ちょっと整理です…9月後半編
9月後半の整理です。
これで第2四半期も終了です。まだまだ言葉が4半期決算に慣れておらず、上期・下期って言っていた時代の方がイメージがつきやすいですねぇ。

さて、この半月ですが13日から21日まではグロービスのクリティカルシンキングの復習でした。おかげで卒業できそうですよ。仕組みがわかりませんが、クラスMVPというのもいただいて、グロービスポイントというのも2点もらいました。それにしても、終了してまだ1週間あまりですが、はるか昔のように感じてきました。実践にいそしみます。

9月16日 因果関係の錯覚
9月17日 読み手絶対主義
9月18日 考え抜くということ
9月19日 アウトプットとインプット
9月20日 ビジネスにおけるコミュニケーションの成否
9月21日 自分の癖を徹底的に見直す
9月22日 頑張っていることは格好いい
9月23日 社員満足度について考える
9月24日 動機付け=衛生理論
9月25日 一番強いヤツ
9月26日 中国のホワイトカラーの賃金
9月27日 まず目の前の仕事を誰よりもうまく
9月28日 日本キャリアデザイン学会第5回研究大会
9月29日 若者のモチベーションを向上させるには

27日からの「COMPANY FORUM」からインスパイアされた内容は、まだもう少し続けられますよ。濃かったです。


《2008年9月30日》 メンバーが転出することになり、本日が最終日。当然ですが、神田で深夜まで……です。

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【2008/09/30 23:27】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
若者のモチベーションを向上させるには
昨日はキャリアデザイン学会の話を書いたので1日、間が空きましたが、ワークスアプリケーションズ社が主催する「COMPANY FORUM」からの続きです。
一昨日には冒頭の基調講演で聞いた元IBM会長のルイス・ガースナー氏からの「大学生、若手社員に対するアドバイス」をご紹介しましたが、「COMPANY FORUM」一番最後の企画は、高橋俊介氏×野田稔氏の対談「働きがいのある組織の実現に向けて」でした。「働きがい」が今の人事の世界ではちょっとしたブームですね。

この対談は事前に寄せられた質問に答えるような形式になっていましたが、その質問の1つに「(どうもあまり明るい未来が感じられない日本の将来を担う)若者のモチベーションを向上させるにはどうしたらいいか」という質問がありました。高橋氏の回答なんかは、まさにガースナーと近いです。そして「経験学習」の重要性が大変に感じられます。

野田稔氏の回答から

大学では学部ゼミももっているが、ゼミ生で明らかに伸びる子と、伸びない子がいる。伸びる子はどういう子かというと、ゼミに対するコミットメントが高い。そして、ゼミを面白がることができる力が強い子が、ゼミに対してのコミットメントが高くなっているようだ。例えば、下級生がやらされるようなつまらない幹事役の仕事でも楽しめることができる奴、そういう奴が多い代のゼミは全体が楽しめるようになる。ある意味ではこれは気の持ちようの世界。極論すれば、気のもちようがすべて。ゼミでは面白がるのが大事だ、俺の話を面白がれ、つまらなくても面白がれ、といっている。
これから大事になるのは、具体的に仕事を面白がらせるマネジメント。仕事の大部分はつまらないものだが、その中にキラリと面白い部分がある、それをみつける能力のある奴は成長する。

また、上司は期待力の連鎖を作ることが必要。昔はかっこいいなというロールモデルの人がいた、そしてそんな人になりたいと思い、自分の未来に自分が期待していた。これがあまり存在しなくなっている。だからこそ、上司が部下に期待し、その期待を感じた部下が自分の未来に期待するという期待の連鎖が必要で、期待の連鎖が人を育てる。この期待力が人を成長させる。

高橋俊介氏の回答から

これからの日本は大丈夫かなど、自分の若い頃はそんなことは考えたこともなかった。そして、毎年巨額の赤字を出していた国鉄に就職した。ただ理由は鉄道が好きだったから。もちろん時代が違ったのだろうが、今の若い人にも、そんな「でかいこと」は考えずに、「目の前の仕事を楽しんでみろ」、といいたい。
天職探しはやめて、仕事の仕方を考える、何をするかではなく、どうするか。WHATでなくHOW、働き方として大切にする価値観をまずははっきりとさせる。働き方にポリシー、仮説、世界観を持っている人は総じてキャリア満足度が高い。仮説、姿勢によって、成長できるかどうかが決まる。
同じ経験をしても学べる人と学べない人がいる。それは、働く姿勢、仮説を持っているか、問題意識を持っているかの問題。目の前の仕事をまず考える、足元から行け。

昨日のキャリアデザイン学会では、「学生が社会人基礎力を経験学習によって向上させるプロセス」というタイトルで発表を行いました。わざわざこれだけのために、京都産業大学まで行ったわけです。ある意味、高価な趣味ですね。内容については、おいおい披露させていただきます。「経験学習」はこれからさらに関心が高まる考え方だと思います。


※《2008年9月29日》何と、今日も高橋俊介先生の講演を聞きました。今日は、キャリアカウンセリング協会の継続学習でしたが、受付のお手伝いを夕方からしておりました。講演内容は、また後日…。金曜日との重複は意外と多くはなかったです。


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【2008/09/29 23:23】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
日本キャリアデザイン学会第5回研究大会
京都産業大学にて日本キャリアデザイン学会第5回研究大会が開催され、CDC(キャリア・ディベロップメント・コミッティ)というチームで、2年連続発表をしてきました。今年は「大学生の就職とキャリアデザイン力」というテーマ部会で、「学生が社会人基礎力を経験学習により向上させるプロセス」と題したグループでの研究成果を発表しましたが、まだまだこなれたレベルには達していないにも関わらず、多くの方にお聞きいただき、また共感をいただきました。本当にありがたいことです。

発表内容はおいおいまた詳しくご紹介をしていくとして、昨年から学会発表ということにチャレンジしてよかったなぁ、と感じることを整理したいと思います。

まずは、何よりも活動に節目ができることでしょうか。
今回の発表の母体となったのは2002年から続けているキャリア・ディベロップメント・コミッティという実践コミュニティであり、様々な企業の人事採用教育業務の経験者からなる集団です。学生の支援関連で何か世の中に投げ掛けたいと思い、2006年くらいから今のテーマへの取り組みを始めましたが、学会という明確な締め切りと、ある要求レベル水準を求める経過地点を持たなければ、これだけ熱心には進められなかったと思います。そのプロセスの中で、メンバーもそれぞれが必要に応じて勉強を深め、いろいろな作業も共同で進めてきました。皆、本業をもって忙しい中での作業でしたので、強制的な締め切りと、世の中に発表できるだけの最低限のレベルには達する必要があるというプレッシャーがなければ、とてもではないですが今頃は頓挫していたでしょう。

もう1つは新しい世界を知れたことだと思います。
今年はたまたま企業人の発表は私たちだけ、基本的には大学の研究者の皆様の発表の場ですし、来ておられる方も大半がやはり大学関係者です。そういった方々の考え方に触れ、いろいろとお付き合いが拡大してくるのは素敵なことです。今回は80名超の聴講者に恵まれ、講演終了後に名刺交換をさせていただいた方も30名近くになりました。大学関係者の皆さんも、企業の人間と生で価値観を交換し合うことをとても求められているように感じられます。私たちも、もっともっと正しく現在、大学で起こっていること、大学生に起こっていることを理解し、知る必要があります。そもそもこのあたりの情報交換・価値観交換が十分でないことによるミスマッチも非常に多いのではないかと思います。まぁ、そのような難しい話を抜きにしても、昨年の学会のおかげで、その後に連絡をとらせていただいている知り合いが大変に増えましたことだけでも参加した価値がありました。今まではあまりお付き合いのなかったような方ともお付き合いができました。いくつかの勉強会にも呼んでいただけました。これはまさに財産です。

やってみて思うのですが、学会ってそんなに垣根の高いものではありません(学会にもよるのかもしれませんが)。是非、皆さんも問題意識をぶつけてみてはいかがでしょうか。発表とまではいかなくても、ビジターの立場で研究会に出てみるとか、そんなことからはじめてみるのはいかがでしょうか。


※《2008年9月28日》 京都駅からほど近いエリアに、新福菜館と第一旭(両方ともラーメン屋です)が並んでいます。新福菜館はなんと朝7:30からやっていますが、夜は23:00にはクローズするため、今回は食べられずしまいでした(朝はバナナダイエットですから)。それはそうとサラリーマンNEOが終わってしまい、日曜日の夜が寂しくなりますね。

