人だと考える相手は、双方向に信頼関係があることが前提条件となっている。自分が相手を人脈の1人だと認知していると、相手も自分を人脈の1人だと認知しているという自信を持っている。

なかなか、興味深いですね。かなり実感と合致します。
人脈メンバーとして認識していくプロセスの中には、「自己開示」「信頼」「自信」という3つのキーとなる要素が見られるそうです。


※《2008年6月22日》 バーレーン戦、ああいう決着ってあるんだよなぁ、て感じですね。何となく好きですけど。

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【2008/06/22 23:29】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
遅くなりましたが、ちょっと整理です…6月前半編
だいぶ遅くなったのですが、6月前半のブログの整理です。今週は忙しくてなかなか整理ができなかったのですが、やっておかないと、片っ端から書いたものが何だったかを忘れていってしまいますので。とりあえず15日分までを整理しておきます。
今月前半は以下のようなコンテンツとなりました。

6月1日 朝、出社をしたらメンバーの顔を正面からまず見よう
6月2日 GIVE&TAKE
6月3日 物語がリアルに価値観を伝える
6月4日 Q&A⑥安定と改革・改善は果たしてトレードオフか ~SSC談話017~
6月5日 Q&A⑦「思い」を理解する重要性 ~SSC談話018~
6月6日 留学生30万人計画と日本の教育投資
6月7日 図書紹介: 『ユービック』 フィリップ・K・ディック著 (早川文庫)
6月8日 ミドルと世代継承性①
6月9日 ミドルと世代継承性②
6月10日 ミドルと世代継承性③
6月11日 「ありがとう」は伝染する
6月12日 生まれ変わっても今の女子中学生にはなりたくない
6月13日 今の大学生の特性は… ~R-CAPから
6月14日 図書紹介: 『アンドロイドは電気羊の夢を見るか?』 フィリップ・K・ディック著 (早川文庫)
6月15日 節目年齢について考える

ワークス・シンポジウムで聞いた「ミドルと世代継承性」について3夜続いています。このテーマって、ほんとうにいろいろなところにつながります。ちなみにこのブログ、一応毎回「カテゴリー」に区分しているのですが、「ミドルと世代継承性」については、6月8日が「キャリア~全般」、6月9日が「モチベーション」、6月10日が「HMR全般」とたまたまですが、いずれも異なるカテゴリーに分類をしていました。つまり、そういうこと……です。

ディックの書評も書く必要があったので、2冊とりあげていますね。懐かしいです。未読の方は、チャレンジしてみてください。6月11日:「ありがとう」は伝染する、6月12日:生まれ変わっても今の女子中学生にはなりたくない、あたりは是非、読んでいただきたいお話です。


※《2008年6月21日》 午前中はコストコに。やっぱり楽しいですね、ここは。夕方から引継書の残りを執筆。明日に続くです。

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【2008/06/21 23:07】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
海外旅行と非正規雇用者
あまり認識はしていなかったのですが、若年層の海外旅行離れの現象があるそうです。

若者が自動車を買わなくなったという話は聞いていましたが、海外旅行もかぁと思いました。ユーロ高、燃料高で海外旅行コストがあがっている現実はありますが、海外旅行のリピーターであったOL層が派遣化されつくしたことにも遠因はあるのではないかという話になりました。私の周囲では、正社員も派遣スタッフもそれなりに海外旅行はいっている印象がありますが、その場にいる方々は結構、うなずかれていました。

非正規雇用者は1990年に881万人で雇用者全体の20.2%だったものが、2007年には1732万人で33.5%と、およそ倍の人数となり、全体に占める率も3分の1を超えています。20代、30代あたりでは非正規雇用者の賃金は、正規雇用者の60~70%といいますし、何せ非正規雇用者の場合、旅行原資にしやすい賞与という仕組みが大半はありませんから、たしかにこのあたりの影響は海外旅行にゼロとは思えません。
片や、正社員は人員減の余波を受けて、まとまった休みをとるのもままならず、近場の温泉で鋭気を養うのがやっと……、なんてことだと寂しいですけどね。

総合研究開発機構の「若年雇用研究会」が就職氷河期世代の老後に関するシミュレーションをしていますが、この中でフリーター等の非正規雇用者や無職者が増えることによって、老後に生活保護を受給しなければならなくなる人が77.4万人に達する恐れがあり、これに必要な予算額は20兆円にあたると試算しているそうです。

日本企業は競争力確保のために、非正規社員に正規社員並みの仕事を正規社員よりも低いコストで担わせるというビジネスモデルを構築してきました。短期的にはこれは成功していますが、長期的にはとんでもないツケを次の世代に申し送っているのだとしたら、本当に嫌ですね。



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【2008/06/20 23:50】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
食品SS連絡会「給与実務者研修」 ~SSC談話020~
以前に紹介した食品業界の人事系シェアードサービスセンターの集まりである食品SS連絡会の定期会合が昨日ありました。

この会、単に情報交換をするだけでなく、様々な活動をしています。その中でも特筆すべきは「給与実務担当者研修」という3回シリーズの講習会を毎年、自らでカリキュラムを設計し、運営していることです。今年で確か5年目になると思いますが、また募集が始まりました。

給与担当者というのは、社内では自分達以外に同じ仕事をしている人がいない寂しい存在なのですが、社外に出ればどこの会社でも似たような仕事をしている人がいます。結構、1人で業務改善で悩んでいたりするのですが、他社の同じ業務の担当者と交流しながら研修を受けると、何か大きいブレークスルーが生まれるのではないかというのが、研修設立当初の思いです。しかも、業界が同じであれば比較的共通項も多く、真の交流が生まれやすい環境があります。この狙いは見事に当たり、毎年かなりの盛り上がりをみせています。新たに給与担当者になった社員への動機付けとしても、とても機能していると思います。
3年目からは既に研修を受講して次のリーダークラスを期待されている層向けに「アドバンスコース」というのも立ち上げています。今年のカリキュラムでは、事例研究・コミュニケーションスキルの向上・自組織や自分の課題を考える、などといった内容が並んでいます。

この研修の特徴(キーワード)
①『交流』: 「個人&グループワーク」を通し、会社間を超え同じ仕事に携わる実務者としてコミュニケーションを深める。
②『気づき』: キャリア志向の高い人や現状に悩みを抱えている人が、ディスカッション主体に進められていく研修の中で「気づき」を得る。
③『悩みの共有化』: 事前に「悩みシート」を配布&回収、講師からの適切なアドバイスを受けつつ、グループ内での悩みの共有化を図り、解決策を模索する。

