ちょっと整理です…5月後半編
半月に1回の振り返りです。これをしないと、何を書いたのかすっかり忘れて同じ話を何度も書いてしまいかねませんのでやっています。
今回は大原簿記さんでの講演の話から始まりましたが、後半はかなりラーニングイノベーション論からの話が多くなっています。これから数カ月はこの傾向が続くかも。

5月16日 大原簿記学校での話~資格をどうみるか
5月17日 資格に関する小噺
5月18日 コミュニケーションの本質~手間をかける
5月19日 苦手意識を解消するコミュニケーション
5月20日 図書紹介:『絶妙な「報・連・相」の技術』 丸田富美子著(明日香出版社)
5月21日 自然性、可燃性、不燃性~人の3つのタイプ
5月22日 Works Symposium 2009
5月23日 ティーチング・コーチング・カウンセリング
5月24日 点から線、そして面へ~新人育成担当に求められるマインド
5月25日 ストレッチ&フィードバック&エンジョイメント
5月26日 ストレッチのレベルは何%が良いのか
5月27日 アンラーニング
5月28日 潜在意識
5月29日 図書紹介:『知らないと損する労災保険』 近藤恵子著(東洋経済新報社)
5月30日 モティベーションの自己調整

《2009年5月31日》 駒沢公園で開催中のラーメン・ショウへ。ブースも多く、なかなか盛大なイベントになっていました。2杯目まではよかったのですが、3杯目を並んでいるところに大雨が。こんなに雨の中でもあれだけの行列を呼ぶラーメンという食べ物は本当に偉大です。帰りには代官山のイータリーに立ち寄りましたが、満腹でワインも飲めませんでした(っていうか車だからどっちみち飲めないのですが)。


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【2009/05/31 23:36】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
モティベーションの自己調整
新入社員研修が終わりましたが、彼ら彼女らにはとにかく厳しい日常の中で簡単に「折れない」で欲しいと思います。そのために、何をしてあげることができるか、これがある意味では新入社員研修後半部分の大事なテーマです。いろいろとスキル的、知識的、マンイド的な投げかけはあるのですが、長い社会人生活をこれから送るにあたって、「モティベーションの自己調整」ができるような人に早くなれるのが一番だと思っています。

たまたま慶応MCCの「ラーニングイノベーション論」に出ていることと、さらにたまたま今週の講座が金井壽宏先生のまさにこのテーマ関連のお話であったこともあるのですが、いろいろと深く自分なりに考えてみました。どこまで新入社員に伝えられたか、まだまだ深めていかなければなりません。

でも、モティベーションは流れに任せるだけでなく、自己調整できるものなのだ、と改めて感じるだけでもかなり大きいとは思いませんか。

《2009年5月30日》 はじめての床屋にいったのですが、思ったよりも短くなってなくて…。そうそう、朝日新聞の朝刊にでかでかと「ミルクワンタン鳥藤」が紹介されていました。世紀のB級グルメ店だと思っているのですが、混雑するといやだなぁ。


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【2009/05/30 23:31】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
図書紹介:『知らないと損する労災保険』 近藤恵子著(東洋経済新報社)
労災保険のついて全体的に理解をしたい人には、ちょうど良い本です。

労災保険って、実は業務では結構絡むのですが、なかなか網羅的・体系的には勉強をしないものです。完全に暗記的に知っている必要はないのでずか、あれっこれはちょっと専門家に相談すべきテーマじゃないかなという感覚を養うのがリーガルマインド教育だと私は思っていますが、本書を一読しておけば、そのレベルには達することができます。

労災保険全般について、平易にわかりやすく書かれています。見開き2ページで1テーマとなっており、原則的に右側に解説文、左側にイラストという構成になっているのですが、イラストも単なるイラストではなく、イラストを活用した概要説明のような狙いになっており、見て理解しやすい仕掛けがなされています。

著者の近藤さんとは、近藤さんが独立される前からのご縁であり、いろいろな場面でお世話になりました。何度か、監督署・社保事務所にもご同行いただいたりしたこともありますし、社内・業界でいろいろと勉強会・研修会などもしていただきました。非常にわかりやすく、明るくお話をされる方であり、本書をみる限り、お話と同様に文章も上手なようです。

最近は知人が立て続けに書籍を出されています。私はちょっとばたばたしており思考が止まってしまっていますが、今年の下期からは真剣に考えようかなぁ、なんて思ったりもします。でも、本当の本当の本当に真剣にならないとできないことです。

《2009年5月29日》 なかなか感動的な新入社員研修のフィナーレ、そして打ち上げでした。人に接する仕事をしている醍醐味です。


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【2009/05/29 23:13】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
潜在意識
稲盛和夫さんが、新著「働き方」の中で、潜在意識について語っています。私にとっては、この方が語っておられることは、本当にとてもしっくりと入ってきます。

さて、2箇所ほど引用させてください。

『寝食を忘れるほどに強く思い続け、一日中、そのことばかりをひたすら繰り返し考え続けていくと、その思いは次第に「潜在意識」にまで浸透していきます』。

『「自分の仕事をこうしたい」と強く思っていると、突然素晴らしいアイデアがひらめくことがあります。これも「潜在意識」です』。


これってありますよね。何かずっと考えていると潜在意識が手伝ってくれるのですね。そこまで考えられるかが勝負です。

《2009年5月28日》 2ヶ月にわたる新入社員研修も明日が最終日。今日は最後の本格的なワークになりました。なかなか感動的なところもありますが、問題は配属後です。夜は慶応MCCで金井先生の会。モチベーションの自己調整を新人ちゃんたちが少しでもできるといいのですが…。


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【2009/05/28 23:09】 | キャリア~全般 | トラックバック(1) | コメント(0) | page top↑
アンラーニング
アンラーニングという言葉は好きです。

わたしはよく方針や考え方を変えます。かなりのスピードで変わってしまうこともあります。いつも真剣にある課題を考えていると、突然アイデアなり、よりよい方法が浮かぶわけです。ですから、以前にいったことでも、撤回して変えたくなるのです。これはある意味、とても責任感が強いことだと自分では思っています。

でも、変えられる方からすれば大変です。責任感が強い表れどころか、まったくもう無責任に言うことをころころ変えやがって、ということになります。直接、そういってくれるありがたいメンバーも時々います。そんな時、アンラーニングという言葉を知って、とても私を励ましてくれたものです。さて、果たしてこの場合のアンラーニングという言葉の使い方は適切なのでしょうか。

昨日・一昨日とふれてきた慶応MCCの「ラーニングイノベーション論」での神戸大学の松尾睦先生の話の中でも、アンラーニングについて言及されました。その後のディスカッションでもかなり受講生の着目度は高いものでした。

松尾先生の組織学習のお話の中で、「組織は、仕組みを作ることで学習する(組織の記憶装置)」という指摘がありました。仕組みが記憶装置であれば、適切に仕組みのアンラーニングをしないと古い記憶がいつもでも残ってしまうことになります。アンラーニングはまさに成功体験の棄却です。時期を逸せずにこれをやらないといずれ大変な痛手を被ることもありえます。日常の××%レベルのストレッチだけでは、乗り越えられない変化は必ずやってきます。ビジネスモデルや組織が強ければ強いほど、この危険を持ち合わせていると思う必要があります。

でも、これは本当に難しいです。冒頭で私の話をしましたが、本当にやるべきアンラーニングは実はできていないような気もします。本当にやるべき時にも実はやっていないような気もします。でも、このことに気付いているだけでも、ちょっと「勝ち」です。

《2009年5月27日》 今日は朝から眠くて眠くて、よくもったと思います。夜は女性活躍、キャリアなどなどであった複合的なメンバーの皆さんと飯田橋へ。眠さは飛びませんでしたが、眠りはしませんでした。


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【2009/05/27 23:07】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ストレッチのレベルは何%が良いのか
ストレッチってどのくらいするのがいいんでしょうか。

結構、目標設定の際の難問ですよね。これ。実は私のいる会社のストレッチ目標は120%レベルのものと決められています。私はこれが制度として一律で決められていることに強く違和感を感じています。

慶応MCCの「ラーニングイノベーション論」で、神戸大学の松尾睦先生がされた経験学習・組織学習の話の中で、このストレッチのテーマがちょうど出ました。

プロジェクトマネージャーの場合、ストレットというと120%程度だそうです。コンサルタントの世界では150%だと松尾先生はお話されます。松尾先生の話を受けて、中原先生がわれわれ受講生に「あなたはどのくらいのストレッチが適切だと思うか」といったような問いをされました。110%から150%までばらつきましたが、120%と130%にかなり集中はしていました。そもそも何が100%なのかという問題もありますが、面白いですね。

私が以前にいた企業は、101%の出荷伸長が毎年の目標の目安でした。これは規模の大きい成熟産業としては大変な数字でした。今いる企業では120%以上の数字が平気で出てきます。こういった企業のおかれている環境によっても数字の与える印象・イメージは大きく変わってきます。