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【2008/09/28 22:05】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
まず目の前の仕事を誰よりもうまく
ワークスアプリケーションズ社が主催する「COMPANY FORUM」に今回も行って来ました。ますます内容は充実しています。

冒頭の基調講演として、元IBM会長のルイス・ガースナー氏と牧野CEOの対談の上映がありましたが、その中でガースナーに、「大学生、若手社員に対するアドバイス」を求めた際の回答を以下に要約しますね。

******************************************************************

大学生・若手社員へのアドバイスとして両極端なことを2ついいたい。

まずは、つける仕事につき、誰よりもうまくやる事が大事だ。
将来のことや他人の就職先のことは気にする必要などない。
目の前にある仕事を誰よりもうまくやることを考える。
そうれば周囲の人は評価をしてくれ、より良い仕事が回ってくるものだ。

そして、特に若い時はリスクをとりなさい。
今あなたが所属している組織では、年功序列が重視されているとする。
そんな組織では、重要な仕事をするのに40年も待たなければならない。
それなら他の職場を探す方が得策だ。間違いなく。

まずは今の仕事を誰よりもうまくやる。
そして、その一方でキャリアを自己管理できるようにする。
会社がつくつった昇進のキャリアの過程に従う必要はないのだから。

******************************************************************

「まず目の前の仕事を」大事ですね。我々が新入社員時代は、逆にいうとこうするしかなかったように感じます。どんな理不尽な仕事でも、単調でつまらない仕事でも、目の前の仕事を一生懸命にすることが当たり前でしたし、他に選択肢は事実上ありませんでした。そんな中から、仕事の楽しみ方を覚えたり、自分の価値観を磨いたり、ということを自然に身に付けてきたのだと思います。

それが今では「第二新卒市場」ですとか、「社内公募」「自己申告」といった選択肢がいろいろとあるため、昔は当たり前だったことが簡単にはできなくなっています。ただ、その代わりに後者にある「キャリアの自己管理」ということができるようにもなりました。世の中的には後者ばかりがうわついて取りざたされているところがあり、これが世間がキャリア論を誤解している最大の部分のように感じられます。

そうです、何よりも「まず目の前の仕事を」「誰よりもうまく」やりましょう。


※《2008年9月27日》 今日・明日と京都産業大学で開催されている日本キャリアデザイン学会の研究大会に参加のため、京都入りしています。自分自身の発表は明日なので、今日はお気楽。深酒さえしなければOKです。

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【2008/09/27 10:18】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
中国のホワイトカラーの賃金
中国でホワイトカラーの賃金が高騰しているとのことです(「Works」誌89号)。

上海の日系企業での課長クラスの年収は150万円~200万円、平均年収の対前年伸び率は17.4%とのこと。まだまだ日本とは大きな差がありますが、仮に15%で伸び続ければ、5年で2倍になります。2012年には500万円程度に達するということでしょうか。さらに人民元の切り上げがあるでしょうから、外国企業にとっての人件費上昇圧力は相当なものになります。勤続10年程度の部長級ではすでに600万円超の人も珍しくなく、事業企画・財務・人事といった職種での上昇度は特に高いとか。別の何かで読みましたが、インドでも賃金上昇は相当激しく、アメリカ企業並にもらうCEOも少なくないとか。

中国は青島に2回いったきりで、上海にはいったことがなく、イメージがなかなかつきません。インドにいたっては、一度もいったことがありません。こういった国の賃金が上がると、次はアフリカ‥とかいうことはあるでしょうが、それもどこかで行き着きます。そうなったあとの世界って、一体全体どうなってしまうんでしょうか。本当にイメージがつきません。そうなる前に何かが起こってしまうのも怖いですし。


※《2008年9月26日》 昨日・今日と六本木ミッドタウンにてワークスアプリケーションズ社の「COMPANY FORUM」に行ってきました。といっても、予約したコマのうち、わずか2コマを聞いただけ。でも、かなり面白かったです。明日から少しずつ報告します。

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【2008/09/26 23:27】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
一番強いヤツ
一番強いヤツっていうのは力が強いやつでも、テクニックがあるヤツでもない。
その置かれている状況に素早く順応できるヤツが一番強くなれる。
柔らかい考えをもった人が勝つんです。

今はもう漢字の柔道じゃない。横文字のJUDOに変わってきているんです。
侍として心は漢字の柔道をもっておかないといけない。
でも、もう横文字のJUDOになったんです。それを認めないと、生き残れない。
自分は生きるか死ぬかの戦いをしている。だから、こんなところで意地を張っていられない。

               石井 慧(北京五輪柔道100キロ超級金メダリスト)

北京オリンピックで金メダルを獲得した石井選手。
その後もいろいろな発言で話題になっていますが、この話はすごいですね。
ある意味、プロです。本当に戦っています。


※《2008年9月25日》 今日は築地で昔のメンバーと4名で会食。裏通りにあるなかなか良い店でした(亀屋)。それぞれ別の会社に移って人事の仕事をやっていますが、それぞれのポジションで成長あり、悩みあり…、です。畑違いの仕事をしてるのは私だけです。元の会社に残っているのも私だけですが。

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【2008/09/25 23:25】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
動機付け=衛生理論
昨日の「満足度」の話で「衛生要因」を持ち出したので、今日は念のために解説です。

これはハーズバーグの理論で、モチベーション理論の古典の1つですかね。以前に「マズローの欲求5段階説」を紹介しましたが、毎年、私は新入社員研修でこれらのモチベーション理論の話の紹介を必ずしていました。これらの幾つかの背景となる理論を説明した上で、目標管理制度などの人事諸制度を説明するという流れをとっていました。

「動機付け=衛生理論」と呼ばれていますが、仕事に対しての満足・不満足は、実は2つの要素に分けて考える必要があるということですが、それが「衛生要因」と「動機付け要因」です。

「衛生要因」‥それ自体満たされても満足の増加、やる気の増進にはならないが、欠乏すると不満が増大するもの。給与、報酬、処遇、監督方法、職場における人間関係、物理的作業環境などが一般的にはあげられます。

「動機付け要因」‥満たされれば満足となり、やる気に満ち溢れるが、欠乏していても特に不満は増大しないもの。満足の決定要素。つまり、やる気の源といってもいいでしょう。仕事のやりがい、仕事の責任、挑戦的な満足感、遂行の達成感などが上げられます。

衛生要因を満たしていない状態では困りますが、これだけでも人は働きません。また、昔とは違い多くの企業が衛生要因を満たしている中で、動機付け要因による「会社らしさ」が人材獲得には大事な時代になってきていますね。ただ、結構多くの企業が、衛生要因を強化しておいて「社員に優しい会社」なんていうような勘違いをしています。ワークライフバランスや女性活躍推進の件では、結構多いように感じられます。


※《2008年9月24日》 当部の最若手社員を他部署に送り出すこととなり、送別会です。新大久保の韓国料理屋。幼少時代を送ったエリアですが、大久保通りは様変わりですね。主賓が酔っ払うのはなかなか良いことです。

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【2008/09/24 23:23】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
社員満足度について考える
休日出勤になり、行きの地下鉄から「働きがいのある会社」という本を読み始めました。いきなりいろいろと考えさせられます。

そんな中から、まずは「社員満足」の話です。

「社員満足度」が高いと経営者は満足しますね、多分。でも、それで本当にいいのでしょうか。本書では「満足度」が高い状態を逆にいえば不平不満のない状態だと定義しています。つまり、ネガティブ要件が少ない状態‥‥、給料が低いとか、オフィス環境が悪いとか、設備が整っていないとか‥‥、そんな状態でなければ、「満足度」は確かにそれなりに高くはなるでしょうね。でも、これで経営者は喜んでいいのでしょうか。

極端な例、「仕事が楽で給料は高い」ってことで「満足度」が高い社員もいるかもしれません。

こう考えていくと「社員満足」というのは「衛生要因」でしかなく、「社員満足度調査」で調べられるのも単なる問題点どまりだということになりますね。

単に「満足度」が高いだけで喜ぶのは早計であり、そこで大切な概念として「働きがい」を社員がどう感じているかだ、というのが本書の冒頭での主張です。また、続きはまた後日に紹介します。


※《2008年9月23日》 午前中はアップル社のコールセンターと2時間にわたる大喧嘩、まったくなっていません。昼から仕事で帰宅は22時、そんな祝日でした…。 

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【2008/09/23 23:30】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
頑張っていることは格好いい
本日から、通常形です。

