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２００９年も本日をもって半分が終了しました。
早い！！！ 慶応ＭＣＣの「ラーニングイノベーション論」のおかげもありますが、最近、また結構、本を読んでます。移動があると本が読めるのでうれしいです。 6月16日 図書紹介：『見どころのある部下支援法』 谷口智彦著（プレジデント社） 6月17日 「新卒採用」業務は人を育てる 6月18日 プロジェクトは人を育てる 6月19日 お好み焼き憲章１０カ条 6月20日 リーダーシップ・ロマンス 6月21日 リーダーシップ開発の目的 6月22日 プログラムとプロセス 6月23日 図書紹介：『戦略サファリ』 ヘンリー・ミンツバーグ著（東洋経済新報社） 6月24日 図書紹介：『燃え立つ組織』 野田稔著（ゴマブックス） 6月25日 企業が求める人材のポイント 6月26日 ジャポネ 6月27日 ＧＣＤＦヘルピング～不合格時アドバイスシート 6月28日 ＧＣＤＦヘルピング～ヘルピング備忘録① 6月29日 ＧＣＤＦヘルピング～ヘルピング備忘録② 《２００９年６月３０日》ちょっと遅くから本郷まで行き、東京大学で開催されている労働大学の出席者の引き合わせ飲み会。ベトナム料理です。バーバーバーはクーポン対象外なので注意です。ベトナム料理といえば、やはりルイモアを飲まないといけませんね。   ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票をスポンサーサイト
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昨日からの続きで、ヘルピングの「備忘録」の続きです。今日も結構、長いです。
頭ではわかっても、なかなかできていません。受講していた純粋な日々が懐かしいです。 □すぐに質問したり、自分の意見を述べてしまい失敗に陥るケースが多い。５分くらいまでにだいたい持つが、それを過ぎると質問を始めてしまう。その理由は以下の二つ。 ①これが問題であると仮説を作ってしまい、問題解決型の質問に無意識に進んでしまう。 ②ヘルピングが表面的な感情にしかふれないので、そこから進めなくなり、苦し紛れに質問してしまう。 □ネガティブな表現で言い換えて戻すことにより、クライアントが沈んでいく。この沈黙に耐えられずに質問をしてしまうケースも多い。 □最初にＧＣＤＦがやるべきことは、「何を理解したか伝える」こと。 □クライアントの話を聴いて起こった疑問は「大切にとっておく」。わかったことだけを伝え、まずは最初はクライアントとの関係構築だけに時間をかける。 □クライアントが来訪した時は、期待もあるし、不安もある。特に最初は、意識的に短めの言葉で戻す。 □ＧＣＤＦの返答は、○でなく、△で十分。△であれば話は進んでいく。クライアントが訂正をしてでも話が進んでいればそれで問題はない。 □「なぜ」「どうして」は使わない。これらは頭で考えて答えなければならない質問になる。自分の感情を自分で説明することは難しい。 □単なる言い換えを質問にしているのはＮＧ。外から眺めているだけになる。 □長い話に対しては、そのすべてに答えようとしないこと。長い話の場合、その話の最後の部分にクライアントのいいたいことがある場合が多い。 □今、クライアントがいったことに素直に対応する。たった今、聞いたことにポイントを置いて返す。その前にいったことにとらわれすぎない。話をＧＣＤＦの都合で無理に戻さない。話に詰まってしまい、前のことをほじくりだすのはよくない。 □クライアントが詰まったときには、「何がずれたみたいですね」といえばいい。ただし、言うときは心底からいう。単なるテクニカルな言い回しとして使うと、相手にもそれがわかる。 □クライアントに同調することは、クライアントの不満を助長するだけになる恐れがある。 □クライアントが同じ言葉、同じ内容を繰り返した場合、その内容がＧＣＤＦにきちんと伝わっていないので伝えたいという思いがあるから繰り返しいている。 □「キャリア」のような人によって定義が曖昧な単語はできる限り使用しない。 □「……して欲しいですよね」という望みに関する質問は、正しくても「はい、そうです」でおわってしまうので適切ではない。 □「不安ですよね」という返しは、「そうです」で終わる。あきらかにずっと話していることを改めていってもしかたがない。 □「むなしい」は沈んでいく表現、「くやしい」は向かっていく表現。近い表現であり、どちらもクライアントの感情に合致するものであれば、向かっていく表現を使った方がいい。 □ヘルピングが進んでくると、「気持ち」「感情」にそのままふれない方がよくなってくる。感情的な表現はいれずにクライアントに返してみる。そうして、クライアントにふれていく。 □クライアントが話すことは、３つに分類できる。どれを話しているのかを理解することも必要。 ①自分のこと ②関係する人（他者）のこと ③自分の話しに関することがら ことがらにはふれずに、クライアント（自分のこと）にふれていく。 □少し距離をおいて考えられるとよい。 □１０分では問題解決は考えない。いつもクライアントをわかろうとしていればそれでよい。 《２００９年６月２９日》 下高井戸駅前のトニーノにて、年に１回の真のナポリピッツァ協会の総会です。結構なメンバーが全国から集まってくださいました。鹿児島でのイベント、是非やりたいです。鹿児島市の皆様、よろしくお願いいたします。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日のＧＣＤＦのヘルピングの続きです。
