ちょっと整理です…4月後半編
はい、4月後半の振り返りです。2週間前に何を書いたか、結構忘れちゃうものです。同じ話を何度も書かないように振り返りは大切です。

今回は4月のLearning barが非常にインパクトがあり、5日間にわたって書いてましたねぇ。あと、最近は仕事上の必要性もあり、意識的に本を読む量を増やしており、図書紹介も増え気味です。ただ、読む量を増やしているというものの、頑張っても月に10冊までなかなか辿りつきません。通勤時間があまり長くないのが1つの原因ではありますが、やっぱり読むスピード、頭に入ってくる濃度は低下していますね。週に2冊がいいところです。大学時代には、月に70冊という記録もあるのですが。

4月16日 責任量保存の法則
4月17日 インターンシップについて考える
4月18日 OB会が続く勉強会、続かない勉強会
4月19日 Learning bar「みんなでやる気を科学する」
4月20日 他者からみた「やる気」とは
4月21日 内発的動機付けと外発的同期付け
4月22日 ミドルの「やる気」
4月23日 「やる気」のもとを増やそう
4月24日 図書紹介:『働きがいのある職場づくり事例集~社員満足度を高める11社の仕組み』(日本経団連出版刊)
4月25日 転職と人脈のお話
4月26日 ヘイシステムの思い出
4月27日 図書紹介:『プロマネはなぜチームを壊すのか』 伊藤健太郎著(日経BP社刊)
4月28日 大卒求人倍率
4月29日 図書紹介:『チームを活性化し人材を育てる360度フィードバック』 相原孝夫・南雲道朋著(日本経済新聞出版社)

《2009年4月30日》 以前の営業仲間とお好み焼き「文字平」さんで。「文字平」さんは、今月3回目です。久しぶりに激しい日本酒のつぎあいをしてましたが、お好み焼き屋を出たあとに、パスタとピッツァを食べるというのもすごいことです。


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【2009/04/30 23:52】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
図書紹介:『チームを活性化し人材を育てる360度フィードバック』 相原孝夫・南雲道朋著(日本経済新聞出版社)
チームを活性化し人材を育てる360度フィードバック 相原孝夫・南雲道朋著 日本経済新聞出版社

ここのところ仕事冥利につきるというか、さまざまな方から著書をいただけるので、読む本には困りません。本書もそんな1冊なのですが、360度評価について体系的に書かれた図書です。最後には、ややサンプル数は少ないものの、導入各社への調査結果も掲載されており、導入を検討する際には大変に参考になります。

本書のタイトルは「360度フィードバック」ですが、一般には「360度評価」と称している企業の方が多いように感じられます。巻末の15社へのアンケートでは、やはり名称としては「評価」が一番多いものの、「観察」「アセスメント」「サーベイ」などという表現を使い、各社ともに工夫をされている様子が伺い知れます。また、「360度」よりも「多面」という表現を使われている企業の方が若干ですが、多くなっているようです。個人的には、あえて「評価」という言葉を使う必要性もないと思いますので、本書のタイトルである「360度フィードバック」はなかなかしっくりとくるかなと感じました。ただ、以降は「360度評価」という表現で進めます(慣れているので)。

私は過去に2回しか「360度評価」は使用したことがありません。最初は、1996年くらいだと思いますが、管理職一歩手前の資格にあがった人に対して実施しました。テスト実施ということで了解をとり行ったのですが、力が足らず定着はできませんでした。結構、日本では早いトライアルだったと思いますが、例え育成目的であっても同僚・部下に評価をさせるということに対する拒否感みたいなものが当時はまだ結構ありました。議論の中で、評価者の美学というのがとりざたされたのですが、「評価者はつらく孤独なものだ。それだけの責任が評価者にはある」といった感じのことです。これはそのとおりで納得がいくのですが、それと「360度評価」はまったく別次元の話なんだけどなぁということが、当時の私には論理的に説得できなかったということです。

2回目はこの年末です。前会社を退職するにあたって、やり残したことの1つとして実施しました。このときは評価という言葉は使用せずに「サーベイ」としました。こちらは、ある意味ではまだ進行中ともいえますので、詳しいご紹介は割愛させていただきますね。ただ、フィードバックを中心に添えて、それによるマンイドの変化、組織風土・組織行動様式の変化を狙うものを意図していました。

《2009年4月29日》 シネマ・イクスピアリにて「レットクリフ partⅡ」を観てきました。すごく良かったですよ。それにしても、こういった戦記ものって、プロジェクト・マネジメントそのものですね。いろいろ考えました。世の中の経営者や管理職の皆さんが、「三国志」を好きなのってなんかわかったような気がしました。


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【2009/04/29 22:37】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
大卒求人倍率
2週間ほど前に2010年卒業予定者の大卒求人倍率調査がワークス研究所から発表されていますね。

2010年卒業予定者の大卒求人倍率は、1.62%。

2008年、2009年の2.14%に比較すると、厳しい数字になっていますが、バブル崩壊~就職氷河期時代の最低値である1996年の1.08倍や、2000年の0.99倍に比較すると、巷間でいわれているほどの落ち込みは見せていません。厳しいながらも、驚くような数字までは出なかったことは大変に良いことだと思います。

とはいっても、前年差で0.52%の下落は大きいです。求人数でみると、2009年の94.8万人が、2010年には72.5万人と、22.3万人、23.5%のマイナスですから、けして小さいマイナスではありません。

従業員規模別でみると1000人以上の規模では、超売り手市場のピークであった2008年、2009年でも有効求人倍率は0.77倍と1を割っていましたが、これが2010年には0.55倍となっています。つまり、大手ばかりを狙ってしまっては、2人に1人しか就職ができないという現実があります。

業種別でみると、金融業は求人倍率が0.21倍と厳しい状況にあるのに対して、流通業では4.66倍と数字上はまだ売り手市場が続いているようです。

現在の就職戦線はタイミング勝負のところが強くなっています。

ちょっとしたことで優秀な学生が内定を取れないケースも出てきます。そんな学生の皆さんは、絶対に早い段階であきらめることなく、就職活動にチャレンジし続けて欲しいと思います。最終的に就職浪人をすることは悪いことではないと思いますが、本命グループがNGだった=就職浪人とはせずに、少ないながら残っているまだチャレンジできる企業を攻めてみてください。例えそれが中小企業であっても、ベンチャーであっても、面白い職場に出会える可能性があります。そして、その企業が大化けする可能性もあります。片やあなたを選ばなかった本命企業は、2年後にはどこかに買収されているかもしれません。

当初はやや不本意ながらも入社した企業を大きくすることができれば、あの不況期で就職戦線が厳しかったおかげで、優秀な人材を得たベンチャー企業がビジネスを大きくした結果ね日本が元気になった、なんて総括が将来にされたりするかもしれません。

《2009年4月28日》 現在の勤務地は有楽町ですが、最大の悩みは魅力的なラーメン店が近くに見つからないことです。基本的には夜は会食が入っているのですが、そうでなくて事務所で残業する際、残業後もしくは残業中にはラーメンが食べたくなります。歩くのが嫌いではないので、昭和通りくらいまでは平気で行っちゃうのですが、それでもなかなかない。どなたか、ご推薦があれば教えてください。以前の職場は、神保町・神田あたりが近かったのですが、かなりバラエティに富んだ選択肢がありました(カレー屋も)。でも、きっとないわけないので、いろいろと調べては地道に食べてみたいと思います。


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【2009/04/28 23:56】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
図書紹介:『プロマネはなぜチームを壊すのか』 伊藤健太郎著(日経BP社刊)
世の中にはいろいろな会社があるもので、プロジェクト・マネジメントに特化したコンサル・研修会社というのがありました。アイシンク株式会社がそれで、その代表の伊藤さんの書かれた書籍です。

世の中の仕事全体がきわめてプロジェクト化されてきていますね。部署横断的なプロジェクトも増えてていますが、部署内での仕事自体がルーティン型からプロジェクト型に変わりつつあります。ルーティンは徹底的に効率化されたり、外出しされたりということが進んだからという点と、ルーティンもただ前年同様にやるのではなく、プロジェクト的に改善に取り組むことが大切だという雰囲気が強まっているからだと感じます。

ということで、このアイシンク株式会社のような企業の存在価値が出てくるわけですね。私は未読ですが、伊藤社長は本書に先立ち「プロジェクトはなぜ失敗するのか」という書籍を書かれているそうです。そちらでは、主にプロジェクト・マネジメントそのものについて書かれているそうですが、本書ではプロジェクトを推進するマネージャーに焦点を当てています。プロジェクトの成否に対してヒューマン面の与える影響は多大なものです。粛々と予定とおりに進むプロジェクトであれば、しっかりとしたプロジェクト・マネジメントさえ成り立っていれば、問題がないかもしれません。しかし、プロジェクトには必ずドラマが仕込まれています(だから「プロジェクトX」などというドキュメンタリーが成り立つわけです)。平穏無事には終わらずに、何か問題が生じます。ここを適切に乗り越えるには、人間力あふれるプロジェクト・マネージャーの存在が欠かせません。改めて本書でもそのあたりは強く感じさせられます。