ベーシックコース(基礎コース)の狙い:給与実務担当者の1年間をシミュレーションし、必要となる知識・スキルを確認する。

アドバンスコース(中級コース)の狙い:給与・社会保険の基礎を習得した者を対象として、将来のリーダークラスを育成する。

シェアード・サービス・センターでは実務担当者が主役です。主役にスポットをあてたなかなか素晴らしい研修だと自認しています。

ちなみにベーシックコース、アドバンスコースという名称は、慶応MCCのキャリアアドバイザー講座からのパクリです。慶応MCCさん、ありがとうございます。


※《2008年6月19日》 今日の夜は慶應義塾大学SFC花田研究室のメンター対応です。神田の日清製粉本社まではるぱる来てもらい3時間ほどディスカッション、その後は西口商店街で飲みました。若者もよく学んでいます。負けていられません。

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【2008/06/19 23:45】 | シェアード・サービス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
大学時代の活動・経験によって学ぶこと
CDCの活動の一環で、ある企業の新人対象に行った質問紙調査の結果から、「学生生活を通じて顕著に身につけた能力」についての回答を整理し、社会人基礎力の3つの要素別に分類してみたところ、要素毎に顕著に使用されるフレーズや経験の内容・特徴というものがあることがわかりました。

以下は、活動や経験を通じて学んだ内容を社会人基礎力の3つの要素別に整理したものです。CDCの仲間が整理してくれたものをそのまま引用しています。

■前に踏み出す力
  失敗を恐れずチャレンジする楽しさ
  自分自身に正直に、感じたことを表現し伝える
  人に自信と勇気を与える「言葉」の大切さ
  自ら熱意を伝えて行動に移すことの重要さ
  「自分でも何かを作り出すことができる」という 自信
  忍耐力(案を出して何度も叩かれて、動じなくなった)
■考え抜く力
  目的と手段を履き違えないこと
  当たり前のことに対して疑問を持つこと
  仮説-検証サイクルを回すことの大切さ
  目的と現状のギャップを考えること
  同じ方向から見てはいけないこと
  他人に積極的に自分のアイディアを示すことで良いアイディアが生まれてくるということ
■チームで働く力
  自分の主張と周囲の意見のバランスを考える
  相手の話を聴くことの大切さ
  一人の意見を皆で膨らませるとうまくいく
  予測して先回りして動くこと
  チームワークの重要性、楽しさ、難しさ
  仕事を抱え込まずメンバーに振ることの大切さ
  理不尽に対してどのように対処すべきか考える

なかなか社会人でもそんなことできてないぞ、というレベルの内容が結構、並んでいますが、間違いなく学生自体の活動経験から大事なことを数多く学生は学んでいることがわかります。このメカニズムを少しでも解き明かし、最終的にはそれを何かの役に立てていただくことが、当面のCDCの目標になっています。


※《2008年6月18日》 本日は食品SS連絡会という食品業界のシェアードサービス担当者の会に参加したあと、ノルウェー会という食品業界の元採用担当者が中心の不思議の会と、懐かしい会が続きました。体調不良も少し治った様な…

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【2008/06/18 23:44】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
2種類の自動制御(シーケンス制御とフィードバック制御) ~SSC談話019~
工場の自動化には、自動制御のシステムが不可欠ですが、この分野の第一人者企業である横河電機の方から聞いたお話です。

自動制御とは「対象物がある目的に適合するような所要の操作を自動的に加えること」と定義されます。給与シェアードサービスセンター(以降、SSC)的に考えると、毎月のルーティンである月次給与計算等は可能な限りこの世界に落とし込み、属人的な色を排除することが望まれます。ですから、給与SSCの業務改善には、工場の自動化システムの考え方が参考にできるのではと感じました。

さて、自動制御には2つの種類があります。

洗濯機の機能……対象物があらかじめ定められた一連の動作を自動で行うようにすること

つまり、洗濯物を洗濯機に入れ、スイッチを入れると、洗う⇒すすぐ⇒脱水する⇒スイッチを切るという一連の動作を自動に進めることです。このような自動制御を「シーケンス制御」といいます。

こたつの機能……対象物の状態が希望の状態であるように自動的に操作すること

つまり、こたつの温度を一定に保つ機能です。温度センサがこたつの温度を測り、設定された温度との差異を温度調節計が認識し、その差が小さくなるように電気ヒーターに信号を送り、電気ヒーターはその信号に基づいて作動してこたつの温度を操作します。このような自動制御を「フィードバック制御」といいます。

さて、給与SSCの業務を考えてみます。月々の月次給与計算をまわすには定められた手順がありますから、シーケンス制御の手法が使えます。といってもシステムのみでなく、人の手も入る仕事ですから、シーケンス制御の手順をマニュアルとして整備することによって、擬似自動化的に仕事がまわるはずです。
でも、これだけでは給与SSCの業務はうまくいきません。業務遂行の水準、例えば品質管理の基準的なものはシーケンス制御的ではなく、フィードバック制御的な要素が濃いからです。つまり、品質管理水準・ミス率といったものと、投入工数・所定外労働時間のボリウム等とを比較して、適した水準に設定する制御機能が必要です。徹底的に時間をかけて高品質を維持することがSSCの役割では必ずしもありません、適正品質・適正コストが使命です。このあたりは、シーケンス制御的にはいかず、フィードバック制御の発想が必要なわけです。シーケンス制御は給与SSCでは担当者中心の世界で対処できますが、フィードバック制御はマネージャーの役割が大きくなります。マネージメントが日常を把握して、文字通り、メンバーに対して「フィードバック」するというわけですね。


※《2008年6月17日》 本日は朝一番で茨城県の「大甕」というところへ。さて、皆さん、この漢字読めますか。

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【2008/06/17 23:36】 | シェアード・サービス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
終電間際の吉野家でみたOJT
某日、終電の少し前、新木場駅の吉野家にて。
会食だったもののあまり食べていなかったので、吉野家に立ち寄りました(新木場駅の別の店に入ろうかなぁと思ったのですが、席が空いているにも関わらず、入り口に何組か待ち客がいて、よくよくみるとオペレーションが無茶苦茶に混乱しているのが一目瞭然で、これじゃだめだと向かいの吉野家に入りました)。

カウンターの島が2本のタイプの中型店で、その時のシフトは3名体制。しばらく食べていると奥で働くおばさんが若い男性メンバーを叱咤する声がします。「A君が自分でそれをやっちゃ駄目じゃない、B君が自分で仕事が出来るようにするのがあなたの仕事なんだから、混んでるわけじゃないんだから、あなたは手を出さないで教えるの」。良く見ると、まだ経験の浅そうな男性と、こちらもベテランではないけど、それよりは少しは経験がありそうな男性の2人が、おばさんに指導を受けているところでした。