冒頭のプロジェクトリーダーとコンサルの比較ではありませんが、職種によってもやはり数値の感覚は変わってくると思います。

講義の中では、CEOの育成には徹底的なストレッチが必要であり、そのレベルとしては「つぶれる寸前」くらいまで……、OJTにおけるストレッチでは、1年目はそこそこに留めておくことが適切である……、などという話もありました。「つぶれる寸前」って200%くらいですかね。

となると、ストレッチのレベルについては、相手をみてひとりひとり考えるべき、ということになります。ストレッチ目標が一律全社120%と定められていることに対する違和感はこのあたりから来ているようてす。

~ストレッチに言及した過去のブログ~
2008年02月25日 『「「ムリ・ムダ・ムラ」と「ストレッチ」』
2008年03月28日 『「節目」は自分で作るもの』
2009年01月08日 『人々が目標のために存在するわけではない』

《2009年5月26日》 今日は築地のニチレイアウラさんに見学。いろいろと示唆がありました。いつか整理して書きたいと思います。なぜか終電になりました。


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【2009/05/26 23:49】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ストレッチ&フィードバック&エンジョイメント
先週始まった慶応丸の内シティキャンパスの「ラーニングイノベーション論」からです。

神戸大学に移られた松尾睦先生が経験学習と組織学習についてお話をされました。以前に「経験からの学習~プロフェッショナルへの成長プロセス」(同文館出版)を読んでから、一度お話を伺いたいと思っていたので感激です。本にサインまでしていただきました。

さて、このブログは私が学んだことの備忘録というか、あとから使いたいときに検索機能で引き出せるように書きとめているものですので、その趣旨にのっとって若干の書きとめをしておきます。

冒頭に3つのキーワードをいただきました。

 ①ストレッチ
 ②フィードバック
 ③エンジョイメント


この3つを備えている、そして高めている組織は、学習ができる組織だというのです。

経験学習については何度か書きましたが、当たり前ですが良質の経験の方が学習のサイクルは大きく回ります。では、どのような経験が良質であるかと考えると、以下の感じです。

 ・適度に難しく、明確な課題
 ・結果に対しフィードバック
 ・誤りを修正する機会(繰り返し)+対象への関心・興味

これらは、読み変えてみると、冒頭のキーワードのストレッチ&フィードバック&エンジョイメントともいえます。そう、良い経験はこの3要素を持ち備えているのですね。

経験学習のポイントを今回の観点から整理すると、以下のようになります。

 ①「挑戦する姿勢(ストレッチ)」が経験の質を高める
 ②「仕事から得られる喜び(エンジョイメント)」がモチベーションを高める
 ③「他者からの学習(フィードバック)」が内省やノウハウ・持論の定着を促す

ストレッチとフィードバックだけですと、何となくそこらの学習理論的ですが、これにエンジョイメントが入っているのがポイントだと感じます。でも、このエンジョイメントはいったいどこからくるのか。やっていることそのものの面白み、対象への取り組み方に関しての面白み、メンバーとのやり取りの中での面白み、いろいろな要素があると思います。人への内的動機付けにいろいろなタイプがあるのと同じですね。ストレッチとフィードバックは、比較的多くの組織が意識するようになりました。でも、これをしかめつらして生真面目にやるのでなく、エンジョイメントを込めてやるわけですね。

さっそく実践しましょう。

~経験学習に関する過去のブログ~
2008年07月13日 『コルブの「経験学習モデル」』
2008年10月05日 『大学生活で社会人基礎力は伸びている』
     ~10月11日『好奇心がキーワード』まで続けてお読みください。


《2009年5月25日》 今日はほどほどで帰ろうかなぁと思っていたのですが、気づくと23時。どうして、会食のある日は早く出られるのに、ない日はいつもこういう時間になるのでしょうか(家につくのはどちらも同じような時間ですが)。よくよく考えれば、そりゃそうです。会食がない日はそうそうないので、そんに日くらいは残業しなきゃです。

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【2009/05/25 23:57】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
点から線、そして面へ~新人育成担当に求められるマインド
昨日に引き続き、新入社員の配属を前に実施した受入・育成担当者となる先輩向けの研修からです。昨日は「スキル」の話でしたが、今日は「マインド」の話です。
「職場における新人育成担当者の心構え」を一文で以下のように整理してくれました。これもなかなかうなずけます。

「後輩が活き活きと働けるように支援すること。育成担当から声をかけることによって後輩を《点》にしないようにしていく」。

《点》とはいうまでもないですが、「孤立してしまっている」状態を指します。つらいですよね、新人として誰も知らない職場で、事情も風習もわからず専門知識もなく《点》として過ごすのは。育成担当者としては、まずは後輩を孤立させずに誰かとつながっている《線》の状態を認識できるようにしてあげなければなりません。少なくとも、まずは育成担当者である自分とはしっかりと《線》でつながっていると認識させてあげることです。そして、いろいろな人とのつながりをつくってあげる。まさにメンター(※)のあり方でもあります。《線》でのつながりが広がっていくと、いずれそれは《面》になります。上司・先輩としても安心できる状態ですね。

中途採用の場合はやや違います。《点》として職場に入っていくことは同じですが、新人とは3つの違い(アドバンテージ)があります。まずは、専門知識。その職場の業務における専門知識をもって転職してきますから、そのことだけでも《線》は作りやすい立場にあります。そして、外部ネットワーク。外部とのたくさんの《線》は転職をしても活きます。これはビジネス上に役に立つ《線》だけでなく、苦労話を聞いてくれる外部の仲間であっても大事です(となると家族も入りますね)。そして、3番目は《線》を作ってきた経験そのものです。つまり線の作り方をある程度は学んできているということです。

ただ、すべての中途入社者がこの3つのアドバンテージを十二分に持っているわけではありません。あなたの職場の中途入社者が、持っていない、もしくは弱いアドバンテージをよく観察し、そこに支援をしてあげる必要があるのはいうまでもありません。

~※ メンタリングについての過去ブログ~
2008年02月12日 『メンタリング概論』
2008年02月13日 『メンターって何をする人?』
2008年02月14日 『メンタリング第3夜』

《2009年5月24日》 麹町「パティシエ・シマ」のケーキ。閉店時間が早いのでなかなか買えませんでしたが、昨日、初めて買って帰りました。


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【2009/05/24 22:20】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ティーチング・コーチング・カウンセリング
新入社員の配属を前に、受入・育成担当者となる先輩向けの研修をやりました。コンテンツについては外部の研修団体に委託したのですが、その中では育成担当に期待される役割と「スキル」についての一般的な考え方について、下記のように整理していました。

【①後輩への基本的な仕事の指導】
→《期待される役割》後輩に対して教えるべき内容をインプットすること
⇒《必要なスキル》「ティーチング」スキル

【②後輩の仕事の課題解決の支援】
→《期待される役割》後輩自身が持つ課題を解決するための行動を引き起こす
⇒《必要なスキル》「コーチング」スキル

【③後輩の相談に乗る】
→《期待される役割》後輩が抱える悩みの相談相手となり、精神面で支える
⇒《必要なスキル》「カウンセリング」スキル

かなりしっくりときます。

世の中ではコーチングがなんとなく流行っています。すべてがこれで解決されるような気にもさせられます。もちろん極めて有効な手法なのですが、新入社員に対してまず「コーチング」というのは明らかに間違っています。最初はきっちりと「ティーチング」をすることが大切です。また、「コーチング」はけして万能ではありません。特に新入社員の時期は、「コーチング」的なアプローチではなく、「カウンセリング」的アプローチで対応した方が適している場面も多々出てくるかと思います。

OJTによる人材育成とは、「ティーチング」「コーチング」「カウンセリング」の3つの対人スキルをいかに使い分けていくかということに他ならないのかもしれません。比較的当り前のことになり過ぎていて、今一つ注目を浴びない「ティーチング」のスキルの重要性を改めて見直す必要があると感じました。


《2009年5月23日》 住んでいるマンションが大規模修繕に入っており、外の廊下はシンナー臭がします。化学物質過敏症の人なんかはこういうときにどうするのかなと心配になります。

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【2009/05/23 22:56】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
Works Symposium 2009
Works Symposium 2009 に行ってきました。午前中が研修になったので、第3コマ目からですが…、大遅刻です。休み時間や懇親会にいろいろな方にお会いできるのもこういった会の魅力です。

最後のコマでは「サムスンのグローバルな競争力を支える人材育成」という分科会に参加しました。噂には聞いていましたが、凄いですね、この会社。いまや1人あたりの人材育成予算はGEを超えているとのこと。この世界的不況にあっても、人材育成予算の削減には一切着手しないでやっているようです。MBA重視、そして「地域専門化制度」と現地人化施策、今回のスピーカーでもあるチャン氏が率いるサムスン経済研究所人事組織室というグループシンクタンクの存在、いずれも聞いていてわくわくします。