プロジェクト・マネジメントについては、書籍を読んでなんとなく実践することは可能です。ある意味、ツール論的な部分もかなりあります。しかし、良いプロジェクト・マネージャーになるためには、本書のような書籍を読んでも「ふむふむ」と思うくらいだなぁと感じてしまいます。実地での経験と、徹底的な努力が必要です。

私は個人的には、プロジェクトが大好きです。私なりの持論もあるのですが、それはまた別の機会に整理します。いずれにしても、人の心の問題は難しいです。

プロマネはなぜチームを壊すのか 知っておきたいプロジェクトのヒューマンスキルプロマネはなぜチームを壊すのか 知っておきたいプロジェクトのヒューマンスキル
(2007/03/15)
伊藤 健太郎

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《2009年4月27日》 就職戦線もヤマ場を迎えていますね。私のいる会社も最終面接はかなり終結に近づきつつあります。今年は意識的に大量に面接に入ったため、だいぶ今の学生に対する感覚が戻ってきました。いろいろ言われていますが、我々大人がちゃんと彼らに引き継ぐことさえできれば、日本の将来は大丈夫なのだと信じていますが、問題というか心配なのは我々の方ですかね。


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【2009/04/27 23:48】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ヘイシステムの思い出
私が以前いた会社では、1998年にヘイ・システムを活用した役割資格制度、役割給制度を導入しています。検討開始は1996年ですから、まだまだ純粋日本企業としてはかなり早い取り組みであり、仕事的には相当にエキサイティングなものでした。

あまりに純粋日本企業であったので、まさか本当にヘイ・システムなんかを使おうという提案が通るとは思っていなかったところもあるので、少々びっくり。検討開始当時はご多忙な当時のヘイ田中支社長自ら担当されていたので、こちらから毎週青山のオフィスにお邪魔しては打ち合わせをしていました。

どうせやるなら、スタートは徹底的にと思い、全管理職約900職務の評価、ヘイ・ポイント化をやりました。資格制度、賃金制度ともに、旧来型職能資格制度・職能給と、役割資格制度・役割給の併用、メリハリをしっかりとつけながら、ほどほどの安定性を担保するやりり方で、これは当時、なかなか脚光を浴び、専門誌の取材や講演の依頼もかなりいただきました。また、導入後はそれなりに現実的で緩い運用ができるようにも工夫をいろいろとこらしました。

管理職900名規模ですと、そこそこ長い間、人事を担当していた者としては、1人1人の顔がみえます。役割の評価にそれがプラスであるかマイナスであるかは微妙ですが、賃金をはじめとした制度設計においては、とてもプラスなことです。何が一番いいかというと、1人1人にとにかく腹おちしていただける制度にしたい、制度設計者がまあこのくらいでいいか、と判断して作ったために残る制度の瑕疵や不十分なシミュレーションの結果により思いがけずに不利に取り扱われるような人が絶対出ないようにしよう、などといった「制度設計を徹底的にやらねば」という意識は、やはり1人1人の顔が浮かぶからこそです。この時期は、プロジェクトにどっぷりと入っていたとはいえ、通常の日常業務も抱えていましたが、とにかく責任ある検討をしたい思いから、毎週最低1冊は人事関係の専門書を読み、そのレビューを全人事部員に送る……などといったこともやっていました。とにかく、休むなんてもったいなく、また休むなんて社員に対して申し訳なく、といった感じで仕事に取り組んでいました。興味がある制度を入れた会社があれば、電話でアポ取りして頼み込んで即座に取材にもよく行きました。

年齢的には30代前半から半ばの頃です。この頃に徹底して仕事をしたのが、自分の専門家としての基礎体力になっていると思います。さらにいえば、20代の頃に自分の仕事は自社の市場シェアが100%になるまで終わらないと勝手に言っては時間に関係なく営業活動をしていた営業担当時代が、今のビジネスパーソンとしての基礎体力を作ってくれたように感じます。

特に何かがいいたいわけではありませんが、しばらく前にヘイ・グループ・ジャパンから30周年記念特集として「日本企業の企業風土・企業体質の過去と未来」と題した小冊子をいただいたのを読みつつ、自分とヘイ・グループのかかわりを少し回顧してみた次第です。当時はエンゲージメントなんていう言葉は流通していませんでしたが、まさにエンゲージメントされていたのだと思います。そんな熱い思いの前では、労働基準法や早帰り運動なんか関係ありません。

※ヘイ・システム……2000年前後から、成果主義の流れとともに日本企業の多数が、職能主義から成果・職務・役割主義へと舵を切ったが、そもそも日本になかった職務を評価するという仕組みをアメリカで幅広く提供していたヘイ・グループが販売・提唱した職務の評価方法

《2009年4月26日》 いやあ、やることがたくさんありすぎて、お休みがどれだけあっても足りません。


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【2009/04/26 22:45】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
転職と人脈のお話
私はこの1月に転職を初めてしています。

社会人の振り出しは営業だったのですが、30代はまるまる人事で過ごし、相当な時間と労力を人事分野にそそいできました。そして、40を過ぎたあたりで営業子会社に役員として出向、その後、本体の営業マネジメントのポストに戻りました。そして、半年で人事職にやっぱり魅力を感じて転職。

今回の転職で感じたのは、社外の人脈というか仲間の大切さです。

私の所属会社が変わっても、社外の仲間・人脈は変わりませんから、これがたくさんあればあるほど生活には安定感が出ます。人事・キャリア関係で数百人のの仲間がいますが、人事を離れていた4年間も可能な限り、縁を切らないように活動をしてきました。どちらかというと、転職については「おかえりなさい」と迎えてくれる人も多いです。

逆に4年ほど前に人事から営業子会社に出向した時は困りました。なんだかんだいって社内人脈があるのは助かるのですが、その業における社外人脈がほとんどない。これを一から構築して、電話一本で動いてもらえるような仲間を作るのはなかなか大変です。特に私の場合、人事時代の人脈のメンテナンスのために夜は半分くらい使っていましたので、時間もなかなかとれません。

今の職場では社内人脈についてはゼロからの構築ですが、これは作らなければ生きていけませんから、いやでも何とかします。それに対して社外人脈をゼロから作るのは相当に大変です。特に年齢が高くなると…。結構、若い頃に馬鹿をやっていた人が、先方の会社でも偉くなり……、なんて話はよくありますね。本当に改めて感じますが、人脈・仲間はポータブルなものです。

こんなところも、転職を考える際にはポイントになるのでは…、なんて考えました。

《2009年4月25日》 午後は六本木ヒルズでキャリアラボの今年度最初のスーパービジョン、ちょうどいろいろと考えている時期でもあり、来週にすぐに着手したいアイデアもいくつか出てきました。夕方から、テレコムセンターの展望台で牛肉の会、よくわからずに行きましたが、素敵な会でした。著名人の方もきており、食べ物の話で盛り上がります。本当に食べ物の話は初対面でも立場が違っても盛り上がるから、いい商売にずっと自分もついているものだと思いますね。


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【2009/04/25 23:58】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
図書紹介:『働きがいのある職場づくり事例集~社員満足度を高める11社の仕組み』(日本経団連出版刊)
「働きがい」というのは、今の人事界の1つのキーワードでしょうか。「働きがい」と定義は難しいですが、「働きがい」のある職場では、内発的動機に基づくモチベーションが喚起されていることは間違いないでしょう。本書では、「働きがい」を高めることにそれぞれのスタンスからチャレンジしている11の企業の事例が掲載されており、いずれもかなり参考になります。

掲載されている11社と、各社記事のタイトルは以下のとおりです。

キャノン……コミュニケーション活性化策
グーグル……チャレンジとイノベーション
テルモ……「人を軸とした経営」の実現
サトー……「全員経営参画」
堀場製作所……「おもしろおかしく」の実現
日本ユニシス……ワークライフバランス推進
日本化薬……人事賃金制度革新
NTTデータ……ワークスタイル・イノベーション
SAPジャパン……タレントマネジメント
東急コミュニティー……風土改革・業務改善改革
ジョンソン・アンド・ジョンソン……クレドーの実践

サブタイトルに「社員満足度を高める11社の仕組み」とあるのですが、これはちょっとどうでしょうか。私はどちらかというと今の潮流が、「社員満足度から働きがいへ」「外発的動機付けから内発的動機付けへ」というトレンドにあるように思っています。

おそらく「働きがい」を感じてくれている社員は高い確率で企業業績に貢献すると思います。しかし、単に満足度の高い社員には、ある比率できっとぶら下がり社員が混じってきます。ここの概念は整理して区分する必要があると思うのですが。

