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２月後半の振り返りです。
転職から１カ月が経過し、それなりに落ち着きを保っていますが（最初からそうだったような気もしますが）、逆にそろそろあせりを感じなくもありません。まぁ、あわてないことにしていますが。 ここ半月はずっと体調が半端で、めちゃくちゃ元気な日は少なかったかなと思います。 この半月は、メンタリング勉強会、一橋大学、食品ＳＳ連絡会でお話をしたので、そのあたりからの紹介だとか、あとは不況ネタが多いですね。不況は人材ビジネスを真正面から襲い始めたようです。かなり厳しい決断をする企業も出てくるようです。 2月16日 アルバート・メラビアンの法則 2月17日 組織成長の５段階（グライナーモデル） 2月18日 イベント成功の法則 2月19日 メンタリング勉強会 2月20日 成功するメンタリングに関する考察 2月21日 頑張れ、人材派遣業界 2月22日 不況に負けない人事を 2月23日 リストラと株価 2月24日 企業が求める社会人基礎力２０１０ 2月25日 真のナポリピッツァ協会～講習会のご案内 2月26日 にっぽんお好み焼き協会～講習会のご案内 2月27日 悲壮感と危機感 一時期、フードブログになりかけた時期がありましたね。あぶない、あぶない。 《２００９年２月２８日》 サントリーさんの社員研修所である「夢たまご」に泊まりました。素晴らしい研修所ですよ、まったく。グループ外への貸し出しはされていないようですから、貴重な機会です。この食品ＳＳ連絡会エキスパート研修のプログラムは、２４時まで飲むというところまで入っているので素敵です。でも、それ以上にかなりの時間までさらに居残り研修が続きましたが。   ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票をスポンサーサイト
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今日・明日とサントリー社の社員研修所にて、「食品ＳＳ連絡会」のエキスパート研修を開催しています。
「食品ＳＳ連絡会」は食品業界の人事を中心としたシェアードサービスセンター（以降、ＳＳＣ）による連絡会ですが、単に情報交換のみをしているのではなく、「給与担当者ベーシック研修」、「給与担当者アドバンス研修」といった実務担当者の相互啓発的研修も実施しています。これに加えて、今回は次代のＳＳＣリーダーのための上級研修として初めて実施されたのが「エキスパート研修」です。 ここで「次代を担うＳＳＣリーダーのために」と題した講演をさせていただき、パネルディスカッションにも参加させていただきました。 この研修の紹介はまたとして、私以外の講演者がお２人いたのですが、そのうちのおひとりのあるＳＳＣ子会社の社長さんが講演の冒頭でこんなお話をされていまいた。 その社長さんの確か入社式の時の話です。当時はオイルショックの真っ只中。今、日本は経済危機のさなかですが、おそらく現在の比ではない世相であったのではないかと推察します（私は子供でした）。 その入社式での講話の中に「諸君、悲壮感は持つな、危機感を持て」という話があったとのことです。やや苦し紛れだったのかもしれませんが、なかなかいい話ですね。 悲壮感からはエネルギーは生まれませんが、危機感からはエネルギーが生まれます。エネルギーがなければ、厳しい時代を乗り切ることは絶対にできません。このあたりを見事にひとことで言い表してくれています。 しかし、なかなか健全な危機感をもてる人って多くはないですね。ここが難しいところです。でも、今日の参加者の大半は、なかなかの人ばかりでしたよ。 【今日の朝礼から】 少し長めですが、昨日、ＩＴベンチャー系の多い人事責任者の飲み会にいった話などを。 《２００９年２月２７日》 これで丸々一週間、体調が半端な状況です。体調が良くないと、頭のキレが良くならず、仕事が効率的に進みません。てな状況で、サントリーさんの「夢たまご」に宿泊していますが、この研修施設の宿泊部屋はなぜかブラインドをおろさないと外から丸見えなんです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日に引き続きですが、今日は私が理事をつとめさせていただいている「にっぽんお好み焼き協会」の講習会のご案内です。
もともとは大阪が地盤の協会ですが、関東圏でもさらにお好み焼き文化を広げるべく、今回は東京での開催です。昨日のナポリピッツァ同様にプロ向けの開催ですので、ここの読者にはやはり関係ないといえば関係ないのですが、宣伝がてらご紹介しますね。 開催日 ３月１３日（金） ただし９日は協会加盟店及びプレス関係者向け 開催時間 １３時３０分～１７時 開催場所 日清製粉株式会社小網町加工センター 講師 基調講演 月刊「飲食店経営」 編集長 ワークセミナー ブルドックソース・ホッピービバレッジ メニュー提案 お好み焼き「文字平」 店主 いろいろな人が集まって、１つのことに取り組むっていうのはなかなか素敵なことです。 こちらも書籍が出ています。かなりインナーなノウハウも満載されている凄い本ですので、興味のある方は是非、お買い求めください。
《２００９年２月２６日》 両国にてＨＲＭ－Ｎ。ＩＴ新興企業系の人が多い人事の幹部の皆さんの会です。伝統企業に人事仲間か集中している私としては、仲間に入れていただいて感謝です。終了後にただちに八重洲に。こちらは懐かしいメンバー。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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私が事務局長を担当させていただいている「真のナポリピッツァ協会日本支部」が講習会を開催します。
すでに協会ホームページに案内が掲載されていますが、１００％プロのピッツァヨーロ向けですので、ここの読者の方には基本的にはあまり関係がないのですが、せっかくなのでご紹介させていただきます。 今回は、イタリアのナポリ沖のイスキア島でピッツェリアを経営するガエターノ・ファツィオ協会主任技術委員を招き、２００９年の新規加盟希望店の最終審査を実施するのにあわせて、２日間のみ講習会を開催する運びになりました。日本のピッツァヨーロにはガエターノさんの店で修業をした人がたくさんいますので、そんなピッツェリアではよくガエターノさんの写真をおみかけします。大の親日家なのがうれしいです。 参考までに講習会情報です。 開催日 ３月９日（月）・３月１０日（火） ただし９日は協会加盟店及びプレス関係者向け 開催時間 １５時～１７時 開催場所 パルテノペ広尾店 講師 ガエターノ・ファツィオ協会主任技術委員及び日本支部役員 協会日本支部サイトで、よくナポリピッツァについても研究してみてください。うんちくが増えると食べ物は不思議にさらにおいしく感じられます。サイトだけでは飽き足らない人には、協会監修の書籍があります。こちらもよろしくお願いいたします。今回の講習会のテキストにもなっています。
【今日の朝礼から】 社内で新商品活用キャンペーンのようなものがちょっと前にあったのですが、人事のメンバーも結構な人数が上位者として表彰されました。管理部門の人が自社の商品に興味を持たなくなった会社はやばいと思いますから、うれしいことです。さらにうれしいことに、派遣スタッフが３名もその中に入っています。本当にうれしいです。 《２００９年２月２５日》 フードブロクにはしませんので、今日は例外です。実は明日も例外にしようとしているのですが…。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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楽天リサーチ株式会社とみんなの就職株式会社が全国の５００名の人事担当者に実施したインターネット・アンケートの結果が公表されています。その中で、社会人基礎力に言及したものがありましたので、ご紹介します。
