ちょっと整理です…11月後半編
例によって、半月に1回の振り返りです。今年もあと1ヵ月ですよ。プリンタの調子が悪いけど年賀状はどうしようかなぁ。振り返るとこの半年の内容は、なかなかバラエティに飛んでますね。

11月16日 会議5・3・2の法則
11月17日 人材育成を営業に例えれば
11月18日 SSC創立時の初心に戻って ~SSC談話031~
11月19日 どこまでが自分の権限なのか
11月20日 プレマネの仕事の寿命は7年
11月21日 リーダーこそ仕事を楽しむことが大事
11月22日 HR MICS
11月23日 朝刊シンドローム
11月24日 ラーニング(省察)について
11月25日 IDELEAにみる未来型アプローチ
11月26日 未来業務時間
11月27日 SSCの役割はクライアント企業の付随業務を吸収すること ~SSC談話032~
11月28日 残業をしてしまうのは
11月29日 図書紹介: 『バスジャック』 三崎亜記著 (集英社文庫)


※《2008年11月30日》 昨日から口内炎に苦しんでいます。なんでこなんに小さい白いポツンとした奴がこれほどまでに人を苦しめるのか不思議です。集中力はわかないし、何となく頭も痛くなってくるし。ところで、2009年のテーマの1つは「健康」にします。

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【2008/11/30 23:27】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
図書紹介: 『バスジャック』 三崎亜記著 (集英社文庫)
面白かったです。
最近、いろいろ読んでもなかなか紹介したいようなものが少なかった中で、とにかくあっという間に読んでしまいました。

この作家、「となり町戦争」を読みたかったのですが、文庫まで待つかと思っているうちに、文庫が出たのを気づかず、先にこちらを買ってしまいました。別にもろのSF作品というわけではないのですが、何となく第一世代の日本SFの短編集を読んでいるような感じがしました。「二階扉をつけてください」なんか、もろにそうですね。表題作の「バスジャック」はブーム化してルールまで決まったバスジャックの世界を書いており、それなりにいけますが、良かったのは「動物園」と「送りの夏」ですね。抒情的でありながら、不条理さがあり、「送りの夏」なんかはちょっとじんと来ます(深夜に読んだからかもしれません)。

「となり町戦争」も買って来よう。いいと思うと、作者読みしちゃうんですね。

バスジャックバスジャック
(2005/11/26)
三崎 亜記

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※《2008年11月29日》 今日は昼からふじみ野の文京学院大学にお邪魔して、S-HRM研究会という勉強会に参加。この会、なんと13年間も続いています。凄い!参加されるメンバーも皆様、人間味あふれて素敵!私は2回目の参加でしたが、また懇親会まで参加しました。今回のテーマは、メンタリングとヒューマンアセスメント、いずれもしっかりとした発表で、また頭が整理させた感じがします。良い会にめぐり合えましたことを感謝しています。

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【2008/11/29 23:17】 | 書籍紹介 | トラックバック(1) | コメント(1) | page top↑
残業をしてしまうのは
日清経営技術センターの秋季経営セミナーで、マクドナルドの原田社長の講演を伺いました。大変にうなずけるお話の連続でした。

原田氏は毎朝4時に起床するそうです。メールチェックのあと、運動に没頭する時間を過ごすといいます。朝、その時間に起きるということは、当然夜更かしはできません。最後の質問で「それでは毎晩何時頃に寝られるのでしょうか?」という素朴で深い質問をされている方がいましたが、夜は10時頃には就寝する、と応えられていました。そうなると、当然深夜残業などはできません。

やはり、お話を聞いていると原田氏は明確な残業否定論者であり、残業をしているのは2つの理由のいずれかだと切って捨てていました。

①ギリギリになってから無計画にせっついて仕事をやっている人
②戦略を忘れて作業に入っている人

なかなか厳しいご指摘ですが、確かにそのとおりかもしれません。このあたりって、1つの仕事に対する価値観というか、スタイルというものでもあるのでしょうが、最初に入った企業というか職場に左右されますね。私の場合、残業は美徳とでもいう文化で育ったため、なかなか決別ができません。効率をあげればあげるだけ、もっとやりたいことが出てきてしまうので、ある意味では仕方がないとも思っているのですが。

以前に読ませていただいた原田氏の著作です。

日本マクドナルド社長が送り続けた101の言葉日本マクドナルド社長が送り続けた101の言葉
(2008/02/19)
原田 泳幸

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※《2008年11月28日》 ホワイトボードがどてがいマグネットシートになった奴をアスクル経由で買いました。模造紙1枚くらいの大きさです。これを持ち歩くと、ロッカーや何かに貼ってどこでも会議室状態にすることができます。いいですよ。

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【2008/11/28 23:27】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
SSCの役割はクライアント企業の付随業務を吸収すること ~SSC談話032~
昨日の業務時間の3区分に関して、シェアード・サービス・センター(以降、SSC)の役割にからめて考えてみます。

昨日整理した時間の3区分とは以下の3つです。

①主体業務時間……自らが担当している、主体となる業務に実際に費やした時間。直接、投入した時間が何らかの成果として跳ね返ってくるような仕事をした時間

②付随業務時間……電話対応、来客応対、連絡のための会議、探し物、雑用的業務、急に頼まれた手伝い業務、移動時間、資料や会議室のセッティング、日常の決済業務、業界誌・専門誌等のチェック、異業種交流、研修、旅費精算、ぼーっとしている時間、内部統制・コンプライアンス等の管理対応時間……、主体的な仕事に費やしていない、もしくは主体的な仕事をするために付随的にしている仕事の時間

③未来業務時間……今やらないと大きな問題が起こるわけではないような中長期的なテーマについて未来志向をもって取り組む時間

知的生産性向上システムDIPSの取り組みの中で、付随業務時間の最小化、主体業務時間の最大化、最大化された主体業務時間の未来業務時間への配分、を組織として実現しようと取り組んでいました。

この観点から、SSCの定義を考えてみました。非常に明確です。

『SSCは、クライアント企業の付随業務時間を最小化し、必要十分な主体業務時間・未来業務時間をクライアント企業の社員1人1人が確保でき、結果としてクライアント企業の成長に寄与するため、クライアント企業における付随業務である間接業務を受託・吸収し、専門家集団として効率的かつ低コストでサービスを提供する組織である』。

つまり、良いSSCはクライアント企業から付随業務を適切に切り離して受託し、クライアント企業の中から付随業務の絶対量自体を減らし、本業への取り組みである主体業務、将来への取り組みである未来業務にクライアント企業が専念できるために設立されているわけです


※《2008年11月27日》 本日は麹町の文字平さんでキャリアアドバイザー仲間とお好み焼きでした。なぜか2件目はインド料理。

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【2008/11/27 23:22】 | シェアード・サービス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
未来業務時間
昨日の「IDELEAにみる未来型アプローチ」の話を書いていて、改めて未来のために仕事をする時間を個人ベースで確保することって、なかなか大変なんだよなぁと感じました。だいたい「未来型アプローチ」が必要だと感じるような問題意識に到っている人には、大量の日常業務が既に降ってきていることと思います。世の中ってそんなものです。そんな中で、いかに未来の仕事に時間を割くか、そんな取り組みを12年ほど前に一生懸命にやっていたのを思い出しました。