働きがいのある職場づくり事例集―社員満足度を高める11社の仕組み (ニュー人事シリーズ)働きがいのある職場づくり事例集―社員満足度を高める11社の仕組み (ニュー人事シリーズ)
(2008/11)
日本経団連出版

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《2009年4月24日》 新入社員は初任給がもらえる日ですね。今日は、新メンバーの歓迎会。少しずつ内部充実を図りつつ、やることはそれ以上のペースで増やしています。これもストレッチの範囲内だということに一応していますが。


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【2009/04/24 23:55】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
「やる気」のもとを増やそう
果てしなく、先日のLearning bar「みんなでやる気を科学する」からのお話が続いていますが、それだけいずれも中味の濃いお話だったということですね。今日は、株式会社JTBモチベーションズ代表取締役社長の大塚雅樹さん『やる気の「常識」を問う』についてです。これで4名の方のお話すべてに言及できることになります。

「常識を問う」内容は以下の3つです。

①ハイパフォーマーだって危うさを秘めている
②プライベートと仕事は対立しない
③組織のモチベーションは足並みをそろえる必要はない

個人的にはいずれも素直にうなずけてしまうのですが、このことがすっと入ってこない職場も多いのでしょう。特に②なんか、そのとおりですよね。もちろん、①も。

JTBモチベーションズでは、「やる気分析システムMSQ」という商品を持っており、それでは11個のモチベーター(モチベーションを左右する因子)を特定していろいろな分析等をしているそうです。これらのモチベーターを刺激することで、モチベーションを向上させることが可能だということでしょう。

その11因子とは以下のとおりです。

業務遂行、自己表現、環境整備、環境適応、人間関係、適職、期待・評価、プライベート、職務管理、昇進昇級、報酬

いずれも詳しく定義を聞かないと誤解しちゃいそうなのもありますね。でも、職場ぐるみでこの測定をしてみたら面白そうです。

これらの因子はいわゆる「やる気のもと」になります。

「③組織のモチベーションは足並みをそろえる必要はない」というのは、組織構成員それぞれがいろいろな「やる気のもと」(11因子)を持つことはいいことであり、同種のモチベーターを持つ組織になることにこだわる必要はない、逆に「やる気のもと」のダイバーシティがあっていい、というような意味です。個人としても、単一の「やる気のもと」に依存しないで、「やる気のもと」を増やすことは大切です。

さて、モチベーションの高さと「社外志向」についての話が最後にありました。

これには明らかに相関があるそうです。ですから、モチベーションが高まっていない部下は外に連れ出せ、といった話も成り立ちます(逆療法になるリスクもありそうですが…)。いろいろな人に出会い、その相手にわかるように自分の仕事を話すことは結構、容易なことではありません。しかし、他者への語りの中で、ボキャブラリーが飛躍的に増え、さまざまな気付きも生まれます。けして雄弁である必要はないのですが、外の人に理解していただけるだけのボキャブラリーを持つことの大切さを強調されていました。

モチベーションの高い人は、自分の仕事について聞き手に応じて多彩なボキャブラリーを駆使して語ることができるといいます。社内に安住しておらず、常に社外に飛び出し、多様な人たちに会い、そして対話をすることができる人は、高いモチベーションを維持しやすいということにもなりますね。

《2009年4月23日》 比較的新興企業を中心とした人事部長の飲み会。転職前の会社だとあまりお付き合いのなかった企業が多いので、このような機会は大変にありがたいです。場所は谷中。レトロな街ですね。終了後には徳川家のお墓を探しに散策。大人の遊びです。今日はダブルヘッダーで、その前には有楽町で一件、こちらは以前の勉強会仲間が結婚することになったので、お相手のご披露目、こちらもハッピーになります。


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【2009/04/23 23:15】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ミドルの「やる気」
しつこいですが、さらに昨日からの続きで、Learning bar「みんなでやる気を科学する」からです。

今日は株式会社リクルートマネジメントソリューションズ石井宏司さんの『ミドルの「やる気」を科学する』と題したお話について。同社が2007年9月に実施した1000名規模の従業員意識調査のデータを用いて、ミドルの「やる気」について整理しています。

まずは、ちょっとデータから。

「マネージャーにやりがいを感じている人」…52%
「マネージャーをやって良かったという人」…48%
「マネージャーとして能力発揮できている人」…45%

いずれも半分程度ですね。マネージャーこそ仕事の醍醐味だと個人的には思うのですが、確かに苦しげにマネージャーをやっている人も多く見かけます。でも半分というのは、低いですね。さびしいです。

次のデータは、「マネージャーをやって良かった、やりがいを感じている」という人のフリーコメントの分析です。つまり、マネージャーが何に「やる気」を感じているかですね。

1位…裁量が広い
2位…部下育成・成長
3位…組織での目標達成・成果
4位…自己成長
5位…自己活用(これまでの経験を十分に活かせる、など)
6位…給与

数値的には1位はダントツです。
また、別機会に整理したいと思うのですが、私は日本企業における「裁量」というのは極めて主観的な概念だと思っています。つまり、「裁量」が広いと思うか、狭いと思うかは、かなりの部分はその人次第なのだと。

さて、さらにもう1つデータを。今度は「マネージャーをやって良かった、やりがいを感じている」(以下、上位層)とその逆に思っている人(以下、下位層)を比較しています。

比較した主なデータとしては、それなりに差がついたものには例えば以下のようなものがあります。

マネージャーとしての成長経験がある………上位層:75%、下位層:36%
より上の役職に就きたいという意欲がある…上位層:53%、下位層:10%
マネジメントの補佐役がいる…………………上位層:73%、下位層:56%
仕事時間中のプレイング率……………………上位層:42%、下位層:52%

私は個人的には3番目のやつが大きいと思いますね。2番目はいわゆる出世意欲ですが、「マネージャーをやって良かった、やりがいを感じている」という人でも半分くらいなんですね。これをみてなげく経営者も多いかと思いますが、それほどミドルマネージャーというのは面白い仕事なのだとも思います(下位層が10%しかないのは、逆にもうマネジメントなんかコリゴリ、もっと上にいくなんてもってのほか、ということですかね)。

上位層であってもプレイング率は4割を超えています。もっとミドルもマネジメントに専念せよとの論調も世の中にはありますが、このプレイング率を担保できているから、仕事が生生しく面白いのであって、また部下への統制が利くものなのだと思います。

《2009年4月22日》 キャリア系の講座の受講相談、研修会場の下見もあったので、申し訳ないので両方一緒にさせていただきました。ということで、22時頃から門前仲町へ。下見ターゲットが空いていなかったので、ちょっと怪しげな店に時間調整で寄りましたが、たくさんお土産をもらいました。いい街だな。


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【2009/04/22 23:04】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
内発的動機付けと外発的動機付け
さらに、Learning bar「みんなでやる気を科学する」からのお話を続けます。

今日は岡山大学から近畿大学経営学部に移られたばかりの山下京先生による『ワークモティベーションの測定』と題したお話についてです。山下先生は大変に味のあるお話ぶりの方でした。
  
詳細は割愛しますが、動機付けを「外発的動機付け」「内発的動機付け」の2種類に分けて分析をされています。改めてこの2つを整理すると、以下の感じですね。

「外発的動機付け」…外からの力(報酬や罰)によって動機付けられる場合
「内発的動機付け」…何の外的報酬や外的罰も与えられないのに、自発的に行動が生じている場合

この2つは相互補完関係、すなわち一方が上がれは他方は下がるという傾向にあるそうです。逆相関、トレードオフの関係だともいえます。

こういったことを前提に、128社120万人分の調査データを分析し、それを各企業の財務諸表とマッチングするなどして、ワーク・モチベーションと企業業績の関係を導き出したのが山下先生の研究です。企業実務家の立場でこのデータをみると、やるべき施策を打つか打たないかの意志判断をする際の貴重な論拠となるなとまずは感じます。

企業データの調査からは、内発的動機付けが一定以上なければ企業業績はあがらないといった関係が読み取れます。それに対して外発発動機付けがあるからといって企業業績はあがらないとも読み取れます。その意味では、内発的動機付けを軽視してきた一連の成果主義の潮流は、見直されてしかるべきであり、あらためて日本型の企業文化の確立が必要になるといった論調が導かれます。

さて、ここからが面白いのですが、企業がどんな施策を打つと、外的動機付け・内的動機付けが上がり下がりするのかを分析されています。

例えば、企業の施策のうち、内発的動機付けを上げて外発的動機付けを下げる要因としては、賃金の年功制、組合関与の高さ、長期借入金の比率、内部留保率、新卒採用重視などがあげられます。

内発的動機付けを上げるだけに作用するものは、人件費・福利厚生費の高さ、会社関与の高さ、売上高設備投資率、役員の内部昇進比率、非正規従業員の少なさ、などです。

外発的動機付けだけを上げるのは、能力成果主義、株主への配分重視、などです。ちなみに、30歳従業員の年収格差を100万円つけた場合、外発的動機付けがまったくつけない場合に比較して8.9ポイント上昇するそうです。