人事担当者に対して、社会人基礎力の１２の基礎力のうち新卒新人に求める要素は何かを聞いています。今回の調査対象である２０１０年採用に関してのものと、前年の比較でみてみましょう。 ２０１０年採用 ①主体性……………………５８．２％ ②実行力……………………５０．５％ ③柔軟性……………………３４．４％ ④課題発見力………………２７．９％ ⑤ストレスコントロール…１７．９％ ２００９年採用 ①主体性……………………６３．８％ ②実行力……………………４８．５％ ③柔軟性……………………３６．２％ ④課題発見力………………２３．３％ ⑤状況把握力………………１６．７％ 基本的には売手市場から氷河期へと採用環境が激変しても、人材像は大きくは変わらないようです。ランキング上位５位までに唯一新たに入ってきたのは「ストレスコントロール」ですが、２００９年には１１．８％でしたから、これは顕著に増加したと思ってもいいでしょう。２００９年新卒はまだ入ってきていませんから、今いる新入社員である２００８年新卒をみていてこのあたりが不安だということでしょうか。それとも、仕事環境の変化からきているものでしょうか。 《２００９年２月２４日》 午後から異業種での女性活躍推進連絡会に参加。まともに昼間から参加するのは３年半振りです。だいぶメンバーは入れ替わっていますが、かなりの研修をこなしているのに改めてびっくり。改めて整理をしていけば、さらにすごい集まりになりますね。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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会社業績が悪い時のＩＲ対策って、おそらく大変なんでしょうね。でも、株価対策でリストラをやるようなことはあってはなりません。当然ですね。
もう１０年くらい前の話ですが、１９９８年くらいだったと思いますがトヨタ自動車がバブルの崩壊の際にも「雇用を守る」と宣言したことに対して、アメリカの格付会社が格付けの引き下げに動いたという事件がありました。まったくもってふざけた話です。そんな価値観でやってきたことが、今回の世界同時不況を招いたとも感じますが、でも今回もアメリカ企業のリストラ熱は激しいですね。 これに対して日本企業はどうかというと、東芝の西田社長は「正社員の雇用は何としても守りたい」と発言し、過去最大の２８００億円の営業赤字を計上し、前期に６円だった期末配当を見送りながらも正社員の雇用には手をつけないポリシーを明確に打ち出しています。 昨日、紹介した「ＷＯＲＫＳ」誌の記事によると２００８年１１月末から年末までに人員削減施策の発表を行った上場企業２３社のうち、発表翌日に株価が上がったのが１５社、逆に７社については株価を下げています。これはどう考えるべきなのでしょうか。その程度の生ぬるさではだめだと市場がみたというよりは、安易な人員削減だけでは企業再生には必ずしも結び付かないことに、市場も気づいているということなのだと感じます（と、書きつつも「市場」って誰だ！というよく思う素朴な疑問が…）。 しかし、人件費が企業のコストとして極めて大きいポジションを占めていることも間違いありません。人を資本としてみる、資源としてみる、コストとしてみる、いろいろな角度からの見方があります。どの見方が正しいということでなく、イシューによってそれぞれの見方で考えてみる必要があるわけです。コスト・カットという短絡的なことは横においても、多大なコスト源をあずかる立場が人事なのだという認識はもって、日々の施策は行う必要があることは間違いありません。 《２００９年２月２３日》 久しぶりに始発の６時東京発の「のぞみ１号」で大阪出張。ほぼ満席に近く、日本の企業戦士のたくましさをあらためて実感します。夜は西天満にてお世話になった方と会食。さらには、独立した元後輩とも。体調は少しずつ回復に向かっています。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日に引き続き、不景気ネタを続けます。
リクルートのワークス研究所が発行する「ＷＯＲＫＳ」の最新号の特集は、「不況に負けない人事を」でした。表紙には一休さんの漫画。例の一休さんが知恵を絞っている姿です。 「不況の負けない人事を」とはどういうことか。やはり流れに任せて横並び的に安易な対処をするのではなく、本当に徹底的に知恵をしぼることに尽きるかと思います。変な話、好況期は誰が何をやっても何とかなるものですから、不況期ほど知恵を絞ったかどうかで、中長期的なその後に差が出るのではないかと思います。 「ＷＯＲＫＳ」誌を読み終えて裏表紙をみると、やはり小さい一休さんが、ひらめいたポーズを明るい表情でみせてくれています。 これが私たちの仕事です。 《２００９年２月２２日》 体調不良で自宅静養。河内屋に酒を買いに行ったくらいの外出しかせず、万歩計はわずかに２０００歩です。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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経済危機の影響が徐々に実感値をもって感じられるようになってきていますね。
日本人材派遣協会の発表によると、２００８年１０月から１２月の派遣スタッフの実稼働者数が前年同期比▲１．９％のマイナスになったとのことです。４半期ベースで前年同時期の実績を割ったのは、２００２年の調査開始以来、実に初めてだとのことです。製造業務での▲１３．７％の減の影響が大きいですが、ソフトウエア開発でも▲３．３％の落ち込みをみせているようです。 これらの数値はあくまでも「実稼働者数」であり、今、働いている派遣スタッフの人数のことです。ある派遣会社のお話ですと、事務派遣においてすら、受注数でみると前年の４割近いマイナスに落ち込んでいるとのこと、これは業界として大変な数字です。 受注数のマイナスには、大きく分けて２つの要素があると思われます。実稼働者数がマイナスになることにより、現契約で契約終了となり、後任の受注がもらえないという構造的なマイナスが１つ。そんな状況が見えるので、現在の派遣スタッフが安易には途中終了しなくなることにより、交代ニーズでの受注が出てこないという派生的なマイナス要因がもう１つ。おそらく、新聞が日々書き立てるネガティブな論調をみていると、今の契約にしがみつかざるを得ない後者的なケースもかなり多いでしょうね。 一般的に不景気だと人は採用しやすくなりますが、極度にそれが不安心理をかきたてると、優秀な人材がマーケットに出てこなくなるという弊害もあるわけです。 ところで、「月刊人材ビジネス」の「派遣スタッフ満足度調査」によると、「派遣先の正規社員になりたいですか」という問に対して、「はい」の３２．８％を「いいえ」の４５．０％が上回っているという事実があります。人材派遣というビジネスはすでに社会のインフラになっています。人材派遣ビジネスに携わる皆さんには、この逆境期を乗り越えて、より強い業界になっていただきたいと思います。社会的に意義のある事業だという誇りを持って。 《２月２１日》 大阪です。昨日からの喉の痛さが極値に達し、お昼に研修を抜けて耳鼻咽喉科に。喉に薬を塗ったくっていただき、強い薬ももらいました。微熱もあるので基本的には風邪からくるのだと思いますが、どうにも喉が弱いです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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前置きなしに、昨日の続きですが、「成功するメンタリング」について、私が実体験した２つのメンタリング・プログラムの成功要素分析です。
Ⅰ．花田研究会でのメンタリングについて ①研究会活動の一環として実施されており、ある種のオフィシャル感がもともとある。。 ②もともと人事関連に興味のある人が集まる研究会のメンバーが対象であり、メンター自身がメンタリングについて理解をしており、入り込みやすい素地がある。 ③チームである課題への取り組むというカリキュラムに対して、企業人の立場としてメンタリングをするというプログラム。課題は企業社会における人事業務に密接に関係するものであり、メンバーについては企業人であるメンターと接することによって、明確な実利がある。また、メンターには明らかに知識・経験ともにメンティに対して大きな優位性がある（成熟した人と未成熟な人という関係が明確に成り立っている）。 ④メンター全員が、慶応丸の内シティキャンパスのキャリアアドバイザー講座の卒業生であり、卒業後もキャリアリソースラボラトリーのスーパーバイジングを受けており、ある意味では本当の「素人」ではない。 ⑤専門家としての花田教授のモニタリングが日常的に効いている。後から考えるといろいろな仕掛けが仕掛けられていたとも感じる。 Ⅱ．ある食品メーカーにおける新人向けメンタリング導入について ①企業がオフィシャルで提供しているシステムであり、皆がまじめに取り組むという前提がある。 ②新入社員にとっては、どのメンターもしっかりと仕事をしている凄い人にみえる。また、先輩社員は新入社員よりも知識・経験において絶対的な優位性がある（成熟した人と未成熟な人という関係が明確に成り立っている）。 ③メンターもまだメンティと年齢が近く、メンティの悩みや苦労を想定しやすい。また、メンティも年齢が近いメンターに共感をしやすい。 ④人事部がある程度のメンター教育を施してから送り出している。 ⑤人事部が事務局機能をしっかりと担っている。また、事務局である人事部とメンティとの間にしっかりとした人間関係が構築できている。必要があれば、人事部も介入する。 ⑥社内でメンタリングの輪（元メンティが成長してメンターになる）ができていく。 どうでしょう。これですべてではないですが、少し共通項が見えてきます。 【今日の朝礼から】 今日も早朝からミーティングのために朝礼欠席。出席率５割に陥っています。 《２００９年２月２０日》 朝起きたら、激しく喉が痛いです。大阪に最終近い新幹線で前泊で入りましたが、ホテルの部屋で飲みません。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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慶応丸の内シティキャンパスのキャリアアドバイザー養成講座の同期が主宰しているメンタリングの勉強会があり、先週の土曜日バレンタインデーに参加してきました。
今回は、私が過去のキャリアデザイン学会での発表内容をベースに、大学生支援に関して思うこと、メンタリングがそれに何らかのかたちで関与出来るのではないかということ、など日ごろ感じていることをランダムに話させていただいた上で、ディスカッションを行いました。 かなりこの会は珍しい会で、別に人事やキャリアの専門家ばかりが集まっているわけではけしてありません。年齢層も学生・２０代ビジネスパーソン・私なんかの中堅ビジネスパーソン・６０がらみのちょっとシニア世代と４分されます。それぞれがそれぞれのバックボーンで発言するので、なかなかかみ合わないところもあるのですが、今回の講義の中ではそこをかみ合わせたいとの思いもあり、最近の大学生事情についてやや大げさにとりあげてみたりもしました。 説明用のＰＰＴを作成しながら、メンタリングについてあれこれと考えていたの「成功するメンタリング」とは、ということ。 私が過去に実体験したメンタリング・プログラムは２つしかなく、昨夏に慶応義塾大学の花田研究会の社会人メンターを担当させていただいたのと、以前にいた会社で、２００４年に新人向けのメンター制度を導入したこと。前者はグループ・メンタリングでしたが、メンター側の自己評価としては立派に成功したのではないかと感じています。また、後者も今はどうなっているかわかりませんが、少なくとも導入２年間はかなり高い効果をあげていたと自負できます。 この両者の成功要因というものを整理していくことで、「成功するメンタリング」の要素を抽出できないかと考えました。かなり長くなりますので、明日に続く…ということにしますね。 【今日の朝礼から】 間があきましたが、報告・連絡・相談シリーズの最後で「相談」についてです。相談は人の力を借りて成長をすることができるツールなんですね。 《２００９年２月１８日》 ここのところ夜の調整がままならず、今日も２件入ってしまいました。いずれも懐かしい人たちとの交流です。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ちょっと前に朝礼で話した「イベント成功の３原則」をご紹介します。
あまりに当たり前の話なのですが、「３原則」とかいって整理するとなんとなくそれっぽく見えますね。 それはそうと「原則」の数ってなぜかたいてい奇数です。「３原則」「５原則」「７原則」というのは結構ありますが「２原則」「４原則」「６原則」というのはあまり聞きません。微妙な心理があるのでしょうか。 ということで、本当に初歩的ですが「イベント成功の３原則」です。 ①イベントは事前段取りが９５パーセント よく段取り８分とかいいますが、とてもとても８０％ではありません。ほとんどイベントは段取り、仕込み、準備で決まってきます。ごくまれにぶっつけ本番に強い人がいますが、実はそういう人も、直接にイベントの準備をしていなくても、日常の中で、またまた人生の蓄積の中で準備ができているのだと思います。そういう名人芸ができない普通の我々としては、愚直に準備・段取り・仕込みに精を出すのが成功の最大の近道です。 ②イベントでは指揮命令系統を明確に一元化する ついついイベント当日にいろいろなスタッフに直接、口を出してしまいたくなる上司って世の中に多いものです。でも、これはいけません。イベント当日は、明確なピラミッド型組織にして、指揮命令系統を一元化する必要があります。そうしないと短時間の勝負であるイベントがグチャグチャになる危険性があります。例え、社長であっても、イベント・リーダーの指揮命令下に入って動いていただかなければなりません。また、上に立つ立場としては、この権限を明確にイベント・リーダーに付与してあげる必要があります。 ③イベント当日は徹底的にポジティブに イベント当日になって弱気になってあれこれ考えても何も始りません。ちゃんと原則①のとおりに事前段取りをしたのであれば、イベント当日はもう何が起こってもＯＫ、といった具合に徹底的にポジティブ・シンキングに切り替えるのが一番です。イベントの前夜までは徹底的に心配性になって準備をするのはいいことですが、当日になったら意識を切り替えて、心配症は横に置きます。もちろんそんなことができるのも、事前段取りをしっかりとやったんだという自信があるからです。 といった感じです。いかがでしょうか。 【今日の朝礼から】 早朝面接のために欠席です。 《２００９年２月１８日》 はい、残業後、初めて会う方々と簡単に会食。すごい人はそこら中にいます。日本には。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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伝統的企業から新興企業に移って立場の異なる職場にて人事の仕事をする立場になったので、文京学院大学の谷内教授を訪ね、ご指南を受けるというか、いろいろと思いや悩みなどの話し合いをさせていただく機会をいただきました。無料で個人教授を受けているようなものですから、ネットワークができるということは、とってもお得ですね。ありがたいことです。ただし、人生「ＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥ」ですから、こちらも何らかの貢献をさせていただかなければなりません。
さて、いろいろな有益なお話をいただき、次回以降のお約束もいただいたりもしたのですが、改めて感じたことの１つとして、組織風土や規模を超えて、成し遂げたいこと、成し遂げるべきことを必要な方に伝えるためには、上手に「モデル」を活用して説明する手が有効だな、という点です。事例よりも普遍化させた「モデル」をベースに考えるのは、思考の共通軸ができるためにやはり有効です。 今回のディスカッションの中で、ご提示いただいたモデルの１つに「グライナー・モデル」といわれる「成長の５段階」におけるモデルの話がありました。 「グライナー・モデル」によると、組織は規模が大きくなるにあたって、組織未熟期から組織成熟に向けて５段階の成長をしていきます。 ①創造性による成長 ②指揮命令による成長 ③権限移譲による成長 ④調整による成長 ⑤協働による成長 この成長の５段階は必ずしもスムーズに連続的に進むわけではなく、成長の段階をのぼるところで、その段階ならではの「危機」が必ず訪れます。この危機を乗り超えることによって、次の成長段階に組織はあがることができるわけです。 その危機とは、以下のとおりです。 ①創造性による成長 ← リーダーシップの危機 ②指揮命令による成長 ← 自主性の危機 ③権限移譲による成長 ← コントロールの危機 ④調整による成長 ← 形式主義の危機 ⑤協働による成長 ← 新たなる危機 日本の大手企業の多くは、「形式主義の危機」を克服しつつ、「協働による成長」を目指している段階だといえるでしょう。この段階をクリアするのは非常に難しいことですね。成功した新興企業というのは、あるビジネスの種が「創造性による成長」をもたらし、カリスマ的な創業者が「リーダーシップの危機」を乗り越えて「指揮命令による成長」までは、自然にもってくることができているのだと思います。 その先が非常に難しいです。複雑性とスピード感を増した現在においては、実はグライナーのいうような単純な階層にはならず、「自主性の危機」「コントロールの危機」「形式主義の危機」が同時多発テロのように発生してきているようにも感じられます。 いずれにしても、人事部長の役割としては、今、自分の企業がおおよそどの段階にあり、どこにどのタイプの危機が生じているのかを把握・理解して、必要な対応をすることが求められますね。 【今朝の朝礼から】 早朝会議のため朝礼、欠席です。 《２００９年２月１７日》 昨日も今日もお昼は会議でお弁当。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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すごく有名な「アルバート・メラビアンの法則」です。