以前にここでも何回か紹介していますが、当社では管理部門を中心に日本LCA社の知的生産性向上システムDIPSを一時期導入しており、私は導入事務局を担当していました。というか、当時の私がDIPSの考え方にいたく感銘して、無理矢理当社に導入させたといった感じです。生産性向上のためには指標が必要ですので、まずは従事時間調査とそれに基づいた管理を行うことになります。この時に行ったのは、細かい業務別の調査・管理というよりも、業務を3つに区分してそれらの配分を変えていくという取り組みでした。その3つとは以下のとおりです。

主体業務時間……自らが担当している、主体となる業務に実際に費やした時間。直接、投入した時間が何らかの成果として跳ね返ってくるような仕事をした時間です。

付随業務時間……電話対応、来客応対、連絡のための会議、探し物、雑用的業務、急に頼まれた手伝い業務、移動時間、資料や会議室のセッティング、日常の決済業務、業界誌・専門誌等のチェック、異業種交流、研修、旅費精算、ぼーっとしている時間、内部統制・コンプライアンス等の管理対応時間……、つまり主体的な仕事に費やしていない、もしくは主体的な仕事をするために付随的にしている仕事の時間です。

未来業務時間……今やらないと大きな問題が起こるわけではないような中長期的なテーマについて未来志向をもって取り組む時間です。

従事時間調査を行うと、まず主体業務時間があまりとれておらず、付随業務時間が大変に多いことに気付かされます。なぜどのようなことに付随業務時間を割いているのかを考え、削減策を導入し、主体業務時間を確保します。調査時点では、たいていにおいて未来業務時間はゼロに限りなく近いです。メンバーの立場・志向に基づいて、確保した主体業務時間のうちある部分は未来業務時間にまわします。本当は課長なんかは、未来業務時間比率50%ってのが理想ですが、実際には今のミドルは担当者以上に多くの付随業務時間を割かなければ職責をまっとうできない現実があります。

ついでですが、従事時間調査をやる際の4大ポイントです。

①目的を明確に
②管理方法(項目)は目的にあった区分で
③管理方法は極力シンプルに、楽な調査を目指して
④明確なフィードバックをする、調査結果に基づいて何らかの組織変革に着手する
(①がしっかりとしていれば、自然にできます)

くれぐれも従事時間調査が自己目的化しませんように。惰性になったと感じたら、即刻やめることです。従事時間調査に従事する時間という膨大なムダを垂れ流していることになりますから



※《2008年11月26日》 今晩はCDCのミーティング。我々としては今年2回目の学会発表を来週に控え、最終確認です。また、それ以降になにをやろうかということにも思いははせて。まぁ、集まっている自体がいいんですよね、こういう会って。

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【2008/11/26 23:14】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
IDELEAにみる未来型アプローチ
IDELEAのお話の続きです。IDELEAのホームページでも説明がありますが、IDELEAの目指しているものは、「未来志向型アプローチ」です。安定の時代には、従来型の「問題解決型アプローチ」が有効でしたが、今のような時代において「問題解決型アプローチ」一本で対処することは、非常な疲労感を組織とメンバーにもたらします。IDELEAの考え方ではこの点については、わかりやすく整理してくれていますので、おおよその内容をご紹介します。

「問題解決型アプローチ」は、要求水準の設定⇒問題の特定⇒原因の分析⇒対応策の検討⇒実行、という流れで進められます。非常に理にかなった手順であり、これまでは有効に作用してきました。

しかし、「問題解決型アプローチ」を強化することは、以下のような弊害を招きかねません。これが「問題解決型アプローチ」の限界だともいえます。
 ○問題ばかりに目をむけてしまう
 ○犯人探しをする
 ○プレッシャーが推進力となる
 ○やらされ感を引き起こす
 ○失敗を避けようとする
もちろん、生き残るためには「問題解決型アプローチ」での仕事は絶対に必要です。でも、そればかりになってしまっては、今は生き延びられても、中長期的に本当に力強く生き残れるのか、かなり疑問です。

そこで、対案が「未来志向型アプローチ」です。IDELEAがいうには、このプロセスは、変革テーマの設定⇒本質的な強み・価値の発見⇒意欲が生まれる未来を描く⇒未来実現への構造を設計⇒実行計画の作成⇒実行、と進みます。まさに「ありたい姿への挑戦」に他なりません。ここのところ、ビジョン志向の経営などもよく話題になりますが、基本的に考える方向は一緒です。

忙しい日常に埋没してしまうのは簡単です。それなりに仕事をやった感はあり、急がしそうに働いていれば評価してくれる上司は日本中に5万といます。また、「問題解決型アプローチ」には習熟効果があり、慣れてくるとかなりのスピードでこれをまわすことができます。それに対して「未来志向型アプローチ」は、とにかく新たな知恵を絞り、新たな行動をしなければ進みません。

でも、仕事の本質として「生き残るための行動」よりも「ありたい姿への挑戦」は大変であっても、あきらかに面白そうです。そう思えるうちは、まだビジネス魂が老齢化していないってことだと思います。


※《2008年11月25日》 はい、人間ドックでした。どんな結果になるのやら。

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【2008/11/25 23:11】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ラーニング(省察)
東京大学の中原先生が主宰するラーニング・バーでのお話で、はじめて存在を知った野村総合研究所のIDELEAチームの方にいろいろと教えていただいています。当社では、エクゼクティブ・コーチングからの入りはなかなか難しいと感じ、アクション・ラーニングによる組織開発のアプローチを活用できないか検討中です。

先日の打合せの際にいただいた資料で、「ラーニング」という言葉について、わかりやすい整理をしていただきました。「アクション・ラーニング」のような一般の人には耳慣れない言葉を使う場合は、何よりも定義付けの明確さと、しっかりとした事前説明が大事です。

さて、「ラーニング」=「省察」≠「知識のインプット」 と整理されていました。

「知識のインプット」は、あくまでも過去や他者から直接得られるタイプの情報やスキルの習得に過ぎず、過去の延長上にある既知の問題の解決や、同じ環境下で起こる問題への効率的な対処に有効なものです。

これに対して、「省察」(=「ラーニング」)とは、自分の経験の振り返りから得られた腹に落ちる気付きであり、また他者の気付きに触発された気付きであり、はたまた組織の複雑なシステム・構造を踏まえた気付きになります。気付きは即、問題に対する解決法を教えてはくれません。しかし、新たな領域へのチャレンジ、未知の環境への適応には有効であり、またそれらへの取り組みの原動力として必須のものだといえます。

今のビジネス環境でリーダーが直面している問題に対しては、知識型対処、省察型対処のどちらが求められているかは論議するまでもありません。


※《2008年11月24日》 今日は降りしきる雨に濡れながら、川崎球場にて法政大学対明治大学のアメリカンフットボールの試合を観戦。寒かったですが、狭い球場での観戦にはなかなか面白いものがあります。