サムスンは今や16分野で世界シェアトップの商品を持ちます。
実は同社が飛躍的な急成長を始めたのは、1997年のIMF危機を経た1998年からだとのことです。それまでは徹底的に日本をベンチマークにしていたようで、人事教育制度にはかなり日本チックな要素が含まれています。しかし、IMF危機を受けて、危機克服型成長主義と称したどちらかというと欧米型の方向に舵をきったようです。そして、2008年からは「創造経営」を標榜してさらなる進化を目指しています。チャン氏は質問に答えて、グローバル的には当社はまだまだ三流だといっておられました。ちょっとにくい発言ですね。

こういう他社の話をきくと、われわれも徹底的に考えて、やってやろうじゃないかという勇気がわきます。社内にだけいては、なかなかこういった種類の元気はもらえません。リーダーが元気を失ってしまっては組織は死にますから、外に出るのも大切なのです……(ここのところ外出が多いから言い訳しているわけではありません)。

《2009年5月22日》 夜は品川から移動して本郷の東京大学です。昨日・今日とかなり外にいるな、やっぱり。久しぶりに家系のラーメン食べました。


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【2009/05/22 23:57】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
自然性、可燃性、不燃性~人の3つのタイプ
稲盛和夫氏の「働き方」からです。

人間には以下の3つのタイプがあるとしています。

  可燃性…火をつけると燃えあがる
  不燃性…火を近づけても燃えない
  自燃性…自分からかっかと燃え上がる。

何か新しいことを成し遂げようとするには、自ら燃える人でなければならない。
自ら燃えるためには、自分のしていることを好きになるのと同時に、明確な目標を持つことが大切だ。

と、稲盛氏は指摘しています。

でも、自燃性の人はそうそう多くはありません。そこで大切なのは、可燃性の人。可燃性の人がどう燃えるかで改革は成し遂げられます。不燃性の人は、環境変化のない世界で前年100%+α程度を目標にするのであればあまり問題はありませんが、そうでないと組織に存在するのはちょっと難しいですね。

働き方―「なぜ働くのか」「いかに働くのか」働き方―「なぜ働くのか」「いかに働くのか」
(2009/04/02)
稲盛和夫

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《2009年5月21日》 慶応MCCの「ラーニングイノベーション論」、開講です。やはりすごくエキサイティングです。ゆっくりここにも書き残しまますね。


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【2009/05/21 23:06】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
図書紹介:『絶妙な「報・連・相」の技術』 丸田富美子著(明日香出版社)
昨日ちょっと一部をご紹介しましたが、「報連相ポスター(ホウレンソウポスター)」を販売しているモチベーションアップ株式会社の丸田副社長が出された本です。私のいる会社で「報連相ポスター」を購入したところ、さっそくご連絡をいただいた上でご来社され、いろいろとお話を伺わせていただきました。中堅企業を主たる対象とされて、熱のこもった研修などを提供されている会社だと感じました。商談後、実際に社内で「報連相ポスター」を貼っている場所にご案内もいたしました。

それにしても「報連相ポスター」は大当たりだったようです。いかにこれができていない職場が多いかということですね。
本書はポスターに書かれたエッセンスをしっかりと掘り下げた上で、最後の2章では管理者としての「報連相」についても言及されています。報告連絡相談の研修といえば新入社員向けと思いがちですが、実は上からやるべきなのだと話されていたのが印象的です。
書籍の内容に戻りますが、文とイラストを上手に取り混ぜて繰り返し説明が丁寧にされており、確かに「報連相」というのは、マインドでもあり、技術でもある、ということを改めて感じました。「報連相」は不要だと思っているビジネスパーソンはそう多くいません(時々いるので困るのですが…)。でも、それができていないということは、マインドはあっても技術・知識がないから、ということになりますね。

本題のベースにある著者の思いが前書きと後書きにありますので、ご紹介してみます。

前書きから~

「仕事ができる人は、楽しんでいる。できない人は楽しんでいない」。
では、仕事ができるって、具体的に何ができること?
一言で言えば、「周囲の人たちの力を借りて成長し、その人にしかできない仕事を成し遂げる人」です。

後書きから~

「仕事ができる人は幸せな人生を送れる!」
そして、仕事ができる人になるために大切なことは、「自分の応援団をたくさん創る」ことです。

そんな人になるための、ごくごくベーシックなスキルが「報連相」(ホウレンソウ)なんですね。

絶妙な「報・連・相」の技術 (アスカビジネス)絶妙な「報・連・相」の技術 (アスカビジネス)
(2009/04/13)
丸田 富美子

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関連する過去のブログです。

2008年02月04日 『「相談」~ホウレンソウから』
2008年02月05日 『「報告」「連絡」~ホウレンソウから』
2008年03月11日 『「報連相ポスター」って知ってます?』

《2009年5月20日》 新入社員研修で午後4.5時間ももらい、キャリアとモチベーションのコマを。ディスカッションやアセスメントも交えて進めました。いい巣立ちをしてほしいです。


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【2009/05/20 23:53】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
苦手意識を解消するコミュニケーション
コミュニケーション・ネタを続けてみましょう。

一般的にコミュニケーションの接触頻度が上がるにつれて人間関係は近くなります。逆もまた正であり、接触頻度が少なくなると人間関係は疎遠になります。これはビジネスにおいては真面目に意識しなければならないことです。

どんな人にでも、苦手な上司・部下・同僚・お客様はいます。人間の本能に任せて仕事をしていると、こういった苦手な人たちとの接触頻度はどんどん減っていきます。どうしても接触しなければならない時も、留守や離席中を狙って、机に提出書類を黙って置いたり、伝言ですませてしまったり、電話すべきをメールで逃げてしまったり、といったことをしてしまい、どんどん疎遠さが強まり、さらに苦手意識も強くなるという悪循環に陥ります。

でも、苦手だからといって相手を選べないのが仕事の世界、苦手な相手であればこそ、こまめに情報を入れること、こまめに接触をすることが大切です。

ホウレンソウ・ポスターで知られているモチベーションアップ社の丸田副社長が書かれた書籍「絶妙な報連相の技術」の中で、苦手な人にこそこまめに「連絡」をする、そのことのメリットが2つ整理されています。

①あなたが、相手を大切に思っていることが、相手に伝わります。
②あえて、連絡を密にすることで、相手のこともよくわかり、自分自身の苦手意識が薄くなっていきます。

苦手意識というのは、あくまでも自分の心が作るものです。

《2009年5月19日》 母校の一橋大学に訪問。やっぱり国立は寒い。夜は遅めから高田馬場で。戸山口集合の飲み会だったのですが、20分くらい前に着いたので、戸山口裏のヤキトン屋で一人で一杯。チューハイ+カシラ+なんこつ+シロで、580円でした。素晴らしい。今晩は別グループの人の集合体でしたが、次回は池袋の区役所裏で日本酒大会をやることが決まりました。うれしいですね。


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【2009/05/19 23:50】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
コミュニケーションの本質~一手間をかける
今日の「コミュニケーションの本質」とはなかなか大きいタイトルですが、ただ一言だけでこのテーマについて語るとすると、以下の感じになると常々思っています。

「コミュニケーションの本質は、何を言ったかではなく、相手に何が伝わったか、である」。

よくこの手の行き違いをオフィスでも聞きます。「言ったはずです」「聞いていません」………。意味のない空しいやり取りですね。

キャリアカウンセラーの資格であるgcdfのクラスレッスンの中では、クライアント(相談者)が言ったことをカウンセラーがどう聞いたのかをクライアントに「返す」ことの練習をしつこくやります。最低限的確に「返し」ていれば、クライアントはカウンセラーがちゃんと聞いてくれていると安心して相談を進めることができます。本当にある「共感」をもって「返す」ことができれば、クライアントとカウンセラーの距離は縮まり、「ラポール」の形成に近づきます。

でも、一般のオフィスにおける会話では、このような優れた「聞き手」を期待してはいけません。相手は半端にしか聞いていないもの、ということを前提に仕事は進める必要があります。そのためには、

 ①一度ではなく、時間を変えて、改めて伝える
 ②口頭で伝えた上で、メールで整理して確認する
 ③簡単な会話の議事メモを作成して、会話のあとに送付する

などといった一手間を加える必要があります。何事もそうですが、相手を変えるのではなく、まず自分のやり方を変えることによって、関係を変えるといった思想が何よりもビジネスでは必要になります。

実は「仕事ができる人」というのは、このことに関わらず、一手間を加えることを愚直に厭わずにやっている場合が非常に多いです。

皆さんもそんな一手間をかけてみてはいかがでしょうか。

《2009年5月18日》 今日は新入社員の6月1日付配属の辞令交付を夕方にしました。各自、いろいろと心の整理はしつつも微妙ですね。その趣を残しつつ、広尾のパルテノペで夜は痛飲しました。ねぇ、そんなもんなんですよね。


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【2009/05/18 22:45】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
資格に関する小噺
ちょっと昨日の資格の話の続きです。

人事担当者であれば誰でも聞いたことがある「資格」に関する「小噺」です。高橋俊介先生なんかもよく引用をされています。最初に言い出した人はどなたなのでしょうか。

 資格とかけて何ととく?

    足の裏についた米粒と、とく?