名前は知らなくても、この話は聞いたことがあるという人は多いと思います。アメリカの心理学者アルバート・メラビアンが１９７１年に提唱した法則だそうですから、もう３８年経つんですね。 コミュニケーションに関する研修などでよく引き合いに出されますが、人のコミュニケーションには「言語コミュニケーション」（話している内容そのもの）と「非言語コミュニケーション」（言葉以外のもので、声の調子（口調）と態度（目線、姿勢、表情等）の２つがある）があり、実は「言語コミュニケーション」（言語情報、ＶＥＲＢＡＬ）の占める率は７％に過ぎず、「声の調子」（聴覚情報、ＶＯＣＡＬ）が３８％、「目線、姿勢、表情等」（視覚情報、ＶＩＳＵＡＬ）が５５％を占めるという奴です。 非常にわかりやすい話で、キャッチーな話なので、採用面接セミナー、コミュニケーション研修なんかでは必ず取り上げられるといってもいいでしょう。でも、アルバート・メラビアン先生が一体全体どんな条件のもとでどんな実験をやってこの黄金律を導き出したのかまで、研修で解説してくれることってないですよね。実は、私も知らないんです。 この法則をベースに「人は見た目が９割」なんて話が定説になったりもしています。 でも、疑うべきですよね、これ。実験データというのは、ある条件の下で有効なのであり、それによって仮説を導き出し、仮説を検証することによって、それを全体化させるわけですが、研修でこの話を引き合いに出される方はそのあたりの話を誰もしてくれず、数字だけがセンセーショナルに扱われます。 やっぱり、話の内容って大切じゃないですか。確かに第一印象の大切さは認めますが、話の内容以外の要素が９割じゃないでしょ、感覚として。皆さん、どうでしょうか。おそらく、アルバート・メラビアン先生が実験をしたある限定した条件下ではそうなのでしょうが、それをすべての日常のコミュニケーションに適用するには、ちょっと乱暴なような気がします。 というよりも、あらゆるコミュニケーションの場で、もっと言葉を大事にしたいですね。 最近、言葉で大失敗をした経験があるので、自分への戒めもこめて、ちょっとへそ曲がりのことを書いてみました。 【今朝の朝礼から】 パブリシティの話。人事関連のパブリシティはどんどん使って、外部からも存在感のある人事になり、その結果、役に立つ情報が自然と入ってくるのが１つの理想。そんな感じの話でした。 《２００９年２月１６日》 午後から国立の一橋大学に行き、３年生中心のメンバーにキャリアのお話をしてきました。半分は就職活動の話になりますが、就職はゴールでも目的でもないですからね。終了後、国立の「一休」へ。とにかく激安ですね。しかも、月曜日は飲み物・つまみ半額セール。「さくら水産」よりも安いように感じました。結構、「一休」も店が増えているんですね。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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２月も半ばを過ぎ、２００９年も３／２４が終了しました。春一番も吹き荒れ、昨日は花見でもしたくなるお天気でしたね。
さて、半月に１回の振り返りです。その都度に思いついて書いているので、こうやって振り返らないと何を書いたのかすぐに忘れてしまいます。振り返っても忘れてしまいます。過去の引き出しから書いている日などは、これって書いたような気がするよなぁといつも思わされます。そんな時には、ブログの検索機能は便利ですね。日々、書くことによりインプットしたことの大半はこのブログに書き溜め、何かアウトプットをしたいときは、ブログの検索機能で引き出して再整理できるようにするのが、このブログの個人的目的の１つでもあるのですが、だいぶそんな使い方もできるように蓄積をしてきました。これからも、蓄積させていきます。 2月01日 新入社員研修で必要なこと 2月02日 心を丸く～イメージの世界 2月03日 人間力のお話 2月04日 ハインリッヒの法則＋１ 2月05日 厳しい時代の上司感 2月06日 人事担当者の皆さん、書を捨てて街に出ましょう 2月07日 賃金制度に考える… 2月08日 シェアード・サービスに考える…① ～ＳＳＣ談話０３７～ 2月09日 シェアード・サービスに考える…② ～ＳＳＣ談話０３８～ 2月10日 メンタリングに考える 2月11日 大学生のためのキャリアマネジメント 2月12日 自己分析と業界研究 2月13日 適性テストの見方～ストレス耐性を例に 2月14日 安定志向って何だ？ 《２００９年２月１５日》 葛西臨海公園の「水仙まつり」に。といっても、歩いていけるんですが。下田から寄贈された水仙の球根を植えたのが始まりらしいですが、かなり咲き乱れていました。梅もよかったです。やっぱりいい公園です。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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どうもこの時期、採用ネタ、大学生テーマが多くなりがちです。
今年もいろいろな就職人気企業ランキングが出ていますが、総じて安定志向がさらに強まっている、という感じでしょうか。若者が安定志向に走るというのは、日本という国としてはかなり憂慮すべき状況です。 いうまでもないことですが、今の時代、安定した企業などないわけです。もしも、仮に安定をアピールする企業があったとしたら、それは「自信のない奴、集まれ」といっているようなものであり、必ず数年後には崩壊しているでしょう。でも、学生心理で少しでも安定していそうな会社に身を委ねたいのは、わかるような気がします。学校時代から失われた１０年だった世代ですからね。 私のいる会社の経営者が「安定」について、素晴らしい言葉をいっていましたので、ちょっとご紹介させていただきます。。 「安定」には２つのタイプがあります。 １つは、岩のように微塵も動かない安定。 そしてもう１つは、高スピードで回転しているコマが見せる安定。 あなたが好きな「安定」はどっちですか。 《２００９年２月１４日》 驚くくらいあったかい日でしたね。にもかかわらずお昼から航空会館にてメンタリングの勉強会。今回はスピーカーでもあったので、準備をして臨みましたよ。この会は、夜はいつも広島料理です。カキです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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採用選考時に適性テストってやっていますよね。