しばらくすると、またそのおばさんの声が。「A君、またやっちゃってる、それじゃB君が仕事を覚えられないでしょ。ちっとも親切じゃないのよ、それは。もう、A君はここから右側、B君ここから左側、2人ともそこから出ては駄目、自分のカウンターの仕事は全部自分でやるように、相手の方には手を出さないようにしなさい」。といって、2本あるカウンター毎に2人の分担を分けてしまいます。

本質的な理由を説明しつつ、それだけでは不足していれば具体的な指示をする、OJT教育の基本的な姿を見たような感じでした。何よりも言い方には愛情も感じられましたし、仕事に対する誇りも感じられました。ちょっとこちらも酔っ払っていたからでしょうか。


《2008年6月16日》 引継行脚も終盤戦、本日は9時過ぎに博多に入り、夜はドームホテルに戻って歓送迎会です。かなり疲れます、さすがに。

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【2008/06/16 23:33】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
節目年齢について考える
4月のCRLのスーパービジョンで学んだ「節目」の話。整理をしようと思って忘れてました。

職務人生における「節目」というのは、そういくつもあるものではありません。自分を振り返ってみて、自分の職務人生は「節目」の連続だったという人はあまりいないでしょう。花田先生によると、今の企業人の一番の「節目」年齢は、44~45歳あたりではないかとのこと。22歳から65歳の職業年齢のちょうど折り返し地点の年齢だということですね。また、一昔前であれば46~48歳であったとも指摘されています。一般的な賃金設計における年齢給の上限設定がくる年代であり、金融機関の出向年齢でもありました。

最近ではある商社の人事担当者は、37~38歳といっているそうです。何の年齢から来ている話かというと、コストパフォーマンスの損益分岐点だとのこと。1人の担当者として仕事をしていく際に発揮できるパフォーマンスと、会社が負担するコストのバランスする年齢なのですね。若いうちはパフォーマンスの方が高く、ある年齢でそれが逆転する。この分岐点+1~2年の年齢で潜在的な不安感・危機意識を個人は強く持つとのことです。単純な年齢ではなく、企業毎の損益分岐点で「節目」はくるという考え方です。なんとなく納得ができる話です。

前にも書きましたが、部長になったとか、30歳になったとかという「イベント」は、それだけで「節目」とはなりません。「イベント」に対して、今までのやり方を変えなければならなくなり、それをどうとらえていくかというのが「節目」につながります。つまり、「節目」は与えられたものではなく、自分でつくるものだという考え方です。
よくよく考えると、今、花田先生のいう一番の「節目」年齢です。良くとも悪くとも、しっかりとした「節目」にしたいなぁとは思います。あれっ、私はちゃんと理解をできているのでしょうか。



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【2008/06/15 21:30】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
図書紹介: 『アンドロイドは電気羊の夢を見るか?』 フィリップ・K・ディック著 (早川文庫)
先週の土曜日に続けて、フィリップ・K・ディックの作品紹介です。例の書評はこの本にすることにしようと思っています。大丈夫かなぁ。明日にでも書いてみます。

とにかくディックの作品の魅力は、何が真実であるかという問題は、気づいてみると相対的な問題になってしまっており、結果的には常に現実を疑えということになるところですかね。これって、ビジネス感覚的にも大事なことだと思うんですよね。

本書の舞台は核戦争で半廃墟となった未来の世界です(ディックの作品にはこんな舞台設定が多いです。冷戦時代というのはこういう感覚が身近だったのでしょうか。怖いことです)。地球には一握りの人間だけが住み、多くは火星への移住を余儀なくされています。火星での過酷な生活を支援するために移住者にはアンドロイドが配給されています。アンドロイドはいわゆるロボットではなく、生物的有機的に作られているので、まったく人間そっくり。人間のように感情も持ち、模造された記憶すら持っています。
主人公であるデッカードは、火星で罪を犯し地球に逃げ込んだアンドロイドを始末することによって賞金を稼ぐことを職業としています。そして、最強のアンドロイドチームが地球に逃げ込み、その始末を命じられます。アンドロイドは人間とまったく区別がつかないので、なによりもまずアンドロイドであることを証明してから始末をしないと、間違えて人間を殺すことになりかねません。そこで使用するテストが、感情移入度テストという質問法なんですね。修羅場で悠長に質問法を使うあたりがなんともいえません。アンドロイドの一部は自分を人間だと思い込む記憶を植え付けられているケースもあります。感情移入テストによって初めて自分がアンドロイドだったことを知る…なんてドラマも出てきます。こうなると、誰が人間で誰がアンドロイドなのかが渾然としてきます。一時は主人公自身も、自分はもしかしてアンドロイドだったんではないかと思い、自らに感情移入度テストを試す、なんてちょっと哀しい場面も出てきます。

この作品の素敵な別のモチーフが、電気動物達です。放射能により地球の動物の大半が絶命しており、動物は大変な貴重品です。本物の動物をもてない人は、本物そっくりの電気動物で心を癒しています。主人公のデッカードも、もともとは本物の羊をもっていたのですが、ある日に病死して以来、隣人にもばれないように電気羊を飼っています。まるで本物の羊のように大事に……。電気猫、電気蜘蛛、電気ヒキガエルなども重要な登場人物になっています。

本書はハリソン・フォード主演の名作映画「ブレード・ランナー」の原作としても知られています。ディック作品は実は数多く映画化されているんですね。原作と相当にテイストが違うのも多いですが。


アンドロイドは電気羊の夢を見るか? (ハヤカワ文庫 SF (229))アンドロイドは電気羊の夢を見るか? (ハヤカワ文庫 SF (229))
(1977/03)
フィリップ・K・ディック浅倉 久志

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※《2008年6月14日》 本日は昼はメンタリングの勉強会、ただし、残念ながら時間的にほとんど参加できずに山手線の某駅にお邪魔して別の勉強会。駅長さんがアテンドしてくださり、駅の裏側見学もありました。

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【2008/06/14 23:52】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
今の大学生の特性は… ~R-CAPから
リクルート社が開発したキャリアアセスメントツールに「R-CAP」(現在は、リアセック社に業務移管)というのがあります。GCDFのカリキュラムの中でも取り扱いますが、今の大学生の「R-CAP」受検結果を整理すると以下のような特徴があげられとのことです。

 □「安心」「安定」を基盤に置き、
 □あまり「リスク」を取ることなく、
 □「変化」や「刺激」のある仕事を
 □できるだけ自分の「自由意志」で
 □「専門性」「独自性」「創造性」を発揮してやりたい。