 そのこころは?

    取らないと気になるけど
    取っても喰えない。

お後がよろしいようで。

《2009年5月17日》 はい、今日は面接です。日曜でなんですけどね。うちのメンバーのモチベーションは高いです。


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【2009/05/17 23:41】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
大原簿記学校でのお話~資格をどうみるか
今日の午前中、大原簿記学校池袋校にてちょっとお話をさせていただいてきました。タイトルは「採用のプロが語る人事の目」といった仰々しいものなのですが、以下の感じのお話をしました。

 ①採用面接で私たち人事担当者がどんなところをみたいと思っているか
 ②資格というものは、企業の人事担当者にとってどう映るのか
 ③不況期の就職活動をどう考えるといいのか
 ④就職を考えるにあたって参考になるキャリア論

②についてちょっと整理してみます。

一部には資格がないと仕事ができない業務もあります。でも、ちょっとした資格であれば、仕事ができる社員に資格を取らせた方が、資格を持っているけどまだ仕事ができるかどうかわからない人を新たに採用するよりも、圧倒的にリスクは小さいですね。資格ってある意味、そんなものです。就職活動のパスポートではけしてありません。

ただし、何となく何をやればわからない人にとっては、資格にチャレンジするのも悪いことではありません。

就職活動においては、資格に関していえばエントリーシートや面接の場で取得の動機とプロセスをどうありありと語れるかがポイントになると思います。資格を取得するのはなかなか大変なことです。その取得する大変さについては、十分に評価できます。資格を取得したという事実は、その大変さを乗り越えたということを明確に証明してくれています。ただし、どうしてその資格にチャレンジしたのか、これが説明できないと弱いですね。資格取得の動機が、その人の興味、そして就職しようとしている会社や仕事と首尾一貫として結びついている場合、これは安心できます。

あるシェアード・サービス・センターのリーダーは、給与担当者の採用の際に社会保険労務士の資格取得者を優先して採用していました。なぜ資格を重視するのか聞いてみたところ、実は資格を持っていることを重視しているわけではないといって、以下のような理由を話してくれました。

①社会保険労務士を目指すような人であれば、企業の給与・社保業務に興味があると推察される。興味がある人であれば、頑張ってもらえる可能性が高い。
②社会保険労務士の勉強はかなり地道で根気強さが求められる。その資格を取得できたということは、地道で根気強い人だと推察できる。これは給与担当者に求められる資質そのものでもある。

なるほど、と思いました。資格そのものを評価しているのではなく、資格を取得しようとした動機と、そのプロセスをまさに評価していたのですね。

《2009年5月16日》 大原簿記さん、いろいろと受講生を集める努力をされています。いろいろなビジネスの話を聞くと勉強になります。


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【2009/05/16 23:01】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ちょっと整理です…5月前半編
はい、5月前半の振り返りです。

プロジェクトマネジメントの講座をデモで受けたので、その整理に何日か費やしています。このブログは私的なデータベースを兼ねており、ブログの用語検索から過去に学んだ内容を引けるようにしています。プレゼン資料の作成や、講演原稿の作成などの際にはとても重宝します。ですから、印象に残ったセミナーや書籍などについては、何度かに分けて書く場合が出てくるわけです。

5月1日 残業時間の減少に考える
5月2日 情緒的価値の時代
5月3日 モチベーションとリスクマネジメント
5月4日 プロジェクトの持つ特徴
5月5日 「ラーニングイノベーション論」
5月6日 「キャリア・アドバイザー養成講座<アドバンス>」
5月7日 成功するプロジェクト
5月8日 失敗するプロジェクト
5月9日 プロジェクトの計画フェーズ
5月10日 プロジェクトのおけるチームビルディング
5月11日 プロジェクトのおけるリスクマネジメント
5月12日 図書紹介:『生きる』 稲盛和夫著(三笠書房)
5月13日 図書紹介:『折れない新人の育て方』 船戸孝重・徳山求大著(ダイヤモンド社)
5月14日 図書紹介:『働くみんなのモティベーション論』 金井壽宏著(NTT出版刊)

《2009年5月15日》 今週は遅い日が多く眠いです。普段は7時台には会社にいるのですが、木曜日・金曜日は8時半くらいの出社にしました。早く出社する習慣があると調整ができて便利ですね。


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ちょっと整理です…5月前半編
【2009/05/15 23:26】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
図書紹介:『働くみんなのモティベーション論』 金井壽宏著(NTT出版刊)
以前に一度、読んだことがある本なのですが、「ラーニングイノベーション論」の課題図書にもなっており、金井先生ご本人のお話も少人数で聞ける機会になりますので再読してみました。また、新入社員研修でも配属通知後にキャリアとモチベーションの話をしようかと思っており、そのための整理目的でもあります。
それにしても、書籍を再読していつも思うことは、「いったい全体、なんて覚えていないんだ。自分の記憶力はどうなっているんだ」ということです。ちょっと前には、ある小説を買って読んでおり、最後の50ページくらいになって、「あれ?この小説、読んだことがあるや」と気づいたこともあります。1つには乱読速読癖がついているのもいけないなぁと思い、意識的に本書などはゆっくりと読んでみました。

本書ですが、タイトルからくると結構、軽そうなイメージもありますが、スタンダードなモチベーション論を俯瞰した上で、「持論」の視座からのモチベーション論が展開されており、なかなか骨太です。金井先生は、日経文庫から出ている「リーダーシップ入門」でも、持論アプローチをされていますが、それのモチベーション版といったイメージもあります。

今後、いろいろな箇所を引用させていただこうかなと思っていますが、書籍紹介としては本書の中心的主張についての整理をまずしてみます。一言でいえば、「モチベーションの持論をもつことにより、自分でやる気を自己調整できるようになることが大事」、とでもなるでしょうか。これはとても実感できます。これができる人とできない人では、特に転職時や予期せぬ異動時などの環境適応力が違いますね。私は、ここ数年で不本意な異動が2回、まったく環境の異なる先への転職が1回ありましたが、たまたま運がよかったこともありますが、常にやる気を自己調整できたのは幸せなことだと思っていますし、ある意味、それができたことが自分の人生の蓄積でもあると勝手に自負しています。

また、本書では最初にもつべき「持論」に加え、マネージャーといった立場になる頃には、自分と多くの他社からなる「十人十色」の世界で、果たして自分や他の人々はどう動くかといったことに対しても、「広義の持論」を持つことになるとしています。そんなことができるマネージャーは素敵なマネージャーですね。なかなか理想的にはいきませんが、勉強と実践あるのみです。

働くみんなのモティベーション論 (NTT出版ライブラリーレゾナント)働くみんなのモティベーション論 (NTT出版ライブラリーレゾナント)
(2006/10/13)
金井 壽宏

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《2009年5月14日》 今日はお昼も夜も懐かしいことばかり。お昼は人形町に立ち寄ったのですが、人形町といえば「キラク」と「ほし」だったのですが、「キラク」がまったく変わってしまい、悲しい思いをしていました。しかし、なんと昔の「キラク」は違う名前で復活していました。人形町1丁目の「そときち」がそれです。ポークソテーも昔のままです。そして、昔のお店の皆さんがみんな揃っています。ただ、価格はちょっと上がりました(その分ですが、味噌汁がつくようになりました)。普通のランチではちょっと厳しいですが、2ヶ月に1回は行きたいですね。昔の場所に「キラク」という名前の店もまだありますが、どんなお家騒動があったのかは知りませんが、とてもむなしく感じられます。夜は、昔の仕事仲間とその仲間。八重洲でしたが、5年ふりの方もいて、5年間の月日を改めて感じます。成長したなぁと思う、元メンバーにはうれしいと思います。
ところで、今週末はお仕事モードです。日曜日は経験者採用の面接で出社。土曜日は仕事ではありませんが、大原簿記さんの池袋校にて講演等を簡単にさせていただきます。人事・採用の仕事をやっている視点から、学び中の皆さんに何かメッセージを伝えられればと思います。


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【2009/05/14 23:21】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
図書紹介:『折れない新人の育て方』 船戸孝重・徳山求大著(ダイヤモンド社)
新入社員の配属間近であり、書店に平積みしてあったので、ついつい買ってしまいました。たぶん、同じような動機の人が全国で結構、買っているのではないでしょうか。ここのところ必要に迫られて「きちんと読み込み型」の書籍を続けて読んでいるため、このようにあっという間に読めてしまうタイプの本も時にはいいですね。上手な整理の仕方ができている個所も結構あり、参考にもなります。

いくつか、うなずけた箇所のご紹介です。

■新人育成を担う現場マネージャーには「まず、定期的に話す時間を確保する」ことを頼む。「たとえ1日1回、3分でも5分でも必ず一対一で話をする」ことを決まりにしている。

【→】簡単そうでなかなかできないことです。一対一の大切さです。新人に限らないですけどね。

■配属が思い通りにいかない。「いつまで経っても悶々として1年、2年過ごすのか、決定を決まったこととして受け入れ、少しでも何かを得られるように過ごすのかでは、大きな差がつく。どちらを選ぶのか」。
最初の配属が本意でない新入社員に対しては、視野を広げて考える機会を与えると同時に、現在の仕事から得られることや魅力を伝えるのがポイント。