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【2008/11/24 23:10】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
朝刊シンドローム
「勤続疲労に克つ」(夏目誠著、ソフトバンク新書)の中で、名古屋大学の笠原名誉教授が提唱した3つのシンドロームについて紹介されていました。

①朝刊シンドローム

朝の出勤前等にしっかりと新聞を読んでいた人が、落ち込んだ気分になり気力が低下すると、見出ししか頭に入らなくなり、さらに症状が進むと、新聞を読む気力すらなくなるというものです。ちなみに、日本人の活字好きは相当のようで、毎日30分以上活字を読む時間を確保しているそうです。
このシンドロームのミソは「朝刊」にあります。ストレス病の多くは、夕方から夜にかけては気分が回復するので、「夕刊」は読むことができるのです。この「朝刊」と「夕刊」の差への注意が大切です。

②人事異動後シンドローム

人事異動後3ヶ月目くらいに精神科医を受診する人が多いとのこと。人事異動後はストレス病が発生しやすい時期であり、職場関係者は配慮が必要ですね。特に、昇進、はじめての赴任地への赴任の際は、負担は大きくなります。

③身だしなみシンドローム

女性に顕著ですが、以前であれば外出時に必ずしていた化粧が面倒になる、ファッション・アクセサリーへの関心が低下するという状況です。結果、身だしなみにちぐはぐな感じが出てきて、服の取り合わせやカラーコーディネートが妙になってきます。

こういったキャッチーなタイトルがつくと、印象が深まります。これらはいずれも、ストレス病の身近なチェックポイントになりますので、知っておくといいですね。

キャッチーという意味では、「勤続疲労」も秀逸ですね。ちなみに今日は「勤労感謝の日」でしたね。

勤続疲労に克つ 働き盛りに忍び寄る見えない恐怖 (ソフトバンク新書 68)勤続疲労に克つ 働き盛りに忍び寄る見えない恐怖 (ソフトバンク新書 68)
(2008/03/15)
夏目 誠

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※《2008年11月23日》 万歩計を買いました。これで通算5~6個目です。たいていなくなります。今日はTDRや葛西臨海公園に向かう他県ナンバーの車が我が家の前で激しい渋滞を作っていました。こんなに遠くから皆さん苦労しているなら、近くの人も利用せにゃもったいないと思い、早足で大きい歩幅で葛西臨海公園までいって一周して帰ってきました。約8000歩、かなり短めでしたが、ちょっとは運動した気分です。続けようっと。

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【2008/11/23 23:00】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
「HR MICS」
リクルートエージェント社が、「HR MICS」という季刊誌を発刊されました。直接、お願いして創刊号をいただきましたが、なかなか力の入った内容です。巻頭の特集は「不況期の人材獲得バランスシート」。巻頭言的位置付けの「不景気を楽しもう」という見開きの編集長メッセージに続いて掲載されています。

創刊号の編集方針が決まったのはいつなのかなぁ、不景気が確実なものになってから、あわてて企画を考えたのだとしたら大変だよなぁ、などとちょっと思いましたが、中途採用市場を担当する同社にとっては、既に今年の1~3月期には企業の人材投資意欲の低下を実感し、不景気の到来を想定していたようです。

巻頭言から一部を要約しますと、以下のようなシグナルがあったそうです。

シグナル① 昨年末に、応募から内定までの日数が長くなり始めた。採用プロセスの遅延は、不況の最初のシグナル。

シグナル② 今年1~3月期。面接した人が内定になる率が低下し始めた。企業はリセッション時にいきなり求人をストップはせずに、求人は出しているが内定は出さないという行動にまず出る。これが不況の第2段階。

シグナル③ 今年4~6月期。実際に採用数が減り始める。この時期になって紹介料収入が前年を割り始める。リクルートエージェントが前年割れを起こしたのは、6年振り。

なかなか、面白いですね。これ以外にも、シグナルとなる指標としては、「求人に占める未経験者の比率の減少」「必要な経験年数の上昇」「資格を必要とする求人の率の上昇」「語学を必要とする求人の率の上昇」などがあるそうです。

非常に良い出来の季刊誌ですよ。興味のある方は、是非リクルートエージェント社の広報までお問い合わせください(別に関係者でもなんでもありませんが)。



※《2008年11月22日》 いいお天気でしたねぇ。天気とは関係ありませんが、携帯電話を買い換えました。今度はちゃんと使いこなしましょう。

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【2008/11/22 23:20】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
リーダーこそ仕事を楽しむことが大事
仕事は楽しんでやらないといけません。

特にリーダーの立場にある人は、絶対に仕事を楽しんでやる必要があります。リーダーがしかめっ面をしていたり、うつむいて仕事をしていては、絶対にいけません。上司が仕事を楽しめていない部署で、部下が仕事を楽しく進められるわけがありません。上司が楽しげに仕事をしていれば、何となく組織も楽しげになるものです。

「楽しんでやらないといけません」といわれても困るんだよなぁ、という人も少なくないかと思います。でも、とにかく何か楽しいことを作りましょう。美味しいお昼ご飯を食べた余韻で午後を楽しく過ごすなんてことでもOKです。あとは、声を大きくして、ちゃんと挨拶して……、そんな基本的なことも結構、大事です。


※《2008年11月21日》 今日はお蕎麦屋さんの組合の方と早い忘年会。気付いてみると、かなり激しい日本酒の応酬に…。

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【2008/11/21 23:23】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
プレマネの仕事の寿命は7年
私は明確な組織管理者になってから、7年になります。といっても、いつまでたってもやっぱりプレーイングマネージャーです。

5月にあった「ワークスシンポジウム2008」で聞いた話ですが、7年というのはプレーイングマネージャーの仕事の寿命だとのこと。急速に7年で成長実感が下がるそうです

一般的には、経験値が積まれて仕事の効率は飛躍的に上がり、成果マシーンとして会社は重宝がり、その結果、実務遂行能力があがったゆえに、なかなか会社としては異動させられず……、という不幸なスパイラルに7年間もやっていると入りがちなようです。私の場合は、この7年間に3カ所を経験し、うち2カ所目はグループ会社の取締役(親会社というトップがいるので、取締役とはいえ結構ミドルっぽい)だったので、あまりそういった感覚は薄いのかもしれません。

まぁ、人生最大の過渡期(レビンソン)で、人生の正午(ユング)の時期に、それじゃあ、しんどいですよね。


※《2008年11月20日》 北千住の焼肉の名店「京城」にて遅めからの会食があり、その前にまだいったことがなかった「大橋」に寄ってきました。この店、東京三大煮込みに入っていますが、これで三大煮込みはようやく全制覇です。それにしても、煮込みの味以上に、この店の気合いにはびっくり。今年一番印象に残った店です。この感動は現場の臨場感なくして伝えられませんので、是非とも皆様も足をお運びください。