細かくは紹介しきれませんが、個々のデータはかなり興味深いものです。

短期利益を追い過ぎず、ヒトを重視した経営が内発的動機付けのためには必須であり、これはいわゆる日本型雇用慣行に近いものであるということを明らかにされています。ある意味では日本型雇用慣行の効果を支持するような研究結果だともいえます。

とはいっても、単純に旧来的日本型雇用慣行に戻るのが良いわけではありませんし、もはやそれができる
環境でもないでしょう。人事担当者としては、こういったことを意識しつつ、1つ1つの施策を真剣に検討していくことです。とにかく一面的な視野には陥らないことです。そのためにはやっぱり幅広い勉強が必要なんですね。

《2009年4月21日》 朝から数えてみたら、面接も入れると打ち合わせが18件。明日も数えてみたら、さらに多くて20件。今日も明日も明後日も、お昼も打ち合わせです。でも、私の打ち合わせ内容は基本的には人事関連の話ばかり。幅広いといっても限度があります。それに対して社長業というのは、あらゆる種類の打ち合わせに頭を切り替えて対処しなければなりませんから、本当に頭が下がりますね。


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【2009/04/21 23:57】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
他者からみた「やる気」とは
昨日の続きで、Learning bar「みんなでやる気を科学する」からです。

産業能率大学情報マネジメント学部の長岡健先生による『社会的構築物としての「やる気」』と題したお話をベースに整理します。

「やる気」という概念は、あくまでも個人の心の問題なのですが、実は「やる気」のある・なしはその当人の周囲が判断していることです。つまり「やる気」を当人の問題だけでなく、ある・ないと判断する側の問題としても分析する必要がある……ということになります。

かなり新鮮な見地ですね。でも、本当にそのとおりだと思います。

他者からみた「やる気」のない状態って、一言でいうと「お前、もうちょっとできるだろが?」と感じる状態ですね。言われたことしかやらない部下や、言われた必要最低限のことをやっている部下なんかがそうです。

逆に「やる気」がある状態については、長岡先生は「やらなくても許される範疇の仕事に対しても、自主的に取り組み、想定されているレベル以上の成果を目指して主体的に行動している」状態だと明示していました。これを評価する側からの視点で言い直すと「自主的主体的な行動の結果が、評価者の利益に資するものである」ということになります。

つまり、「やる気」があると判断されるためには、評価軸が2つあると考えるわけです。

1つは本人的評価軸で「本人の主体性」、そしてもう1つは評価者的評価軸で「評価者が得られる利益」。通常、「やる気」を論じるときには後者の軸は隠れていますが、実はこちらが大きかったりしますね。

上司よりも弱い立場にいる部下は、上司の暗黙の評価基準に敏感です。これに意が沿わない場合、ある種の適応行動として、「積極的な受け入れも明確な反対もしない」という行動をとるケースは多いでしょう。つまりちょっと白けた行動ですね。こんな行動は周囲から「やる気」がないと評価されます。ただし、これは本当にすべて本人の問題なのかというとかなり微妙です。

このあたりはマネージャーとしての課題です。

部下が「やる気」がないと感じたら、当人の意識の問題だと単純に決めつけずに、そう判断してしまっている自分を内省してみる必要がありそうです。部下の行動は上司の鏡でもあります。ひょっとすると部下は主体的に行動しようとしているものの、それが自分の求めるものと違っているだけなのかもしれません。もしくは自分のマネジメントに対して必死に適応行動をしているのかもしれません。

このように、職場というダイナミズムの中で「やる気」を考えるとまた違った側面が見えてきそうです。ただし、逆にマネージャーはここまで考えねばならないのか……とマネージャーが修行僧のような感じもしてきます。

ところで、「やる気」だけでなく、「成長」の評価にも似たような傾向がありますね。「あいつは成長したな」というときの「成長」は間違いなく評価者の基軸にあった方向に伸びたという場合で、ベースには必ず評価者側・上司側の基準があります。

そうそう、異動して急に「あいつはやる気が出たな」とか「あいつは成長したな」なんていわれる人ってたまにいますよね。

《2009年4月20日》 豊洲のNTTデータさんへ。ありがたい機会です。


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【2009/04/20 23:50】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
Learning bar「みんなでやる気を科学する」
金曜日に参加してきたLearning barの話です。

Learning barについては、少し古いですが7月10日のブログをご参照ください。なお、7月10日現在では「聞く⇒考える⇒対話⇒気付く」となっているものが、今では「聞く⇒考える⇒対話⇒気付く⇒Bar外で語る」に進化していますから、Learning bar終了後に連れ立って本郷の街で飲むことや、こうやってブログに書き留めることも大事なんですねぇ。


さて、今回のお題は「みんなでやる気を科学する」、どう考えても多くの人が関心を持つテーマですね。またまた2倍近い率だったみたいです。内容は恐ろしく濃密、なかなかこんなのはありません。4名の方のお話を聞いた上で、例のディスカッションになりますが、4名のお方の講演内容は以下のタイトルです。いずれも、1つの講座として独立してでもいいような、もう少しお聞きしたいなぁという感じ。

①やる気の「常識」を問う
  株式会社JTBモチベーションズ 代表取締役社長 大塚雅樹さん

②ミドルの「やる気」を科学する
  株式会社リクルートマネジメントソリューションズ 石井宏司さん
 
③ワークモティベーションの測定
  近畿大学経営学部 山下京先生
   
④社会的構築物としての「やる気」
  産業能率大学情報マネジメント学部 長岡健先生

そういいますと、長岡先生には先日、ご来社いただき、あれやこれやとご相談をさせていただきました。

さて、冒頭の中原先生からは、安易な「素朴モティベーション論」が横行していると指摘、ここからセッションは始まります。「素朴モティベーション論」の代表的な論調は以下のとおりです。

①モティベーションの高低は生得的に獲得され、なかなか変化しない人間の資質である
②モティベーションは短期間の介入で向上させられる
③モティベーションを向上する科学的に確立された手法がある
④すべての問題は「モティベーション」で解決可能である

確かに何となくそのとおりの話ばかりなのですが、このような「典型的な語り方」で、「思索なきモティベーション落ち!」「思索なきモティベーションロマンス!」(いずれも中原先生の言葉)に陥っていては、実は単に思考停止に陥るだけです。

そもそも「モティベーション」という言葉自体、20年前にはほとんど使用されていなかった単語です(その意味では1993年に設立された「JTBモチベーションズ」という会社名は凄い)。今や、先生や親にしかられた子供が「モティベーション下がった」とふてくされる時代です。すわりごこちの良い言葉は、すべて一度、疑ってかかる必要がありますね。その意味では、あらためて「モティベーション」という言葉、概念を内省することができる素敵な時間でした。それにしても、ディスカッションしてみても思いましたが、同じ言葉でもいろいろな「思い」で使われているものですね。

いつもながら座席が周囲の皆様にも大変によい場をいただきました。これからもお付き合い願いたいと思います。

《2009年4月19日》 また先週から「サラリーマンNEO」が始まっています。シーズン4ですね。相変わらずです。


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【2009/04/19 23:39】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
OB会が続く勉強会、続かない勉強会
私はこれまでいろいろな勉強会に参加させていただく機会がありました。

自分で自費でいったものもかなりありますが、会社に派遣していただいたものも相当にあります。いずれにしても、参加したことを最大限に活かすために、できる限りそこで出会った皆様との関係の継続には配慮しています。

よく感じることなのですが、人間関係というか人脈は、増やしたり拡げたりするよりも、きちっとメンテナンスすることの方が難しいものです。もともとマメな方ではないので、忙しいとどうしても不義理をしてしまう方がでます。年賀状なんかはそんな中では貴重なツールだと思っています。

さて、いろいろな勉強会でも、そのあとにいわゆるOB会的に会合が続くものと、続かないものがあります。また、OB会が単なる飲み会であるものと、飲み会を超えてさらに勉強をするような会になるものとがあります。いろいろな団体がされている最近の勉強会(というか外部派遣の研修ですかね)では、終了後の交流つくりまである程度仕組みの中にビルトインされているな、と感じるものもあります。例えば、慶応丸の内シティキャンパスが主催されているコースなどは、開講前にメーリングリストが提供され、自己紹介から始まってその場でかなりのやり取りがなされたあとに初回がくる…といった仕組みになっています。グロービスのマネジメントスクールも同様です。ここではカタライザーという立場の方が活躍されます。他の団体も多くが類似の取り組み努力をされていることかと思います。