【→】本当にそうですねぇ。ただし、これは管理側の視点であり、本人に腹落ちさせるのは容易なことではありません。同じようなことを多くの人がいっていますが、本人からみれば希望通りに配属されている同期の仲間もたくさんいるのに、なぜ自分だけが…というとらわれからなかなか抜けられません。

■「同じ仕事でもやりがいを感じてやる人とそうでない人がいる。つまり、仕事のやりがいは自分で発見・創造するもの」。また、そうした人に信頼が集まる。

【→】これも多くの方がいっているお話ですね。金井先生の「動機の持論化による自己調整」というお話にも通じます。

■新人育成にかかわることは、とりもなおさず人を育てる職場をつくることである。「新人がうまく育つ職場は、中堅も業績をあげていて、結果的に職場全体の業績も良くなる。中堅社員が新人育成にかかわることによって、「そもそも、うちの会社ならではの強みはなんだったのだろう」「自分はなぜこの仕事を続けているんだろう」などと、自分たちの仕事の意味や価値といったものを改めて見直す機会を得られる。これからのマネジメントでは、新人の育成・定着化の取り組みが、職場のチームビルディグやリーダー育成などさまざまなところにつながっていく、つまり、企業経営全体に大きな影響を与えることになっていくという点を考慮すべきではないだろうか。

【→】新卒採用のメリットということをきちっと議論する必要があります。新卒採用が中心とはなっていない企業では、ややもすれば即戦力の経験者採用に期待感が集まりますが、持続的な企業経営に対する新卒採用重視のインパクトは大きいものがあります。このテーマは個人的にもしばらくおいかけていくべきテーマだと思っていますので、整理がついたらまたご報告しますね。

折れない新人の育て方 (自分で動ける人材をつくる)折れない新人の育て方 (自分で動ける人材をつくる)
(2009/04/02)
船戸 孝重徳山 求大

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《2009年5月13日》 湘南藤沢キャンパスまで赴き、インターンシップの説明会。18時過ぎの開始で、終わったのは21時過ぎ。結構、個人的にいろいろと気付きをもらって、ありがたい機会でした。湘南台の駅まで出て、遅い夕食&飲み。23時には絶対出ようという開始時の目標を達成したのに、終電を途中で逃しました。適切な目標の設定は大切です。


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【2009/05/13 23:11】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
図書紹介:『働き方』 稲盛和夫著(三笠書房)
同じ稲盛和夫さんの「生き方」(サンマーク出版)に続いて、何度か読み返すことになるだろうと感じさせる本です。やはり、この方のメッセージはわかりやすく、徹底しており、響きます。

『「よく生きる」ためには「よく働くこと」がもっとも大切なことです』

『ただひたむきに、目の前の自分のなすべき仕事に打ち込み、精魂を込めて働く。そのことで、私たちは自らの内面を耕し、深く厚みのある人格を作り上げることができる』

『働くことが、人をつくる』

といったフレーズに代表されるように、仕事に徹底的に取り組むことによって、人生を自らを豊かにするとを説いています。これがお説教っぽくも、おしつけっぽくもならないのがすごいです。

『人間は、好きな仕事ならば、どんな苦労も厭いません。そして、どんな苦労も厭わず、努力を続けることができれば、たいていのことは成功するはずです。つまり、自分の仕事を好きになるということ…この一事で人生は決まってしまうといって過言ではありません。充実した人生を送るには、「好きな仕事をするか」「仕事を好きになるか」のどちらかしかないのです。しかし、好きな仕事を自分の仕事にできるという人は、「千に一人」も「万に一人」もいるものではありません』。

『「天職」とは出会うものではなく、自らつくり出すものなのです』。

どうですか。

こうやってとらわれから離脱できた人は、気持的にも楽になりますし、きっといい仕事ができるんじゃないかなぁと思います。ただ、このようなある意味での前向き思考に入れない人が社会には多数います。その気持ちももちろんわかります。キャリアカウンセラーとしても考えさせられるものがあります。

本書については、またおそらくどこかで引用することがあるかと思います。

働き方―「なぜ働くのか」「いかに働くのか」働き方―「なぜ働くのか」「いかに働くのか」
(2009/04/02)
稲盛和夫

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《2009年5月12日》 朝7時からの会議。今日はその前にもう一つ会議があり、かなりの早起きです。パン屋さんみたいです。


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【2009/05/12 23:06】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
プロジェクトのおけるリスクマネジメント
そろそろプロジェクトマネジメントについての整理・復習をおしまいにしたいと思いますが、今日はプロジェクトにおけるリスク・マネジメントについてです。

【リクス・マネジメントの基本プロセス】

①リクス識別…リスクの洗い出し、どれがリスクなのか
②リスク定量化…リスクのランク付け、確率を確認する
③リスク対応策…リスクの対応策を決める
④リスク・コントロール…リスクをコントロールする

リスク識別方法としては、過去の情報、ブレーンストーミング、デルファイ法などから、リスクを一覧化することがまずは必要になりますね。小規模のプロジェクトにおいては識別くらいまではやりますが、なかなか②~④は丁寧にできないのが実情です。ただ、気づいたリスクに対しては、ある程度のコントロールは必要です。

【リスクへの4つの対応策】

①回避…リスクやその条件を排除するか、影響からプロジェクトの目標を守るようにプロジェクトプランを変更する。
②転化…リスクの影響を所有者とともに第3者にシフトする(保険、契約書)
③軽減…リスクの発生確率や影響度を許容レベルまで下げる
④需要…プロジェクト計画は変更しないで、リスクを取り扱う場合や、リスクに対して適切な対応を策定できない場合の手法。①積極的な需要(【コンテンジェンシープランを準備して需要】)、②消極的な需要(何も準備をせずに需要)に大別。

あらかじめわかるリスクばかりではありません。やりながら、二次リスクが発生したり、気づかなかったリスクに遭遇したりということは頻繁に起きます(あまり頻繁過ぎては困りますが)。そんな際は、リスク・マネジメントの手法も大切ですが、何といってもリーダーシップが必要になります。

《2009年5月11日》 某社の人事部長と情報交換会。といっても、いきなり三田飲みです。当社と同じような若い企業です。ほぼ同年齢で、お互い古くからの東京ヤクルトスワローズのファンだということが判明。ヤクルトスワローズは人事マネジメントのロマンだといった内容で大変に意気投合しました。かなりの量を通飲しましたが、いい方と飲むと残りませんね。


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【2009/05/11 23:53】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
プロジェクトにおけるチームビルディング
さらにプロジェクトマネジメントの整理・復習の続きです。

今日は「チームビルディング」です。

間違えてはいけないのは、メンバーを集めてチームを結成することを「チームビルディング」とはいいません。「チームビルディング」とはその結成されたチームを単なる「集団」から、「効果的で効率的なチーム」、すなわち「熱く燃えて戦える集団」に作り上げることにほかなりません。

「チームビルディング」のプロセスは以下のとおりです。

 ①成立期…個人が寄せ集まった状態
 ②動乱期…個々の主張がぶつかりあう状態
 ③安定期…チームとしての一体感が芽生えてくる状態
 ④遂行期…チームメンバーが信頼で結ばれ、生産性が高くなっている状態
 ⑤解散…プロジェクトが終了し、チームメンバーが解散される

これをチームの状態にフォーカスして説明すると、以下のとおりになります。

 ①個人の集まり…個人中心、個人の目標重視
 ②グループ…リーダー中心の活動、グループ目標を持つ
 ③チーム…目的中心の活動、行動や意思決定が目的に合わせて実施できる、相互依存の関係

こちらの方がわかりやすいですかね、いかにプロジェクトの早期の段階において「③チーム」のレベルまでプロジェクトを引き上げることができるかどうかが、プロジェクトマネージャーの腕の見せどころです。

一昨日にも紹介しましたが、「良いチーム」と「悪いチーム」の対比です。

「良いチーム」
  ①チームメンバーそれぞれがチームの一員であることを実感できる
  ②お互いを信頼でき、チームとしての行動ができる
  ③プロジェクト全体の目的に沿った行動ができる
  ④活発で有意義なコミュニケーションがある
  ⑤プロジェクトチームのパフォーマンス(業務達成度)が高い

「悪いチーム」
  ①チームメンバーそれぞれがチームの一員と感じられない
  ②お互いに信頼できないで単なる個人の集まりの状態
  ③プロジェクト全体の目的を理解していない
  ④プロジェクトの目標より自分の課題を優先させる
  ⑤チームメンバー同士の争いや、自分の防御に多くのエネルギーを使う

「チームビルディング」は簡単にできるものではありません。だから、できた「チーム」は貴重なんです。そして、リーダーはまたプロジェクト・リーダーをやりたいな、と思うわけです。