ちょっと復習してみました。受講当時に書き連ねていた「備忘録」からの抜粋です。 □ＧＣＤＦはクライアントをまず信頼する。ヘルピングの流れも相手にゆだねる。理解したことを戻して進める。受容とは、同意･同感･同情のいずれとも違う。クライアントを自分とは違う一人の人としてまず認める。相手を知ろうとする。自分と相手に常に誠実であろうとする。 □「クライアントは何について伝えたのか＝話の内容」⇒「クライアントが伝えたことの背景にはどのような気持ちがあるのか＝感情」。……「何について」「どうだ」 □「クライアントが何を伝えたいのか＝どうだ」に対して、ＧＣＤＦがどのように立ち振る舞っているかを意識。 □クライアントの気持ちを見出そうとするのではなく、単にクライアントのいっている中から「今、自分に伝えたいクライアントの思い」に目を向けてみる。クライアントが何を話しているか、その話していることについてクライアント自身はどのようにそれをみているか。その視点からクライアントの話を聴くことが大事。 □人は相手に話をするとき、「わかって欲しいこと、伝えたいこと」がある。 □「外に出るもの」を通して気持ちを理解する…観る力 □「つかまえた感情」を「戻して」あげる。あてるのではなく、理解する。クライアントが話したこと・クライアントの感情をどのように理解したかを伝えることによって関係構築を強固にできる。クライアントに寄り添った言葉を返す。本当に相手の気持ちを理解していたら言葉でいえるはず。理解したがどうかは相手が決めること、自分できるのは理解しようとすること。 □相手の「怒り」を感じたら、関係構築のステップに戻る。必要な場合は素直に謝る。返した言葉が間違ったと思ったら素直に訂正する。距離が開いたと感じたら素直に謝る。相手に返した言葉によって、相手に感情が生じる。その結果、次に相手が話す言葉か変わる。うまくいかなかったら、そこで謝る、訂正する。 □深い穴に一緒に落ちてしまっては、単なる同情でしかない。 □質問はＧＣＤＦが知りたくてするもの。クライアントは……。 □「何について」⇒「どうだ」。「何について」はいくつか話す。いいたいのは何かが絞り込めるとよい。とにかく、「何ついて」「どうだ」に言葉を返していく。必ず「対象を明確に」返す。 □いろいろと引き出そうとしても、関係構築ができていないと拒否反応がありうる。いきなり課題解決型のアプローチには陥らないこと。 □返すのは良いが、一緒に落ちてしまうような言葉は避けること（ｃｆ．自信がないんですね）。冷静に。 □「つらい」ことに対しては、「つらいことがわかった」ことを返せばよい。そこを細かく聴いてしまっては火に油。つらいことがわかれば、それ以上は掘り下げないでおく。 □よく話すクライアントに対しては邪魔をしない。質問は控える。 □単なる「言い換え」だけだとヘルピングが前に進まない。クライアント一緒に歩きながら、少し前に出でみる。クライアントを理解できれば、できるはず。 □クライアントが「いったこと」を返すのではなく、クライアントが「いったこと」（「何について」）の結果わかったこと（「どうだ」＝いいたいこと）を返す。 □すべてをわかろうとはしない。 □勝手に第三者を代弁しない。一般論を持ち出さない。 □プライバシィに関する勝手な立入りをしない。 □質問はよいが質問によって出てきたクライアントの言葉は、本当に伝えたいことだったのかはわからない。 □もやもやしていること（クライアントに自然に起こってしまっている感情）について、理由を聞かれても困る。 □いろいろな仮説を考えるのは仕方がないが、それは自分の中においておく。曖昧さに耐えられるのが良いカウンセラーである。 □気づいた解決策を提示しようとするのは、ＧＣＤＦの落ち着きのためであり、クライアントのためを意識してのものではない。 □「あてよう」としない。「わかろう」とする。あてられると気持ちの上で上下関係ができる。あてられることに腹が立ち、あてられてもＮＯという場合がある。あてるためにＧＣＤＦが玉を多く打ち、ＧＣＤＦの話が長くなる。 □ＧＣＤＦの話は短い方がいい。クライアントがいった範囲でおさめる。クライアントがいったことは何なのかにとどまる。ＧＣＤＦが考えすぎるととどまらなくなる。うまくいっているヘルピングは圧倒的にクライアントの発言量が多い。 □理解したこと、わかったことをきちんと伝えていかないと、ズレていくことがある。わかったつもりになって確認しないで進めると異なる方向に進んでいく。 □ＧＣＤＦの価値感が出るのはやむを得ない。価値感が出ていることを最低限認識していれば良い。 □沈黙を怖がらない。ちょっと黙っていれば、クライアントは話をする。何を話題とするのかは、クライアントが決めればいい。沈黙には意味がある。黙っているクライアントの気持ちを尋ねてみるのも一つの方法。 □ＧＣＤＦはクライアントよりも沈黙が長く感じるもの。 □クライアントにとって心地の良いヘルピングを。心地が良いとは、自分のいいたいことをいえるが、いいたくないことはいわなくてもいいということ。 □感情が高ぶりわーっと話続けるクライアントの場合、何らかの形で止めていく必要もある。すべてを相手に委ねると一か八かになる。ただし、このコントロールもＧＣＤＦのためではなく、クライアントがゆったりと話せるようになるために行う。出てくるものすべてに均等に返していくと、焦点がぼやけ散漫になる。自分が処理できる範囲でいったん止めてみる。 □表面的な事実に細かい感情が置き去りになりやすい。特に冒頭部分では注意をする。 □クライアントの「どうだ」部分の強弱にも注意を。強いものに対しては、返し方も強くする。 □ＧＣＤＦが勝手にわかったつもりになると次の話題にいきたくなる。クライアントはどう感じているか。 《２００９年６月２８日》 朝はよかったのですが、途中から天気が悪くなり、寒いのか、蒸し暑いのかよくわからない日でした。こういう天気は嫌いです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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今日は、ＧＣＤＦの受講中のクラスの自主勉強会に行ってきました。たまたまこのクラス、知っている人が３名もいるので、ヘルピングの練習くらい一緒にやろうかな、という気持ちです。
皆さん、凄い熱気で勉強をされています。初心を思い出しました。ありがたいです。何かやる気が出ました。 ということで、昔の書類をいろいろと引っ張り出しました。 私は実技は１回、不合格になっていますが、不合格の際の結果通知に付記されていたアドバイスシートの内容を公開しますね。ちなみに、ＧＣＤＦの実技テストは、関係構築が主目的の冒頭の１０分間になります。 □クライアントが「言いたかったこと」をＧＣＤＦ自身の言葉で返すことができた。 □応答は短くてよかった。 □クライアントが最初にいった問題の解決を目指した応答がみられる傾向がある（解決策を提示する、解決策を探るかのような質問をする）。 □感情ではなく、知的な側面に焦点をあてがちな傾向がある。 □クライアントの問題は、クライアント自身にもわかっていないことがあり、クライアントが話したいことを話していく中で問題が見えてくるものも多い。 □ＧＣＤＦが考えたことや感じたことを基にした応答が多くなってしまった。特に後半部分はＧＣＤＦの価値観に引きずられた応答があった。 □まずは、自分の価値観・考え方を横に置いておくこと。 □クライアントの言葉をとるような形で応答を返している場面が多く、クライアントの言葉をさえぎるようになっていた。