とてもむしのいい希望ではありますね。でも、本音的には多くの企業人もこう思っているのでは。

また、経年変化的にみたところでは、「多様性思考」(違う人・異なる環境で働きたいという志向)の指標が低下し、「安定」指標が顕著に増加しているとのこと。ただし、ちょっと情けないんじゃないかなどという前に、彼らの世代をきちんと把握してあげる必要があります。彼らの世代は、小学生自体にバブルが崩壊し、中学生の頃には山一證券や北海道拓殖銀行という潰れるはずのない大企業が倒産するのを目の当たりにし、高校時代には旧来型大企業にまでリストラの嵐が吹き荒れ、失業率は5%超、こんな時代を生きてきたわけですから、彼ら彼女らが安定志向に向かうことに罪があると考えるのは可哀想です。また、微妙に親の価値観が反映されている部分もあり、と感じます。

ただ、企業目線で考えると「多様性思考」などはまさに仕事で求められる重要な要素の1つですから、この結果はとても憂慮すべき事態であり、現実がもし変わらないのであれば、ますます新人若手教育に工夫が必要になってきます。


※《2008年6月13日》 東京大学の中原先生のラーニング・バーに初めて参加しました。最近はものすごい人気みたいで、倍率2倍程度だったとのこと。ラッキーです。題材も魅力的な進行も工夫されており、あっという間の3時間でした。次さえなければ、周囲の方と反省会にでもいったのですが…。

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【2008/06/13 23:23】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
生まれ変わっても今の女子中学生にはなりたくない
昨年の11月に慶応丸の内の「夕学五十講」で聞いた明治大学の諸富祥彦先生の「ひとりの時間が自分らしさを作る~孤独であるためのレッスン」の中で伺った話です。ちょっと思うところあって、突然、多くの方に伝えたくなりました。

冒頭の部分で、まずこんな話をされていました。

「私は生まれ変わっても今の女子中学生にはなりたくない。コテコテの人間関係の中で歯を食いしばって生きている子が多い。自分らしく生きるなんていうのはとんでもない。薄っぺらな人間関係を作るために、ものすごく気を使って疲れきりながらも何とか生きている。」

本当にそうなんでしょうね。それに続いて、働く母親に対してのアドバイスです。

「働く母親へのアドバイス。もっとも家庭に時間を割くべき子供の年代は、小学5年生から中学1年生。特に女子はこの時期は大変。幼少期には逆に専業主婦ではない方がかえって良い。育児は本当に重労働。1人だけでこなせるものではなく、専業主婦として1日中、子供と一緒では自然と不機嫌な顔で子供に向かってしまいがち。大変な育児という仕事の任せられる部分は他人に任せて外に働きに出て、家庭にいることができる限られた時間は「笑顔」で過ごしてあげるのがいい。」

企業もこのような声を参考にして、子育支援施策を検討する必要がありますが、少しずれていますね。

「不登校で久しぶりに学校に来た女子中学生の話。「先生、1人でいるのってそんなに悪いことでしょうか」。自分は友達といるよりも、1人で絵を描いたり、本を読んだりしている方が好きなのだが、大人は皆、友達を作れという。」

「30代女性。友人を作れ作れと親や先生に言われて、無理して友人を作ってきた。でも、頑張って作った友人で今でも続いている友人はほとんどいない。本当にあの努力は意味があったのかと思う。無理に友人を作る必要はないんだよ、といってくれる大人に早く出会いたかった」

友達がたくさんいるのがいいこと、1人でいるのはおかしなこと、といった脅迫概念が親からも先生からも友達からテレビからも迫り来ているわけです。「KY」という言葉がちょっと前に流行りましたが、これも「KY」な人が増えていることが問題なのではなく、実は「KY」でないことを強制する価値観の全体主義体制化が当たり前になっていることの方が本当は怖いのです。

諸富先生のお話は、是非、一度ライブで聴いてみてください。すごいです。
とりあえず、ここのあたりの話を深めたい方は、以下の本をどうぞ。私はその場でサイン本を買ってしまいましたよ。また、サインがお茶目なんです。

「孤独」のちから「孤独」のちから
(2006/01)
諸富 祥彦

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友だち100人できません 無理しないで生きる・考える心理学友だち100人できません 無理しないで生きる・考える心理学
(2007/04/25)
諸富 祥彦

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※《2008年6月12日》 今日は朝から大阪市内まわり。久しぶりに帰りの新幹線では、飲みもせず、居眠りもせず、仕事をし続けて帰りました。腰にはよくないです。

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【2008/06/12 22:17】 | キャリア~全般 | トラックバック(1) | コメント(4) | page top↑
「ありがとう」は伝染する
昨日の世代継承性の話の中で、世代継承性が企業内でミドルの上司と若手の部下という間で世代を超えて伝播されているということに触れましたが、今日も伝播(伝染)の話です。

伝染病もそうですが、悪いことは伝染しやすいものですが、実はよいものもきちんと伝染するのです。世代継承性が世代を超えて伝染していくように。

例えば、朝に会社にきたときに、誰も挨拶をしない職場ってありますよね。でも、粘り強く挨拶をしていると、誰かがいずれ返してきます。これはまさに「挨拶」の伝染ですね。
また、「CSの前にESあり」といいますが、これは従業員の得た満足から、顧客にも満足して欲しいといった気持ちを呼び起こすという、「S」が伝染していく仕組みを狙っての話です。

さて、関西にあるヨリタ歯科クリニックはご存知でしょうか。「患者が選ぶ良い歯科医院No1」に選ばれた歯科クリニックであり、CS・ホスピタリティのケースにしばしば登場しますが、そちらの寄田院長の言葉です。

ありがとうは伝染する

ヨリタ歯科クリニックのホームページは本当に歯医者ですか?というような素敵さです。その中でも、「2008年 夢 寄田幸司の年間行動目標」というのを是非、まずは読んでみてください。非常に熱くて思いが明解です。「変わることのないクリニックの文化」も素敵です。これを実践しようと日々取り組みを休まないところは頭が下がります。メンバーがそれにきちんとコミットしているのも素晴らしい。家が遠いので、実際に診察にお邪魔することができないのが残念ですが。近くの方、実際に診察を受けたら是非結果を教えてください。

「2008年 夢 寄田幸司の年間行動目標」から、「ありがとう」についての話をちょっと引用しますね。

===================================
●ありがとうの言葉を言い続けます
「ありがとう」は、日本で一番美しい言葉だと思っています。言っても聞いても気持ち良いです。
多くの「ありがとう」が聞けるため、私は出来るだけ多くの「ありがとう」を今年も周囲の人に言い続けます。患者様とメンバーとの「ありがとう」。メンバーとメンバーとの「ありがとう」。私とメンバーとの「ありがとう」。両親や家族への「ありがとう」。そして自分自身への「ありがとう」。「ありがとう」の言葉があふれる医院、それが私の理想の歯科医院です。

当院では、たとえ治療中であってもあなたとチームメンバーの間で、楽しく会話がはずみます。あなたに接するドクターや、衛生士、健康アドバイザーなど全てのメンバーが、あなたに笑顔で話しかけます。歯科医院だからと言って、話しづらい、声をかけづらい雰囲気ではありません。なぜでしょうか。それには理由があります。少しでもあなたに
 ”健康の大切さを知ってもらいたい”
 ”歯に対する知識を持ってもらいたい”
 ”今までとは違うかたちで、歯科医院に関わって頂きたい”
との願いから、常にフレンドリーに接しています。そうです、あなたと共に、喜びを分かち合いたいのです。
===================================

さて、昨日はあなたは何回くらい「ありがとう」をいいましたか?