といっても、今日はは疲れたので、名言を1つご紹介してたまには短くおしまいにします。

  『頑張っていることは格好いいことなんだと
   頑張っているたくさんの人に伝えたい』

           大友康平(ハウンドドック)

なんか頑張っているのを見せるのが格好悪いって風潮がありますよね。頑張るとか、
真面目、とかいうのが格好悪いような風潮って。特に中学校くらいであるんじゃないかな。

さすが、大友康平、いいこといいます。


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デビューLP(そんな言葉ありましたね)ですね。「嵐の金曜日」が入ってます。


※《2008年9月22日》 3カ月に渡って隔週月曜日に通っていたグロービスのクリティカル・シンキングのクラスが本日で終わってしまいました。終わってみると短い…。ほんとによく飲み、よく学びました。火曜日の朝はいつも二日酔いでした。講師も仲間も最高でした。年齢や所属を超えて一緒にできるのって素敵ですよねぇ。感謝、感謝です。

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【2008/09/22 23:36】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
自分の癖を徹底的に見直す
13日から続けている復習シリーズですが、本日が最後です。
というのも、明日がクラスの最終回になります。ということで、シリーズとしてはここでキリをつけておきますが、いろいろと影響をいただいたので、折々にまた登場する可能性があります。結局、ピラミッド・ストラクチャーだとか、ロジック・ツリーだとか、基本的なツールには一切ふれず、どちらかというと内容の紹介というよりは、何を感じたかを中心に復習をしてきました。

最終回ということで(?)、本日のテーマは「自分の癖を徹底的に見直す」です。どこまでできたかというのは別として(本来、別としてはいけないのですが…)、大変に良い機会ではありました。

「癖を見直す」には、まずは自分の「癖を把握して認識する」必要があります。今回の一連のクラスで「把握して認識した」癖には、以下のようなものがあります。いずれも、そうだよなぁとは思っていましたが、あまりちゃんと対峙してこなかったものばかりです(この部分、グロービスのクリティカルシンキング的な用語で書いているところが多々ありますが、ご容赦ください)。

・先や、結論を急ぎたがる。したがって、WHERE30などはかなり意識が必要。
・ディテールにとらわれがちで、まずそちらに目が行く。枠組みから考える習慣に乏しい。
・やっぱりHOWが好き。
・とりあえず議論の流れ、クラスの流れの様子をみる。
・パッと、自分の結論に飛びついてしまうと、そこから思考を広げようとしない。
・人の反応を意識しながら、発言・行動する。
・検討しやすい方向に流れる。それでイシューからはずれる。HOWやディテールに行ってしまう。
・やっぱり間違いを恐れる。
・相手の立場になってコミュニケーションがとれていない。特に説明不足、不親切な面がある。

「癖」を見直すには、
  ①違う「癖」の人と一緒にワークをすることと
  ②ある種の原理原則を学ぶこと
が大切だと思います。今回の外部でのクリティカルシンキングのクラスでは、その双方があったのがよかったのでしょう。

ところで、以前に主催者事務局として立会いをした50歳社員のキャリア研修の中で、講座冒頭で講師が次のような話をしており、印象に残っています。

「もう50歳になったら、そうそう自分は変えられるものではありません。今さら短所を一生懸命になくそうなんて無理なことを思うのはサッパリとあきらめましょう。それよりも、残りの貴重な人生の中で、今、自分が認識している長所をさらに磨く方がよっぽど生産的なことです。そうは思いませんか」。

まだ、50歳にはだいぶ間がありましたが、すっかり「そうだそうだ」と思ってしまいました。ちょっとこんなことも言い訳となり、自分のスタイルを見直すということをここのところ怠ってきたように感じられます。

しかし、「癖」はけして短所ではありません。ですから、「癖」を見直すことによって、自分のスタイルを変えることは、相当な意識は必要ですが、どの年齢でも可能なことだと今回、再認識しました。「癖」を見直すことが場合によっては、長所を伸ばすことにつながるかもしれません。仮に「癖」を見直すことまでできなくても、「癖」を理解し、「癖」にはまっている自分を客観的な目でみるだけでも、かなり違ってくるのではないかと思います。



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【2008/09/21 23:50】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ビジネスにおけるコミュニケーションの成否
13日から続けている復習シリーズです。よく続きますね。

今日は「ビジネスにおけるコミュニケーションの成否」についてです。

コミュニケーションの「成否」という表現って少し不思議ですよね。だいたいコミュニケーションに、成功・失敗ってあるものでしょうか。
もちろん、あります。
コミュニケーションは基本的には手段です。何かの目的を果たすためにコミュニケーションをするわけですから、その目的を果たせたか否かが成否になります。ビジネスの世界では、皆でのおしゃべりを純粋に楽しむといった、コミュニケーションそのものが目的となることは基本的にはありませんからね。

では、コミュニケーションが成功した状態とは、どんな状態でしょうか。依頼を伝えるコミュニケーションのケースを例に考えます。

①相手が自分がやるべきことを理解し、
②なぜそうするべきかを納得し、
③積極的に行動しようと感じてくれている

こんな状態は間違いなく、コミュニケーションが成功した状態ですね。大事なことは、これはすべて相手が決めることです。どんなに自分として良いコミュニケーションをとれたという自己認識があっても、相手がこのような状態にならなければ、コミュニケーションは成功したとはいえません。

そのためには、どんな伝え方が必要か、クラスの中で示唆がありました。

①相手にとってわかりやすいこと
  何をすべきかが具体的にイメージすることができる
  シンプル、ただちにそれが理解できる
  理解するのに必要な情報・前提は説明がなされている
  相手が混乱するような不必要な情報の提供はない 
②相手にとって納得できること
  そうすべきだという理由が十分に説明されている
  そうした場合のメリットに訴求できている
  そうした場合のデメリットに配慮し、それに対するケアがされている
③相手の感情に配慮されていること
  相手の置かれた立場・状況に対しての配慮が伝えられている
  相手が感情的にひっかかるようなトークをしていない

昔は上司が部下に対して指示する際には、このようなことは別に配慮する必要はありませんでした。でも、今はあらゆる組み合わせのコミュニケーションで、こういったポイントが大事になってきています。


※《2008年9月20日》 今日は晴天の中、朝からグロービスの最終課題やってますが、バラバラと仕事の電話が入ってくるので困りものです。

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【2008/09/20 21:21】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
アウトプットとインプット
今日も13日から続けているランダムな復習シリーズです。

で、今日のテーマは「アウトプットとインプット」。わかりにくいです。

さて、まずは13日の「問題解決のステップ」の復習です。

 ①What………何を解決するのか?
 ②Where……どこが悪いのか?
 ③Why…………どうして悪いのか?
 ④How…………で、どうするのか?

問題解決にあたる場合は、このステップを意識して検討を進めていくことになります。
まず、「何を解決するのか?(Whatが)」を明確に定めます。次に、解決策や理由の特定に急ぎたい気持ちを抑えて取り組むのが「どこが悪いのか(Where)」の行程になります。

この「どこが悪いのか?(Where)」の分析の際に、「インプット」的な項目からではなく「アウトプット」的な項目から考えていくというのが、「分析の鉄則」になります。

さて、使い慣れた単語ですが、改めて「インプット」「アウトプット」の定義は以下のとおりです。

「アウトプット」…そうなっている状態
「インプット」……アウトプットの影響を与える要素・要因

あまり良い例ではありませんが、例えば以下のようになりますね。

アウトプット…先週の水曜日のランチの売上が前日よりも激減した
インプット……例①:天気~お昼前から大雨が降った
インプット……例②:競合店~隣の店がその日から1周年のサービス・キャンペーンを始めた
インプット……例③:地域~常連客の多いA社社員の大半がその日はイベントで昼間は出張していた
インプット……例④:品質~ここのところちょっと味が落ちている
インプット……例④:メニュー~ここのところちょっとメニューに飽きられているのでは

通常、1つのアウトプットに対して、複数のインプットが影響を与えているものです。1対1対応の場合の方が少ないでしょう。
ですから、インプットを中心に分析を行うと、他の要因を見逃し、検討モレが生じるリスクがあります。逆にアウトプットから考えていくと、徐々に下位階層に検討をすすめることができ、検討モレは生じにくくなります。上記の例でいけば、インプット主義だと、じゃあメニューを変えようとか、こっちもキャンペーンをやろうとか、即物的な対応策に結びついてしまいます。そうではなく、例えば水曜日の売上を「来店客数」と「客単価」(どっちもアウトプットですね)にまずは分解して、おのおのを分析していく、「来店客数」も「常連」「一見」に区分するとか…、っていうことですね。