もっと、「ため」があった方がいい。 □「えー」「あー」という過剰な合いの手は、クライアントによっては軽く受け流されていると感じる場合があるので、注意が必要。 ダメダメですね。 ちゃんと良い点を探して、それからフィードバックしてくれていること。フィードバック内容が具体的になっていること、さすがです。良い点、あまりないですけど……。 何となく、人事担当者が陥る典型的なダメなヘルピングという感じがします。 《２００９年６月２７日》 午後はキャリア・ラボのスーパービジョンです。ケースをあたりましたが、人事に復帰して、いろいろと相談も出てきているので、改めて実感が…。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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何となく金曜日は気軽に食べ物の話を２週間続けてさせていただきましたので、今週も。
お話的にはＢ級が好きなので、Ｂ級のお店を１つ。有楽町の「ジャポネ」です。以前から好きでときどき来ていましたが、職場が近くなったのでうれしい店の１つです。ただし、普通の時間にいくと大行列なので、そうそう頻繁には行けませんが。 まだ、日本に「パスタ」なんて言葉や「アルデンテ」という言葉が流通していなかった頃、「デュラム１００％」なんかが当たり前ではなかった頃、そんな時代の歴史を今日に残す「スパゲッティ」のお店です。とにかく、炒める、炒める、炒める。ソテーが日本的スパゲッティの基本です。そして、店名も「ジャポネ」、素敵ではないですか。さらには、メニューの分類が、和風・中華風・洋風となっています。「洋風スパゲッティ」って、よくよく考えると不思議な概念です。さらにはカレーソースがのった「インディアン」というメニューは洋風に分類されています。インドはイギリスの植民地でしたが間違いなくアジアの国です。でも、確かにカレーは洋食の王様だったのです。 大きさは、レギュラー⇒ジャンボ⇒横綱、とありますが、横綱なんか食べた日にゃ、お昼にラーメン二郎を食べた状態で夕食いらずです。ものによって違いますが、横綱でも８００円程度だったと思いますので、２食分だと思えば激安です。 場所は銀座インズ３のマクドナルドの奥にあります。カウンターのみで１５席くらいかな。それにしても、店員２人が常に炒めまくっています。たぶん、一番人気のメニューは「ジャリコ」ではないかと思われます。 《２００９年６月２６日》 女性活躍推進連絡会の今年２回目の例会。なかなかこの会、進化しています。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ＥＱジャパンからのメールマガジンで、企業が求める人材のポイントがここ数年で相当に変化してきているとの指摘がありました。
まず、もともと求められており、今も普遍的に求められてるポイントとしては、以下が挙げられています。 明るさ、外交的、協調性、素直……性格的な要素 学歴、知識、一般常識……知的能力 これに加えて、近年求められてきている＋αとして、以下のような点を指摘しています。 ①空気＆気持ちが読める （これがないと、空気＆気持ちが読めず、孤立する） ②キレない、セルフコントロールができる （これがないと、職場の空気を乱したり、クライアント先とトラブルを起す） ③メンタルがタフ （これがないと、プレッシャーやストレスに潰される） ④コミュニケーション能力が高い （これがないと、人間関係や信頼関係がつくれない） ⑤他者を巻き込んでうまく協業できる （これがないと、一人で仕事や情報を抱え込む） これらは、いすずれもＥＱの要素であり、ますますＥＱに着目することが大切であるという流れになるのですが、これはメールマガジンの送り主からいって、当然の流れですね。それにしても、いずれの要素も確か重要です。でも、改めて読むとこれらの要素が最近になって突然求められてきたわけではないことにも気づきます。いずれも、かななり普遍的に仕事をするためにはもともと必要なことです。 にも関わらず、これらの要素が最近になって特に求められるようになったのだとすると、以下の３つの理由が考えられます。 ①最近の採用対象者（若者としましょうか）は、これらの力が特に弱体化している ②最近の企業における仕事環境・仕事の進め方が、従来以上にこれらの力を求めるようになってきている ③以前は企業のエントリー期にこれらの力は自然に身につけることができたのだが、今の企業ではその機能が弱体化（もしくは喪失）している うーん、難しいですね。これらの３つの理由がそれぞれ存在しているようです。 《２００９年６月２５日》 本日夜から恵比寿で新しい勉強会に参加。おおよそ隔週ペースで９月まで続きます。御誘いには気軽に乗るので、勉強会と実践共同体と協会が盛りだくさんです。ということで、７月の予定はほぼ満員御礼、ありがたいことです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日に引き続き、図書紹介を続けます。
ビジネスブレイクスルーの「組織人事ライブ」ではいつも勉強をさせていただいていますが、ビジネスブレイクスルーのコンテンツを自己啓発メニューとして会社でも取り上げることを検討しています。 最近まで知らなかったのですが、このビジネスブレイクスルーのコンテンツが書籍化されています。ゴマブックスから「ＢＢＴビジネス・セレクト」というタイトルでシリーズ化されているものであり、相当数が既に刊行されています。その中から、３冊ほどをセレクトして、購入してみました。まず、関西出張の新幹線で読んでみたのが、本書です。 リンク・アンド・モチベーションの小笹氏、リクルートＨＣソリューショングループの高津氏との対談に加えて、「感情をマネジメントする」といった野田氏の一連の取り組みの中から、リーダーシップ、危機管理、子会社経営等のトピックスを取り扱っています。高津氏はＷＯＲＫＳ編集長を退任した後、野田氏らのジェイフールに合流されるといいますから、またどんな活動になられるのかが楽しみですね。 さて、本書のあとがきで野田氏が「人事の役割」を以下の３つに整理しています。 ①同じ人件費を使いながら、組織全体として最大限のやる気を社員から引き出せるような、制度・仕組み・文化・組織を構築し、現場での運用を支援すること。 ②企業の戦略にあわせ、その戦略を遂行するにふさわしい能力・スキル・マインドセットを持った社員を、必要とされる人員を必要なときに該当現場に供給すること。 ③上記を実現するために、人材資源管理の立場から、企業戦略の立案・実行に資するアドバイスを提供すること。 野田氏は、この中でも①がもっとも重要であり、人事は組織における「やる気引き出し屋」であれ、といっています。まったく同感です。人事も含めたあらゆる経営のサブシステムは、事業成長が最終的な目的だと思いますが、人事は「やる気」を引き出す施策を打つことによって、一人ひとりのパフォーマンスを高めることができれば、事業成長に間違いなく寄与できるはずです。 《２００９年６月２４日》 またまたお昼にミルクワンタンを食べ、夜は築地のフレンチもんじゃとサムゲタンの店に。サムゲタンは本当に美味しい。今日はｇｃｄｆアドバンスコースと、グロービスのクリティカルシンキングのクラスのＯＢ会がダブルブッキングしてしまったので、同じ店でやっていただくことにしました。両方の会に出られただけでなく、かなり深い気づきがありました。私の身勝手にお付き合いいただいた両会の素敵な参加者の皆様、本当にありがとうございました。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ラーニング・イノベーション論の課題図書だったので、何とか最終的には最後まで読んだのですが、「だから何？？うーん」という感じで、きちんとすべては頭に入らず、紹介できたりするレベルではまったくないのですが、せっかくそこそこ時間をかけて読んだので悔しい（？）ので取り上げることにしました。
「戦略に貢献する人材開発部門」というテーマにおける課題図書でした。「サファリ」と称していますし、戦略を類型化してそれぞれを動物に例えているようなので、楽しく読める本ではないか…との期待は早期に打ち破られます。どうしても、翻訳書で横書きの本は昔から苦手です。頭が縦書き・やまと言葉になっているのでしょうか。また、豊富な例示というか豊富すぎる例示が思考回路を混乱させます。別にけなしているわけではなく、実務思考にどっぷりつかり、連日寝不足の頭では、ややついていくのはしんどかったということです。 世の中にはたくさんの戦略論があります。ただ、これらは同時に生まれたのではなく、戦略論にも歴史があります。本書ではそれらの戦略論の歴史を１０の切り口に区分して、相互に関係させながら解説しています。 その１０の切り口とは次のとおりです。目次からの安易な抜粋ですが……。 ①デザイン（コンセプト構想プロセスとしての戦略形成） ②プランニング（形式的策定プロセスとしての戦略形成） ③ポジショニング（分析プロセスとしての戦略形成） ④アントレプレナー（ビジョン創造プロセスとしての戦略形成） ⑤コグニティプ（認知プロセスとしての戦略形成） ⑥ラーニング（創発的学習プロセスとしての戦略形成） ⑦パワー（交渉プロセスとしての戦略形成） ⑧カルチャー（集合的プロセスとしての戦略形成） ⑨エンバイロンメント（環境への反応プロセスとしての戦略形成） ⑩コンフィギュレーション（変革プロセスとしての戦略形成） １つ１つはそれほど難しい話をいっているわけではないのですが、最初の方は良かったのですが、どうにも読み進みにくい傾向がありました。例示や引用を９割カットして、新書版で徹底的な意訳をした１８０ページ程度のダイジェスト版を出せば、とてもわかりやすい戦略の入門書になるのではないかと思います。という意味では、広範に網羅的に戦略の切り口が説明されており、良い取り組みだと感じます。 いずれにしても、戦略の切り口は多様であり、普遍的な正解などないこと（だから私たち企業人の存在意義があり、また私たちが頭を使わなければならないこと）、人事セクションが戦略貢献を目指すのであれば、経営者及び戦略策定部門と同様に（対等に）言葉とフレームワークは扱える方が良いこと、は読んでいて改めて感じました。 課題図書というのは、自分で好きな本ばかりを選んでいては読まないような本を読めるという意味では良い仕組みですね。 《２００９年６月２３日》 とてもラテンな会があり、下高井戸の「トニーノ」に。次週も教会の総会でお世話になります。そのあとに、新宿の「桂花」でターローメンを食べたのは、失敗かなぁ。でもソウルフードなんですよねぇ。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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もう１日、東京大学での中原淳先生のラーニング・バーからの話を続けます。今日は、マイクロソフト株式会社のリーダーシップ開発担当：小林いづみさんのお話から。
マイクロソフトがリーダーシップ開発を必要となった理由から、その今日までの取り組みについて、歯切れよくお話いただきました。 印象に残った点を２つメモっておきます。 最初は同社のハイポテンシャル社員、つまりリーダーシップ開発の対象者となるべき人の選出基準についてです。基本的に以下の３つだとのことでした。 ①能力……経験から効果的に学ぶ力を持っているか②意欲……自分がリーダーになりたいという強い思いを持っているか。成長のためにリスクをとれるか。高く飛ぶために低くしゃがむ勇気を持てるか。 ③コミットメント…それらがマイクロソフトという場であるという思いがあるか 特に「なるほど」と感じたのは、「①能力」ですね。要は経験学習をする能力です。学び続ける力が一番のコンピテンシーだとも言及されていました。 このようなわけなので、リーダーシップ開発にも経験学習が取り入れられています。今回、お話をいただいた限りでは、「メンタリング」と「ラーニング・サークル」（グループコーチングのようなアクションラーニングのような感じです）が主たる施策であり、これらはまさに経験から学ぶ仕組みですね。 もう１つ印象に残った話は、「リーダーシップ開発とは、《プログラム》ではなく《プロセス》である」という点です。《プロセス》はいうまでもなく「職場における仕事経験」です。リーダーシップ開発が効果的に実施されるのは研修所ではないということです。ただし、《プロセス》も高度に仕組み化されると、その時点からそれがどの場所で行われていようと、やはり《プログラム》になってしまうようにも思えます。結構、施策が定着すればするほど、このあたりのジレンマが出そうな気もします。メンターの気の持ち方１つでも、メンタリングという施策も、《プロセス》と《プログラム》の間をいったり来たりしそうな気がします。 《２００９年６月２２日》 蒲田で餃子店を２店。餃子だけを食べているわけではないので、当然に満腹になります。そんな会です。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日に引き続き、「リーダーシップ開発」をテーマにしたラーニング・バーでの、神戸大学大学院伊達洋駆さんのお話です。