※《2008年6月11日》 京都でお蕎麦屋さんの全国大会です。京都らしい様々な「おもてなし」がありました。「おもてなし」って言葉の方が、「ホスピタリティ」よりもいいですねぇ。

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【2008/06/11 23:12】 | CS・ES | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
ミドルと世代継承性③~組織の観点から
さて、世代継承性、第3夜です。

企業をはじめ、組織という存在では「継承」という概念は非常に大切なものです。知見・経験・ノウハウの継承だけでなく、理念・ビジョン・思いの「継承」……、ある意味ではきちんと世代継承ができている企業は、それだけて競争力を1つ確保しているともいえます。

「WORKSシンポジウム2008」における「ミドル期に強まる世代継承性~ミドルは、なぜ、部下を育て、次世代に新しい価値を遺そうとするのか」という分科会で、笠井研究員(GCDFアドバンスコースの同級生です)の発表された内容は実に企業人として示唆に富みます。

この研究はミドルへのインタビュー調査をベースとしていますが、世代継承性が高いミドルに共通することとして、「若いときに上司から受けた温かな関係がミドルになったときの部下や次世代への思いの礎になっている」ことを指摘しています。つまり、上司が部下の世代継承性をはぐくんでいるのです。また、「世代継承性は『人を育てることになる人』を育てることなのではないか」とも整理されていますが、これは実に大事なことですね。世代継承性が企業内でミドルの上司と若手の部下という間で世代を超えて伝播されていくわけです。

近年になってこの伝播の仕組みが切れてしまった、また風前の灯になっている企業は少なくないのではないでしょうか。「若いときに上司から受けた温かな関係」を経験できなかった人がミドルになった時、彼・彼女らはミドルとしての世代継承性を発揮できる可能性は低くなるのではないでしょうか。そこで、企業としての世代継承は途切れてしまいます。これは仕組みで補え切れない大切なものです。だから、ミドルの役割は重要だということもできます。

ミドルは、企業の過去からの伝統を現在に合うように再創造して、次世代にあわせながら次の世代に手渡します。ミドルは立場上、部下育成の職責を持つわけですから、世代継承的な行動はそもそも役割としても求められているものです。ただし、そういった職務上の要請によるものだけでなく、ミドル個人の内的欲求から世代継承性への関心と、その行動が高まることが企業の強さにつながるはずです。
エクリソンらの研究からいえば、人の中にはミドル期を過ぎると世代継承性への関心が強まる仕組みがビルトインされていると考えていいいでしょう。問題は企業風土・環境が、ミドル自身の内的欲求を強化するか弱体化させるかですね。強化させる仕組みが自然とできていれば、企業の教育投資は大変に効率化されることと思いますし、おそらく社員の帰属意識・会社に対するロイヤリティといったものも、非常に高い水準になるのかと思います。


※《2008年6月10日》 このテーマ、もっと書きたい気がしますが、3日続けると書く方もちょっと飽きるので、今回はこのくらいにします。本日は恵比寿パルテノペのあと、満腹の腹をゆすって先月末にできた恵比寿横丁に。山下ショッピングセンター跡にできた13店舗の小規模店舗の集積施設ですが、既にオープン10日で店舗の優劣がついているのには、外食産業の厳しさを感じます。いずれにしても、なかなか良い商業施設です。

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【2008/06/10 23:41】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
ミドルと世代継承性②
昨日の「世代継承性」の続きです。

世代継承的な人間であるということには、2つの要素があるそうです。

1つ目は、他者の世話をする、気にかけるという側面で、他者を支援する側に立ち、温かい親密な関係を築くことに関心を持ちます。とても、穏和で優しい要素です。

もう1つは、他者を支援しようという思いの裏には、たとえわずかではあっても、自己拡大の欲求が含まれているという点です。つまり、世代継承的であるということは、ある程度までは自己の利益を他者に拡張することを求めているのだともいえます。

これらの度合いは異なりますが、世代継承性を考えるとき、この2要素を意識することは大事だと感じます。

ダン・マックアダムス教授の研究からは、親という立場以外で世代継承性を発揮している人は、私生活・職業生活の中で、より多くの友人と係わり合いをもっているという結果が出ているそうです。そして、友人関係が比較的広いために、社会的サポートを得られる基盤も強いそうです。つまり、友人達を支援する見返りとして結果的に自らも助けられているということになります。ある意味では、世代継承性を通じて、人は社会的につながることになっているともいえます。

また、少なくとも中年期の人においては、世代継承性が高い人々は、そうでない人に対して、心理的な健康感や満足感、幸福感といった数値でより高いレベルを得ているそうです。

エクリソンは、「成熟した人間は、必要とされることを必要とする」ともいっています。次世代に関心を持ち、みずからが大切にしていたものを受け渡していくことは、やっぱり私達ミドルにとって、生きがいとかモチベーションといった話につながりそうです。

ここまでは個人としての世代継承性をみてきましたが、明日は組織・人事としての観点から続きを進めたいと思います。


※《2008年6月9日》 病院にいく必要があったので午後はお休み。夜は森下の山利喜に行ってきました。東京三大煮込み(?)の店ですね。ミミガーが美味しかったです。今日の病院とは別なのですが、背中が非常に痛いのが気味悪いなぁ。今週も新幹線にだいぶ乗りますので、ちょっとつらいです。

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【2008/06/09 23:38】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ミドルと世代継承性①
このブログを日々継続している(これでも結構、忙しいんです)心理的促進要因として、「世代継承欲求」で説明したことがありますが、「世代継承性」という言葉をあまり定義せずにこれまでは使っていました。先月のWORKSシンポジウムで「ミドル期に強まる世代継承性」という分科会があり、これに参加してかなり頭が整理されました。

「世代継承性」という言葉は、50年ほど前にエリク・エリクソンという心理学者が提唱したもので、エリクソンは「将来世代の幸福に対する成人の関心、あるいは関与」としています。

世代継承性がわかりやすく発揮されているのが、まずは何よりも親の子育てですね。しかし、世代継承性は何も子育てだけで現われるものではなく、仕事の中や、地域社会、ボランティア等でも発揮されます。WORKSシンポジウムでは、「世代継承性」研究の一人者であるダン・マックアダムス教授のインタビュー映像が上映され、そこで「世代継承性」の基礎知識を得ることが出来ました。