先日、適性テストの提供会社の方と、適性テストの活用についてのディスカッションをしました。改めてテストの使い方には深い理解と注意が必要なこと、特に現場の面接官や決定権者をミスリードしないような運用が大事だということを認識しました。 例えば、「ストレス耐性」という評価項目があったとします。これが１０段階評価で結果として出るとします。１０が最高で、１が最低ですね。 今の世の中、すぐ元気がなくなる若者が多いですし、丁寧に育てていける余裕も現場にはないので、とにかく「ストレス耐性」が強い人を求める傾向があります。ですから、「ストレス耐性」が高く出る人材はどこの会社でも求められるでしょう。となりますと当然に「ストレス耐性」の項目の評価が高い人材ほど「欲しい人材」であると考えがちです。 でも、よくよく考えると「ストレス耐性」が極端に高い人は、どんなストレッサー（ストレスとなる要因）があっても、それをストレスとして感じない人ですから、ある意味では感受性であるとか、周囲への配慮とかに欠ける人である可能性が高いわけです。お客さんがどんなに怒っていても何とも感じない営業担当者は、きっと「ストレス耐性」は相当に高いですが、間違いなくそのお客様を失います。多少、怖い上司の下にいても「ストレス耐性」の極度に強い部下はメンタルの心配はないでしょうが、上司の指導も馬耳東風かもしれません。お荷物になっても自分は能天気にやっているだけのメンバーになってしまうかもししれません。 もちろん「ストレス耐性」が低すぎるメンバーは困りますが、高ければいいってものではないんですね。 このあたりまで考えて、適性テストの報告書をちゃんと見ていますか。 【今日の朝礼から】 昨日の新卒採用セミナー成功をねぎらいました。でも、採用関係者が終日外出している留守を守っていた給与担当者もねぎらわねば。イベント成功のための３原則というのがあります。いろいろな人の話を総合して私が勝手に言っているものですが、それに新卒採用セミナーはしっかりと準拠していました。３原則の詳細については、また後日に詳しく。 《２００９年２月１３日》 ｇｃｄｆアドバンスコースの同期生との新年会（？）。９名も集まりました。わずか４日間のコースなのに、その後のこの濃い集まり方はどうでしょう。さすが、橋本先生まで飲み会に引っ張り出したチームです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日の続きになります。
就職活動といえば、もう１０年以上も前から、「自己分析」と「業界研究」は欠かせないものになっていますね。確かに「自己分析」と「業界研究」は大変に重要です。でも、これがすべてではありませんし、あまりこれに偏重してはいけません。 キャリアの理論では２１世紀になるあたりで、新しいかつ大きな潮流が出てきました。それまでのキャリア論を「静的なキャリアデザイン論」とすると、新しい潮流は「プランドハプンスタンス理論」にみられるような「動的なキャリアデザイン論」です。 「動的なキャリアデザイン論」の論調としては、「キャリアの８０％は偶然に支配されているので、やってみないとわからない。ただし、偶然を積極的に活かすには社会的な学習とある種の意識が必要である」という感じでしょうか。 「静的なキャリアデザイン論」では、自己を理解し、職業を理解すれば自分に適した職業に出会うこととができるという、パーソンズ以来のマッチングの考え方が前提になっています。いうまでもなく、「自己分析」で自己を理解し、「業界研究」で職業を理解するという就職活動のやり方は、「静的なキャリアデザイン論」そのものです。つまり、自分が何者であるのかを理解して、世の中にどういう仕事があるのかを理解し、では自分が何に合うのかを考えるというステップですね（仕事の理解をするのに、職種研究ではなく業界研究となる点がまた日本の就職活動の面白いところですが）。 これに対して、「動的なキャリアデザイン論」では、「うるさいこといわずにまずは東京フォーラムでやっているセミナーでもいってこい、きっと何かみつかるよ」という感じでしょうか。でも、こちらのスタンスでも「自己分析」や「業界研究」を否定するわけではありません。就職活動において「偶然を積極的に活かすために必要な社会的な学習」には、一通りの「自己分析」や「業界研究」、現在の就職活動の流れといった情報は当然に含まれています。ただ、間違いないことは「自己分析」と「業界研究」だけをやっていても、何も始まらないということです。もちろん、何も始まらなくては、内定はとれません。 【今日の朝礼から】 朝から新卒セミナーにでかけたため、お休みです。なんかお休みが多いような。 《２００９年２月１２日》 大変久しぶりにミレニアム会に参加。これはまさにミレニアムの年に、総合研究フォーラム（フォーラム８０）で机を並べた（毎週飲んでた）仲間たちとのＯＢ会です。昨年はまったく活動ができなかったので、今年は定例で進めることになりました。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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建国記念日です。
だから、どうだということではないのですが。 土曜日にメンタリングについてお話するのに続いて、来週には一橋大学に行って「大学生のキャリアマネジメント講座」というのをやります。「キャリアマネジメント」という名前がどうかなぁという感じもしますが、なんとなくそうなっちゃっています。改めて、自分のキャリアを振り返り、果たしてキャリアってマネジメントできるんだろうかなんて考えたりしますが、マネジメントしたいと思うことは、ある意味ではキャリア自律につながる部分もあり、それなりには大切なように思うので、まぁこれで行きましょう。 いずれにしても、いよいよ就職活動が本格化する直前（というか、かなり本格化してきていますね）の時期に、就職活動を前にした３年生に、総体として以下のような投げかけをしたいと思っています。 ①就職活動を考えるにあたってさらにベースの部分であるキャリアについて、ちょっと考えてもらうことによって、就職活動の際の思考の幅を広げてもらう。 ②就職がゴールではなく、素晴らしい社会人としてのスタートを切るところまでを見据えた就職活動、これから学生生活の過ごし方というのを意識してもらう。 ③なんでもない学生生活にみえても、それなりにまっとうに３年間過ごしてきたのであれば、きっと面接で誇れる何かができているはずであり、大学入学時からみればちゃんと成長できているはず。安心して自信をもって就職戦線に入っていってもらいたい。また、残り１年間の大学生活で、さらに成長をして欲しい。そのための行動のポイントを考えてみてほしい。 なんて思いを持ちながら、過去のパワーポイントをいろいろなところから持ってきては書き直して、説明用のシートを作成していました。もう１つしっくりとこないので、週末にまた手を入れます。 《２００９年２月１１日》 夕方に気づいたら万歩計の歩数があまりにさびしいで、歩いて実家まで両親の顔を見に行ってきました。４５００歩程度の距離なのですが、舞浜大橋という橋を渡って県境を超えます。かなりの極度の高所恐怖症の私としては、歩いて大きな橋を渡るのは大変なことです。今回も足をすくませながらもやっとの思いで渡り切りました。あぁつらい。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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今週の土曜日、メンタリングの勉強会でお話をすることになりました。
これまでの大学生支援の研究内容を整理した上で、メンタリングに話をつなげていこうと思っているのですが、そんなこともあってメンタリングについて少し考えています。私は、メンタリングは育成には非常に有効なツールだと思っています。日本でも５～６年前から本格的に紹介され始め、昨今ではきわめて一般的なものになりつつあります。 でも、それが曲者だったりします。 まずは、復習から始めましょう。慶応義塾大学の渡辺直登先生の定義を整理してみました。 メンタリングとは…… ①成熟したメンターが ②若年者や未成熟者と ③基本的に１対１で ④継続的・定期的に交流をして ⑤信頼関係の構築を通じて ⑥プロテジェ（メンティ）のキャリア発達を支援しつつ ⑦心理的・社会的な支援を行う仕組み また、メンタリング・プログラムとは…… ①専門家ではない普通の「素人」が行う支援である。 ②基本的に（金銭的）報酬を伴わないボランタリーな活動であること。 ③メンターとメンティの関係性を事務局や専門家がモニタリングしていること 私は、最後の「メンターとメンティの関係性を事務局や専門家がモニタリングしていること」が大切だと思っています。 さて、メンタリングがメンタルヘルスと混同されていたのが過去の笑い話になった今ですが、メンタリングが本当に根付いたという実感はあまりありません。その理由は以下の２つだと思います。 ①メンタリングの知名度が上がったのはいいが、認知→即、「浸透と拡散」現象が起こった。 ②メンタリングの対象者が企業内の若手（特に新入社員）に集中しており、他の成功例があまり顕著に上がってこない。 「浸透と拡散」現象というのは、その概念が有名になり知名度はあがるのだが、その反面、本質的なストライクゾーンをはずれたものが混じってきて、何がコアであるかわからないような状態になることを指しますが、昨日・一昨日と考えていたシェアード・サービスなどもまさに短期間で「浸透と拡散」現象に陥ったケースですね。 メンタリングでいえば、普通のＯＪＴを「メンタリング」という新しい衣をはおってやっているだけに近いようなケースもあったり、そもそも推進担当者がそのあたりを混同していたりと、かなり「拡散現象」は進んでいるように感じられます。座り心地の良いキャッチーなものは、往々にしてこのような状態に陥る危険性があります。 ②の問題の打破は、ちょっと難しいですね、解釈が。別の機会にまた書きますね。 【今日の朝礼から】 今日は全体朝礼が長かったので、お話はお休みです。 《２００９年２月１０日》 本日はかなり残業、最近、出歩かなければならない要件が多く、残業をする暇がなかなか見つけられなかったので助かります。といっても、明日にかなり持ち越しですが。また、一人、熱い人と知り合いになりました。一緒に仕事ができるといいなぁ。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日の続きです。