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【2008/11/20 23:01】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
どこまでが自分の権限なのか
日本企業って、権限規定が明確じゃありませんよね(外資系企業で働いたこともないのに決め付けていますが)。

ミドル問題の話でだいぶ前に取り上げましたが、「経営者的な目線で自立して目標を設定し遂行していくことが、今日的ミドルには期待されている」なんてトップが綺麗な話をしているそばで、ミドルの仕事の進め方、目標設定に関する自律性は著しく低下していて、経営者的に働けと言われているにもかかわらず、仕事の自由度は逆に下がっているという現実があります。このあたり、権限規定が変わってそうなったというよりは、いろいろな意味での管理統制が強くなったり、ミドルがプレマネ化して十分な時間がなくなったり、ミドル自身がリスクをとる判断をしなくなったり、いろろいな要素があるのでしょう。

そもそも権限が不明確な組織では、「あの人がやっているから、あそこまでは大丈夫かな」という判断以外の基準はありません。でも結構、今のご時世ですから、ミドル自身が意を決して判断して、良くない結果が出るケースも少なくないでしょう。そうすると「どうして勝手にやったんだ!」となりますから、学習するミドルとしては次からは、念のために事前に上司の耳に入れて……、なんてことをやってしまい、気付いてみると組織は自律性とスピード感と活性を失い、ミドルは働きがいを失い、なんて帰結になります。さらには、ミドルも若手に対して同じように「どうして勝手にやったんだ!」なんていっちゃったりするので、とても手堅い、リスク回避にたけた組織ができあがります。でも、そんな組織にも経済危機も不況もやってきます。その時にそれに立ち向かうだけのパワーが存在しているかが問題です。

私はよく「それはお前が決めることではない」といわれるところまでが自分の権限だと勝手なことをいっていますが、20年を越える企業人生で、まだ1回しかいわれたことはありません。でも、結構、あらかじめ自重した判断しちゃってるんですよねぇ、これが。


※《2008年11月19日》 寒かったですねぇ。本日、初コート、という人も多かったのではないでしょうか。私はまだ我慢しています。ということで、ちょっと風邪気味です。早く寝ます。

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【2008/11/19 23:57】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
SSC創立時の初心に戻って ~SSC談話031~
とある企業グループで新たに立ち上げたシェアードサービスセンター(以降、SSC)子会社の社長の創業の言葉をたまたまその企業のグループ報で拝見しました。良い話だったので、簡単に要約してみます。

○私たちは、グループ各社で発生する間接業務を標準化し、これらを集中処理することにより、業務効率を高め、永続的なコスト削減とサービスレベルの向上を図る機能会社です。
○将来あるべき姿をデザインし、それを具現化し、グループ各社そして当社社員とともに仕事に対する歓びを分かち合います。
当社100名の社員が財産であり、専門性に磨きをかける縦軸と、チームワークの横軸を一層強くし、当社社員の人間力とサポート力でグループ各社がプロフィット事業に専念できるよう、しくみと未来のビジネスモデルを下支えします
○当社グループのDNAと、当社グループらしさを継承し、原理原則に準じながら新しい時代に対応したモデルを皆様と一緒に構築し、経営戦略を遂行していきます。
○日々、「カイゼン」「改革」の積み重ねです

顧客への目線と、メンバーへの目線がしっかりと入っており、なかなか素晴らしいリーダーですね。
先輩SSCの皆さん、必ずどこのSSCも創業期にはこのような熱い使命感と熱い思いがあったはずです。もう一度、初心に戻って「カイゼン」「改革」に取り組んでみませんか。


※《2008年11月18日》 朝早くの飛行機で博多から戻りましたが、深夜まで飲んでいたので、眠い1日でした。でも、飛行場が近い街は楽です。

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【2008/11/18 23:49】 | シェアード・サービス | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
人材育成を営業に例えれば
先月行った「ワークプレイスラーニング」の中で、小樽商科大学の松尾先生が、人材育成を営業に例えておられたので、ちょっと自分なりに再整理してご紹介します。

人材育成のユーザーは基本的には社員です(もちろん、ある面では経営という目線もあるのですが)。

人材育成部門は、社員に対して研修その他の人材育成メニューを販売しているわけです。人材育成部門なりに考えて、必要とされていると思われる研修メニューを提供しているわけですが、どうも現実的には以下のような営業になっていないでしょうか。

①押売営業……人材育成部門がやりたい、やるべきだと判断したものを実際の必要性に関わらず提供している。
②的外れの提案営業……一応、ニーズのヒヤリングをして提案はしているのだが、現場をしっかりと理解できていないので、内容が的外れになっている。
③御用聞き営業……現場から具体的な要請を受けて、後手にまわりつつ対応している。

やっぱり必要なのは、現場を理解した上での提案営業・ソリューション営業ですね。そのためには現場との関係性の構築が大切です。現場で顕在化している、潜在化しているニーズをきちんと把握して、社内提案営業をできることがまさに人材育成部門には求められているといっていいかと思います。大変に腹落ちする話でした。「研修の時にやる気になるんだけど、終わったら日々の忙しさの中ですっかり忘れちゃうんだよね」、という話は非常によく聞きますが、これが営業でしたら売り切り御免になってしまい、けしてリピーター・固定客はつきません。現場との関係性の構築がしっかりとできていないと、確かに当然そうなるよなぁと感じます。


※《2008年11月17日》 昼から協会審査の立会いで久留米に。お昼に大砲ラーメン本店に行きましたが、現地集合の同行者と店にてばったり。考えていることは同じでした。

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【2008/11/17 23:44】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
会議5・3・2の法則
ある方にいただいた資料に「会議5・3・2」の法則というのがありました。
「5・3・2」とは、準備に5割、当日に3割、フォローに2割で会議は完成する、ということを指します。準備に5割を割くこと、フォローをきちんと意識していることがポイントですね。

会議を上手に進めるためには、あらかじめ参加する人の意識を喚起し、議題に集中してもらわなければなりません。そのために、「会議5・3・2」の法則とともに、会議を効率的に運営するために守るべき6つの項目も教えていただきました。

①必要な人のみ招集すること。座って聞いているだけの人は呼ぶ必要はない。
②出来る限り短時間で終わらせること。目安として1議題1時間以内。
③討議する項目は事前に全員に知らせて、各自の考えをまとめさせておくこと。
④進行者は会議のイシューを明示し、それから議論をずらさないこと。
⑤会議中、討議させているポイントを書き出すこと。
⑥会議の結論を最後に確認すること。

いろいろな方が、良い会議のポイントを整理してくれていますが、いずれもかなり共通しています。でも、なかなかうまくはできません。意識し続けましょう。


※《2008年11月16日》 何となく天気がぱっとせず、何となく過ごしていました。

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【2008/11/16 23:04】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ちょっと整理です…11月前半編
それにしても、一気に寒くなっていますね。
またまたあっという間に半月が経過しました。半月に一度の振り返りですが、今回は特に長文の日が多かったように感じます。10月31日のワークプレイスラーニングから、いくつか書いています(まだいくつか書きたいことが残っています)し、後半は自律についての話が続きました。ちょうど、組織開発・営業研修・ビジョンといったものを考えている時期であることも影響していますね。