エリクソンによると、「人は中年期にさしかかると、世代継承性を担うという心理的な課題に取り組むようになる」傾向があるそうです。30代、40代、50代と中年期を歩むにつれて、人はその関心を自分の利益に関することから、家族・あるいは共同体、そして自分が将来世代に遺していく世界へと広げていくものだとしています。私達はいつかこの世を去ります。私達の多くは、死んだ後も何か足跡を残したいと自然に思うようです。ポジティブな意味で、世界に何らかの影響を与えることを望んでいます。そうした望みは中年期になる(ある意味、残り人生の少なさを無意識に感じてくると)と、次第に強く意識されてくるようです。

ミドルと世代継承性は大変に重要な関連性を持っているようです。

明日ももう少し、この「世代継承性」について続けさせてください。


※《2008年6月8日》 天気も不良なせいか、ちょっと体調不良です。やるべき雑務がたまっていたのですが、あまりはかどらずに週をあけるのはいやですねぇ。明日が親父の誕生日なので夕方にシェ・タニのケーキを買って訪ねていきましたが、いよいよ後期高齢者になります。ところで、ある本でミドルを年齢によって前期ミドルと後期ミドルに区分している話がありましたが、私は文句なく後期ミドルにあてはまっていました。

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【2008/06/08 21:33】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(3) | page top↑
図書紹介: 『ユービック』 フィリップ・K・ディック著 (早川文庫)
原題は「UBIK」。1966年の発刊であり、同年にはあの「アンドロイドは電気羊の夢をみるか?」(ハリソン・フォード主演映画「ブレード・ランナー」の原作)も書かれており、フィリップ・K・ディックが長編を矢継ぎ早に書いていた時期にあたります。私はこの頃の作品群が一番好きですねぇ。

今、ちょっと必要があって、ディックの作品群の再読を始めています。何から読もうかなぁと思って最初に手にとったのが、この「ユービック」です。「アンドロイドは電気羊の夢をみるか?」「火星のタイムスリップ」「パーマー・エルドリッチの3つの聖痕」「宇宙の眼」あたりで悩みましたが。

ということで、休日なのでたまには趣味のSF本からの紹介です。

「必要があって」というのは、ある雑誌の書評を頼まれたのですが、自分に影響を与えた好きな本を選択していいとのこと。その雑誌の専門分野(人事労務)の書籍ではつまらないから何にしようかなぁと、思っていて、そうだディックにしよう、と思いついたということです。ただ、その雑誌のテイストにあうような書き方ができるかなぁと思案しましたが、「すべての現実が疑わしい…」というディックの作品のモチーフ自体が、今の世の中で仕事をする我々に非常に共通しており、「疑う」という恐ろしくも健全な態度の重要性を再認識しようといった、わかったようなわからないような話になりそうな気がします。

さて、本書ですが、ストーリー自体も非常にわかりやすく面白い本です。「超能力者」とその超能力を無効化させることができる「不活性者」が企業に雇われて対峙している世界。超能力者狩りのために月面に集まった不活性者の集団は、相手の罠にはまり爆破事件に巻き込まれる。辛くも地球に逃げ戻ったものの、不思議な退行現象に直面し、仲間が1人ひとり急速な老化により命を失っていく。そして、この退行現象を止めるのは「ユービック」というスプレー缶。でも、実はこの世界自体が……、そしてどちらが現実なのか…。うーん、何だかわかりませんね、これだけ読んでも。やっぱり書評は苦手だな。でも、面白いですよ。ディックの入門書としてもいいかもしれません。各章の最初に「ユービック商品(?)」の宣伝が入っているのがお茶目です。

こんな小説が40年も前に書かれているんですね。この小説の舞台は当時からみれば遠い未来であった1992年。現実社会では、バブルが終わらんとしていた頃ですね。

ユービック (ハヤカワ文庫 SF 314)ユービック (ハヤカワ文庫 SF 314)
(1978/10)
フィリップ・K・ディック浅倉 久志

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※《2008年6月7日》 本日は東武東上線のふじみ野にある文京学院大学で開催された「S-HRM」にて、我々のグループCDCで昨年のキャリアデザイン学会で発表されていただいた研究内容を発表させていただく機会を頂戴し、都合のつけられたメンバー4名で行って参りました。素晴らしい人ばかりいらっしゃって、懇親会の最後までお邪魔させていただきました。何と13年間も続いている会だとのこと、いろいろと歴史を伺いましたが、やはりいろいろなところに素敵な方がたくさんいらっしゃるものです。ちょっと帰りは遠かったですけど。久しぶりに社員研修所(上福岡)で懇親会に出てきた気分です。

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【2008/06/07 23:28】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
留学生30万人計画と日本の教育投資
私の母校でも随分と外国人留学生が増えたように感じますが、現在の日本国内に在学する留学生数は11万8千人と、10年前のほぼ倍の規模に増加したそうです。しかし、アメリカの56万5千人、イギリスの36万6千人と比較すると依然としてかなり少ない数で、留学生が学生全体に占める比率も3.3%にとどまり、イギリスの24.9%、ドイツの12.2%等に比較してかなり少ない水準に落ち着いています。

4月に中央教育審議会が行った教育振興基本計画に関する答申には、留学生30万人計画が盛り込まれています。留学生の受入にはそれなりのコストがかかるものであり、12万人弱を30万人に持っていくためには、周到な投資計画が必要となるものですが、省庁間の綱引きもあって教育振興基本計画には投資目標額は明記されていないそうです。予算的な目処のない中で人数の目標だけ掲げられているということになります。

以前にこのブログでも以前にこのブログでも扱ったことがありますが、日本の教育投資の貧弱さには憂慮すべきものがあります。5月26日付の日本経済新聞にて、お茶の水大学の郷学長(中央教育審議会大学分科会、制度・教育部会長)がやはりこの教育投資に憂慮する話を書かれていました。

高等教育への公財政支出のGDP比、学生1人あたりの教育費等の指標では、日本はアメリカの半分程度にとどまっています。また、OECD諸国の1人あたりの教育費は過去5年間で各国平均では2割増えているにも関わらず、日本はマイナスとのこと。次世代への投資を日本だけが怠っているわけです。社会保険料・国債発行などで巨額の負債を次世代に押し付けようとしているわけですから、せめて教育投資くらいは他の先進国並みの大盤振る舞いはしてあげたいものです。

実は大学教育の実態というのは、なかなか私たちに伝わってきていません。このあたりを郷学長はいろいろと指摘されています。
博士課程在学者の多くが奨学金を受けて持ち時間すべてを学業に投入できるような教育基盤が整っている他の先進国に比較して、日本の博士課程在学者の約7割が経済的な理由からアルバイトをせざるを得ず、学業に専念できる状態ではないこと。大学進学率が高まってきているものの、先進国の中では日本は低位に位置すること。学生の構成が若者に偏重し、OECD平均では20%程度いる25歳以上の学生は日本では3%程度にとどまること、等々。