う~ん、やっぱり今日のは読んでて我ながらとってもわかりにくいですね。わかりやすい説明ができないということは、自分の中できちんと消化がされていないということになるので……、まずいです。


※《2008年9月19日》 神戸地区の工場とホテルをまわり来月のイベントの打ち合わせです。台風に追いやられるように早めに新幹線で帰社して残業。今週はまったく仕事の予定が狂っています。

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【2008/09/19 23:37】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
考え抜くということ
はい、13日から続けている復習シリーズです。少し疲れてきました。

今日は少し漠然としたテーマですが「考え抜くということ」を取り上げます。ややコースの内容そのものからは離れ、一般論的な感じで言及します。

とにかくこのコースでは、毎回毎回「考える」ということを考えさせられるのですが、良い結果を出すためには、「考える」「考え続ける」「考え抜く」という取り組みが確かに必要で、普通の業務では「ひらめき」とか「直感」にはあまり頼るわけにはいきません。これでもかこれでもかと「考える」根性というか、「思い」のようなものが必要です。ちょっと誤解を受ける言い方かもしれませんが、本当に「考え続けた」末に「ひらめき」って奴も出で来るものではないでしょうか。

とはいっても、ただ「考える」といっても何すればいいのかわからないので、ポイントというかコツのようなものをいくつか伝授していただいています。

○一晩寝かして、一段上の視点にたって見直す
○何度も自分に問いかける
○目の前の情報から、一旦離れてみる
○とにかく具体的に考えてみる
○反論の観点から考えてみる
○自分の知識と経験もフル動員する
○1人で考えない。相談する、アドバイスをもらう、ディスカッションをする……。

いい感じですね。
この中で、一番最初の奴は、意識してこれまでも実行していますし、メンバーにも要求しています。

私の表現では「仕事は熟成させろ」という言い方をしています。

仕事を一気に終わらせてしまうのではなく、一旦キリをつけておいて、翌日とかの別の日に違った頭でもう一度取り組んでみることにより、さらに考えが深くなったり、抜けモレを押さえられるということは実にあります。そういう意味で、仕事には熟成が必要だといっているわけです。仕事のタイプによっては、何度も熟成を繰り返すくらい、繰り返し考える必要があるものもあります。そんなタイプの仕事をやっつけ仕事でやると、熟成の効いていない青い仕事ができあがってしまいます。

仕事を熟成させるために、絶対に欠かせないことが1つ。
熟成させる期間を確保できるように、何よりも早めに着手することです。大事なことです。


※《2008年9月18日》 品川で業界団体の全国大会があり、終了後は新幹線に乗り、新神戸へ。三ノ宮についたのは24時ちょっと前。ただの前泊でした。

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【2008/09/18 23:32】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
読み手絶対主義
13日から続いている復習シリーズの続きですが、本日は「読み手、絶対主義」について。

私たちは日々、ビジネスの中で様々なコミュニケーションをしています。
そんな中でも、とても説得力のある人と、ない人っていますよね。その差はどこからくるのでしょうか。

①考える(言おうとしている)ポイントが明らかになっている。
イシューを明確にする、そしてイシューに答えるためのいうべきポイントが明確になっているかということになりますが、これが明確になっていないと、そもそも何について説得をしようとしているのかボケます。

②「なぜそうなるのか」「なぜそういえるのか」の説明(根拠)が明確。
よくありますが、「例えば‥」といって例えが適切でない、といったこともあります。いずれにても、根拠のない説明に説得力を期待することはできません。「思い」先行型の説得もありますが、冷静に聞く方からみると、論理の破綻でしかありません(情には押されますが)。

③反論にしっかりと備えている。
反論を待って回答する場合と、説明の中にあらかじめ反論をビルドインさせておく場合がありますね。説明は何となく理路整然としているけど、守りがボロボロなんてケースもありますよね。いい面ばかりを説明して、マイナス面を考慮していなかったり、マイナス面から目をそむけている説明も説得力を感じませんよね。

④相手に伝わるわかりやすい文章で、具体的に説明がなされている。
どんなにしっかりとした論理構築がされていても、相手に伝わらなければ何にもなりません。その意味では、相手の立場を理解してわかりやすく具体的に説明することは絶対条件です。使用する単語も相手が知っていると思われる範囲内の言葉を使用することです(でない場合は単語の説明も必要)。とにかく、やさしく、具体的に語るのが大事です。格好よく、専門的に語る必要は日常のビジネスではありません。説明の構成も大事ですね。逆説の接続詞が何度も出てくると何がなんだかわからなくなります。妙に話が前後するのも聞いててつらいですよね。

だいたいこの4つかカバーされていれば、まずまず説得力のある話になるのではないでしょうか。①~③はちゃんとしていても、④が全然だめなので説得力をもって伝わらない、ということもありますね。

いろいろと論理構築面でのポイントはありますが、最後は「伝えたいことが、伝わったかどうか」がコミュニケーションのすべてです、コースの中ではこれを「読み手、絶対主義」というキッチーな言葉で説明されていました。ビジネスにおけるミスの大半は、何らかのコミュニケーション・ミスが要因にあるといわれます。「伝えた」ではなく、「伝わった」が大事なわけです。

例えば、メンバーに何か指示をしたとします。それが適切に履行されなかった場合、「読み手、絶対主義」に則って考えれば、指示の仕方、指示の内容がまずは悪くなかったが、指示者の側が反省をするべきだということになります。メンバーをしかってはいけません。

厳しいんですよ。


※《2008年9月17日》 今晩は会社の同期会、仕事の段取りが悪く遅れての参加でしたが、久しぶりに会うのはいいですね。私達の頃は、同期一緒に長い新入社員研修期間を経験しているので、本当の意味で仲間って感じです。

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【2008/09/17 23:48】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
因果関係の錯覚
昨日は恒例の半月に1度の振り返りでしたが、本日はまた戻って13日から進めているランダムな復習シリーズです。

で、今日のテーマは「因果関係の錯覚」。

仕事では因果関係をとらえて物事を考えることは多いですが、よくよく聞いてみると、それって因果関係が本当にあるの?というような論理の上で強引に議論を押し切ろうとしている人をよくみます。意識している場合もあるでしょうが、結構、無意識にそうなっているケースも結構、あるんじゃないでしょうか。

「因果関係の錯覚」はいろいろなケースから生じます。次の問いかけをしてみると、だいたい検証してみることができます。

①本当に因果関係があるの?確かにそれっぽいけど、それって事実なの?
②仮に事実だとしても、原因と結果が逆ってことはない?
③なんか目に付いた目立ったケースに引っ張られて安易にいってるってことはない?
④因果関係があるんじゃなくて、別の相関があるんじゃない?

AとBの間に因果関係があることを厳格に証明するには、以下のことが証明される必要があります。

①AとBの間に相関がある。
②Aの後にBが起こっている。
③Bが起きる別の要因がない。

因果関係というのは、日頃のビジネスでもよく説明の論拠にするケースが多いです。是非、本当にいえるのか疑ってみましょう。また、日頃自分が使用している因果関係ロジックも、「本当か」と自問自答してみるのもいいですね。結構、原因と結果を逆に取り違えているケースも多いです。また、よくよく突き詰めると、原因と結果が曖昧といったこともあります。

もう1つ、因果関係を語る時に「第3因子」という言葉があります。これはAとBに因果関係があるように思われる際に、実は両者の原因になるCというまったく別の因子がAとBの両方を呼び起こしているという場合で、この因子が第3因子です。
例えば、今年の夏の後半はコンビニで、麺が売れずに、パンが売れたというデータがあります。これを単純に、麺が売れないとパンが売れるととらえるのか、どうも違いそうですね。今年の夏の後半は極端な冷夏であり、夏の後半に気温が下がると冷やし中華等の麺類が打撃を受け、暑いと比較的敬遠されやすいパンに消費が戻ってくる、つまり気温という第3因子がある、というとらえ方はどうでしょうか。
このあたりの因果関係をどうとらえるかで次の打つ手は変わってきます。ただし、現実はさらに複雑です。この例でいえば、初夏以降の食料品の値上げ・特売削減により、スーパーとコンビ二のパンの価格差が縮小して、パンの購買場所が変わってきたのではないか…、などといったさらに複雑な要因がいくつもあるはずです。