11月1日 本当に困って、指導を求めてくるまでは教えない
11月2日 自分の人生の発展と会社の発展が重なる幸せ
11月3日 企業の存続
11月4日 情報について考える
11月5日 クレーム対策の3原則
11月6日 共感のスキル
11月7日 ラポール
11月8日 「3低」の結婚観
11月9日 営業を3つのタイプに分解する
11月10日より良い目標設定をするための3つのポイント
11月11日山形大学工学部「就活の風」
11月12日管理統制型と自律型、2つのマネジメント
11月13日キャリア自律している人の行動様式
11月14日自律人材と自立人材

この振り返りも今年はあと3回です。寒くなるはずです。


※《2008年11月15日》 午後からキャリアラボのスーパービジョンで慶應MCCへ。テーマは、ラ・ポールです。

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【2008/11/15 23:34】 | 振り返り | トラックバック(1) | コメント(0) | page top↑
自律人材と自立人材
自律の話が続きましたが、よくある話で「メンバーが自律して勝手なことばかりしたらどうなるんだ!」というのがあります。でも、自律した人材は本当の意味での勝手なことはけしてしません。

MSアソシエイツの何かの文書でみた「自律人材」の定義です。

「他者のニーズを把握し、それとの調整を図りながら、自分自身をコントロールし、自己を主張し自己のキャリア形成ができる人。独りよがりではなく、周囲との調和を図り、仕事成果を出し続けながら自己のキャリア形成ができる人材」

けして、勝手な人ではありませんよね。

つまり、単なる「自立」と「自律」とはまったく違うのですね。
「自立」ももちろん重要ですし、「自律」するための必要条件ではあります。しかし、自分で何でも進めることが単にできるだけで「自立」とはみなされます。「自律」とは、「自立」+「組織目標と自己行動の統合」、とでも算式化できるでしょうか。


※《2008年11月14日》 本日は全国の営業部長が集まっての会議の後、新幹線で戻る皆様と近くの店で夕方から飲んだ後、キャリア・人事系の仲間中心の会食へ。この仲間、特定の母体があるわけではなく、知り合いの知り合いみたいな感じでつながって何となく4回目ですが、適度にゆるくて適度に熱くていいです。

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【2008/11/14 23:20】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
キャリア自律している人の行動様式
「自律型マネジメント」について昨日は取り上げましたが、慶應義塾大学SFC研究所キャリアリソースラポラトリーが、以前に「キャリア自律ができている人の行動様式」というものを整理しています。

《ジョブデザイン行動》
①自分の価値観やポリシーを持って仕事に取り組んでいる
②社会の変化、ビジネス動向について、自分なりの見解を持っている
③部署・チームを超えて、積極的に周囲の人を巻き込みながら仕事をやっている
④仕事の進め方や企画を立てる上で、今までの仕事の延長上のやり方ではなく、自分なりの発想を持って取り組んでいる。
⑤自分の満足感を高めるように、仕事のやり方を工夫している

《ネットワーキング行動》
①新しいネットワークづくりに常に取り組んでいる
②自分のネットワークを構成する個々人がどんなニーズを持っているかを把握し、それに応えようとしている
③自分の問題意識や考えを社内外のキーパーソンに共有してもらうようにしている

《スキル開発行動》
①今後どのようなスキルを開発していくのか、具体的なアクションプランを持っている
②スキル・能力開発のために自己投資をしている

原点は個々人の前向きさにあります。

いずれにしても、こんな仕事のやり方、行動ができる人は、絶対にいい仕事をできる人です。


※《2008年11月13日》 中期計画の重点施策なるものをまとめており深夜残業。帰りはタクシーでビール。自費居酒屋タクシーです。

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【2008/11/13 23:18】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
管理統制型と自律型、2つのマネジメント
ちょっと前にあった会議で、冒頭に何か所見をというので、「管理統制型マネジメント」と「自律型マネジメント」という話をしました。だいぶ前から問題意識を持っている事項です。ちょうど新製品の拡販をテーマにした会議だったので、皆がどう思っているかなぁという意味もあって話題にとりあげてみました。

組織マネジメントには、2つの対極があって、それが「管理統制型マネジメント」と「自律型マネジメント」になります。もちろん、常に組織マネジメントは両方の要素を内包しており、どちらがいいとか、どちらか一方とかいうことではありません。

「管理統制型マネジメント」とは、本社から方針が出て、各地はきちっと報告連絡相談をしながら、それに基づいて仕事を進めていくタイプのやり方です。きっちりと仕事は進みますが、どちらかというと守り・現状維持志向であり、新たなビジネスを生むことは難しい側面がありますが、大きなマイナスも被りにくいでしょう。

「自律型マネジメント」は、組織の方向性を理解しながら、1人ひとりのメンバーが自ら考えて動いていくものです。もちろん好き勝手に動くわけではありません。理念型経営、ビジョン型経営というのもこれを狙っているのだと思いますが、うまくまわるとスピーディに仕事は進み、創造的なビジネスの拡大が可能ですが、うまくいかない場合はバラバラな対応になる可能性もあります。

私が今、所属している会社の主要製品は農産物であり、国家制度の大方針転換が昨年にあり、それへの対応にここ2年間奔走してきたといえます。このような時期はどうしても「管理統制型マネジメント」が必要になります。また、需要が低迷して売上が良くないので、この面からも「管理統制型マネジメント」チックに出荷進捗管理が厳しくされていました。

そんなことが続いて、気付いてみると楽しそうに仕事をしている人が少ない、新しい発想が出てこない、各地はお得意先よりも本社をみて仕事をせざるを得ない雰囲気、なんてことになってるような気がして、気が気でなくなってきました。でも、そうでもないメンバーもいて、そういうメンバーはだいたいが個人的に自律ができている傾向があるなぁと感じます。

この会社の営業組織が売り勝つには、メンバーの自律を促進させる本社機能、管理風土が必要になってきたと、今、感じています。


※《2008年11月12日》 この秋続いた一連のイベントの打ち上げを代理店の皆様と。神楽坂でしたが、なかなか人気の街になってますね。かなりの人出でした。

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【2008/11/12 23:16】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(1) | page top↑
山形大学工学部「就活の風」
山形大学工学部生のための就活支援冊子「就活の風」という冊子があります。

今年のキャリアデザイン学会での発表がきっかけで知り合った山形大学工学部キャリアセンターの皆さんと、先日、新丸ビルの沖縄料理屋で夕方から飲みました。学会で名刺交換をさせていただいた方、全員に対して御礼メールを送ったところ、すぐに山形大学の方から返信をいただき、その返信に「上京される日程があればお会いしたいので是非教えてください」と書いたところ、またまたすぐに「来週に予定がある」とのお返事をいただき、「では、夕方から飲みませんか」と戻したところ、「いいですね」とまたすぐご連絡をいただき、先方3名、当方(その日にこれた)4名での沖縄料理の会となった次第です。