でも、それぞれの団体の事務局の方にきくと、それでもあとあとまで付き合いが続いているクラスと、そうでもないクラスがあるそうです。この差は何でしょうか。

1つはセッションの中での自己開示の程度の差ではないかと思っています。

キャリア系の勉強会は、あとあとまで縁が続くことが多いですが、これは必ずセッションの中で深い自己開示がされるからではないかと思います。例えば、たった4日間しか一緒ではなかったGCDFのアドバンスコースの仲間とは、ほんとうに良い付き合いを続けさせていただいています。自己開示は別にセッション中だけでなく、飲み会などでも行われるものも効いてきます。グロービスのクリティカルシンキングの仲間は、毎回2時3時まで飲み、あれこれと話をしました。クラスだけで帰ってしまったのでは、なかなか付き合いは継続しにいくでしょう。東南アジア訪問ツアーまでご一緒したフォーラム80の仲間とも濃密なお付き合いが継続しています。

もう1つ、幹事力のあるメンバーがいる、といったことも大きいでしょうか。

持ち回りできちんと感じが続いている企業研究会のシェアードサービス研究会での研究チームOB会である中目黒夫人会や、幹事のかがみとでもいうべき名幹事がおり、さらに幹事の奪い合いまでされているCOMPANY関西ユーザー会など、やはりしっかりとした幹事がいないと、なかなか続かないものです。

こんなことを真面目に研究してみてもいいんじゃないかと、結構、真面目に思っています。

《2009年4月18日》 本日、家飲み。ホッピーですが、我が家のホッピーはホッピービバレッジに怒られるほど、アルコール度数が高い。これでは、いくら飲んでもホッピーは売れません。


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【2009/04/18 23:01】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
インターンシップについて考える
慶応義塾大学湘南藤沢キャンパスのインターンシップを受けようかなぁと検討しています。3年生が夏休みに4週間みっちりと通ってくれるものであり、前後にしっかりとしたカリキュラムを伴う単位制のインターンシップです。

インターンシップについては採用目的の「1DAY」化が一般化していますが、それは採用担当者の仕事として必要に応じてやればいいと思いますが、やっぱり社会貢献的な意味合いも含めて、企業人として大学生にリアルな就業経験の機会を提供するために、インターンシップには協力をするべきであると思っています。

以前に100名ほどの企業で営業部長をやっていた際には、一橋大学の2年生の単位制のインターンシップを受けていましたが、日本一リアルなインターンシップをやりたいと思い、実際に自分達で考えさせて営業をさせました。非常に反応は良かったですし、こちらも勉強になりました。

今回は試験的に自分の部署である人事で受けてみるつもりです。人事でリアルなインターンシップをやることはなかなか難しいのですが、新入社員がきたらまずは何をさせるかといった目線も入れながら検討したいと思います。インターンシップ生だけで何か企画させて提案されるとか、お客様的ないたれりつくせりのカリキュラムを用意するとか、いろいろな部署を少しずつ経験させるとか、座学が多いとか、なるべくそういうのは避けたいですね。

《2009年4月17日》 午前中に真のナポリピッツァ協会の面々と鹿児島市長に表敬訪問。きさくで素敵な市長さんでした。一緒に来年の姉妹都市50周年によいイベントができればいいなぁと思います。桜島を一目も見ることなく、鹿児島滞在18時間でとんぼ返りして、夕方は東京大学でLearning Bar。いつもながら非常に中身が濃く、スペシャルな企画でした。次回も当たりますように。


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【2009/04/17 23:56】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(1) | コメント(0) | page top↑
責任量保存の法則
どこで読んだのか記憶にないのですが、「責任量保存の法則」という話があるそうです。何かの書評で読んだ記憶があるのですが、肝心の書名が思い出せません。ですから、理解している内容もちょっとずれている可能性があります。ただ、とても印象的なのでご紹介します。

縦ライン間で責任の量は一定だというのです。

ですから、責任感の強いリーダーが、とにかく頑張って働くと、部下には逆に無責任さが蔓延する……。そもそも責任の総量は一定であり、上司が責任を過剰にとることによって、部下がとる責任が減少するわけです。逆に無責任な上司の下では、部下はやらざるを得ない状況に追い込まれ、責任感が自然と芽生えていくということにもなりますね。

だから、上司は無責任になりなさい、ということではけしてありません。どちらかというと頑張っている上司の頑張り方に警鐘を鳴らしているといえます。「どうして自分の部下はいわれたことしかやらないんだ」とか「どうして俺がここまでやっているのに、部下はわからないんだ」とか思っている上司の皆さん、でも上司があまりに頑張りすぎているから、部下が無責任行動に走っているのかもしれません。自分の責任感の強さが部下の無力感・無責任を招いている可能性があります。

「責任量保存の法則」をたまには思い出して、責任もシェアしていくのがいいかもしれませんね。

《2009年4月16日》 夕方から鹿児島に。来年が鹿児島市とナポリ市の姉妹都市締結50周年になるため、真のナポリピッツァ協会としても何かイベントに協力できないかと考え、ナポリから来日中の協会幹部と訪問することになりました。今日は副市長らと会食、明日は市長に表敬訪問です。鹿児島市の皆さまは大変にお忙し中、とても温かいご対応をしていただき、本当に素晴らしい街です。会食はピッツァ、その後深夜24時を超えるあたりから、本部・支部の幹部でのミーティングでディスカッション。終了後にラーメン(「豚トロ」というお店でしたが美味です)を皆で食べた頃には3時近い時間でした。


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【2009/04/16 23:02】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ちょっと整理です…4月前半編
4月前半の振り返りです。今年度も24分の1が終わったということになりますね。新人からみの話が多いです。4年振りに人事の仕事に戻って、やはり新卒採用・新入社員研修というものはとても改めて新鮮です。

4月1日 人事のミッション2009
4月2日 新入社員研修の役割
4月3日 新入社員研修での5つの約束
4月4日 図書紹介:『仕事が10倍速くなるビジネス思考が身につく本』 太期健三郎著(明日香出版社刊)
4月5日 脳耕社会
4月6日 バリューについて
4月7日 面接における真実の瞬間
4月8日 就職活動における決断と判断
4月9日 新入生へのメッセージ
4月10日 新入社員に贈る言葉
4月11日 Works93号
4月12日 目標設定理論
4月13日 「熟練」と「プロ」
4月14日 課長が知っておくべきこと、すべて教えます!

《2009年4月15日》 今週の残業デー。でも、入社3日目の人材育成チームのリーダーよりも早く帰ってしまいました。人使いの荒い職場です。


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【2009/04/15 10:11】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
課長が知っておくべきこと、すべて教えます
メンバーがオフィス内で紙っきれを拾ってきました。

私のデスクのブックエンドに立てかけてあった酒井穣さんの「課長の教科書」の帯が破れてしまい、それが落ちたものだったのですが、「すごいいいことが書いてあるから欲しい」とのこと。よくよく読んでみると確かにそのとおり、でも帯は破れてしまって戻らないので、ここに書き留めておくことにしました。

〓課長が知っておくべきこと、すべて教えます!〓

●部下が失敗しても、そのまま部長や経営者に報告してはならない
●課長は家族的な方法で部下をまとめることが求められる
●感謝の意を伝えることで、部下に進むべき方向を伝える
●予算の数値目標には説得力のあるストーリーを用意する
●社内政治は仕事を有利に、かつ効率的に進めるために利用する
●ギブ&ギブの姿勢で、キーマンにとって有用な人材となる
●仕事の合法性の判断の頼りになるのは、自らの常識と良識
●海外駐在では、帰国後のポストがない前提で準備をしておく
●部長を目指すなら、自分の課を部に成長させるのが正攻法

確かに、いいこと書いてますね。そういうと、著者の酒井さんは人事の仕事につかれるんですね。すでにご帰国なさっているようです。

はじめての課長の教科書はじめての課長の教科書
(2008/02/13)
酒井穣

商品詳細を見る


《2009年4月14日》 麹町「文字平」へ。今日はトリプルブッキングだったんですが、2回続けて店のセレクトをして出席できていないため、グロービスのクリティカルシンキングのOB会に行きました。皆様、「文字平」さんにはご満足いただいたようです。何といっても、グロービスからは近いです。それにしても、お好み焼きもいいけど、鶏料理が美味いです、ここ。特にたたきはいつもはずせません。


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【2009/04/14 23:05】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
「熟練」と「プロ」
GCDFを管轄するキャリアカウンセリング協会からのメールマガジンの中で、「熟練」と「プロ」の定義がありました。キャリアカウンセラー教育のレベルの説明の中でのことですので、けして普遍的なことを狙って説明しているというわけではないと思いますが、とてもわかりやすいです。