冒頭で過去のリーダーシップ理論、リーダーシップ開発（の歴史）について、まずは俯瞰されました。こんな感じでまとめておられます。 《１９世紀》特性理論 「～という特性をもつ」…生まれつきの話であり、リーダーシップ開発の余地はない。 《１９５０年代》行動理論 「～という行動をとる」…企業の規模拡大に伴い、多くのリーダーが必要になった時代背景による。三隅二不二の「ＰＭ理論」等。リーダーシップ開発はどんな行動をとっているかに着目。 《１９６０年代》コンテンジェンシー理論 「～という状況で、～という行動をとる」…企業の多角化などにより、異なる状況で同じ行動をとっても機能しなくなってきた現実が背景にある。とっている行動が適切であるか、適切でなければ、行動を変えるか、状況を変えるのか、といった点に着目したリーダーシップ開発。フィードラーのリーダーシップ論等。 《１９８０年代》変革型 「変革を起こすために、～という行動をとる」…現場のリーダーがＯＪＴ、ＯｆｆＪＴで次世代リーダーに変革の方法を教えるリーダーシップ開発の在り方。コッターのリーダーシップ論等。 《それ以降》真のリーダーシップ、Ｅリーダーシップ、サーバント・リーダーシップ、など、次々と新しい考え方が百花繚乱状態に。 というまとめはまとめでいいのですが、伊達洋駆さんからの素敵な指摘は「本当にたくさんのリーダーシップ論が生まれてきたものの、実はこれといった役に立つものは実際的にない」にも関わらず「なぜかくも多くの人がリーダーシップの問題に関心を持っているのか」という点です。 そんな中でリーダーシップ開発を進めていると、解決すべき問題があり、その手段のためのリーダーシップ開発であったはずのものが、リーダーシップ開発自体が目的化してしまい、当初の目的を忘れて、ただリーダーシップ開発を続けることが目的になってしまう危険があるとも指摘されています。まさしく、その通りです。 実は、これってあらゆる能力開発メニューに関していえることです（あらゆる他の仕事にもいえます）。 研修担当者が研修実施連絡の通達を作成するときに、単に前年の実施通達の日付と参加者一覧だけを変えて出しているケースがありますが、これなんかまったくもって研修を実施することそのものが目的になってしまっている良い例です。以前にいた会社で、私が能力開発の担当者から離れて何年も経つのに、私がつくった数年前の通達が日付以外はレイアウトも内容もまったく同じで毎年掲示されているのをみて大変にさびしい思いをした記憶があります。やっぱり毎年ある研修であれば、担当者はあらためて「目的」にまで戻って、研修の検討をして欲しいものです。 研修担当者であれば、 ①この研修を始めた目的は、そもそも何だったのか ②果たしてその目的は、今でも当時と変わらずに存在しているのか ③この研修内容は、今でもその目的を果たすのに最善の内容であるか ④研修を実施すること自体が、目的になってしまってはいないか といったことをまずは深く深く考えてから、その年の研修の検討に入ってほしいですね。 あっ、ちょっと話を戻します。 「本当にたくさんのリーダーシップ論が生まれてきたものの、実はこれといった役に立つものは実際的にない」のところですが、であれば私たちがやるべきことは、自分の組織における「リーダーシップ」の定義をきちんとして、なぜその定義が出てきたのかを真剣に考えることが大事だとの指摘がありました。そして、理論は都合よく使えばいい……、まったくもって同感ですし、このあたりはかなり都合よく、実践させていただいています。 《２００９年６月２１日》 今日は終日恵比寿のウエスティンにてイベントです。ホテルはいいですねぇ。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日は、東京大学にて中原淳先生のラーニング・バーでした。
テーマはリーダーシップ開発。話し手は、マイクロソフト株式会社のリーダーシップ開発担当：小林いづみさん、神戸大学大学院伊達洋駆さんのお二方です。終了後は、本郷の「さくら水産」でアフター・パーでしたが、何と２０名近い人数、多彩なメンバーで対話を楽しみました。よくよく考えると、次回のラーニングバー（部署の暑気払いのため行けません）でお話される予定の３名の皆様を加えて、計５名のラーニング・バーのスピーカーの皆様がおいででした。 昨日の気づきの中からも、備忘録的に何回かにわけて散発的にメモを書き連ねたいと思いますが、今日のテーマは「リーダーシップ・ロマンス」です。神戸大学大学院の伊達洋駆さんの話の中にあったのですが、一番、印象に残りました。 マインドルの研究に以下のような話があるそうです。 人はピンチやチャンスを迎えた時、強いリーダーシップを期待してしまう、強いリーダーに頼ってしまうという傾向がある。 これが「リーダーシップ・ロマンス」、素敵な言葉です。 必ずピンチになると、ウルトラマンや仮面ライダーが来てくれるという定番的進行のテレビ番組で育った我々世代としては、なんとなく子供の頃からすりこまれた感覚のように感じます。しかし、大人になるにつれて、現実世界ではたいていの場合はウルトラマンや仮面ライダーは来てくれないんだ、ということを学ぶのですが、でも、誰か強いリーダーシップをもった人がこれを解決してくれるに違いないという期待はやっぱり持ってしまうものです。たまには、自分がそんなリーダーにならないと、とも思いますが。 さらに、フィドラーの研究から、次のような話もありました。 人は説明がつかないことについて、リーダーシップという言葉を当てはめて説明をして誤魔化してしまう傾向があるそうです。解決できない職場の問題なども、リーダーがいないから、リーダーシップができないから、という理由で片づけてしまう。実は本当は自分達で解決をしなければならない問題があるのに、それをリーダーシップの問題にして隠してしまう。そんな傾向があるそうです。 これは「あるある」という感じがしますね。ついついリーダーを待望して、自分の組織にはリーダーがいないから、自分の組織のリーダーにはリーダーシップがないから、という理由をあきらめ顔で堂々と語ってはいませんか。実は自分で解決できる問題が少なくないのかもしれません。そんな現実から顔をそむけるために、リーダーシップが利用されてきたという視点は新鮮です。 《２００９年６月２０日》 昨日、お好み焼き憲章について書いたら、さっそく会長（お好み焼きクイーン）から連絡をいただきました。そしてなんと会長（お好み焼きクイーン）もブログを始めたとのこと。さっそくリンク張っていますので、みてみてください。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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にっぽんお好み焼き協会理事の名刺をいただきしたが、さすが会長、名刺の裏面にはしっかりと「お好み焼き憲章１０カ条」を書いていただいています。