このよどみのない前向きさとテンポがとても好きです。どうも経験上「キャリア」の世界に何となくつながりを持っている人には、この傾向がかなりあります。

さて、そこでいただいたのが冒頭に紹介した「就活の風」なのですが、学校から支援を受けつつも大学生が自分達で制作している冊子です。何となく就活サークル的な動きって文系学生の専売特許なのかなと勝手に勘違いしていたことと、山形というある意味、失礼ですが地方都市でこのような取り組みをされていることで大変に感動しました。中味もかなりしっかりしていますし、レイアウトや装丁もなかなか洗練されています。「就活の風」第2号では「企業が求めるコミュニケーション能力とは?」という特集をしていますが、そのキャッチフレーズが「言葉のキャッチボール。あなたは受け取れていますか?」となっており、このフレーズなどなかなか秀逸ではないかと思います。

表4にある「メンバー募集」の説明の中に、次のような記述がありました。

私たちプロステップ(「就活の風」を制作しているチーム名なのでしょう)は就職活動情報誌「就活の風」の製作を通して、企画力、マネージメント力、実行力を身につけ、キャリアアップを目指すチームです。プロステップの醍醐味として、
 ①企業の人と実際に話ができる
 ②遠慮なく意見がいえる
 ③メンバーが意欲的かつ積極的
 ④実践でビジネスマナーを学べる

よくわかっています。いうことありませんね。社会人基礎力を高める要素が満載されています。

また、ここのキャリアセンターの方、「私たちは日本一のキャリア教育を目指します」と言い切っています。素敵です。

山形に行かねば、と思っています。


《2008年11月11日》 今日は、チーズの日、折り紙の日、ピーナッツの日、サッカーの日、鮭の日、下駄の日、きりたんぽの日、かりんとうの日、モヤシの日、煙突の日、そしてポッキー&プリッツの日でした。夜は関係ありませんが、丸の内の慶應MCCにて打ち合わせた後に、西麻布の「おそばの甲賀」に。また、最後まで居座ってしまいました。

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【2008/11/11 23:41】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
よりよい目標を設定するための3つのポイント
かなり遅くなりましたが、目標管理制度における下期の目標の設定を終えました。すっかり日本企業に根付いている目標管理制度ですが、あらためて理論的な背景を確認してみましょう。神戸大学の金井先生が目標設定理論を説明されている資料がありましたので、そこから整理をしてみます。

ここでは、目標設定がモチベーションにきちっと好影響を与えるポイントを3つあげられています。動機付けとなる目標はどうあるべきかの3つの指標だともいえます。

1つ目は、「目標の困難度(goal difficulty)」です。
困難度はある意味ではやりがい(挑戦)の基準にもなり、困難な目標は高い成果を生み出します。単純に考えて、容易に達成可能な低い目標よりも、高くて困難な目標のほうが、向かっていこうという気になるからです。ただし、あまりに難しすぎる目標の場合は、無理だと思って最初からあきらめてしまう可能性もあるので注意が必要です。一般的には成功・失敗の確率が5分5分くらいの時、一番モチベーションが上がるとされています。ただ、私も長いこといろいろなメンバーの目標をみていますが、この「一般的には」というのは難しいですね。本当に手堅い目標を持ってくる奴、ちょっとチャレンジング過ぎるものを持ってくる奴、それぞれです。目標管理制度の結果をデジタルに評価に直結してしまうと、このあたりでの危険性がかなりあります。このあたり、単にモチベーションの課題だけでなく、達成動機の強さ等、いろいろな要素と複雑にリンクしてきます。

金井先生が1つ例を挙げられているので、引用しますね。

「分かりやすい例を挙げると、子どもたちに輪投げで遊んでもらい、的棒を中心としてどこからでも自分の好きなところから輪を10回投げ入れてもらいます。的棒の目の前から軽々しく10回すべてを入れようとする子ども、的棒から遠く離れた所から投げて偶然1回入ったことを喜ぶ達成動機の低い子どもなどがいますが、けなげに4~6回入る所で挑戦している子どもが「頑張ってやろう」という気持ちが最も強いことが分かるでしょう。常に目標を管理し、明確な数値で示すことのできる営業職は、1番モティベーションが上がるのは、必死で頑張ったら5分5分くらいで達成できる挑戦だと、経験上よく理解しているのではないでしょうか」。

さて、2つ目は、「目標の特定性(goal specificity)」です。もっとわかりやすくいえば、どれだけ目標が具体性を持っているかです。漠然と「Do your best(ベストを尽くせ)」という目標を掲げても、何をしていいのかわかりませんし、何をすれば評価されるのかもわかりませんね。目標もアクションレベルで考えることが必要です。また、曖昧な副詞の多様もよくありませんね。ただ、あまりに微に入り細に入り具体的に目標を設定されると、行動の自由、創意工夫の機会を奪うことになり、ある種のタイプの人には苦痛になることもあるので要注意です。私なんかは絶対に嫌です。

3つ目は、「目標の受容(goal acceptance)とコミットメント(goal commitment)」です。何といっても、知らないうちに他人に目標を設定されて、一方的に指示されるというのはたまりませんね。目標がなぜこうであるのかについて、きちんと説明受けることにより、目標を受容することができ、その目標と対峙することができます。目標設定面談の意義はここにあります。本社から突然に指示されたことに対して、出先の事業場が素直になれないのもこの問題と同じです。


※《2008年11月10日》 グロービスのOB会。既に終了してから1ヶ月が経過しますが、受講中と同じ頻度でOB会が続いているのが素敵です。次回も広尾で決定です。

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【2008/11/10 23:33】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
営業を3つのタイプに分解する
営業担当者対象の研修についてちょっと考えています。
いろいろな研修団体等の話を聞きながら、思いをめぐらせているのですが、ある会社が営業スタイルを3つに分けて整理をしてくれました。特に目新しいことではないのですが、改めて「分解」の重要さを感じました。

いただいたお話のポイントは、営業スタイルを3つのタイプに分けた上で、それぞれについて営業プロセスに分解し、それぞれのフェーズで「あるべき姿」を明文化し、そこに持って行くためにどのような研修を活用するかを考えていくという発想です。

分解された営業スタイルは以下の3つです。いずれも、けして目新しいものではありません。

ソリューション型」…顧客の経営的課題を特定し、その解決策としてのソリューションを提供する。企業・業界理解に基づく課題解決と、長期的視点にたった営業戦略の策定がポイントとなる。

提案型」…顧客のニーズに合わせて標準化(パターン化)された自社の商品・サービスを選定し提供する。顧客ニーズのヒアリングに基づく自社商品・ノウハウの応用提案がポイントとなる。

御用聞き型」…顧客の指定するスペックのサービス・商品をご紹介し提供する。顧客のマインドシェア獲得と、正しい商品理解・業務のPDCAサイクルがポイントとなる。

営業プロセスについては、企業理解⇒業界理解⇒課題発見・仮説構築⇒営業計画策定⇒商談展開⇒提案⇒クロージング⇒ポストセール、と整理しており、3つのタイプ毎にこのプロセスを見ていく考え方です。