「熟練」…同じことを同じようにこなせるスキル

「プロ」…どんな状況にも柔軟に対応してこなせるスキル


なるほどと思うのですが、そうなると「熟練したプロの作り上げる伝統の味」とかっていうキャッチフレーズはどうなるのかなぁと感じます。

実は「同じことを同じようにこなす」ことは難しいものです。

極めて工業化・規格化・マニュアル化した世界ではそうではないでしょうが、例えばパン職人やピッツァ職人などは、その日の原料の状況や気温・湿度などを考えて、仕込みや発酵を微妙に毎日変えます。そうしないと「同じような」ものを毎日作ることができないからです。ですから、「同じことを同じようにこなす」ためには、「状況に応じてどのようにすれば同じようにできるのか」ということができるスキルが必要になります。

対人関係も同様ですから、「熟練」というのは単に繰り返し同じことをやるというよりは、かなり高いレベルのことなのだなと感じられます。さらにプロの定義である「どんな状況にも柔軟に対応してこなせるスキル」というのは、とうてい追いつけないレベルだなあと最近はとくに感じています。

でも、頑張らないとね。



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【2009/04/13 23:03】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
目標設定理論
社内で目標設定の大切さを啓蒙しようと思い、メリーランド大学のロックが提唱されている著名な「目標設定理論」を紹介しようと思って整理してみました。金井先生の整理をかなりパクッていますが、3つのポイントがあります。

【1.目標の困難度】

明らかに達成可能な目標よりも、高めで困難な目標の方が、人に目標に向かって頑張っていこうという思いを持たせます。困難度はやりがいの指標だともいえます。ただし、誰がどう考えても到達が困難な目標になると、最初から無理だとあきらめてしまいかねません。ですから、困難度のレベル感が大切になります。一
般的に目標達成・未達成の確率が、おおよそ五分五分くらいの目標が一番頑張りすいといわれています。人にもよるんでしょうけどね。必死で徹底的に頑張れば、五分五分くらいで何とかなるかな、という感じの目標ですね。

【2.目標の特定性・具体性】

漠然とした目標は、具体的な行動になかなか結びつきにくい面があります。また、できたのかできなかったのかの評価もできません。これでは、目標というよりはスローガンです。「ベストを尽くす」なんてのが典型例ですね。目標には行動レベルに落ちる程度の具体性が必要です。また、やったのかやれなかったのかがわかるような何らかの測定基準があるとさらに明確になります。営業では自ずと数値目標が出ますが、非営業部門ではこのあたりに工夫が必要になりますね。ただ、あまりに特定性・具体性が強い目標は、自己裁量の範囲を狭めますから、自己裁量動機の強い人にとってはネガティブ要因になります。

【3.目標の受容とコミットメント】

目標にどれだけの納得感があるかです。会社には各期毎に求められる業績がありますから、個々の社員に対してそれを割り当てていかなければならないことは事実です。ですから、各社員が勝手に目標を立てるわけには会社組織ではいきません。しかし、目標がなぜそうなっているかを上司はしっかりと説明し、部下はそれを理解・受容した上で日々の仕事に取り組む必要があります。受容があって初めて、部下は本当に目標と向き合って本気で戦うことができますから、このプロセスは大切です。目標設定時に面談の実施をお願いしているのは、このためだともいえます。

こんな感じです。


《2009年4月12日》 年初から使用している万歩計がなくなりました。混んだ電車で落としたのだと思います。ここのところ出社時刻を早めているため、あまり混んだ電車に乗ることがなかったのですが、残念です。でも、3ヵ月以上もちましたから、これまでの最長不動かな。だいたい10000歩から15000歩くらいは毎日歩けてます。でも、万歩計がないと意欲がわきませんね。歩くためだけに時間をとるという贅沢をする余裕がないので、ちょっとついで歩きをして歩数は稼いでいます。ところで、「万歩計」って登録商標だってご存じでしたか。山佐時計計器株式会社が商標を抑えているそうです。一般的な商品名は「歩数計」です。「宅急便」「マジックインキ」「セメダイン」「ポストイット」みたいなものなのですね。それを知って、迷わず山佐時計計器の消費品を購入しました。どうせまたなくなるので、一番安いやつですが。


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【2009/04/12 22:58】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
Works93号
宣伝です。

ワークス研究所が発行する「Works」には、巻末近くに「読んでみませんか」という、読者が書籍を紹介するコーナーがあるのですが、「日本型リーダーシップ進化論」を特集した「Works」の93号で、ご紹介をさせていただきました。]

「役割や場が人材を創る。優秀な人材を埋もれさせていないか」というタイトルをつけていただきましたが、この欄、単なる書評欄のように見えて、ワークス記者がワークス読者にインタビューして構成しているんですね。小一時間ほど話をしたような気がしますが、的確にまとめられており、さすがだと思います。自分でも何度かしたことがありますが、インタビューをまとめるのってなかなか難しい仕事なんですよね。

内容は引用しませんので、ご興味のある方は「Works」誌をどうぞ。

社長が変われば会社は変わる! ホッピー三代目、跡取り娘の体当たり経営改革社長が変われば会社は変わる! ホッピー三代目、跡取り娘の体当たり経営改革
(2007/09/14)
石渡美奈

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《2009年4月11日》 土曜日でずか麹町の「文字平」さんへ。周囲にはそんなに住宅はないように思えるのですが、家族連れなんかも含めて満員御礼状態です。店主のお人柄のなせるわざですね。初めて、お土産も焼いてもらいました。専用のパックに入れてくれて、なかなかいいですよ。鳥のたたき、スジネギ焼き、最初のそのまんまの野菜、砂肝のなんてったっけな…、このあたりが好きです。ちっともお店のレビューになりませんね。


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【2009/04/11 23:11】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
新入社員に贈る言葉
新入社員研修の開講式の際にいろいろと話したのですが、締めくくりに新入社員に贈るのにふさわしい著名人からの言葉、というのを説明しました。その一部を整理します。なんとなく最近は名言コレクターみたいな感じになっています。

まずは、つける仕事につき、誰よりもうまくやる事が大事だ。
将来のことや他人の就職先のことは気にする必要などない。
目の前にある仕事を誰よりもうまくやることを考える。
そうれば周囲の人は評価をしてくれ、より良い仕事が回ってくるものだ。

                      ルイス・ガースナー

大きい声を出して、いつも元気にニコニコしていれば、
たいていのことはうまくいきます

                      樋口廣太郎

真似は最高の創造。三年やればオリジナル。

                      小山 昇

社会人になって1年目であればは、まずは上司・先輩の
いったことを無批判にやってみろ

                      滝 久雄

頑張っていることは格好いいことなんだと
 頑張っているたくさんの人に伝えたい。

                      大友 康平

三日間、本を読んでいない人間とは友達になるな

        ある中国の図書館の張り紙から(秋山 仁)

志を立て決意することは大事、だが、それ以上に大事なのは、
その初心を持ち続けることである。

                      松下幸之助

競争に勝つための究極の武器は学習する能力と
 学習したことを取り入れてすばやく行動に移す能力だ

                       
                      ジャック・ウエルチ

自分がいうといやみになることでも、著名人の名言の補足というかたちで説明すると、聴く人の心にすーっと入ってくということがあります。名言の活用のメリットです。



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【2009/04/10 23:49】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
新入生へのメッセージ~一橋大学杉山学長
一橋大学の杉山学長からの新入生へのメッセージです。こちらも、ちょっと背筋がピシッとなる気分になりますよ。

①学生としては、まず社会の要求を認識すること。

大学に対する社会の要請は、大学が「教育力」を整え、学生に「学士力」をつけて社会に送り出すこと。「学士力」を構成する要素にはいろいろある。基本的な「知識」、言語や数量的スキル等の「汎用的技能」、自己管理力等の「態度・志向性」、総合的に物事を考える「創造的思考力」……。つまり、ITリテラシーや語学力といった基礎知識も必要なのだが、そらにプラス・フルファを身につけることが期待されているわけである。

②大学は何よりも勉強する場である。

学生が自ら何かを求める姿勢を持っているということが教育の前提である。自ら望んで入学してきたからには、いつでも何よりも勉強を最優先させるという気持ちを堅持して欲しい。そして、1つ付け加えるならば、「本を読まない学生は、定義的に、学生ではない」といいたい。思索の力は本を読まないと得られない。是非とも、本をたくさん読んで欲しい。

③キャンパスは品位と知性の支配する場、相互信頼とフェアプレイの場である。

大学は生活指導をする場ではないため、これらの実現にはもっぱら学生個人個人の意識と努力に委ねられることとなる。ルール遵守の精神の形成と、社会的マナーの習得は将来にとってきわめて重要であることを強調しておきたい。

④大学は自由と自主独立を学ぶ世界である。

学生生活の基本は自由選択と自己責任にある。大学という環境を活用しながら、自分で自由に課題を設定し、チャレンジを続けてほしい。チャレンジする心の持続のためには、人との日常の交流が大切になる。仲間や教職員とのコミュニケーションの中から、たくさんのことを学びとってくれることを期待している。