《2009年5月10日》 ゴールデンウィークの後半から腰を痛めて、コルセット生活が久しぶりに続いていましたが、今日は試しにつけずにすごしました。怖いのでヨガはお休みです。比較的、家でたまった仕事や、研修なんかで話すPPT作成などをやっていましたが、BGMはRCサクセションです。


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【2009/05/10 22:46】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
プロジェクトの計画フェーズ
さて、長くなっていますが、まだまだプロジェクトマネジメントの整理・復習です。

プロジェクトマネジメントは一般的に次の5つのプロセス群で進みます。

 ①立ち上げプロセス群
 ②計画プロセス群
 ③実行プロセス群
 ④監視コントロールプロセス群
 ⑤終結プロセス群

プロジェクトの立ち上げにあたっては、【プロジェクト憲章】なるプロジェクトの存在を公式に認めたことを示す文書を作成します。確かにきちんとしたお墨付きがないと、プロジェクトマネージャーはしんどいですからね。

まずは、何よりも大切なのは「計画プロセス群」ですね。目標を定め、それを洗練し、プロジェクトが取り組むべき目標と、スコープを達成するために必要な一連の活動を計画するプロセスです。

基本的な計画プロセスの基本的手順は以下のとおりです。

 ①スコープを明確にする
 ②WBSを作成する
 ③チームをつくる(チームビルディング)
 ④スケジュール表を作成する
 ⑤予算を作成する
 ⑥リスク計画を立てる

【スコープ・マネジメント】
プロジェクトを成功させるために、必要な作業を過不足なく含めることを確実にするためのプロセス。後述のWBSをベースにスケジュール表、予算表を作成することになります。詳細なほどいいというわけではないですね。

【WBS】(WORK BREAKDOWN STRUCTURE)
ピラミッド・ストラクチャーに似たものです。レベル1からピラミッド型にプロジェクト業務をフレイクダウンさせていくものですが、DIPSにおけるタスク・ブレイクダウン(TB)と似た発想です。レベル1にプロジェクトのゴールを入れ、そのために必要な業務を「分解」してレベル2に表記します。さらに何段階も分解して、ピラミッド型に整理を進めます。
レベル2がプロジェクトマネージャーが直接管理するレベルで、10~15個程度が一般的だそうです。レベル3は【ワークパッケージ】と呼ばれ、これ以下は担当者が基本的に管理するのが一般的。最大でもレベル6程度までで抑えます。計画段階では、少なくともレベル3まではきちんと作成して、把握しておくと良いようです。

なお、プロジェクトには「段階詳細性」という特徴がありますから、計画プロセスの時点で詳細過ぎる計画を立案することは得策ではありません。「ローリング・ウェープ法」と称される進行しながらプロジェクトの計画を詳細化していく計画手法をとることが通常です。プロジェクトの進行とともに、WBSをリファインして詳細化していくことになります。ですから、WBS作成に際しては、最初は細かなものでなくてもいいので、漏れがないようにすることが大切です。

さあ、頭で理解しているだけでは意味がないので、実行あるのみです。

《2009年5月9日》 午前中には初めて経営理念研究会に出席。この会、1年以上前から参加しているのですが、実はことごとくスケジュールが合わず…、今回もわずか40分程度で早退でしたが、面白いことを魅力的な皆さんで考えておられます。今後は何とかでられますように。午後は、GCDFのクライアント役でした。いろいろと出会いがあって面白かったです。


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【2009/05/09 23:37】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
失敗するプロジェクト
プロジェクトマネジメントの整理の続きです。

昨日の「成功するプロジェクト」に対比させて、「失敗するプロジェクト」です。

プロジェクトの失敗の最大の要素は「コミュニケーション不足」に他なりません。

コミュニケーションはメンバーとだけとればいいわけではありませんから、プロジェクトを取り巻くステークホルダーについてしっかりとした分析を行い、誰とどのような情報の交換をどのようにしなければならないのかを明確にしておくことは大切です。いうまでもありませんが、コミュニケーションはメールや文書ばかりに頼らずに、文書と口頭を適切に使い分けることがポイントになります。忙しいときこそ、これには意識をする必要があります。

さて、プロジェクトチーム内のコミュニケーションが欠如するとどんなことが起こるでしょうか。
 ①自分以外のメンバーに対して関心が乏しくなる
 ②チームとしての行動ができなくなる
 ③納期遅延が当然というムードに陥る
いうまでもありませんが、プロジェクトリーダーはこのような事態に陥る前に手をつけることが必要です。

コミュニケーションがよくとれた「良いチーム」とは以下のようなチームです。
 ①チームメンバーそれぞれがチームの一員であることを実感できる
 ②お互いを信頼でき、チームとしての行動ができる
 ③プロジェクト全体の目的に沿った行動ができる
 ④活発で有意義なコミュニケーションがある
 ⑤プロジェクトチームのパフォーマンス(業務達成度)が高い

逆に「悪いチーム」は以下のような状況に陥ります。
 ①チームメンバーそれぞれがチームの一員と感じられない
 ②お互いに信頼できないで単なる個人の集まりの状態
 ③プロジェクト全体の目的を理解していない
 ④プロジェクトの目標より自分の課題を優先させる
 ⑤チームメンバー同士の争いや、自分の防御に多くのエネルギーを使う

アメリカのある調査からだそうですが、人はやる気を失うと25%のパフォーマンスしか出さなくなるといいます。これは普通の4分1ですから、相当な戦力ダウンですね。ちなみに、この25%というのは、会社の中でクビにならないで手を抜くぎりぎりのラインだそうです。生存本能だけはきちんとあるわけですね。

《2009年5月8日》 22時を過ぎる頃、ふと周りを見渡すと、まるでお昼ではないかというくらい、大勢が働いています。月初の少ない5月の特殊性もあったり、経験者採用のオーダーをたくさんもらっていたりと事情はありますが、本当に頭が下がります。長時間労働自体はエンゲージメントさえされていれば悪いとは思いませんが、効率の悪い長時間労働はいただけません。また、やってて楽しくないでしょう。いろいろと改善を入れて、効率化は常に意識しなければいけませんね。毎朝、体重を計ると太らないのと一緒で、日々効率化を考えているときっと効果は出るはずです。


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【2009/05/08 23:18】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
成功するプロジェクト
間があきましたが、プロジェクトマネジメントの講座内容の復習です。

プロジェクトをやるからには成功をさせなければなりません。では、プロジェクト成功の定義とは何でしょうか。プロジェクトの成功には、いろいろな視点があります。会社にとっての成功と、関係者にとっての成功とが、同じとは限らない場合もありますね。

何よりもプロジェクトマネージャーは、関係者の視点とプロジェクトの視点を合わせて、何をもって成功とするのかをまずは考える必要があります。当然、視点にはコンフリクトがあります。その際に、しっかりと「意見の違いを味わう」ことが実に大切です。これは、プロジェクトの進行段階全般についていえることです。

アメリカのソフトウエア・プロジェクトの成功率を調べたデータがあります(2002年:スタンディッシュ・グループ調べ、調査対象:365社・8380アプリケーション)

  成功…34%
  失敗…51%
  放棄…15%

ここでの、成功とは納期・コスト・品質(QCD)のすべてが予定とおりに遂行できたことを指しますので、かなり高いバーでするかなという気もします。その割には、結構、高い成功率のようにも感じますね。ただ、放棄が15%あるのはちょっと驚きです。そういうと当社の人事システムの導入も放棄されていますが…。

また、プロジェクト成功の要素については、次の5つに整理されます。

 ①顧客の関与
 ②トップのサポート
 ③経験豊富なプロジェクトマネージャー
 ④明確なビジネスの目的
 ⑤最小限のスコープ

確かにこの5つが整備されていれば楽でしょうが、①と②は与えられているというよりも、プロジェクトマネージャーが「引き出す」という感覚が必要です。

「最小限のスコープ」というのはなかなか難しいものです。「スコープ」とは要はプロジェクトの範囲ですが、プロジェクトの進行とともに、なんとなく広がっていってしまうものです。この「なんとなくの拡大」には毅然とした態度をとる必要があります。あらかじめ、「スコープ」見直しのルールをビルトインさせておくことも大切ですね。

私が常に意識しているプロジェクトの成功の定義には、業務上の当然の定義に加えて「打ち上げで盛り上がるクロージングが迎えられること」「数年後にもOB会を開こう、というくらい印象に残る仕事になること」です。プロジェクトは最も人を成長させることができる機会だと思いますので、プロジェクト・リーダーにとってはメンバーの成長も大きな責務になるのはいうまでもありません。

《2009年5月7日》 今日は新しいプロジェクトの立ち上げの日でした。全社能力開発体系を作り上げようというプロジェクトで、人事メンバー5名と、5社の教育企業・団体の皆様でのキックオフです。教育企業・団体の皆様は、ある意味ではライバル同士、最初は少々神妙な表情でおられましたが、会議終了後には宴会に突入。やっぱりプロジェクトにはこれが欠かせません。一気に雰囲気は融和して、議論に華が咲きます。大変に古典的なやり方ですが、古典はすたれません。成功するプロジェクトに是非、したいですね。