このテーマ、我々も関心と問題意識を持つ必要があります。日本の高等教育投資を拡大することを公約に掲げる政党には投票をしたいですね。他の政策はあまりどうせ変わりませんから、多分。



※《2008年6月6日》 夜には西麻布の「アルポルト」へ。初めてお邪魔しましたが、料理もホスピタリティもよいですねぇ。シェフの1つのあり方ですね。夏の初めのメニューでした。広尾から歩くと、最後の坂がきついです。

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【2008/06/06 23:37】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
Q&A⑦「思い」を理解する重要性 ~SSC談話018~
本日も続きで、以前に某社のシェアードサービスセンター(以降、SSC)の勉強会でお話をさせていただいた際のQ&Aからです。表現は少々変えて内容を普遍化させていますので、一般的な話としてお受取ください。数えて第7回です。

質問⑦: 業務に精通したSSCのメンバーがローテーションで異動してしまう場合、通常、マニュアルの整備や、後任の育成などで対処すると思いますが、その他に特に気をつけている点はありますか。

回答⑦: マニュアルの整備、丁寧な引継ぎ等が当然求められますが、もう1つ大事なのは「その担当者が、その仕事に対してどのような『思い』で取り組んでいたか」の継承でしょう。ただし、誤解していただくと困りますが、後任にも前任者と同じ「思い」を無理矢理持てということではまったくありません。後任者は、前任者の「思い」を理解した上で、後任者としてのしっかりとした自分なりの「思い」をゆっくりと作りながら仕事をすればいいのであり、その「思い」は前任者とまったく違ってきてもいいわけです。そして、それがある意味では組織力なんだと思います。「俺の思いを引継いでくれ」とは絶対にいってはいけません、正確に理解しておいてくれればいいのです。

では、どうして前任者の「思い」を知ることが重要なのでしょうか。

それは、意識的・無意識を問わず、前任者のすべての仕事がその「思い」に基づいてなされていたはずだからです。引き継がれた具体的な実務がなぜそうなっているのかの背景に、前任者の「思い」が必ずあるはずだからです。引継書や業務マニュアルの行間にも前任者の「思い」が必ずあるはずだからです。そのつながりを理解せずに前任者の表面的な実務のやり方だけをとらえて、安易に踏襲したり、安易に変えたりするのはとても危険なことです。前任者の「思い」が理解できれば、なぜこのような業務設計になっているのかも理解できてきます。その上で、後任者としての改革・改善を行えばリスクは格段と減るはずです。

※「SSC談話」のシリーズは、私が人事SSCを立ち上げ、リーダーとして3年間試行錯誤の経験をしたことをベースに書いています。すでに異動して2年以上を経ていることと、あくまでも事業範囲が人事・給与・教育・採用のSSCであったことを割り引いてお読みください。不定期に思いつきで書いています。また「Q&A」のシリーズは、某社のSSCの勉強会でお話をさせていただいた際のQ&Aからです。非常に印象的な企画でしたので引用させていただいています。もちろん表現は少々変えて内容を普遍化させていますので、一般的な話としてお受取ください。SSCに興味のある方は、左側の「カテゴリー」欄から「シェアード・サービス」を選択し、過去のバックナンバーも是非、ご参照ください。


※《2008年6月5日》 ここのところバタバタで不本意ながらも少々流されがちな日々の中で、今晩は赤坂にて考える場をいただきました。ありがたいことです。

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【2008/06/05 23:32】 | シェアード・サービス | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
Q&A⑥安定と改革・改善は果たしてトレードオフか ~SSC談話017~
このところシェアードサービスセンターのネタから遠ざかっていましたが、久しぶりに取り扱ってみます。

以前に某社のシェアードサービスセンター(以降、SSC)の勉強会でお話をさせていただいた際のQ&Aからです。表現は少々変えて内容を普遍化させていますので、一般的な話しとしてお受取ください。1カ月くらい前に何回か連続でやった奴の続きです。数えてみたら、第6回でした。

質問⑥: 人事給与業務が持つ業務特性の1つに「安定化発想」とでもいうものがあると思います。1つのミスが取り返しのつかないことになりかねませんから、より安定的な業務の進め方が大事だという考え方です。
これに対して、SSCが組織特性として求められているのは「業務改善・改革スパイラル」であり、この2つはトレードオフの関係になると感じています。安定させつつ破壊し、また安定させては破壊するという自己矛盾を内包しつつ、この自己否定的な改革を定着させることが本当にできるものなのでしょうか。

回答⑥: 業務改善は、今よりももっと効率的・効果的で安定化した姿を実現するために実施するものですから、安定と業務改善はけしてトレードオフにはならないと思います。明日も今日と同じ体制・コストで仕事ができるという前提はすでに壊れてきています。経営の目線の変化、世の中の潮流をみて、常に変化をしつづけていくのが、最大の安定化施策と思わざるをえない時代になってしまったということでしょう。
そのために、業務改善・改革に伴う一時的な混乱はありえますが、よく考えてこれに取り組むことは、将来の大混乱・大惨劇・大きな競争力の低下を回避していることにきっとなるはずです。以前に書いた「担当者三年交代論」という考え方も似たような発想から来ています。

表面的な安定こそ崩壊の兆しであるかもしれない、ということは本当にありえます。

ただ、ここで留意すべきことが2点あります。

まず、1点はSSCが設立されて「改善」が業績評価の基準となってくると、「改善の自己目的化現象」が生まれかねません。つまり、何かを良くするために改善をするのではなく、改善自体が目的であるかのように感じてしまうことです。改善は必要があるから、より良いやり方があるからやるものであり、重箱のスミをつつくようにやるものではありません。
もう1点は担当者の心の問題です。慣れたやり方を変えることは、人間誰しも抵抗があるものです。WINDOWS VISTAを使ってみて、XPに戻してくれ!といいたくなるようなことと同じです。単に「変えろ」というのではなく、担当者の気持ちをきちんと受け止めた上で、不安を軽減させながら改善に着手しないと、改善が足元から崩れることもあるでしょう。

※「SSC談話」のシリーズは、私が人事SSCを立ち上げ、リーダーとして3年間試行錯誤の経験をしたことをベースに書いています。すでに異動して2年以上を経ていることと、あくまでも事業範囲が人事・給与・教育・採用のSSCであったことを割り引いてお読みください。不定期に思いつきで書いています。また「Q&A」のシリーズは、某社のSSCの勉強会でお話をさせていただいた際のQ&Aからです。非常に印象的な企画でしたので引用させていただいています。もちろん表現は少々変えて内容を普遍化させていますので、一般的な話としてお受取ください。SSCに興味のある方は、左側の「カテゴリー」欄から「シェアード・サービス」を選択し、過去のバックナンバーも是非、ご参照ください。