当社のセールスも以前から「ソリューション型」をかなり標榜していますが、こういった整理をみると、実は「御用聞き型」「提案型」の要素もいまだにかなり重要度を持っているタイプのセールスであることに気付かされます。実際、コモディティの販売においては、1つのタイプで営業活動をするというのは難しい世の中になっているのでしょう。当社は「ソリューション型」なんだよ、といって決め打ちで検討を進めるのではなく、全体をみて分解することにより、このように考えが深まります。安易にキャッチーなスローガンをつけたりすることの危険性も改めて感じました。


※《2008年11月9日》 浦安ブライトンホテルのランチブュッフェ券をいただいたので、出かけてたらふく食べてきました。どうもブュッフェとなると気合が入り、結局、夕食抜きになるほど食べてしまいました。まだ、若いですねぇ。ここ、まずまずのナポリピッツァやってますよ。

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【2008/11/09 23:20】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
「3低」の結婚観
社内で将来の施策について打合せをしていたら、何となく全社を閉塞感が覆っているよね、処理的・受身的業務が多くて、将来への布石を打つ仕事に割く時間が少ないよね、なんてよくある後ろ向きムードになってきました。入社3年目の若手に話を向けると、彼らは「良かった時代なんか知らない」「右肩上がりの経済成長もバブルも知らない」、「社会に出てからずっとこんな感じ、もっといえば学生の頃からずっとこんな感じ」、だということに改めて気付きました。若手の思考が現状維持・リスク回避型になるのも仕方がないような気も少ししました。

そこで思い出したのは、社外の友人から数日前にもらったメール。確か毎日新聞の夕刊で読んだといってたと思いますが、結婚観の変化についての話です。

女性の結婚観における「3高」は有名ですよね。高身長・高収入・高学歴でしたね。それが、今では「3高」を追い求めることはなく、現在の結婚観は「3低」だというのです。すなわち、「低リスク」(今の給料の高さよりも将来にわたって安定した収入があることが大事)、「低依存」(家事ぐらい自分でちゃんとやってくれる)、「低姿勢」(……)。確かに今の時代観を反映している話です。今から考えると「3高」の結婚観というのは、とても夢のある話だったんですね。


※《2008年11月8日》 寒い1日でした。あまりに寒くて、何となく過ぎてしまいました。

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【2008/11/08 23:18】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ラポール
昨日、何も説明なしで「ラポール」という言葉を頻出させていましたので、ちょっと簡単に解説をします。

一言でいえば、「良好なコミュニケーションが成り立つ基本的な状態」とでもなりますが、「心が打ち解けている気持ちの状態」といった方がわかりやすいかもしれません。もともとは、フランス語で「橋を架ける」という意味の単語であり、つまり人と人との間に心の橋をかけることなのですね。心と心が通い合っている状態のとこをこう表現したわけです。橋は両岸があってはじめて架けられるものです。ですから、たとえ自分がとても相手のことを信頼していても、相手が自分を信頼していないのでは、橋はかかりません。

ラポールが築けている状態になると、相手からは、自分の話をよく聞いてくれていると感じてもらえます。相手からは、自分を理解しようとしてくれていると感じてもらえます。ですから、ラポールが築けている状態になると、コミュニケーションの壁がたいへんに低くなります。

信頼されるためには、信じてもらえるだけの自分がいなければなりません。打算とテクニックでは真のラポールを築くことはできません。相手を信じ続けるという自分自身をどれだけ信じられるかという、深遠なテーマに最後はつながっていきます。

とまぁ、難しいことは考えなくても、日常的にこのようなことは皆さんも感じられていることと思います。カウンセラーなんかはまず何より先にラポールをクライアントとの間に築くことが求められるのは当然ですが、普通の仕事でも大切な考え方です。


※《2008年11月8日》 夕方、突然に思い立って秋葉原へ。ポイント残高のあるヨドバシカメラに行って名刺管理ソフトを購入。専用リーダーの認識力が高くなっており、感動です。それにしても、名刺全部を読み込むには数ヶ月かかりそうです。

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【2008/11/07 23:05】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
共感のスキル
相手に共感を伝えることは大切です。

共感ができた相手に対して、人は一般的に好意を持ちます。そしてラポールの関係に両者をもっていきます。ラポールが上手に構築できれば、人と人との間にあるいろいろな障壁が驚くほど低くなります。ですから、営業対顧客といったビジネスシーンはもちろんのこと、上司・部下、同僚同士、友人、サークルの仲間、などに共感を伝えるのはとても得なことなのです。ただし、いやみでなくやる必要があります。共感を示しやすいのは、相手が自分の状況や気持ちを話してくれたとき、相手が自分の質問に答えてくれたとき、これがチャンスです。

以前に営業研修で聞いた「共感のスキル」を自分なりに4つに整理してみました。

【①:同意する】
相手の発言に対し、自分も同じ考え・意見であることを伝えることです。ただし、「迎合」は駄目です、本当に同意できていないのでは見透かされます。当たり前ですが本当に同意できるもののみに使用します。同意できたらそれを相手に伝えないのは損なことです。
例:「おしゃる通り」「私もまったく同感です」「それは素晴らしいですね」「私もそう思います」「本当にそうですね」

【②:理解を示す】
相手の発言を真剣に受け止めて、その考えや立場に理解を示すことです。「理解を示す」ことは、単に「同意する」することよりも一歩踏み込んでいます。もう一歩踏み込んで、肯定的な自分の見解を表現します。もちろん、理解ができないことに使用することはできません。
例:「おっしゃっていることはよくわかります」「ご心配はごもっともです」「そう思われるのは当然です」「なるほど、そうなんですか」「そのお気持ちは十分にわかります」

【③:言い換える】
お客様の発言を自分の言葉で言い換えて、その真意を確認することです。キャリアカウンセリングの場でも重要なスキルとして活用しています。よくいう単なる「おうむ返し」ではなく、自分の言葉に言い換えてます。相手が「何について」「どうだ」といったのかを正確に把握した上で相手に返します。「おうむ返し」や「うなづき」も大事な「初級共感スキル」ですが、こればかり続けていると逆効果になる危険もあります。また、 「おうむ返し」、「うなづき」よりも「言い換え」の共感効果には明らかに大きなものがあります。
例:「おっしゃりたいことは‥ですね」「ということは‥というわけですね」「つまり、‥ということをおっしゃっているわけですね」「なるほど、それは‥という意味でおっしゃっているんですね」

【④:発展させる】
お客様の発言からさらに話題を(自分の持って行きたい方へ)展開させることです。「共感」をしながら、話を自分の場に持っていく高等スキルになります。例えば、営業マンなんかはスキル③あたりまででラポールをかなり築いておいて、このスキルを使って自然に自分の土俵に誘い出すことができれば仕事が順調に進む確率大です。この場合、相手にとってスムーズに、という点が大切です。
例:「今のお話に関連して‥ということもありますね」「それで思い出したんですが、‥ということもありましたね」「そうしますと、‥する必要も出てきますね」「それに加えて、‥という問題もありますね」「そういえば、他社さんでも‥とおっしゃっていました」