昨日はシェアード・サービスの定義と、誕生におけるポイントについて整理をしてみました。そもそも、なぜこのようなことをこの時期に考えているのかというと、少々先に「食品業界ＳＳ連絡会」という大手食品メーカーのシェアード・サービス担当者が集まる会でお話をさせていだたく機会を頂戴することになったので、電車の中で暇なときなどに、ちょっと思いを巡らせたりしているわけです。 ２０００年以降、それこそ雨後のタケノコのように設立されたシェアード・サービス・センターがまず直面したのは、「シェアード・サービスの３年目の危機」でした。 これは勝手に私が名付けているものですが「シェアード・サービスの３年目の危機」とは、具体的に以下のようなことです。 ①設立１～２年目は、それまで放置していたともいえる効率化改善に着手するため、嘘のように業務の効率化が進む。しかし、３年目くらいになると効率化のネタが尽きてきて、上手にマネジメントをしないと重箱の隅をつつくような効率化ばかりになり、下手をすると効率化が自己目的化したりという状況に陥ってしまう。また、効率化の先に行きつくのは人員の削減であり、タコが自らの足を食べていくような感覚にも陥る。 ②設立当初の「新しいことをやっていくんだ」という高揚感が薄れ、元のルーティン業務根性が強まってくる。 ③管理部門だった時は、事業部門の指導・監督的立場であったのが、シェアード・サービスとして事業部門をお客様として扱うことは、設立当初は新鮮であり、やりがいも感じられたが、徐々に事業部門の業務に対するコントロールが利かなくなり、やりがいよりも、やらされ感が強くなってくる。「顧客意識」や「品質管理意識」が逆に負担感に変わっていく。 ④３年間シェアード・サービスを続けてみて、これからも未来永劫、このようなことが単に続くだけなんだなという、先行に対する期待感が薄れていってしまう。 ⑤シェアード・サービス・センター立ち上げ準備時期からリーダーシップを発揮して引っ張ってきた初代のリーダーが異動の時期に差し掛かり、２代目リーダーに引き継がれる。当然のことだが、設立にかける思い、シェアード・サービス・センター運営のノウハウの深い部分まではなかなか上手に引き継ぐことができず、普通の部署になってしまう。リーダー以外でも、シェアード・サービスをよく理解し、プロフェッショナル意識をもった設立メンバーが１人また１人と転出していく。 これらの、「シェアード・サービスの３年目の危機」を迎えると、当然ですが微妙な疲弊感が漂い始めます。リーダーとしては、ここからが勝負です。おそらく、あらゆるシェアード・サービス・センターにとって、「シェアード・サービスの３年目の危機」は避けられないものだと思います。処方箋としては、細かい部分での丁寧な対処と、改めての位置づけの明確化なのだと思います。 このあたりをこれから整理したい……と思っています。 ※「ＳＳＣ談話」のシリーズは、私が人事ＳＳＣを立ち上げ、リーダーとして３年間試行錯誤の経験をしたことをベースに書いています。すでに異動して３年以上を経ていることと、あくまでも事業範囲が人事・給与・教育・採用のＳＳＣであったことを割り引いてお読みください。不定期に思いつきで書いています。ＳＳＣに興味のある方は、左側の「カテゴリー」欄から「シェアード・サービス」を選択し、過去のバックナンバーも是非、ご参照ください。 【今朝の朝礼から】 今日は、朝から異例の面接のため、朝礼欠席でした。 《２００９年２月９日》 ふじみ野の文京学院大学まで赴き、崇拝する教授にあれこれとご相談をしてきました。日頃のもろもろがかなり整理された気分ですし、人までご紹介いただきました。こういった活動をする時間をもっととらないといけませんね。夜はシェアード関連の仲間と一緒でしたが、こういうのもありがたいです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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今日は久しぶりにシェアード・サービスについてちょっと。
まずは、慶応義塾大学の園田教授によるシェアード・サービスの定義のおさらいです。 シェアード・サービスとは、社内または企業グループ内で分散して行われている業務（間接業務である場合が多い）をグループ管理の観点から ①ある社内部門または子会社に集約し、 ②業務の見直しを行って ②-１ 本当に必要な業務か ②-２ 効果的なプロセスで行われているか ③標準化して 処理を行うというマネジメントの手法である。 シェアード・サービスは、２０００年頃から間接部門の効率化目的で大手企業を中心に導入が進みました。これを後押ししたのが、持株会社設立による分社経営であり、持株分社をしたほとんどの企業がシェアード・サービス子会社を設立し、それまでの管理間接部門のうち、高度判断・企画業務を除く大半の業務をシェアード・サービス子会社に移管して、本日にいたっています。 シェアード・サービスは、それまでは効率化目線からみるとブラックボックスであり、官僚主義が横行しかねなかった管理間接部門に新しい息吹を吹き込みました。私が間接部門のシェアード・サービス化におけるポイントであると感じているのは、以下の点です。 ①従来の管理間接部門では不十分であった極めて重要な以下の３つの意識が生まれる。 「顧客意識」「品質管理意識」「コスト意識」 ②その前提として、管理会計的には、コストセンターからプロフィットセンターへの転換ができる。 ③ややもすればトップダウン組織であった管理間接部門をボトムアップ、ミドルアップダウン的にマネジメントすることが可能になる。 ④企業を超えたベストプラックティス作りが可能になる。 このまま書いていると、かなり長くなりそうな気配なので、以下は明日にまた…。 ※「ＳＳＣ談話」のシリーズは、私が人事ＳＳＣを立ち上げ、リーダーとして３年間試行錯誤の経験をしたことをベースに書いています。すでに異動して３年以上を経ていることと、あくまでも事業範囲が人事・給与・教育・採用のＳＳＣであったことを割り引いてお読みください。不定期に思いつきで書いています。ＳＳＣに興味のある方は、左側の「カテゴリー」欄から「シェアード・サービス」を選択し、過去のバックナンバーも是非、ご参照ください。 《２００９年２月８日》 最近、歩くのが苦にならなくなってきました。万歩計効果ですね。でも、休みの日なんかはなかなか歩数が稼げません。歩くのって、時間がいるんですねぇ。最近の週末は机に向ってやることが多くて、歩く時間がとれません。歩くというのは、お金がかからない手軽な運動のようで、時間を投資する結構、贅沢な運動でもあります。平日はどうにでもなるんですけどね。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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久しぶりに賃金制度についてちょっと考えています。