※《2008年6月4日》 本日は松本前泊で長野まわり。松本は東京から本当に行きにくいですね。「あずさ」でいっても、長野新幹線経由でいっても、2時間半は見込みますし、本数が少ない。でも、逆にそうだからこそいつも前泊で訪問します。これに対して長野市になると新幹線でヒュといけるので、日帰りです。地元経済的にはどちらが有利なのでしょうか。

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【2008/06/04 23:25】 | シェアード・サービス | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
物語がリアルに価値観を伝える
トヨタ自動車がリクルートに使用しているDVDを見る機会がありました。素直にとても感動しました。DVDの内容の中心は、ある日の物語です。

トヨタ自動車のアメリカ初の製造拠点での真冬のある日の物語です(場所は忘れました)。その日は猛吹雪で、夕方になるにつれてさらに吹雪は強まり、日本人駐在員の幹部たちはこれでは夜勤のアメリカ人社員がとてもではないが出社してこないだろうから、夜の操業は停止せざるを得ないか…と覚悟していました。

ところが、昼勤時間が終了して夜勤時間に入っても、工場はきちんと稼動しています。現場をみてみると、昼勤の社員達が皆、自主的に残って作業を続けており、「こんな吹雪で工場を止めるわけにはいかないから、夜勤の奴らがこれるまで俺達がとにかく工場をまわし続けるよ。これがトヨタのやり方だろ」と涼しい顔をしていうのです。
そしてしばらく後、事務所の窓から外をみた工場幹部の目には、さらに奇跡的な光景が飛び込んできます。数メートル先の視界もおぼつかない猛吹雪の中、工場を目指して出勤しようとしている夜勤の社員達の車の列がゆっくりとではありますが着実に暗闇の中を近づいており、ヘッドライトの灯りが吹雪の中で川のように連なっているのです。

私の文章力ではなかなか感動が伝わらないと思いますが、映像と音楽をともなって、この話を聞くと何ともじ~んとくるものがあります。そして物語のあとに、過去のトヨタ自動車の経営者達が残した経営や仕事に対する金言がフェード・イン&アウトして、面々とトヨタ自動車が引継いできた理念であるとか思想であるとか価値観であるとか、トヨタ自動車が大事にしていること、が学生に伝わる仕掛けになっています。

このDVDがなぜ人の心を打つのか。
それは物語によってトヨタ自動車の理念を語っているからです。社長が出てきてとうとうと熱く語っても、おそらくこのインパクトはありません。物語が語る重要性ってあるんじゃないでしょうか。

そんなことを思っていたときにたまたま「感じるマネジメント」という本を読みました。価値観を伝えるのに、いかに物語が有効かということがしっかりと説明されていました。読んだタイミングに不思議さを感じました。

この書籍については、改めて落ち着いて扱いたいと思います。

感じるマネジメント感じるマネジメント
(2007/04/20)
リクルートHCソリューショングループ

商品詳細を見る



※《2008年6月3日》 本日は引き継ぎまわりで8時45分熊谷スタート。雨の引継まわりは嫌ですねぇ。ひょんなことから、昼食を2回食べる羽目になり、苦しかったです。

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【2008/06/03 23:16】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
GIVE&TAKE
ここのところ、本当にいろいろな人の世話になっていると改めて感じることが多いですが、よく「GIVE & TAKE」っていいますよね。

「GIVE & TAKE」という言葉は、なかなか良く出来た言葉だなぁと思いますが、この言葉、単語の順序が大事なんです。「TAKE & GIVE」ではないことを良く肝に銘じる必要があります。

お店で何かを買うときの話でしたら、商品を手にとって(TAKE)から、お金を支払う(GIVE)ということもありますが、でも人生ではこのような後払いの「TAKE & GIVE」はないと思った方が間違いないでしょう。

まず、自分が相手に何を提供できるか、相手の何に貢献できるか、が大事です。それを相手が認めてくれて、この人と付き合っていると長期的にも何か良いことがあるかな(もしくは、もっと何か楽しいことがあるかな、もっと自分が成長できそうなことがあるかな、……)、と感じてくれるからこそ本当に役に立つものを「TAKE」させてもらえるわけです(相手が意識しているか、していないかは別として)。「GIVE」を十分にしないで、「TAKE」を求めることは寂しいことです。

意識としては、「GIVE&GIVE&GIVE&TAKE」くらいでちょうど良いですね。


※《2008年6月2日》 本日は仕事上の難題を1つクリアできて目出度し目出度し、まだまだいろいろありますが。夜は昨年のキャリアデザイン学会での発表もしたCDCの会合、今後のスケジュールを詰めました。あとはやるだけですね。新人も参画して刺激をくれているので、社会人として恥じない進行をせねばと、改めて自覚を。

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【2008/06/02 23:12】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
朝、出社をしたらメンバーの顔を正面からまず見よう
私の所属している企業グループでは、なぜか6月1日が定期異動日です。

新たに組織マネージャーとして、正式に部下を持つ立場になった人に、もしも1つだけ「これはやった方がいいよ」というアドバイスをするとすれば、皆さんならどんなアドバイスをしますか。。

いろいろな切り口からのアドバイスがあると思いますが、部下に対するマネジメント関連でのテーマとしては、まずは「朝出社をしたら、まずはメンバー全員の顔をとりあえず正面からみること」を実践してみるといいよ、といいたいなぁと思います。その際に、一言かけることができれば、なおgoodです。

部下マネジメントの鉄則といった小難しいことをあれこれといっても、なかなか頭では理解できても、身体で実践することはできません。でも、これは形から入ることができるものですから、本気でやる気になりさえすれば絶対にできるはず。よりよいマネジメントを志すために、もっとも形から入り易い方法がこれだと思います。形から入るというやり方を馬鹿にしてはいけません。

とにかく1人ひとりに興味・関心を持っていることを部下に伝えるのは、マネージャーの必須用件の1つ。自分にそれを常に認識させるためにも、毎朝、メンバーの顔をきちんと正面から見るのは大事なことです。ここのところこのブログでこだわっている認知の実践そのものでもあります。

そして、漫然とみるのではなく、意識して正面からみると、それだけでメンバーに関してのものすごく多くの情報が得られるはずです。

でも、実はこんな簡単なことが、私たちにはなかなかできないものだったりするわけです。


※《2008年6月1日》 久しぶりに好天でしたね。どこに出かけたというわけでもないのですが…。いずれにしても、6月に入りました。

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【2008/06/01 21:55】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
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