※《2008年11月6日》 部署の歓迎会でパルテノペ広尾店。はじめての人はやはり喜びます。事前にちゃんとナポリピッツァの予習をしてから来ていただきました。

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【2008/11/06 23:24】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
クレーム対策の3原則
だいぶ以前にですが、「クレーム対策の3原則」というのを聞きました。わかりやすい話でしたので私なりに整理してご紹介します。

【原則①-傾聴】…相手の言い分を充分に聞き、途中で話をさえぎらない。「聴く姿勢」が相手に「誠意」を伝えるもっとも大事な方法であることを忘れない。

【原則②-面談】…「ちょっとこじれそうだな」と思ったら、すぐに会いに行く。「面談」は最大の「誠意の表明」になる。「あの時に会っておけばよかった」と悔いを残さないようにすることが重要。

【原則③-迅速】…対応はとにかく早く行う。同じ対応行動を取っても、遅いと評価されない場合があることを肝に命じる。

シンプルに本質的なことが詰め込まれています。いずれにしても、ベースにあるのはいかに「誠意のある」行動をとるかというマインドです。その意味では、このクレーム対応を含めた危機管理テーマにおいては「知識よりも意識」が大切です。メンバーにいかに意識をもたせるかは、マネジメントの仕事そのものです。

この3原則はお客様のクレーム対策に関してだけでなく、不満を抱えている部下といった別のパターンにも使用可能な考え方です。


※《2008年11月5日》 文字平さんにて、お好み焼き&鶏料理。いろいろと相談をさせていただきました。

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【2008/11/05 23:02】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
情報について考える
花王さんの話が続きますが、今日ご紹介するのは後藤前社長がどこかの雑誌の取材か何かで話されていたことです。出所は忘れましたが、いい話なので書き留めていました。

いずれも情報についての話です。

□情報を仕事に結びつける感性。与えられた情報の中から、何を読み取り、どう判断をするかといった「感性」が大切。
□何月何日にどこに行き、誰と会った、というのは報告にはならない。大事なことは、中味。「実はこういうことを聞いてきた」というのがあって初めて報告は意味をなす。
□商品開発に繋がる情報はいくらでもある。要は、そうした情報の中から「これは」という情報を選び出し、感性を働かせてどう活かすかだ。何も考えなかったら、情報は単に世の中に溢れているありきたりの話として流れていってしまう。
□役に立つ情報とは、こちらが対話の姿勢を見せなければ入ってこない。逆に言えば、対話こそが情報を得るために欠かせない最良の方法だ。
□対話によって、「なぜ(WHY)?」というやり取りが始り、自然に情報の中味がブラッシュアップされていく。自分ひとりで堂々巡りをしていても仕方がない。

当社でも、SFAとCRMの導入作業が進んでいます。こういった取り組みが成功するか否かは、ひとえに1人ひとりのメンバーが、このような情報に対する感度をどこまであげられるかにかかってきます。



※《2008年11月4日》 なんだかんだあって、ベルギービールでした。感謝しています。

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【2008/11/04 23:44】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
企業の存続
昨日の続きですが、ワークプレイスラーニング2008で聞いた、花王の企業理念の話で、なるほどと納得したところがあります。

2003年6月に同社は経営史「絶えざる革新」を刊行しています。その中から、以下のようなフレーズが紹介されていました。

『……当初この本は、戦後の花王の飛躍的成長をリードした丸田芳郎社長の経営理念や人生哲学をまとめる目的で企画された。ところが、編集作業を進めていくうちに、実は丸田社長の思想や哲学は独りそびえたつ秀峰ではなく、初代長瀬富郎にはじまる花王精神に連なる連山の1つであることに気付いた……』

結果、創業までさかのぼって、花王のスピリットを振り返ってできたものが、今日の「花王ウエイ」につながっているとのことです。

まさに、それが存続をし続けている企業なのだと感じます。


※《2008年11月3日》 夫婦揃って年金特別便を出しましたが、調査票と封筒の大きさがアンバランスなのは、何かの狙い?それとも思慮不足?、日本中でこんな会話がされたんでしょうね。

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【2008/11/03 23:43】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
自分の人生の発展と会社の発展が重なる幸せ
理念、ビジョンといったことについて、最近、少々必要もあって考えていますが、先日のワークプレイスラーニングの中で、「問いかけとしての企業理念」と題する花王さんの事例発表がありました。ここでは、理念そのものを扱うということではなく、理念の浸透のために職場ぐるみのワークショップを実施している方に焦点があたっており、そのあたりにも非常に共感がもてたのですが、何よりも後藤前社長の次の言葉に感銘を受けました。

『自分の仕事が会社や同僚のためになり、社会・会社に貢献するという実感を味わうことで、「職場に対する帰属意識」と「働きがい」を持つことができ、周囲の協力に感謝する気持ちを持つようになる。…是非そんな社員の多い会社であって欲しい。自分の人生の発展と会社の発展が重ね合わせて考えられるような会社になって欲しい』(2007年9月の社内会議にて)

自分の人生の発展と会社の発展が重ねられることほど、ハッピーなことはありませんね。ただし、なかなかこの境地に入るのは難しいように思います。若い時と、中年期でもまた求めるものは微妙に違ってくるでしょうし。いずれにしても、経営者がそういうマインドをもってくれているということは、社員としてもありがたいことですね。


※《2008年11月2日》 今年の年始につらかった「ばね指」の症状がまた左手の中指に少し出ています。気をつけなきゃとおもいつつ、気をつけようがあまりないのですが。とりあえず、薬を塗りました。

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【2008/11/02 23:13】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
本当に困って、指導を求めてくるまでは教えない
本当に困って、指導を求めてくるまでは教えない

        落合 博満

中日の落合監督の言葉です。
なかなかこれができないんです、並みのリーダーは。ついつい一言いっちゃうんですね。でも、本当に困って、指導を求めてくるまでは、自分で考えて苦労して何とか解決しようともがいて、そんな中から真の成長があるんでしょうね。もちろんこれは「プロ」の世界の話であり、すべてのビジネスパーソンに適用するのがいいかどうかは、よくそれぞれのリーダーが考える必要があります。そこにまたいろいろと気付きがあるようにも思えます。



※《2008年11月1日》 今日、バイオをまた買いました。これで5台目のバイオです。これまでの私のパソコンの購入暦は、NEC⇒MAC⇒MAC⇒FMV⇒VAIO⇒VAIO⇒VAIO⇒VAIO⇒VAIO、です。1市民として日本の景気を下支えています。ちなみにデシカメもサイバーショットを3台続けて買っていたり、携帯音楽プレーヤーもWALKMANです。自動車の購入暦でいえば、三菱⇒日産⇒トヨタ⇒ホンダ⇒ホンダ⇒ホンダ⇒ホンダ、とここのところホンダに固定されています。SONYやHONDAが好きなんですね。

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【2008/11/01 23:47】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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