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【2009/05/07 23:08】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
「キャリアアドバイザー養成講座」
昨日は慶應丸の内シティキャンパスの「ラーニングイノベーション論」のお話でしたが、今日はもう1つお薦め講座を紹介したいと思います。それは6月2日から開講予定の「キャリア・アドバイザー養成講座<アドバンス>」です。私は2005年にこの講座を受けたのですが、講座内容及び同期受講生からの影響でかなりその後のものの考え方というか、事柄への対処の仕方というか、いろいろなことが変わったと思っています。とても感謝している講座です。

この講座の前段階の講座として「キャリア・アドバイザー養成講座<ベーシック>」というのがあり、基本的な手順としては、<ベーシック>→<アドバンス>なのですが、毎年、半分くらいの方は、<ベーシック>を経ずに直接アドバンスを受講されているようです。指導教官は慶応義塾大学総合政策学部の花田光世先生で、特に<アドバンス>は徹底的に花田先生が前面に出て指導していただけるので、非常なお得感があります。若干なりともキャリアの知識のある人や、既に企業内でキャリアアドバイザー的な仕事をされている方の場合は、<ベーシック>を飛ばして<アドバンス>からの参加もお勧めです。GCDF・CDAの方であれば、継続学習証明書を発行していただけるので、継続学習が時間数的にこれだけで完結できるという大きなメリットもあります。明治大学の諸富先生も1日講座をもたれています。すごい迫力ですよ。

以下は、HPから引用した今年のカリキュラムの概要ですが、濃厚でエキサイティングです。また、この<アドバンス>を無事に卒業された方は、慶応義塾大学SFC研究所キャリアリソースラボラトリーの登録キャリアアドバイザーとなる権利を得られます。登録キャリアアドバイザーは、定期的に花田先生から直接、スーパービジョンを受けられます。私も既にこの登録キャリアアドバイザーにさせていただいて3年になります。是非、今年も素敵な後輩がたくさん増えることを願っています。まだまだ枠はあるのではないかと思いますので、思いのある方は、是非、ジョインされませんか。どうしようなお悩みの方には個人的にも相談に乗りますので、何かあればコメントに書き込みください。

Session1 キャリア・アドバイザーとして(1)アドバイザーの役割
  キャリア・アドバイザーの重要性
 キャリア・アドバイザーの仕事・役割
  米国におけるキャリア自律
  これからの人事サービス

Session2 キャリア・アドバイザーとして(2)アドバイザーの責任と自覚
  必要とされる経験・バックグラウンド
 必要とされる能力・資質・適性と知識
 組織の活性化と個人への動機付け
 キャリア・アドバイザーとキャリアカウンセラー

Session3 キャリア・アドバイザーの活動を活性化するサポートインフラ

Session4 コーチングとコミュニケーション(1)

 コーチングの基本的な考え方の確認
 コーチングスキルの理解
 コーチング演習1

Session5 コーチングとコミュニケーション(2)
 現場におけるコーチングの活用
 コーチング演習2

Session6 コミュニケーション演習
 キャリア・アドバイザーにとってのサービスとは
 現場とのかかわり方について
 キャリア自律プログラム(CSR)の展開方法について
 キャリア自律(CSR)を通した行動変容

Session7・8 テスト・サーベイ開発の演習(1)(2)
 アンケート調査の手法
 さまざまなテストの開発と評価方法
 テスト・サーベイ項目の作成演習

Session9 企業内臨床心理士の活動/カウンセリングにあたっての心構え
 企業内臨床心理士の位置付けと役割
 企業内臨床心理士の組織内ネットワーク
 事例からみる企業内臨床心理士の活動

Session10 専門家との連携 メンタルヘルスの予防、克服、復職支援

Session11 ユング派の心理療法
 ユング派心理療法
 ユング派心理療法のプロセスと「解釈」

Session12 ロジャースの来談者中心療法
 カウンセラーとアドバイザー
 カウンセリングとは
 ロジャースの理論
 ロジャースの来談者中心療法

Session13 ゲシュタルト心理学のカウンセリング
 さまざまなカウンセリング手法
 人間性心理学のカウンセリング
 ゲシュタルト的なカウンセリング手法を考える
 アサーションの考え方

Session14 キャリア・アドバイザーの評価と育成
 キャリア・アドバイザー自身の行動のあり方
 キャリア・アドバイザーとしてのレベルアップ
 キャリア・アドバイザーに対する評価
 キャリア・アドバイザーとカウンセラーのマネジメント

Session15 ライフキャリアの課題/キャリア・アドバイザーの役割
 キャリア・アドバイザーの能力レベルを高める組織内インフラ
 キャリア・アドバイザーの能力レベルを高めるプラットフォーム
  これからの人事教育の役割とキャリア・アドバイザー


">《2009年5月6日》 明日からお仕事ですねぇ。木曜・金曜で片付けたい仕事が大量にあるので、段取りよく進めたいところです。今日は久しぶりにショッパーズ新浦安に。ダイエーの店舗をみるのはかなり久しぶりでしたが、IY以上にPBが目立ちますね。それもそのはずです、イオン系のトップバリュとベストプライスが入っているのに加えて、広範囲な商品群に高付加価値化PBブランド「おいしくたべたい!」を導入しており、3ブランドのPBが並立しているのですから。それにしてもすごいのはマヨネーズ。ダイエーのPBマヨネーズは、ダイエーとキューピーのダブルブランドですが、表示欄には「キューピー製品と品質は変わりないのでご安心して…」といった驚愕のクレジットがあります。


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【2009/05/06 22:12】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
「ラーニングイノベーション論」
5月21日開講の慶応丸の内シティキャンパスの新講座「ラーニングイノベーション論」に申し込みました。「あなたが変われば 人が変わる 組織が変わる」というメッセージ・タイトルも素敵ですね。しっかりと変わってきたいと思います。シラバスをいただきましたが、課題図書が毎回あったりして、結構がっしりとしたつくりになってます。期間中、講座に貢献しつつ、しっかりとついていって、多くのものを得たいと思っています。

この手の連続講座はちょっと久し振りですので、本当に楽しみです。中原先生はラーニングバーで御拝見しているばかりですので、直接にコミュニケーションをとれる場となるのはとても嬉しいですし、以下のカリキュラムにあるように他にも大変に魅力的な講師陣です。

Session1-1 イントロダクション~人はいかに学び、成長するのか
[ファーストトラック:学びの基礎知識]
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・プログラムの目的と意義を明確にする。

Session1-2 経験から学ぶ、他者から学ぶ、組織が変わる:経験学習、組織学習論の現在
[ファーストトラック:学びの基礎知識]
[ゲスト講師]松尾 睦 小樽商科大学大学院商学研究科教授
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・ビジネスの場面では、記憶や知識伝達だけではなく、経験知も大きな効果を発揮する。経験や他者から学び、成長するためには何が必要なのか、そしてそれを組織全体の学びへと繋げるためにはどのような工夫が必要なのかを考察する。

Session1-3 大人の学びのミニワークショップ
[ファーストトラック:学びの基礎知識]
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・大人の学びと子どもの学びの違いは何か。大人にとっての成長とは何か。LEGOブロックなどを活用したワークショップ、参加者同士の交流を通して“大人の学びの本質”を考える。

Session2 人が動機づくとき、変わるとき:モティベーション論の現在
[ファーストトラック:やる気の基礎知識]
[ゲスト講師]金井壽宏 神戸大学大学院経営学研究科教授
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・学び、成長する過程において、個々の持つモティベーション(自分のなかから湧き出る動機)は原動力であり欠かすことはできない。モティベーション研究の発展の歴史をひも解きながら、人が学び、変わるときには何が必要なのかを考える。

Session3 戦略に貢献する人財開発部門のあり方
[セカンドトラック:戦略志向]
[ゲスト講師]アキレス美知子 あおぞら銀行常務執行役員人事部長
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・戦略に貢献する人事・人材開発は業績に大きな影響を与えると言われるように、人材開発部門は成長戦略の要ともなりうる。戦略的人材開発とは何か、そして人事組織・人材開発のプロフェッショナルとして社内外に信頼されるパートナーとしてどうあるべきか。外資系企業にて人材開発部門の変革を行った経験を参考に、戦略に貢献する人材開発のあり方を考える。

Session4 戦略人的資源論の現在
[セカンドトラック:戦略志向]
[ゲスト講師]守島基博 一橋大学大学院商学研究科教授
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・企業の競争力や組織能力を高めるには、中長期的な観点による人材育成が重要であり、そこには企業目標の達成という「経営側の視点」とともに、社員の意欲や成長など「働く人の視点」も必要となる。人事・人材開発部門だけで取り組むことは限定される環境において、組織全体としてタレントマネジメントにどのように取り組むのか、組織と社員の両方にとって価値のある企業戦略と人材の連動について考える。