《2009年4月9日》 夕方から品川シーサイドの楽天タワーにお邪魔して、楽天様とGMOインターネット様とで3社の人事部交流会。その後、タクシーを飛ばしてヴィア・パルテノペ品川店へ。皆様にご満足いただけたようでなによりです。いろいろと刺激になる話を聞けたので、またまた明日からメンバーの仕事が増えそうです。


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【2009/04/09 23:49】 | 未分類 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
就職活動における決断と判断
以前に判断と決断の違いについて、キャリアラボでの講義内容を参考に以下のように整理しました。

「判断」とは………合理的な意思決定。
「決断」とは………自分自身が最終的に意思で決めること。

つまり合理的にロジカルに決定できるのが「判断」であり、「決断」とは必ずしもロジカルなものではなく、意思をもって決めること。すなわち正解などない世界、ということになります。

ですから、「決断」が難しいのは当たり前なわけですね。

さて、新卒の就職活動についてですす。

いうまでもなく、就職先の決定は「判断」ではなく「決断」です。「判断」であれば、メリット・デメリット分析等を行い、ロジカルに何が正しそうかを導きだすことができます。「決断」は今までの自分の人生のすべてをかけて自分の意志で決めなければなりません。だから、就職活動においても「決断」は難しいのです。もちろん、よりよい「決断」をするためにも、情報収集やいろいろな人のアドバイスを聴くことは非常に重要です。でも、最後は自分で「決断」をするしかないのです。

私が就職活動において「判断」ではなく「決断」を薦める最大の理由は、「決断」をせずに「判断」で会社を決めた人は、企業に入ってから、壁にぶつかった時に弱い、という現実があるからです。

企業に入れば、大変なことがあるのは当たり前です。

それを乗り越えるパワーをくれるのは、「自分が真剣に自分の考えで決断して入った会社だ」という「思い」です。誰かのアドバイスに従ったり、客観的な指標を比較して決めたりしたのでは、この壁を越えられパワーが得られないのです。

就職活動もまさに正念場をむかえており、これから複数内定をとってどこに決めるかという「決断」を求められる人も出てくるかと思います。しかし、いつまでもどうしても「決断」ができない人は、採用担当者からみて、どんどん魅力が薄れていきます。最後には、何であんな学生に定を出したんだろう、とまで思うこともあります。

希望する複数の企業から内定をとると本当に悩みます。それはわかります。しかし、いろいろと追加情報をもらうのは良いですが、ある時期までにはきちんと「決断」をしなければなりません。これを「判断」レベルでやろうと考えていてはいつもでたっても決めることができません。

何でもそうですが、「選択」が難しいのは、「選ぶ」のが難しいのではなく、「捨てる」のが難しいからです。だからこそ、自分の「決断」で捨てる会社を決める必要があるのです。内定を出した後の対応で、いざという時に「決断」ができない人はわかってしまいます。そんな人は、ビジネス場面でもなかなか「決断」をすることができないでしょう。

《2009年4月8日》 大変にご無沙汰で懐かしい方と、今の取引先の方、たまたまご縁で西麻布の「おそばの甲賀」に。やっぱり日本酒が進みますね、甲賀のつまみ。ちょっと言い訳っぽいですが。


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【2009/04/08 23:51】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
面接における真実の瞬間
2010年新卒採用も最終選考のピークを迎えつつありますね。私も日々、面接です。

さて、以前にも書きましたが、東京ガス生活研究所が「転職での面接と第一印象に関わる調査」というものを実施しています。採用面接官が、面接のどのタイミングで第一印象を固めたのかの調査です。結果は以下のとおりです。

①「入室時から第一声まで」              47.7% 
②「自己紹介からはじめの質問への対応」     28.1% 
③「数回のやりとり以降」                24.2%

①はおよそ面接開始1分以内の話、②でも3分程度の話かと思います。つまり、75%の面接では、第一印象は面接開始後わずか3分以内で決まっていることになります。

さらに凄いことをいっている人たちがいます。これはCS(顧客満足)の観点からの話なのですが…。

「真実の瞬間」  ヤン・カールセン

  『お客様が人を判断するのは、時間にして15秒以内である』

「ホスピタリティの教科書」 林田正光

  『「真実の瞬間」とは、実際には1秒以内ではないか』

林田さんというのは、リッツカールトンの総支配人だった方です。ちょっと激しすぎるような気はしますが、まあ、これほどに第一印象はは大切だということでしょう。

片や採用面接官たるものは第一印象に騙され過ぎないようにしなければなりません。一般的に就職コンピテンシーが高い人(仕事ができるできないは別にして、就職活動にやたらにたけていて面接などは実にそつなくできる人)は、第一印象がいいものです。これに騙されて採用をしてしまっては、話は聞いてもらえるけど成約はとれないという営業マンを大量生産する恐れがあります。

《2009年4月7日》 朝7時から会議、その後も会議、来客、会議、会議、来客、会議、会議と1日は暮れていきます。


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【2009/04/07 23:44】 | キャリア~学生・就職・採用 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
バリューについて
「バリュー」の再整備、「バリュー」の再浸透を図る企業が結構出ているようです。

「ミッション」や「ビジョン」とも密接に関与しますが、「バリュー」はある意味では行動指針ですから、より日常的に「使いやすい」ものではないかと思っています。

「バリュー」「クレド」「行動指針」、いろいろな言い方で称されますが、組織構成員を貫く「バリュー」があることによって、コミュニケーションのスピードが早まり、行動の品質が高まる効果が期待されます。これが再整備、再浸透の狙いだと思います。しかし、本当に浸透している企業はまだまだ数少ないのが現実でしょう。

「バリュー」について深く考えたく思い、先日、専門家のアドバイスを伺いました。ぼやっとしていたものが、かなりクリアになりましたので、やはり要所要所に専門家を起用することは意味のあることですね。もちろん、丸投げは駄目ですが。

「バリュー」の定着にはとにかく「しつこさ」と「徹底する腹くくり」、そして様々な「創意工夫」が必要なようです。

企業の「バリュー」ですから、その担い手はいうまでもなく経営者です。まずは、経営者が「バリュー」にもとづいた行動をしているかどうかがポイントで、もちろんそうでなければ社員はしらけて「バリュー」を大事にしようとは思いません。経営者が口癖のようにマネージャーに「バリュー」を説き、マネージャーが口癖のように部下に「バリュー」をいう、こんな連鎖が日常的にできて初めて定着が近づくのでしょう。日々の指導やアドバイスも、「バリュー」を引き合いに出してやるんですね。

そのためには、「バリュー」がますば「経営者が語りたくなるもの」である必要があります。そうでなければ、経営者が日々語ることはできません(というかしません)。ある企業では、社長が次期社長候補者に「バリュー浸透担当」の取締役を任じたそうです。任期中、「バリュー」の浸透で全世界を飛び回っていれば、さすがにその方は「バリュー」の信者になりますね。その上で次の社長を禅譲すれば、「バリュー」はまず間違いなくしっかりと継承されるでしょう。これなんかはおそろしく徹底されている例だと感じます。

《2009年4月6日》 今週は面接がほとんどない砂漠のオアシスのような週です。いろいろと仕込みを予定中。


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【2009/04/06 23:33】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
脳耕社会
NTTデータの山下社長の講演を聴く機会がありました。

非常に魅力的な話題をいくつも伺うことができ、当社のこれからのベンチマーク会社の1つにさせていただこうと思っていますが、その中で「脳耕社会」という言葉を伺いました。

もともと日本は「農耕社会」の国でした。ここでは、住居と職場が近接し、オンとオフが一体化し、融合しています。田植えなどの際には、総出で手伝いあい、不幸があれば近所中で面倒をみるといった感じで、地域社会が強固に存在していました。

それが明治以来の工業化により、日本も「工業社会」に転換しました。特に高度経済成長期以降はすっかりと「工業社会」への移行が進みました。人は離れた住居から工場・会社に通勤し、オンとオフ、職域と地域、公と私が明確に区分されるようになりました。

このような分化された社会の弊害がここにきて職場に散見されています。「ぎすぎすした職場」に代表されるコミュニケーションの希薄化、業務の囲い込み、他部署への関心の希薄さ、強固なセクショナリズム、知識共有化の遅れ……、こういったことが特に知的集約企業においては、企業の競争力を減退させています。「工業社会」に慣らされたオンとオフを明確に区分するワークスタイルを変革していかなければ、今後の躍進はない、まさに同感です。

そこで提示されている概念が「脳耕社会」です。

オンとオフを改めて融合させて、「地域コミュニティ」ならぬ「知域コミュニティ」を構築し、各種コラボレーションを活かして「脳力」を高めていく、こんなワークスタイルの変革をいち早く実現させた企業が、新たな価値を生み出していくのだと思います。私たち知的労働者に現在の労働基準法はまったくナンセンスです。仕事にのめりこんでいるときには24時間、仕事のことを考えています。逆に、仕事中に同窓会の幹事からのメールに返信することは職務規程上は好ましくないのでしょうが、それによって得られるネットワークが仕事にフィードバックされるかもしれません。そもそもパソコンとインターネットにより、働く場所の概念がなくなっています。オンとオフの再融合は当然の帰結です。