※《2008年9月16日》 とっても大事な会食があったのですが、業務上の突発事項への対応でキャンセル。哀しいです。悔しいので、深夜残業帰りのタクシーでは、エーエムピーエムで黒ラベルを買って、一人居酒屋タクシーです。

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【2008/09/16 23:39】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ちょっと整理です…9月前半編
9月も半ばです。早いですね。もう少しで3月決算の会社では上期も終了、やり残した仕事が多々あります。あっ、今や四半期決算なので、上期という概念はなくなったんですね。なかなか慣れません。

この半月はSSCの品質事故マネジメントの話から始まり、懐かしのマズローなんかもいじった後で、転職者の満足度調査からつながって、以前の高橋俊介教授の「成長の危機をどう乗り越えるか~組織における成長不足症候群~」の講演から考えた日が続き、最後はグロービスの復習もかねて……と、何なく連続性のある半月でした。個人的にはなかなか多忙な時期でしたが、振りかえると結構文字数の多い日が多く、我ながら好きだなぁと感じます。

9月1日 品質事故ゼロは是か否か①…コストと効果から ~SSC談話028~
9月2日 品質事故ゼロは是か否か②…目的と手段から ~SSC談話029~
9月3日 ワークライフ・バランスの数値目標
9月4日 MBWA
9月5日 最後の鍵は人間関係
9月6日 「マズローの欲求5段階説」に考える
9月7日 転職して人間関係の満足度が高まったか?
9月8日 転職満足度には、成長実感との強い相関が…
9月9日 優秀者は、特に自由度と成長実感を求めている
9月10日 3つの年功序列の崩壊
9月11日 育成すべき「重要な能力」が変化している
9月12日 ふてくされてしまうことが……
9月13日 問題解決のステップ
9月14日 イシューは決めるもの



※《2008年9月15日》 いやぁ、この3日間はほぼ家にこもってあれこれやってました。また、今週は明日からハードに日程が入り込んでいます…。早く寝ないと…

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【2008/09/15 23:57】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
イシューは決めるもの
昨日(13日)からの続きの復習です。

本日のテーマは「イシューは決めるもの」。

「イシュー」って私はあまりつかわない単語でしたが、問題解決のステップでは「解決すべき課題は何か」であり、会議なんかの場では「今、我々は何の話をしているのか」とでもいったものです。適切な日本語の単語が思いつきませんので、このまま使用しましょう。

さて、「イシュー」が明確でなく、またどんどんズレていってしまうことが日常のビジネスシーンでは多々あります。よく意識していると、日に10回はみつかりますよ。

①イシューを明確に特定する
②イシューを押さえ続ける


の2つだけでもきちんと実行できていれば、それでかなりの業務改革になるような気がします。

で、テーマの「イシューは決めるもの」ですが、ビジネス社会では基本的に「イシュー」は与えられるものや黙っていても決まるものではなく「決めるもの」なのです。同じ状況であっても、人によって自分の頭の構築する「イシュー」は微妙に違ってきます。そのままの状態で議論を始めてしまうと、議論の方向は錯綜し、会議が1人で踊り始めてしまうわけです。ですから、「イシュー」を特定し、それをメンバーに周知徹底することは、リーダーの大事な役割りです。「先月の売上が悪かった」という状況を受けた全国の営業所長が、当月の各地での営業会議における討議事項の「イシュー」をどのように定めるか、リーダーの仕事そのものですね。

当然ですが、「イシュー」には正解といったものはありません。ですから、真剣に自分の頭で考えて決めるしかありません。でも、いくつかポイントはありますね。

ビジネスにおいては最終的には成果に結びつくアクションが必要なわけですから、単なる分析屋的な「イシュー」は意味がありません。何がやりたいから、今これをやる、という流れで考えられている必要があります。そして決めたらとにかく具体的に表現をすることです。具体的に表現をしないと、相手には正確に伝わりません。そうなってしまうと、結局はズレた「イシュー」を抱えながら、2時間の会議を過ごしてしまった、ということになりかねません。

「イシュー」ってこのコースの初日からやってるんですけど、なかなか身につかないんですね、これが。



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【2008/09/14 23:53】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
問題解決のステップ
グロービスのクリティカルシンキングのコースに年甲斐もなく参加させていただいていますが、次回が最終回。本当でしたら、復習をしっかりとして最終課題にもとりかからねばならない時期ですが、17日に迫っている月末の学会資料提出の締め切りに向けて、この三連休はそちらに注力中です。ということで、あまり手がつかない復習の一環でここで学んだことを取りあげたいと思います。ただし、同社の知的財産権に触れたり、今後受講する方のネタバレになってはいけませんので、それを避けるために紹介するのは一般的な内容に限り、学んだことそのものを紹介するというよりも、自分の感じたことを中心にしてみます。順不同で最終日前の21日まで続けてみます。それにしても一言でいうと、なかなかいいコースでしたよ(まだ終わってないか)。講師と仲間も含めて、実に。

ということで、本日は「問題解決のステップ」。

一般的に問題解決のステップは4つの段階から成り立ちます。

 ①What………何を解決するのか?
 ②Where……どこが悪いのか?
 ③Why…………どうして悪いのか?
 ④How…………で、どうするのか?


で、やりがちなのが、④に飛びつくという奴ですね。「レストランの売上が落ちた」⇒「来月からメニューを増やそう」って感じです。日々意識してみると、日常では驚くほど、これをやっているのに気付きます。また、④までいかなくても、すぐに③から入るパターンも多いですね。ということで、ちょっと気が早い人にはつらいのですが、きちんとした問題解決のステップを踏んだ方が実は早く確実な結論が導かれるというわけです。

まずは「何を解決するのか?」。
そんなの決まってるジャン、と思いがちですが、そもそも何を考えるべきなのかが不明確で共有されていないというケースは会社のミーティングなんかでも結構あります。また、検討のディテールに入り込むと、そもそも何を考えるために俺達は今、ここに集まったんだっけ、ということが忘れ去られてしまい、検討だけが白熱しているということも少なくありません。

次に「どこが悪いのか?」
まずはここが肝です。ある切り口から問題を分析して、どこに問題があるのかを探りあてます。ここで切り口を何にするかによって、問題点がよく見えてきたり、全然見えなかったりするわけですが、このあたりはセンスと経験と解決への思いの強さの世界です。いずれにしても、前工程できちっと考えられていれば、つまり「どこが悪いのか?」がしっかりと把握されていれば、その後のWhy、Howの行程では限られた箇所だけを深堀すればよいのですから、効率は格段とあがります。さらには、「どうして悪いのか?」がWhy行程できちんと把握されていれば、How行程は限られたオプションに絞りこまれるはずです。

問題解決のステップをきっちりと意識して進めないと、起こりがちなのが「決め打ち」ですね。しょっちゅうやっちゃってます。決め打ちの仕事は、抜け漏れや見落としの宝庫ですね。一見、効率がよい場合もありますが、重大な判断ミスを呼ぶ場合もあります。決め打ちをせずにより「拡げた」思考が必要なのですが、闇雲に拡げて「絨毯爆撃」をしていると、今度はムダムリムラの宝庫になりますので「絞った」思考も必要です。この「拡げる」「絞る」の応酬というか、落としどころが1つの醍醐味です。仕事中、突然に我に返って「問題解決のステップ」を思い出しますが、①があやふやな議論って本当に多いものですよ。



※《2008年9月13日》 この3連休は残念ながらこもって残務対処。今日は塩見のヤマダ電機にいったくらいで、あとは在宅です。ちょっと仕事整理して、そのあとは学会のPPT考えてましたが、あまり効率があがらず、キリをつれられず。明日の午前中で仕上げます。

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【2008/09/13 23:33】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ふてくされてしまうことが……
ふてくされてしまうことが、もっともよくないことだ         

          中村 俊輔

書籍「察知力」からの引用です。
シンプルでとても素晴らしい言葉だと思います。わかっていながら、ついついふてくされてしまう自分の弱さをよく実感しますが、意識して努力をすれば結構、コントロールはできるものだと最近は感じています。

今日は短く終わります。

察知力 (幻冬舎新書 な 4-1)察知力 (幻冬舎新書 な 4-1)
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中村 俊輔

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※《2008年9月12日》 本日は某協会の事務局会議で広尾のピッツェリア。その後、渋谷でいい店を教えてもらって山手線のホームに終電めがけてやってきたところで、昔のメンバーに数年ぶりにばったり会いました。ばったり、っていいですね。