こんな感じです。 ①鉄板は分厚い方が美味しく焼ける ②粉と具は、空気を含ませふんわり混ぜる ③油控えめ、火傷に注意 ④鉄板に生地をおくときは広げすぎない ⑤焼き時間は、裏２分、表５分、裏３分（２・５・３の法則） ⑥押さえない、何度もひっくり返さない、叩かない ⑦お好み焼きを食べる道具は「てこ」です ⑧表面をてこでなぞって金属音がすれば出来上がり ⑨外はカリッ、中はフワッ焼き上がり ⑩仕上げはたっぷりとソースにかつをと青のり 美味しいお好み焼きを焼く大切なポイントですね。 どうですか、食べたくなりませんか。 この秋には第１回お好み焼き検定も予定しています。皆さん、ふるってチャレンジしてください。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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実は谷口智彦先生の「見どころのある部下支援法」から引用しつつ、「プロジェクトは人を育てる」といった内容のことを昨日は書こうとおもっていたのですが、途中から筆がすべって「新卒採用業務は人を育てる」に内容が変わってしまいました。よくあることですが……。
ということで、今日こそはプロジェクトの話です。 プロジェクト的な仕事が人の成長に貢献するポイントについて、谷口先生が書かれていることをやや拡大解釈して箇条書き的に整理してみました。 ①目的・目標、求められるアウトプットが明確に設定されている点。 ②期間が短く区切られている点。そのために必要となる知識やスキルなどを素早く習得する必要がある点。 ③組織横断的に業務を進める必要があるため、社内外の多種多様な多くの人々との関係の中で仕事を進めることにより、新たな対人関係のスキルが求められる点。 ④プロジェクトを進める上では関係各部署と様々な調整が求められるため、高い調整スキルを要求される点 ⑤公式の権限が及ばない相手（他部署、取引先等）に対して、影響力を及ぼしてプロジェクトの進行に協力を得るという高いリーダーシップ能力が求められる点。 ⑥ほとんどのプロジェクトは、十分な人員が与えられておらず、限られた資源で成果を出すことが求められるという点。 ⑦プロジェク成功には「思いの共有」か必要であるという点。 ⑧プロジェクトには、大なり小なり必ずといっていいほど「修羅場」が（意図されず）用意されている点。 ⑨会社トップ、部門トップの意向に直接ふれる機会が得られる点。 ⑩最終的な結果が成功したのか、失敗したのかがわかりやすく、明確なフィードバックが得やすい点。 何よりもプロジェクト業務では、特にプロジェクトリーダーは、リーダーシップの神髄が学べます。谷口先生もインタビュー結果から、「仕事を成果に結びつける行動」と「周り（メンバー）に対する配慮や思いやり」を学んでいると言及されています。また、メンバーをひっぱっていくためには、人並み以上の「思い」をもたねばなりません。これもプロジェクトの神髄ですね。 さあ、腹をくくってプロジェクトを楽しみましょう。きっと成長した自分が見られるはずです。 《２００９年６月１８日》 今日は大忙し。分野のまったく違う打ち合わせに朝からお休みなしに出て、決めたり、考えたり、もっともっとドライブかけてやりたいことが出てきたり、そして最後は慶応丸の内の「ラーニングイノベーション論」、人事の役割を考えました。かなり議論ではすっきりとしたような気がします（正確にいえば、すっきりとしないということにすっきりした……）。明日もラーニング・バーです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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このブログでもしばしばプロジェクトについて取り上げていますが、プロジェクトの大きなメリットは何といっても人を育てることだと思っています。
私は大変にこの恩恵を受けてきました。２０歳代後半で人事に異動してから、あれやこれやとプロジェクトの連続だったともいえます。特に、制度のフルリニューアル、新規人事情報システム導入、分社施策実行、シェアードサービスセンター立ち上げ、といった大型プロジェクトをいくつも率いさせていただいたのが今の自分には大きな財産になっていると感じています。 しかし、いつもプロジェクトがあるとは限りません。 ただ、人事の中で常にプロジェクト的に動いている業務があります。それは「新卒採用」です。 期限と目的が明確に決まっており、それ対する全体的なプランニングを行い、投入資源を決め、スケジュールを引き、トラブルや環境変化に迅速に対応し、ピーク時には日々判断を行い、業務を進めていく……、この一連の流れは人を育てます。 また、新卒採用のよいところは、比較的大きな予算がつくのに対して、担当者に任せられる、委ねられる度合いが大きいところです。多くの上司はあまり深く関与していこうとはせず、担当者に任せる傾向があります。 さらに、新卒採用のよいところは、上司よりも担当者の方がターゲットである学生に近いため、担当者がちょっと努力さえすれば、上司よりも最新動向、最新環境について正しく深い情報を大量に得ることができ、上司を説得するのが容易である点です。人事制度の設計などのケースとはえらい違いです。 このような理由から、私は「新卒採用」は人を育てる仕事だと思っています。 ですから、この仕事を何年も同じ人に委ねることは組織上できません。また、「新卒採用」はある意味、「思い入れ」の仕事でもあるので、徹底的に思いをもって１年間仕事をしてもらうことになります。しかし、誰しも人間ですから、思いは経年劣化します。何年も同じ担当者に新卒採用をやらせては絶対にいけません。「思い」がだんだんと薄れていきます。最大で３年、できれば２年でしょうか。１年だとやりたいことがやりきれずに終わることもありますから。 実は「思いを持って仕事をする」ということは、人事という部署で仕事をする人にとって一番大切なことかもしれません。