Session5 現場での学びをいかに活かすか?~三井住友銀行の新人育成&マネジャー育成
[セカンドトラック:現場志向]
[ゲスト講師]田中智之 株式会社三井住友銀行人事部キャリア開発グループ長
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・三井住友銀行では、新人研修、および支店長クラスのミドルマネジャー研修のあり方を大幅に見直し、研修所と現場を連動させた仕組みを整備した。新人の学びとミドルの学びの違い、そしてそれぞれの支援のあり方について議論する。

Session6 ネットワーク型OJTのすすめ
[セカンドトラック:現場志向]
[ゲスト講師] 関根雅泰 株式会社ラーンウェル代表取締役
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・現場の学びの中心はOJTであることに異論を差し挟む人はいない。通常、OJTは指導員と新人が1対1で実施されるものであるが、近年、「現場のネットワークの中で人を育てる」ことに注力したOJTが注目を浴びている。このネットワーク型OJTについて、事例をまじえながら理解を深める。

Session7 企業理念と価値観の共有~「感じる」人材育成
[セカンドトラック:対話志向]
[ゲスト講師]高津尚志 株式会社リクルートワークス研究所『Works』編集長
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・企業理念や価値観が、“心の中にある宝物”として社員全員に共有され、一人ひとりの行動レベルまで変えることができたとき、組織は最高のチームとなり、人が生き生きと働き相互に成長できる会社となっていく。組織理念や価値観といったものを、どうすれば納得感や一体感を感じさせつつ、社内に広めることができるのか考えていく。

Session8 ダイアログチェンジ~組織における対話の効果
[セカンドトラック:対話志向]
[ゲスト講師]長岡 健 産業能率大学情報マネジメント学部教授
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・メンバー相互が自分の考えを述べあい、それぞれの考えの背景をさぐり、理解を深めあう探求型の会話形式-いわゆる「対話:ダイアログ」が近年、注目を浴びている。対話をビジネスの場面に導入することによって、どのようなメリットが得られるのか。組織理念の共有、組織文化のマネジメントを対象に、対話の可能性について考える。

Session9 パフォーマンスコンサルティング~研修づくりから成果創造へ
[ファイナルトラック:パフォーマンスコンサルティング]
[ゲスト講師]鹿野尚登 インディペンデント・コントラクター
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・パフォーマンスコンサルティングとは組織の業績を向上させるために行う介入方法論であり、そこでは「研修づくり」を越えて、「どのようにして成果を生み出す組織や職場をつくるか」ということが問題にされる。この手法のエッセンスをワークショップのスタイルで学ぶ。

Session10 これからの人材育成を考える~企業内人材育成家の挑戦
[ファイナルトラック:「未来」をつくる]
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・最終課題の発表、講評を行い、プログラムのふり返りとともに、これからの人材育成のあり方、自身がどのような仕事や役割を担っていくべきかについて考える。参加者全員が、人材育成のプロフェッショナルとしての変革・挑戦に腹をくくるセッションとする。

ラーニングピクニック(任意参加)
[大人の社会科見学]
[ゲスト講師]潮田邦夫 コムシス情報システム株式会社代表取締役社長、コムシスホールディングス株式会社取締役
[ゲスト講師]妹尾 大 東京工業大学大学院社会理工学研究科経営工学専攻准教授
[講師]中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授
・働く人の知識創造活動を促すオフィス ―それこそがクリエイティブオフィスである。実際のクリエイティブオフィスを見学し、新たな知やアイディアが創出されるワークプレイスについて深める。

《2009年5月5日》 朝一番で豊洲のスーパーアオキ(ららぽーと内)に。ここは、常時、黒はんぺんや富士宮荒川製麺の焼きそばが売っているので重宝します。都心の静岡です。午後は銀座経由で恵比寿。はじめて「京城」の恵比寿店に行きました。北千住、水道橋のような趣はない、ちゃんとした店構えですが、おいしいですねぇ。


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【2009/05/05 23:34】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
プロジェクトの持つ特徴
プロジェクトマネジメントについての研修デモを受けました。今回の研修デモは、先日著書をご紹介した伊藤健太郎さんが社長をつとめるアイシンク株式会社にお願いをしています。

世の中のあらゆる仕事がプロジェクト化しつつあります。個人ではもちろんのこと、単一組織で仕事を完結することが難しくなってきました。また、アウトソーシングなどの活用により、ルーティン業務の構成比が減ってきたものも、そう思わせる要因でしょう。

今回の研修テキストでは、プロジェクトの特徴を以下のように定義させていました。

 ①明確な目的が存在する
 ②繰り返しがなく、1回限りの活動である
 ③過去に行ったことのない要素が必ず含まれる
 ④チームはプロジェクト終了時に解散する
 ⑤時間の経過とともに詳細になる

この定義に合致すれば、プロジェクトといってよいということになります。
となると、私のいる人事の仕事の少なくとも1/3以上、私個人が携わっている仕事の8割程度はプロジェクト的にやっているのではないかと感じます。④の要素を除いてしまえば組織全体での比率はもっともっと高くなります。

その意味では、プロジェクトマネジメントの手法を理解、会得して、様々なツールを適切に使いこなせるようになることは、必須のビジネススキルではないかと感じてきます。ということで、すべての組織にこの手の研修のニーズはありますね。

プロジェクトはなぜ失敗するのか―知っておきたいITプロジェクト成功の鍵プロジェクトはなぜ失敗するのか―知っておきたいITプロジェクト成功の鍵
(2003/10)
伊藤 健太郎

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《2009年5月4日》 西葛西に「ちゃぶ屋」ができました。西葛西図書館で珍しくちょっと勉強などをしてみた帰りにちょっとブラブラしたらたまたま見つけました。さらには、その先に「日本橋紅とん」も知らないうちにいつのまにか、あります。「ちゃぶ屋」で開店記念替え玉無料サービス中の魅力に勝って、替え玉はせずに西船橋に飲みに。


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【2009/05/04 23:30】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
モチベーションとリスクマネジメント
昨年夏の調査データですが、東京海上日動リスクコンサルティング社がまとめた「仕事に関する意識調査」の中で、「現在の仕事に対するやる気」についていろいろと聞いています。

現在の仕事にやる気をもっている人は、52.7%と、約半分。これを高いとみますか?低いとみますか?

年代別にみてみると、
  20代……57.3%
  30代……50.5%
  40代……49.2%
と年を経る都度に減少していくのは、まぁそんなものですかね。

ちなみに意欲が高まる仕事を複数回答した中では、「高い金銭的な報酬につながる仕事」は第7位で18.9%。報酬ばかりで引っぱっていくことにはすでに無理があることは明確ですね。

設問に「やる気が出ないことを理由に会社を休む傾向がある人」というのがあるのですが、これは35.6%。相当な数字です。こんな設問のある背景は、この東京海上日動リスクコンサルティング社は、モチベーション・マネジメントを企業のリスクマネジメントの観点からみているからなのです。健全で高いモチベーションに支えられた組織では、不祥事も確かに起こりませんね。


《2009年5月3日》 忌野清志郎さんが亡くなりました。私の世代には大きな影響を与えた人です。反体制的っぽくありながら、突き抜けてはない、妙な立ち位置が、私たちには居心地がよかったのかもしれません。「愛しあっているかい?」というシンプルなメッセージも恥ずかしげもなく結構、刺さったりした時代です。「多摩蘭坂」もわざわざ見に行ったりしました。


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【2009/05/03 23:57】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
情緒的価値の時代
新入社員研修で外部講師を呼んでホスピタリティを取り扱うコマがありました。

ホスピタリティのテーマは以前からかなり個人的に追いかけてきていますが、本質的な部分は誰の話をきいてもやはり同じですね。

今回の研修の中では、ホスピタリティレベルにいたるまでのレベル区分の話がありました。全部で6レベルに分かれるのですが、レベル1~レベル3を「基本的価値」と定義して、ここまでやれば期待とおりという水準としています。お客様に不満を感じさせないために必要最小限やるべき水準ですね。

そして、レベル4~レベル6を「情緒的価値」と定義しています。たとえば、レベル4は「機転と安心感」、レベルる5は「共感できる心地よさ」、レベル6は「記憶に残るサービス」と定義されています。

取り扱うものは違いますが、マクレガーの「動機付け=衛生理論」に通じるところがあります。

マーケティングの父ともいわれるフィリップ・コトラーが、以下のような言葉を言っています。

  もはや、顧客を満足させるだけでは十分ではない。
  顧客を喜ばせる必要がある。

  It is no longer enough to satisfy customers.
  You must delight them.

まさに、「顧客を満足させる」のは「基本的価値」でしかなく、「顧客を喜ばせる」だけの「情緒的価値」が必要になっているということですね。

《2009年5月2日》 高速道路の大渋滞を回避しているわけではないですが、都内周辺で過ごす連休です。夕方、アトレ新浦安に行きましたが、まずまずの人。並んでいるのは、31%OFFのサーティワン・アイスクリームと、ユニクロ、そして本日開店・半額セールのたい焼き屋の3軒だけでした。価格訴求型の消費性向はさらに強まってきていますね。


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【2009/05/02 16:47】 | CS・ES | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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