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【2008/09/12 23:45】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
育成すべき「重要な能力」が変化している
なかなか古い講義録を紐解くのも面白く、2005年12月のGCDF継続学習での高橋俊介教授の「成長の危機をどう乗り越えるか~組織における成長不足症候群~」と題する講演をテーマにもう1日やりますね。

昨日は「人材マネジメントにおける3つの年功序列の崩壊」という話で、企業が意図的に起こした「①賃金の年功序列の崩壊」「②昇進の年功序列の崩壊」が、意図せずに「③育成の年功序列の崩壊」を招き、組織序列・年功序列による縦の指導伝承の連鎖や、OJTによる知見・技能・経験の伝承といった、これまでは日本企業の強みの源泉の1つとして機能してきたものが崩壊してしまい、結果日本企業の競争力を低下させてしまった、といった話でした。

この背景としては、新卒採用の中断、組織序列のフラット化、プロジェクト型組織の横行、雇用の多様化、人材流動化、仕事のブラックボックス化、成果プレッシャーの強さ、日常の余裕のなさ、など多くの要因が入り混じっていると考えられます。

そんな要因の中の大きな1つとして、育成すべき「重要な能力」も変化してしまっている、との指摘を講演の中ではされていました。これはなかなか大きな問題です。箇条書きに整理してみます。

①必要な能力の変化が激しく、上司や先輩も知らないので教えられない、部下に使わせない
…このような重要な「能力」の変化は、既にOJTを復活されろという単純論では立ち行かないことを示している。あまりに必要な能力の変化が激しく、既に上司には教えることができないことが多々あるのだから。なにせ上司もキャッチアップできていないのだから、OJTのしようがない。それ以前に、そもそも今までとおりに、旧態依然のビジネスモデルで育った上司・先輩による指導・伝承に頼ったのでは、ビジネスモデルなど変えられるわけはない

正解がない問題発見型職務が増え、上司が具体的な正解を教えられない
…とにかく「自分の考えで提案する」癖を身につけることが必要。これは、指導・伝承型の人材育成に力を入れても得られないもの。上司も答えをもっていない。

③定期的ジョブローテーションによるジェネラリスト育成ではなく、かといって単なる長い経験による柔軟性のないスペシャリスト育成でもない
…必要なのは、「リーダー」と「プロフェッショナル」。スペシャリストかジェネラリストかという問題は過去の問題になっている。となると大事なのは、「人間力」や「ベーシック・コンピタンシー」といったもの。そして、自らで自分のキャリアを切りひらいていくことができる行動特性(=「キャリア・コンピタンシー」)。これも旧来型のOJTでは教えられない。

④スキル以上に、行動特性・思考特性が重要に
…行動特性・思考特性を身につけるためには、「考えさせる」というマネジメントが必要。行動特性・思考特性を通じて専門スキルは得られるもの。専門スキルが一人歩きするのは意味がないだけでなく、危険でもある。

①~④ともに実感です。これは簡単に教えることはできません。でも、いずれにしてもそれでも仕事の中で習得できるものなんだと思います。ただ、上司に対しても、誰かがきちんと支援してあげないと、これには難しいものがあります。今や上司だけでは、部下育成は困難になっています。人事・教育部門に求められる機能は確実に変化してきています。


※《2008年9月11日》 本日は日程調整が二転したキャリアアドバイザー仲間との会食。食事も仲間もよく、いつも元気がもらえる会です。元気をもらい過ぎてかなり飲みすぎましたが。お店は西麻布の「おそばの甲賀」。そば屋飲みに最適なメニューでした。といっても、途中からそば屋飲みを逸脱した激しさになってしまいましたが…、ごめんなさい(いっつもですが)。

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【2008/09/11 23:40】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
3つの年功序列の崩壊
昨日に続いて、ちょっと古いですが2005年12月のGCDF継続学習での高橋俊介教授の「成長の危機をどう乗り越えるか~組織における成長不足症候群~」と題する講演をテーマにしたいと思います。

この講演の中で、「人材マネジメントにおける3つの年功序列」という話が出てきます。この「3つの年功序列の崩壊」は、実に印象的な話でした。

①賃金の年功序列の崩壊
…年齢による賃金カーブ、定期昇給による長期モチベーション維持。90年代後半にこれらに対する否定が浸透し、いわゆる終身雇用の崩壊を伴った。

②昇進の年功序列の崩壊
…年功順での昇進、年功による組織序列上昇といった画一的キャリアパスについても、現在、崩壊が進行中。

③育成の年功序列の崩壊…組織序列・年功序列による縦の指導伝承の連鎖。OJTによる知見・技能・経験の伝承。これまで機能してきており、日本企業の強みの源泉の1つであったこれらの機能が、機能しなくなってきているのが2007年問題の本質である。賃金の年功序列、昇進の年功序列が崩れることによって、先輩後輩の間の世代間伝承という機能も一緒に意図せず壊してきたのが、ここ最近の流れといえる。

ポイントは、①と②は企業が意図的に崩してきたのに対して、③は企業が意図せずに崩れてしまったという点です。そして、③が崩れたことは、日本企業の企業力に大きな影響を与えています。見方によっては、成果主義の副作用だという見方もできます。

いうまでもなく、①・②・③は密接に関係しつつ日本企業に根付いていたものですから、①と②を崩して③だけは過去同様に期待するというのは無理な話です。例えばメンター制度等が一般化してきつつありますが、そういった新しい形の育成体制の構築が必要になっているわけです。多くの企業では、ここ数年、ようやくこれに気付いて、手を打ちつつあります。「学習する組織」なんていう概念も一般化してきました。
ただ、景気悪化⇒業績悪化⇒教育費削減という負の連鎖がまた起こってしまうとこの流れも止まってしまいかねませんので心配です。また、相変わらず気付いていない企業も少なくないのも心配です。


※《2008年9月10日》 今週は相当にハードな週なのですが、仕事終了後に汐留のJMAMにてCDCの検討会。キャリアデザイン学会前の最後の会なのですが、どうも結論がはっきりしたようなしないような。まぁ、土曜日に仕上げるつもりですが。人材育成学会での発表についても、かなり夢語りから入っています。まずは、拡散から始めるのは良いことだと思いますが。

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【2008/09/10 23:46】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
優秀者は、特に自由度と成長実感を求めている
昨日は、キャリアリソースラボラトリーでのスーパービジョンで聞いた「転職者の満足度調査」の話から、「希望する仕事につけた」、「給与があがった」といった項目よりも、「成長実感」、「キャリアの幅と拡がり感」、「職場における支援しあう風土の認識」といった項目の方が、転職満足度と高い相関をしているという話を紹介しました。

ちょっと古くなりますが、2005年12月のGCDF継続学習での高橋俊介教授の「成長の危機をどう乗り越えるか~組織における成長不足症候群~」と題する講演の中で、これに近い話がありました。高橋俊介教授もキャリアリソースラボラトリーに属されていますね。

講演の中で「若者も変化している」として、以下の変化を指摘していました。

①組織内の序列上昇や雇用安定はモチベーションになりにくい。
…すでに成果主義は優秀者にとってもモチベーションにはならない。ただし、成果主義とキャリア自律も相反するものではない。単純な「成果主義か、育成主義か」といった問題ではない。

優秀者は、特に自由度と成長実感を求めている
…これを理解できずに、優秀者がいまだに上昇欲求をもっているとの世代間勘違いが存在する。

③成長実感への欲求は強く、成長ができない組織は簡単にやめてしまう。
3年間で成長実感がイメージできなければやめてしまう。成長実感がイメージできない組織で働いていることはもっとも自らのキャリアに不安定要素を持ち込むことだとの認識が広まりつつある。つまり、彼らは安定を求めてやめてしまうと考えてもいい。企業が大きいのが安定ではなく、常に成長実感を感じられる組織にいることが安定であると感じることができる層が確実に増えている。
大企業志向性がある人は、もはや自信がない人か、自分のキャリアを自分で考えることができない人(=キャリア自律ができていない人)である。

私は既に若者ではないですが、この感覚は非常によくわかります。
最後の「大企業志向性がある人は、自信がない人か、自分のキャリアを自分で考えることができない人(=キャリア自律ができていない人)」というのは、まさにそのとおりだとチョッとニヤリとしますね。ですから、大企業の採用担当者は楽なわけです。この①~③の感覚を理解し始めている経営者は、少しずつ変革に着手していますが、まだ理解できていない経営者も多いように感じます。