花田先生、高橋先生らの話されている「ワークライフ・インテグレーション」の話と非常に共通するかと思いますが、わが社も「脳耕社会」で戦える企業にブラッシュアップしていかなきゃならない、と多くの人事担当者が今、真剣に思っているでしょう。スピード勝負です。

《2009年4月5日》 絶好の花見日和でしたね。私はヨガ教室があったので、残念。ここのところ忘れ物・なくしものが多くてちょっとブルーです。駐車場のカードをなくしてしまい、車を出すのに警備員を呼ぶ始末…。

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【2009/04/05 23:17】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
図書紹介:『仕事が10倍速くなるビジネス思考が身につく本』 太期健三郎著(明日香出版社刊)
文京学院大学の谷内先生が主宰されるSHRM研究会で、太期さんにはお会いしました。当時はグロービスに在籍されておられましたが、お会いしてしばらくして、独立されること、当面は書籍の執筆に注力されるとを伺いました。

そして、本書になって最初の太期さんの目標、夢が実現がされたのかと思います。本当に素晴らしいことです。思っていても誰でもできることではありません。

本書では33のビジネス思考が実に平易に紹介されています。全体を「考える力編」「伝える力編」「実行する力編」「情報の力編」「数字の力編」「戦う力と売る力編」「人事の力編」「その他の力編」に区分し、ビジネスに必要な基礎的なフレームが網羅的に説明されています。内定者や新入社員に配布してもいいかなぁと思っています。これ一冊で、組織の共通言語にしたいフレームがまず網羅されているといってもいいでしょう。若手ビジネス・パーソンに対する太期さんの愛情が全編に染み出ています。

ちなみに、33のビジネス思考とは、以下のとおりです。

問題解決、クリエイティブ・シンキング&ロジカル・シンキング、仮説思考、ゴールからの逆算思考、プロコン・リスト、プライオリティ、MECE、ロジック・ツリー、ビジネス・コミュニケーション、プレゼンテーション、交渉力、PDCAサイクル、実行力、モチベーションとインセンティブ、情報とは、情報収集のポイント、ナレッジマネジメント、数字力、財務諸表、コストダウン、経営戦略、経営計画、7Sモデル、SWOT分析、マーケティング、HRM、目標管理制度、リーダーとマネージャー、標準化、ベンチマーク、アウトソーシング、リスクマネジメント、QCT

仕事が10倍速くなる ビジネス思考が身につく本 (アスカビジネス)仕事が10倍速くなる ビジネス思考が身につく本 (アスカビジネス)
(2009/02/03)
太期 健三郎

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《2009年4月4日》 八重洲で5時飲みです。



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【2009/04/04 23:22】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(2) | page top↑
新入社員研修での5つの約束
新入社員研修に関して昨日に引き続き、書いてみます。

新入社員研修の冒頭で「5つのお願い」というのを新入社員と約束しました。これをちょっとご披露します。

①この2カ月間で、学生から社会人への意識変革をして欲しい。何が変われば、意識変革ができたといえるのか、自分で常に考えて欲しい。

②今いるメンバー(同期)が、これからも永い間付き合える仲間になって欲しい。それぞれが積極的にアプローチして、史上最強の同期を作って欲しい。

③とにかく常にメモをとって欲しい(条件反射でメモをとるように体に覚えこませて欲しい)。そして、ときどき研修内容を振り返って考えてみて欲しい。振り返ることにより、人は成長するもの。

④とにかく元気に挨拶をして欲しい。挨拶はマナーの第一歩。マナーは社会人として生きていく上でのパスポート。良い挨拶は、自分も相手も元気にする。

⑤様々なことに「好奇心」をもって取り組んで欲しい。受身、聞き流しはもったいない。最後には「好奇心」を持てる力のある人が一番成長するもの。

①と②はマンイドについてですね。③と④は行動について、この2つはやっているかやっていないかが明確にわかりますので、やっていなければ厳しく叱ります。⑤はマインドであり行動であるような…。

大事なのは、この「お願い」を首尾一貫して言い続けることです。ぶれずに、しつこく。
新入社員研修に限らず、何かを徹底したければ、機会がある毎にいい続ける必要があります。今年はちょっとしつこく行きたいと思います。

《2009年4月3日》 年齢不問の中途の同期会。3軒目はガード下の道路を占拠した店で、結構きにいりました。


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【2009/04/03 23:02】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
新入社員研修の役割
昨日から日本中の会社で、新入社員研修が実施されていますね。

通勤電車や駅構内でも、寮や宿泊先ホテルから会社に向かうのでしょうか、明らかに新入社員とわかるグループが群れをなしていたりします。日本の春の風物詩ですね。

さて、新入社員研修の役割について、私は以下の3つに整理をしています。

①「学生」から「社会人」へのソフトランディングの期間

②「社会人」としての基礎的武器を授けられる期間

③同期としてのチームワークの醸成期間

最近では内定者教育がかなり充実しており、各企業は内定から入社までの間でかなり意識の切り替えの準備をはからせる仕組みを入れています。そして、新入社員研修は最後のその時期。まさにソフトランディングのための時期です。ここでいかに企業人としての意識ができるかで、配属先でのスタートの切り方が変わってきます。

②はソフトランディングの施策の1つだともいえますが、配属後に役立つ基礎的武器について、新入研修期間中に授けてあげる必要があります。代表的なものとして、ビジネスマナー、PDCAサイクルの回し方、基本ソフトのPCスキル、報告連絡相談の重要性理解と方法、ロジカルシンキングのポイント、メンタルヘルスの基礎知識とセルフケアの手法、キャリア意識、社内システムの使用方法、人事制度の概要知識、会社の組織と各部署の業務内容の知識、といったところでしょうか。もちろん、企業のスタンスによってこのあたりは違いますから、新入社員研修担当者のセンスのみせどころです。

③については、せっかく一緒の時期に一緒の会社に入ったわけです。是非、自分たちは史上最強の同期になるんだ、というくらいの意気込みで仲良くなってほしいですね。もちろん仲良し倶楽部ではなく、切磋琢磨できる仲間としてです。いろいろな部署に同期という知人がいるのは、大変に心強いものですし、同じ担当をしている同期は本当に良いライバルであり、相談相手になります。

ところで、ソフトランディング期間にしなければならない意識改革ですが、まずは学生時代と新入社員研修は同じ「学ぶ場」であっても、前者は授業料としてお金を払って学ぶのに対して、後者は給料としてお金をもらって学んでいるという致命的な違いを実感させる必要があります。新入社員研修はあくまでも仕事ですから、プロフェッショナルな受講生として行動することと、何らかの成果を出すことが求められます。

新入社員研修における成果とは、自らの成長に他なりません。まずは、その認識を強くもたせることが大切ですね。

《2009年4月2日》 今日は新入社員歓迎のささやかなパーティを社内の会議室にて。といっても、かなりビールをやりましたが。今のところは、なかなかいい感じです。自分もまだ新入社員に近い社歴なのですが…。


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【2009/04/02 23:55】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
人事のミッション2009
今日から新年度ですので、抱負みたいなことを書くというのがよくあるパターンですが、抱負のかわりに、私の率いている人事組織が今年、社内に明示したミッション(内容的にはミッションというよりは、スローガンのようなものなのですが…)をご紹介して抱負に変えます。この3つをとにかく実現させたいなぁと思っています。「△△△△」のところには社名が入ります。

1.社員と現場の最高のサポーターとなりうる信頼性をもった「△△△△人事」
2.経営の最良のパートナーになりうる戦略性をもった「△△△△人事」
3.社外からもあそこの人事はすごいねと定評が得られる「△△△△人事」

昔から思っていることをちょっと考えて言語化したものです。そこそこ吟味していますが、上の2つは人事として普遍的な役割だと思いますし、どこの会社であっても本来はこの2つを実現させるのが人事の役割のはずですから、おそらく多くの会社で似たようなミッションを掲げているのではないでしょうか。逆にいうと、この2つ以外というのはあまり思いつきません。

3つ目は、1と2の実現のレベル感の1つの尺度です。信頼に基づくサポーターや戦略パートナーになるといってもどの程度なればいいのか。あえてここでは社内評価ではなく「外からも」という概念を入れてみました。定評をもらうためには、多くの外の人とも接点を持つ必要があります。とにかく今年からはメンバーには他流試合による成長を求めていますから、多くの外の人と接点を持って欲しいという思いも込めています。

《2009年4月1日》 朝礼で話した内容はさすがに記憶できていそうなので、今日から朝礼報告はやめます。今晩はポルトガル料理屋です。なんかよくわからないですが、よかったです。二軒目の立ち飲みも。


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【2009/04/01 23:49】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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