「新卒採用」では、その部分を間違いなく磨けます。 さて、以下に改めて「新卒採用」担当者のポイントを整理します。 ①「新卒採用」業務は、プロジェクト業務そのものであり、プロジェクト業務によってリーダーが成長する要素を体験できる。 ②「新卒採用」業務は、予算の大きさの割に上司の関与度が低く、担当者が裁量をふるいやすい。 ③「新卒採用」業務では、上司よりも部下の方が知見を蓄積しやすく、上司への説得が比較的容易である。 ④「新卒採用」業務では、人事担当者としてもっとも必要である「思いをもって仕事をする」ということを自然に体験することができる。 期待できる若手は、是非「新卒採用」を早いうちに担当させましょう。私も２０歳代後半で人事に異動して、すぐに新卒採用の責任者をやらせてもらったのが、今の人事業務のベースにあることは間違いありません。 今日は、プロジェクトは人を育てるという話を書こうとしたのですが、気づいたら新卒採用担当者について語っていました……。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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新しくプレジデント社から出た「ワークス人と組織選書」の第１弾３冊のうちの１冊です。いずれも興味深いテーマに言及されており、これからが楽しみな「選書」です。
「見どころのある部下育成」というのは、いってみればリーダー育成のテーマです。自らがリーダーである人にとっては、部下を次のリーダーに育て上げることは実に重要なことですね。 本書では、リーダー育成のポイントとして「経験学習」に着目しています。どうも最近はちょっとした「経験学習」流行りではありますが、「経験学習」について平易にコンパクトに確認をさせてもらった上で、実践にビジネス社会で展開するにあたってのヒントを得るためには、良い本だといえます。また、リーダー育成のテーマも深めていくとやはり「キャリア」との兼ね合いが出てくるのもなるほどなと感じます。 いずれも、「○個の××」という整理をされているので、いくつか引用をしてみます。 ～リーダーを育む「８つの経験」～ 以下の８つの経験でいわゆる「一皮むけた経験」の８割以上を占めているといいます。 ①初期の仕事経験 ②上司から学ぶ経験 ③人事異動の経験 ④プロジェクト型の仕事経験 ⑤管理職になる経験 ⑥海外勤務経験 ⑦立ち上げの経験 ⑧修羅場の経験 ８割どころからほとんどすべてではないかと感じてしまいますが、④⑥⑦⑧などはこのような経験に恵まれるかどうかは大きな成長へのポイントですね。ただし、待っているばかりで、「恵まれた」、「恵まれない」とぶつぶついっているのでは生産性がありませんから、いかにして巡ってくるように働きかけるかも大切です。結構、働きかけによって日本の会社なんて変わってくるものです。 ～上司による４つの学習支援法～ 部下が日常の仕事の中で、経験学習のサイクルをうまくまわしていくことを上司としてサポートする方法（というかアプローチ）を４つに整理されています。 ①師弟愛を忘れずに、教え導く指示型支援 ②先人の知恵から始める理論解決型支援 ③共に考え、意味を引き出す共創型支援 ④タイムリーな助け舟が命、委任型支援 部下によってアプローチは違いますし、同じ部下でもテーマと状況によってアプローチは変わります。もちろん上司によって得意なアプローチ、苦手なアプローチというのもあります。たまにはこのような概念を意識して、アプローチを使い分けてみるのもいいのではないかと感じます。 大量のインタビュー調査をベースに書かれている本であるとともに、平易に様々な理論を紹介するなど、構成面を含めて、読者の側への配慮もしっかりとされており、読みやすく、かつ内容のある本です。ボリウムも少なく、軽い本なので、新幹線でのちょっとしたビジネス出張なんかの際にいいかもしれません。
《２００９年６月１６日》 赤穂から姫路までは在来線です。出張で在来線に乗る機会って実はあまりありません。車窓に広がる山間の田んぼが妙に日本人心を揺さぶるものです。姫路までいくと、新大阪よりはだいぶ乗りでがあります。帰りは途中下車ありでしたが、車中の仕事もはかどります。それにしても、イーモバイルはストレスがあまりなく新幹線でもつながります。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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６月前半の振り返りです。
このブログは私のインプットの備忘録を兼ねているのですが、何を書いたかすぐに忘れてしまうので、半月に１回、このように整理をしています。それにしても、あと半月で今年も半分終わってしまうんですねぇ。 6月1日 キャリアとモティベーション 6月2日 忌野清志郎さん 6月3日 スルー上司とブロック上司 6月4日 人事担当者に求められる資質・姿勢 6月5日 モティベーションの自己測定 6月6日 ＧＣＤＦ継続学習勉強会 6月7日 ＧＣＤＦの１２のコンピテンシー 6月8日 スローキャリア 6月9日 看護管理者教育の教育効果 6月10日 ブログ～松尾先生⇒中原先生 6月11日 ファストトラッキング 6月12日 もつのカレー煮 6月13日 なぜビジョンが機能しないのか～７つの典型的問題点 6月14日 ビジョンが感じられるとき 忘れっぽいことをアンラーニングと称して逃げるのは、やっぱりいけませんねぇ。金曜日の「もつのカレー煮」について書いたので、毎週金曜日はゆるく食べ物談義にしちゃおうかなぁ。 《２００９年６月１５日》 赤穂駅前の珈琲館にて真のナポリピッツァ協会日本支部の理事会。２９日の総会を前に真剣な打ち合わせです。なぜ、赤穂までいって珈琲館なのかというのは、月曜日なので「さくらぐみ」がお休みなので…、支部長も落ち着いて参加できます。そのあとは、支部長のブログでときどき拝見する「くいしん坊」にて瀬戸内の味を満喫。ワインを痛飲して２１時３０分くらいからの記憶がどうもありません。それにしても、本当に良かったです、「食いしん坊」。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日の続きでビジョンの話ですが、昨日ご紹介した「組織開発ハンドブック」の中で、「ビジョンが感じられるのはどんなときか、を想像してみよう」との投げかけに集まった声というのが紹介されています。