※このあたりの話は、単行本「人が育つ会社をつくる」でも読めますよ。

人が育つ会社をつくる―キャリア創造のマネジメント人が育つ会社をつくる―キャリア創造のマネジメント
(2006/05)
高橋 俊介

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※《2008年9月9日》 海浜幕張から帰ってきました。女性活躍推進検討会の定期会合の、会食にだけかろうじて参加です。この会も着実に世代交代がされていますが、常になかなか良いメンバーがいるのが素敵です。海浜幕張の北口には飲食店がたくさんできていました。

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【2008/09/09 23:29】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
転職満足度には、成長実感との強い相関が…
昨日はエンジャパン社のアンケートから、

  「人間関係を理由に転職を考えたことがある」人 ⇒ 57%

  「転職をして人間関係の満足度が高まったか」
    「以前より高まった」 21%
    「変わらない」    55%
    「以前より下がった」 24%

などといったデータを紹介しましたが、キャリアリソースラボラトリーとインテリジェンスによる転職に関する別の興味ある調査結果があります。

キャリアリソースラボラトリーでのスーパービジョンで聞いた「転職者の満足度調査」の話なのですが、この調査によると、

「希望する仕事につけた」、「給与があがった」   
   よりも
「成長実感」、「キャリアの幅と拡がり感」、「職場における支援しあう風土の認識」といった項目の方が、転職満足度と高い相関をしているそうです。

つまり、何だかんだいって職種や処遇よりも、「自分の成長・可能性の拡がり」「真剣な仲間との交流」といった要素が仕事をする上での満足度につながる、逆にいえばこれらが欠乏すると仕事への満足度も低くなり、人材の流出の要因となるとも考えていいのでしょう。また、「成長実感」「キャリアの幅と拡がり感」「職場における支援しあう風土の認識」が感じられる職場って、何となく人間関係も良さそうですしね。

みなさんの職場は、メンバーにこういった要素を提供できているでしょうか。ドキッ。


※《2008年9月8日》 本日は仕事終了後、グロービスのクリティカルシンキングに。もともと寝不足っぽかったので、疲れました。でも、クリティカル・ドリンキングもしっかりとしてきました。これで5回終わったので、残すはあと1回です。さびしいなぁ。

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【2008/09/08 23:23】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
転職して人間関係の満足度が高まったか?
エンジャパン社が最近発表したアンケートからです。

  「仕事での人間関係に不満を持っている」人   ⇒ 50%
  「人間関係を理由に転職を考えたことがある」人 ⇒ 57%

次に「転職をして人間関係の満足度が高まったか」を聞いていますが、その結果は以下のとおり。

  「以前より高まった」 21%
  「変わらない」     55%
  「以前より下がった」 24%

となっています。転職による劇的な改善はないようです。ただ、年齢別にみると20代は32%が「以前より高まった」と少しだけですが回答率が高くなっています。「人間関係を理由に転職を考えたことがある」人は62%と年代別では一番高い数値を出しているようなので、他の年代よりは若手の方が多少は転職による人間関係改善効果はあるみたいです。ちょっとですけどね。

さらには、「仕事において“誰”との人間関係で悩んでいますか?」との質問の回答は以下の順になっています。

  「上司」          57%
  「同僚」          23%
  「部下」          15%
  「顧客」           8%
  「その他」          7%
  「特に悩むことは無い」 18%

やっぱり「上司」ですね。確かに会社では、上司はメンバーの仕事のやり方について、大きな権限を持っていますから、影響力が大きいのは当然だといえます。それをうまく処理できないと、人間関係で悩むことになりますし、上司側に意図的・無意識を問わずに問題があることも多いのでしょう。ただ、転職すれば必ず上司は変わるはずですから、それでもあまり人間関係の満足度が高まらないのは、上司側だけの問題ではないととらえることもできます。

でも、過半数が「上司」というのは、少々つらいものがありますね。


※《2008年9月7日》 朝から町田へ。夕方に車で帰ってきたのですが、東名で局地的集中豪雨&雷に遭遇。結果、車も渋滞です。

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【2008/09/07 23:16】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
「マズローの欲求5段階説」に考える
マズローの欲求段階説、モチベーション理論の古典ですね。

はじめて聞いた時は、へぇ~なるほどと関心したものです。20代の時に会社斡旋の通信教育講座で2度ほど中小企業診断士の講座を受講したことがあるのですが、1冊目の経営管理のあたりで読んだのが多分、はじめてだったと思います。ちなみに、通信教育は2度とも挫折しています。難しいですね、通信教育の継続は。その他もいろいろ15回くらい受講して、3回しか完了したことがありません。最近では、イタリア語で挫折しました。完了した3回とも明確な目的意識があったので、何となく…では続かないのでしょう。

さて、話は戻って「マズローの欲求段階説」ですが、アブラハム・マズローはアメリカの心理学者で没年が1970年ですから、札幌オリンピックでトワエモアが「虹と雪のバラード」を唄っていた頃には、もういらっしゃらなかった方です。再来年には没後50周年を迎えるという方の理論がきちんとまだスタンダードとして息づいているのですから、素敵なことですね。

皆さんもご存知の理論とは思いますが、テーマに掲げた手前、一応簡単に解説を入れますね。

人の持つ欲求を5階層からなるピラミッド構造のように例えて、下位のある段階の欲求が満たされると、順々に次の上位の段階の欲求を志すようになるというのが基本的な考え方です。では、その5階層が何かというと、

第1の段階……生理的欲求(physiological needs)
食欲、睡眠といった生物として生きることそのものの欲求ですね。この欲求が満たされていない人が、世界にはまだたくさんいます。

第2の段階……安全の欲求(safety-security needs)
危険や脅威、不安から逃れようとする欲求であり、安全に生きていくことを求める欲求ですね。

第3の段階……所属・愛情欲求/社会的欲求(belongingness-love needs)
生理的欲求と安全が確保されると、集団への帰属や愛されることを求める欲求が現われます。自分の居場所があり、自分が愛されていると実感できる状態を求めます。かなり人間らしい欲求になってきましたが、飼い犬だってこんな欲求ありますよね。

第4の段階:……承認の欲求(esteem needs)
自尊心が満たされ、他者から尊敬されたり、人々の注目を浴びるようなことを求める段階です。かなり人間らしい欲求ですが、飼い犬にもあるような気もします。いい意味だけではなく、露骨な出世欲や、勲章が欲しい症候群なんかもこの欲求段階でしょうか。

第5の段階……自己実現の欲求(self-actualization needs)
最近はとても安っぽく使われる言葉です。あまりにも自己実現という言葉が安っぽくなったので、今の若者にマズローの欲求段階説は説明にしにくいかもしれませんね。本来はもう少し崇高な、自分が信じる、なりたい自分に向けて自らを高めていこうという欲求なのでしょうが。

さらにこの上にいくと、自己超越の欲求が現われ、トランスパーソナル心理学につながるのかな、などともふと思います。

私は合計で10年くらい自社の新入社員研修の講師をやっていましたが、その際には「マズローの欲求段階説」、「マクレガーのX理論・Y理論」、「ハーズバーグの動機付け・衛生理論」、そして「ジョハリの窓」の4つだけは必ず説明をしていました。途中からは、クランボルツの「プランドハプンスタンス理論」も加わりました。
理論は物事を考える際の道しるべになります。この5つの理論は、いくら時代が変わってもビジネスパーソンとして理解しておくと何かの助けになる、大変にベーシックでよい理論だと思います。

ただ、マズローの欲求段階説は、先にも少しふれましたが、今の若者には違和感が少し出てきたかもしれません。基本理論としては、まだまだ新入社員向けに使えますが、ちょっと補足をつけないと納得感がないかもしれませんね。

今や、第1・第2の欲求が満たされていない日本人はいまやほとんどいません(最近はちょっと第2の欲求が満たされているかどうか不安な世相になってきましたが…。あと世界ではこの段階の欲求が満たされていない人が何億人もいることを忘れてはいけません)。エントリーシートを書く段階から、多くの学生が第5の欲求をイメージする世の中です。リストラ、熟年離婚、パワハラ………、突然に第3の欲求や第4の欲求が、ないがしろにされることも少なくありません。

その意味では、過去のようにきれいな段階には既になっておらず、ピラミッドが崩壊してきているのが、現代だともいえます。


《2008年9月6日》 本日は月末のキャリアデザイン学会の準備で、これまでの検討の内容を振り返り、発表用のパワポつくりに精を出していました。もう1ヵ月早く、本気になっていればなぁと後悔しますが、しっかりと仕上げます。学会に来られる方は、日曜日の午前中のコマですので、よろしく。