以前の会社で賃金制度のフルモデルチェンジをしたのが、１０年前。今の立場でコンサルから提示されている内容は、範囲役割給のターゲット給。１０年前に入れた手法とまったく同じです。ちょうど１０年前は、職能資格制度・職能給の段階的崩壊が起こっていた時期で、いろいろな賃金手法を検討しました。日本の各社の賃金制度もあの頃に、ばたばたと変わったと思います。その後、「人事の失われた１０年」といわれていますが、新たな賃金制度の考え方ってどのくらい生まれているのでしょうか。もちろん早々安易に画期的な考え方が生まれるわけではないでしょうが、やっぱりこの１０年ほどは人事の仕事は停滞していたかもしれません。いずれにしても、人事の業務の真ん中に３年半振りに復帰したので、私もまだまだ勉強不足です。しばらく、いろいろと探して勉強しなきゃいけませんね。 この経済危機に対しては、人材立国日本として、是非とも人に着目したアプローチで闘っていきたいですね。 ≪２００９年２月７日≫ モバイルを買いたくて、ヨドバシカメラ、ヤマダ電機とまわりましたが、個人的にはケーズデンキが一番よかったです。我が家で通算７台目のＶＡＩＯです。ちょっと異常ですね。この上期はもう家電は買いません。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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私は人事・キャリア関係のいろいろなところに顔を出しており、知人の人事担当者・キャリア関係者は数百人全国にいると思っているのですが、結構、人事系の人にも２通りあるようです。
外に出る人、出ない人、ですね。 外部のセミナー等で一緒になった人と話していると、「人事の仕事なんで外の人と話す機会があまりなくて」という人が少なからずいます。大変に私にとっては不思議なことなのですが、人事は社内に対しての仕事なので外に出る機会がない（必要もない）と思い込んでいる人事パーソンが世の中にいるのですね。この手のタイプの人には滅多に会わないので、少数派のような気がしていましたが、よくよく考えるとこの手のタイプの人は外に出てこないので会わないわけで、意外と多数はなのかもしれません。 いずれにしても、まったく逆です。 人事という仕事は、目一杯外に出て切磋琢磨と情報交換をした上で、そこで得た知見とノウハウと熱意を社内にフィードバックして貢献することが求められる仕事なのです。人事の仕事をしている部署は、社内には人事しかありません。ですから、社内にいては絶対にプロフェッショナルとしての、切磋琢磨はできません。他社の凄い人事担当者に出会って初めて、自分の不足しているところに気付くのです。自分に不足しているところがあるということは、会社に対して適正に業務を提供できない部分があるということであり、社員に対しての責任を果たすことができない部分があるということです。 是非、人事の皆さん、書を捨てて街に出ましょう。良いアイデアは、外にいるときに浮かんでくるものです。 【今朝の朝礼から003】 本日もホウレンソウの続きで「連絡」です。「連絡」が機能している職場は仕事がはかどりますね。詳しくは昨日同様に過去の関連ブログを。 2008年02月05日『「報告」「連絡」～ホウレンソウから』 2008年03月11日『「報連相ポスター」って知ってます？』 《２００９年２月６日》 今の会社では中途入社社員向けの入社時プログラムが１週間あり、今日は最終日で打ち上げでした。同期は２０名、下は２４歳から上は私まで。一番若い同期の倍までは年がいっておらず…、というところでした。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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経済的には厳しい時代ですね。
先週の土曜日に私よりもちょっと早く転職をした人事仲間と短時間ですが梅田で飲んできましたが、環境が厳しい中で長年いた会社を辞めたもの同志、やっぱり目線がいろいろと一緒で嬉しかったです。 いずれにしても、厳しい時代だといってため息をついていても仕方がありません。今回の経済危機のあおりを正面から受けているような業界の方々は本当に大変なのだと思いますが、厳しい時代こそビジョンといったものが改めて大切になるのだと思います。 厳しい時期には、経営もある程度の対症療法をほどこして決算書を作らざるを得ない事実があります。ただ、それだけを粛々とやるのか、厳しさの次にめざす中長期的なものを提示しながら、協力を求めていくのかではまったく社内の雰囲気は違ってくるでしょう。会社が打ち出す厳しい方針を、組織の長かしっかりとした当事者意識をもって、会社がこういうからではなくて、自分の言葉でメンバーにきちっと語れるか、これができている企業は、必ず数年後には再浮上すると思います。経営者の胆力、リーダーの胆力が試されます。 そして、メンバーが納得して動けるかどうかは、やはり日常の信頼感の醸成にかかってきます。大変に難しいことですが、「あの人がいうからやってみよう」と思ってもらえるような上司にならなければ、特に非常時においては本当の上司として機能することはできません。 厳しいというのは、単に経済危機だけでなく、あらゆる変革期を指します。 【今朝の朝礼から002】 本日から報告・連絡・相談シリーズです。初日は「報告」。「報告」と「連絡」の違いを理解することは大事ですね。詳しくは関連ブログを。 2008年02月05日『「報告」「連絡」～ホウレンソウから』 2008年03月11日『「報連相ポスター」って知ってます？』 ※《２００９年２月５日》 本日は新旧双方の会社の方と、五反田にて会食。人のつながりって不思議であり、素敵です。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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「ハイリッヒの法則」ってご存知ですか。
重大事故の背景には、多くのヒヤリ・ハットがあったはずというようなテーマでよく出てきます。ちなみに「ヒヤリ・ハット」とは、実際に事故にはいたらなかったのですが、「ヒヤリ」としたこと、「ハット」させられたことで、ちょっと間違ったら大きな事故になっていた可能性のある体験のことをいいます。 もともとアメリカの損保会社の調査部にいたハーバート・ウィリアム・ハインリッヒという人が、事故統計から導き出したものだそうですが、 ■１件の重大事故の背景には、２９件の軽微な事故がある ■３０件（１＋２９）の事故の背景には、３００件のヒヤリ・ハットがある というものです。この比率は「１：２９：３００」になります。 重大事故をなくすためには、ここでの「１」を減らす努力をするのではなく、「３００」を減らす努力をする必要があるということになりますね。「ヒヤリ・ハットを生むような不安全行動を撲滅しよう」などというのは、生産現場であればどこの企業でも実践していることです。もちろん、これはホワイトカラーの各職場でも応用できることです。 ところで、この「ハイリッヒの法則」をＣＭに応用したものに「由美かおるとゴキブリホイホイの法則」というのがあります。今から考えると「ゴキブリホイホイ」は日本企業が生んだ画期的な商品の１つだと思いますが、ネーミングやコマーシャルも秀逸だったといえます。また、リニューアルの度に機能強化がされていたのも思い出します。 私も記憶が定かではないのですが、そのコマーシャルで由美かおるが「１匹のゴキブリをみたということは、必ず○匹のゴキブリが潜んでいます。ご家庭にゴキブリホイホイを」、といった感じの内容のことを言うのです。子供心にそれが恐ろしくて、ゴキブリをみると他の奴らは一体全体どこに潜んでいるんだろう、と思ったものです。 残念ながら肝心の何匹のゴキブリが潜んでいるといっていたのか、その数を忘れてしまいました。３匹か１０匹か３０匹だったような気がしますが。どなたかご存知の方がいれば教えてください。 「由美かおるとゴキブリホイホイの法則」について紹介したくて、「ハイリッヒの法則」を取り上げてみました。ゴキブリホイホイの売れ行きは一時に比較するとだいぶ低調なようです。ゴキブリも減りましたからね。 【朝礼から～001】 今いる会社では毎朝、朝礼があります。ちょっと高度経済成長期の日本っぽくて結構、私は好きです（もちろん同時代経験していないのでイメージです）。部署朝礼もやるのですが、基本的にはその日の仕事のスケジュール交換が主になっていました。そこで、部署朝礼の最後に、毎日何か人事の仕事に関係のある話を１分くらいすることにしました。毎日ですから、話す内容がかぶるといけないので、このブログに何を話したかメモっておこうと思います（まったくブログは便利です）。この１分のお話自体が続くかどうかわかりませんし、ブログに書くのを忘れる日（もしくは面倒になる日）もありそうですが、とりあえず自分の中でルール化しました。 ということで、今日のお話ですが、「人事にとって一番大事な言葉は何か」にしました。今の私にとってはやっぱり「信頼」が答えになります（もちろん、これが唯一絶対の答えではないですよ）。 そして、「信頼」を得るために、最低限するべき２つのこと。 ①人の話をちゃんときくこと。 ②約束をきちんと守ること（それもクイックレスポンスで）。 なんか段々と説教くさくなる年齢です。 ～関連ブログ～ 1月26日「人事で一番大事な言葉」 《２００９年２月４日》 今週１週間、研修を受けています。といっても、仕事で半分くらい抜けちゃうんですが。今日は、比較的まともに受けた方で、座っているのに疲れました。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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先週のことですが、慶應義塾大学の花田教授の３６０度評価と人間力について、某企業におけるインハウスのワークショップの聴講をさせていただきました。普段のキャリアラボのスーパービジョンでの講義とは少々違う感じで、さすがに相手の状況をよく把握された話し方をされているなぁと感じました。