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【2008/09/06 23:23】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
最後の鍵は人間関係
最後の鍵は人間関係。プロ野球はけして戦力だけではない。
人と人との駆け引き、心の闘いです。


           落合 博満(中日を優勝に導いた際の言葉)

そうですよね。だから、リーダーとか、マネージャーとかの存在価値があるんですよね。

落合監督も実は野村監督に負けないくらい、いい言葉を残されています。

たまには、短く終了します。


《2008年9月5日》 仕事にどんでん返しはつき物ですが、昨日・今日のどんでん返しはなかなかで、それはもう……。 

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【2008/09/05 23:22】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
MBWA
「Management By Object」はいわゆるMBO、「目標による管理」のことで、いまや多くの日本企業に導入されていますね。ちょっと似たような言葉で、「Management By Walking Around」という言葉があります。直訳すると、歩き回ることによる管理という感じになるでしょうか。

誰が提唱して、学術的にどういう解釈であるのかといったことは存じ上げていないのですが、なかなか好きな概念です。現場を歩け!といった広い意味もあるのでしょうが、もうちょっと日常的に解釈して、リーダーは自分の狭い職場をうろうろとする時間をとってはいかがでしょうか、ととらえてみましょう。これが、意外とできていないものです(私も…)。自席にばかり座っていないで、うろうろ歩いていると結構、発見があったりしますよ。もちろんただ歩いていると変ですから、メンバーに声をかけたり、仕事をのぞいて聞いてみたり、何てことは自然とすることになりますから、意図せぬコミュニケーションの場にもなります。

メンバーの皆さん、ふらふら、うろうろしている上司は、こんなことも考えているんです。


《2008年9月4日》 グロービスのクリティカルシンキングのクラスの自主勉強会をホストとして社内で企画しましたが、会議が終わらず1時間遅れて参加。でも、よいシンキングができました。終了後は、いつもの「世界の山ちゃん」でホッピーを飲みながら、クリティカルドリンキング。これが大変に学習になるのです。どうせ参加するなら、徹底的に参加した方が効率的・効果的。

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【2008/09/04 23:27】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ワークライフ・バランスの数値目標
2007年12月18日に策定された「仕事と生活の調和(ワーク・ライフ・バランス)憲章」、「仕事と生活の調和推進のための行動指針」の中で、仕事と生活の調和した社会の実現に向けた社会全体の数値目標というのが提示されています。

現状(昨年度)と5年後の2012年度の目標をいくつか比較してみましょう。

                    2007年度   2012年度
25~44歳の女性の就業率        64.9%    67~70%
フリーターの数              187万人    162.8万人以下
週60時間以上の労働者          10.8%     2割減
年次有給休暇取得率            46.6%     60%
テレワーカー比率             10.4%     20%
第一子出産後の女性継続就業率     38.0%     45%
男性育児休業取得率           0.5%      5%
6歳未満の子を持つ男性の家事育児時間 60分/日   105分/日

どうでしょうか。私には何となく控えめな目標に見えます。それとともに現在の比率が結構高いなぁと感じさせられるものがいくつかありますが、このあたりは統計の取り方にもよりますね。25~44歳の女性の就業率なんかも、正社員に限ると5年後目標はどのくらいになるのでしょうか。「テレワーク」の定義も微妙そうですね。男性育児休業取得率も「くるみん」取得目的(?)の超短期間育児休職が一般化しつつありますから、5%なんか軽い数字でしょうかね。数字って難しいです。 


《2008年9月3日》 三日連続でシンデレラを過ぎる残業。今日の夜食ははじめていった大山という神田のラーメン屋。海老風味の面白いトンコツでした。桜海老のメニューがあるので、どう考えても静岡チックですが本店は富士みたいです。

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【2008/09/03 22:22】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
品質事故ゼロは是か否か②…目的と手段から ~SSC談話029~
「私達の給与シェアード・サービス・センター(以降、SSC)は、給与計算業務における品質事故(誤支給等)をゼロにします」

昨日と同じ書き出しです。

「ゼロ」を目指すという感覚の問題点について、「コストと効果」の面から昨日は指摘をしました。今日はもう1つ、このようなスローガンはいいのですが、これは給与SSCの「目的」ではありえないことをメンバーがきちんと認識しているかどうかという問題です。

SSCの「目的」について考えてみましょう。

どんな会社がどんな組織体でどんな事業形態でSSCを設立したとしても、すべてのSSCにとって、「目的」は必ず同じはずです。それは「グループ各企業の事業に貢献する」ことです。貢献の仕方は、受託料を継続的に引き下げるといった単純財務的な貢献、外販をして外資をとってくるという貢献、コア事業に従事する社員の間接業務負担を削減するという貢献、高度でプロフェッショナルなサービスやコンサルティングを提供するという貢献、いろいろなアプローチがあります。しかし、いずれにしても目的は「グループ各企業の事業に貢献する」でしかありえません。それがSSCの定義でもあるからです。

ただ、ややもすればSSCのメンバーはこれを忘れがちで、身近なテーマを自分の仕事の目的にしてしまいがちです。「品質事故をゼロにする」なんてのもそうです。これが手段であることにきちんと気付けば、昨日の話ではありませんが「ゼロなんかにすることを目指してはいけない」ことに気付くのですが…。

「品質事故ゼロ」を目的と履き違えると、
  ・危険なので、締め切りを1日早めましょう
  ・危険なので、これからは事業会社の社員に入力はやってもらいましょう
  ・危険なので、ギリギリの訂正依頼は例外なしで断りましょう
なんて検討がされてしまったりします。これって、どうでしょうか。

ビジネス界において、手段と目的の履き違えほど怖いものはないかもしれません。


※《2008年9月2日》 昨日に続いて徹底的に残業。夜食は、神田の「暖暮」、いいですねぇ。両隣の人が、2回も替え玉をしていました。昨日のつじたの富士山を思い出しました。

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【2008/09/02 23:18】 | シェアード・サービス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
品質事故ゼロは是か否か①…コストと効果から ~SSC談話028~
「私達の給与シェアード・サービス・センター(以降、SSC)は、給与計算業務における品質事故(誤支給等)をゼロにします」

さて、この命題は是でしょうか、否でしょうか。

迷うことなく「否」ですよね。こんなことを勝手に目指されてしまっては、SSCに業務委託をする方は迷惑千万です。といっても、もちろん品質事故を奨励しているわけではありませんよ。品質事故はそうそう起こしては困ります。問題は「ゼロにする」というところです。

例えの数字ですが、品質事故を「0%」にするのと「0.1%」にするのはまったく違うことです。おそらく「0.1%」を「0%」にするためには、「3%」あったものを「0.1%」に持っていったのに比較して数倍にあたるものすごい努力と、何重もの厳格なチェック体制が必要です。SSCにおける努力はある意味ではコストを意味します。ですから、品質事故「0%」を目指すには、「0.1%」を目指すのに対して、ものすごいコストがかかるわけです。ある意味でコスト意識のない不可能への挑戦に近いものを感じます。実験レベルでは面白いでしょうが、営利目的の民間企業では厳しいものがあります。問題は、果たしてそれだけ「コストをかけるだけの効果が見込まれるか」という点ですね。

もちろんコストをかけてでも品質事故を「0%」にすることを目指す必要がある世界もたくさんあります。

鉄道の運行、航空機の整備、医薬品の品質管理……、果たしてそれらと同じ水準の品質管理をSSCの給与計算に求める必要があるでしょうか。年に数件は品質事故が出ても、それに対して迅速に対処する、といった程度の品質管理レベルで十分であり、品質をあげることにさらにコストをかけることによって、受託料金のアップ(もしくは高止まり)という形でグループ会社に負担を強いるわけですから、私には適切とは思えません。

もちろん、ここまで深く考えて「ゼロ」とはいっていないケースもあるでしょう。その場合、それ自体も問題ですけどね。


※《2008年9月1日》 今週はやむを得ず残業ウィーク。夜食は「蕎麦作つじた」、ラーメンの「三代目つじ田」の姉妹店です。流行の兆しがある男のガツン系そばの店ですが、私は300gの「中」をオーダー、若者は無謀にも600gの富士山をオーダー、すごい有様でした。ちなみに800gはエベレストです。

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【2008/09/01 23:16】 | シェアード・サービス | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
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