ここでは、「困難なとき、苦しいときに、自分の頭で考えて、どう能動的に動けば、それを打開できるか」、これができる力が人間力であるといったお話が冒頭の時間帯にまずありました。誰しも状況状況に振り回されながら、それから逃げずに能動的にうまく日々をこなさざるをえないのが現実です。そのためには、周囲の支援や協力が必ず必要です。そんな支援や協力を引き出すのは日頃の努力と行動であり、身近な問題にどう主体的に能動的に取り組んできたかがそこでは活きてきます。いってみれば、どう人間力が発揮できてきたかが活きてくるわけです。 人間力はいわゆるスキルではないため、これを向上させようという手法はなかなか難しいようです。というか、人間力は誰しもがもともと持っているものであり、これを高めるのではなく、どう発揮できているか、もしくは発揮できていないのかがポイントになります。人間力は高い、低いの評価軸ではなく、発揮度が評価軸になるとみてもいいのでしょう。 そうなると、これはマインドの問題になってきますね。ですから、人間力を取り扱う研修は、スキル向上型ではなく、マインドセット型の研修になります。ここが難しいところで、簡単に誰もが１回で腹落ちできるとは限りません。 よくよく考えると、慶應ＭＣＣのキャリアアドバイザー講座に２年間通って、ようやく花田教授のいっていることがわかってきたような気がしますので、１日の研修でどこまで腹落ちできるかはなかなか難しいことです。ましてや、湘南藤沢キャンパスで講義を聴いている大学生にはどこまで腹落ちできているのでしょうか。でも、後になって気付くこともあるんですよね。 是非、この企業も継続的な取り組みになって欲しいなぁと思います。 ※《２００９年２月３日》 節分ですが、恵方巻は今年も食べ損ねました。今日もまたいい人と会いました。単にふらふら飲んでいるわけではないんですねぇ。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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誰でも頭にくることってありますよね。
私は３０代の頃にはかなりの怒りん坊で、必要に応じて（と自分では勝手にそういっていたんですが）かなり頻繁に怒っていました。ですが、４０歳を過ぎた時に、当時いた会社の子会社に出向することになり、これを機会に自分のマネジメントスタイルをちょっと変えてみようと考えて、まずは「怒らない」ことを実践してみようと思いました。もちろん、その後も年に数回ですが、怒りをリリースするべきだという時には、結構、派手に怒っていますけれども。 とはいっても、頭にくることはあるわけです。そんな際の制御方法をある方のブログをヒントに考え出しました。 この方法のポイントは、「怒っちゃいけない」という否定語の入っている行動目標を達成するのは難しい、ということです。 例えば、小学校の頃の目標に「廊下を走らない」というのが良くありました。でも「走らない」ということを意識するのは結構むつかしく、これは「廊下はゆっくり歩きましょう」という肯定語で表現した方がわかりやすくなると思います。私たちの脳は、私たちの感情や身体に対して否定語ではあまり命令を出さないのではないかと思います。ですから、「怒れ」という命令は容易ですが、「怒らない」という命令は簡単ではありません。 そこで、そのブログにあったのは「怒らない」という状態をイメージするような命令を出してはどうかということです。具体的には「心をまるくしよう、まるくしよう」とイメージするのです。ただ、言葉だけでイメージするのでは難しいので、頭にくることがあったら、私は大宇宙に漂う青い地球をイメージして、それを両手で包んで「まるくまるく」とイメージすることにしています。不思議なことにそうすると実際に心が丸くなってきて、怒りは薄まります。 具体的なイメージを作って、感情をコントロールしてみるやり方は、結構使えると思います。 実はちょっと恥ずかしいのですが、子供の頃から似たようなことを１つやっています。風邪で高熱が出て寝込んでいるとき、とにかく熱を下げようと、イメージの中で風邪のウイルスと戦うのです。風邪のウイルスは漫画に出てくる虫歯菌のような姿をしており、そこに文字文字君が白くなったような全身白タイツ姿の白血球の部隊を投入して、ウイルスと戦わせるのです。薬を飲んだ後には、白血球集団は新しい武器を持って戦いに臨みます。白血球が勝利を得ると、最後には汗とともにウイルスを体外に追い出します。これがうまくいくと、熱が下がるわけです。 具体的にイメージしてみることって、いいですよ。 ※《２００９年２月２日》 遅めから丸の内で一杯。いい人に出会うことが出来ました。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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２月です。風は強いですが、久しぶりの青空でしたね。でも、外は寒かったです。
あと二ヶ月すると、日本中の企業に新入社員が入ってきます。新卒一括採用という日本の風習が、１つの春の風物詩になっているのは、悪いことでもないように思います。おそらく全国で何万人という新入社員研修者が、愛情を込めて新入社員研修のカリキュラムを検討している時期かと思います。 私のいる会社でもご多分にもれず担当者がいろいろと知恵を絞ってくれています。新入社員研修期間を２カ月見込んでいますので、メニューを作るのもなかなか大変です。 企業によって、担当者の思いによって、新入社員研修に込める狙いは変わってくると思いますが、今時点では、私は新入社員研修の役割は次の３つだと思っています。 ①学生から企業人へのソフトランディングのための期間 ②学生から企業人への意識変革、マインドセットの場 ③配属後に仕事をやりぬくための基本的な武器を与える時間 私が始めて新入社員研修を担当したのは１９９１年ですから、１８年も前のことです。この頃の受講者は既に４０歳をむかえ、多くは立派なマネージャーになっています。その頃のメニューと比較すると、今の研修では③の要素をやや強めざるをないというのが印象です。 では新入社員研修中に与えておく必要のある武器とは何でしょうか。言い出すとキリがないのでしょうが、最小限で表現すると、私は以下の４つだと思います。 ①あいさつ（基本的なビジネスマナーを含みます） ②報告・連絡・相談 ③ＰＤＣＡサイクルのまわし方 ④ストレスに対するセルフ対処の考え方 かなり古典的ですね。実際、１０年以上前にやった研修メニューをみても、①～③は入っています。④はここ１０年で必要性の増してきたテーマですね。これらを新入社員研修で取り上げるのは、企業人として何よりも必要だからということに加え、この４つはいずれも良い研修を提供すれば、それなりに身のつくものだからです。 私は基本的には、①～③が身について、人の話を聞けるだけの素直さがあれば、とりあえずは問題なく仕事に入れると思います。実は一番、難しいのが「素直さ」なのですが、これを研修で身につけさせるのは容易ではありません。根源的な気付きがなければ、身につけられないものですから。 ※《２００９年２月１日》 昨日、牛タンを食べている時に、自分の舌まで噛んでしまい、痛みが引きません。口内炎のときもそうですが、口の中のほんの小さな傷が、全体の集中力を失わせます。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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