・シニアマネージャーの人たちが同じビジョンを口にしている。 ・誰に聞いても同じビジョンが語られる。 ・事業計画を読むとビジョンが感じられる。 ・組織のリーダーが何度でも同じビジョンを繰り返し語っている。 ・困ったことがあったときにビジョンやミッションを自然に参照している。 ・プロジェクトの目標設定をするときにビジョンから評価している。 こう考えてみると、ビジョンが定着している組織と呼ばれるための条件は、以下の２つですね。 ①ビジョンがきちんと明確に共有化されていること。 ②仕事の中で、ビジョンが意識されていること。迷ったときの羅針盤になっていること。 しっかりとした仕事ができていないメンバーに対して、ビジョンを引き合いに出して指導するなんてのも素敵なことだと感じます。いずれにしても、マネージャーは日々の業務場面で意識的にビジョンを引用することが大切ですね。ちょっとトライしてみます。 ところで、ビジョンが定着しない悩みもありますし、ビジョンが提示されない悩みもあります。ピジョンが提示されない場合は、ビジョンを待っているのではなく、自組織のビジョンを自分で創って上に使わせてしまうのも手です。若い頃はよくやってました。全社ビジョンまでは勝手になかなか創れませんが、自組織くらいだとなんとかなるものです。 ビジョンで一番、深い悩みは、まったく愛着も持てずに賛成もできないビジョンを会社が掲げることですね。でも、こういう悩みってビジョン論議の中ではあまり聞いたことがありません。おそらく社員が猛反発するくらい具体的にネガティブなビジョンってあまりないというか、逆にいうとビジョンは結構、曖昧で抽象的なので許容できてしまうというか、そういうビジョンを掲げるような会社ではビジョンなんて誰も気にしていないというか……。うーん、やっぱりビジョンの問題は簡単ではありそうもないですね。 《２００９年６月１４日》 ヨガは呼吸法でもあります。特に吐き呼吸に着目します。確かに、取り込むばかりでは、何事も疲れます。吐き出すことが大切です。ヨガをやりながら、「ラーニングイノベーション論」のアンラーニングを思い出しました。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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「組織開発ハンドブック」（東洋経済新報社）は、人事教育担当者が組織開発を自らの業務領域であると任じて取り組むにあたって、わかりやすい示唆を与えてくれます。
この中で、「なぜビジョンが機能しないのか」というテーマについて、７つの典型的な問題点を整理していました。ここにきてまたビジョンは脚光を浴びているように感じますが、参考になります。 ①業務課題ビジョン ビジョンの内容が業務課題の羅列になっており、提示される社員の側が夢を感じることができず、士気もあがらない。 ②借り物ビジョン 上手なビジョンを作るために、他社の事例を集めて、すわりごごちのよいフレーズを作り上げる。いうまでもなく、ビジョンは独自のものであり、自分たちのものでなければならないのに。 ③漠然ビジョン ビジョンの内容が漠然としてい過ぎて社員に何の示唆も与えない。確かに方向性すら伝わらないビジョンは論外であるが、そもそもビジョンとは具体的過ぎて良いものでもない。ビジョンは戦略や計画とはまた違った次元のものであり、漠然としていることは当たり前だともいえる。それを自分のものとして理解し、自分の立場でやるべきことをイメージできるだけの力と努力が社員の側にも求められる。 ④複雑ビジョン ビジョンが複雑すぎて理解できない、また記憶できない。資料を手元に取り寄せないとビジョンを思い出せないようでは、ビジョンが役割を果たすことはできない。 ⑤ワンフレーズビジョン ワンフレーズであること自体が悪いわけではないが、あまりにシンプル過ぎて社員が将来をイメージすることができない。 ⑥インセンティブ付きビジョン そもそもビジョンはアメとムチのような外発的動機付けでごまかすのではなく、ビジョンそのものが社員の動機付けとなるような内容を目指すべものである。 ⑦朝令暮改ビジョン 戦略や戦術を機敏に変更することと、ビジョンを変更することを同次元で考えてはいけない。ビジョンは、もう一段高いレベルで将来を見渡す必要がある。 いかがでしょうか。なかなか苦笑いしてしまうものが多いですね。
《２００９年６月１３日》 大学時代の友人に不幸があり、小平にて告別式に。帰りに何人か仲間が集まったので、今は校舎のない学園西町の旧小平校舎に訪問。カフェテリアがまだ営業していたので、ビールとつまみ、それから駅の近くで二次会を。コストパフォーマンスは高く、武蔵野うどん大盛りのなかなかいい店でした。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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このブログは安易にフードブログにならないように、あくまでもまじめに人事・マネジメント・キャリアの分野で学んだこと、気づいたことを備忘録として書きとめておく場にしようと思っておりますが、本日は番外編です。
私の大好物の１つに「もつのカレー煮」があります。でも、これを都内ではお目にかかれたことはありません。もともと静岡県清水の「金の字」のメニューだと思っていたのですが、実は清水出身の方に以前きいたところ、清水市内の居酒屋ではどこでも出しているメニューだとのこと。 そしてなんと、この「もつのカレー煮」が６月１日付の日本経済新聞に出ていたのです。 すでに「清水もつカレー総合研究所」なるものができており、「清水駅周辺もつカレーマップ」などもでき、町おこしの雰囲気も。そしてはごろもフーズから缶詰として商品化までされているとか。 さて、「清水もつカレー総合研究所」のブログには以下のような説明があります。 『清水もつカレーは戦後間もない1951年、故杉本金重さんが、満州で覚えたカレーを使い、名古屋の土手煮をヒントに考案したもので、以来清水のソウルフードとして愛されてきました。 もつカレ総研は、港町清水のもつカレーと居酒屋文化を研究、普及することを目的に２００８年に設立されましたた』。 ある時、八重洲の飲み屋で「もつのカレー煮」というメニューをみて、喜び勇んで何はともあれオーダーしたのですが、まったく姿の違う創作料理でした。豊洲のスーパー青木にいけば、いつでも「黒はんぺん」も、荒川製麺の「富士宮焼きそば」も買える時代です。「もつのカレー煮」（「もつカレー」というのが正しいのでしょうか）を有楽町のガード下あたりで食べたいものです。 《２００９年６月１２日》 新丸ビルで明るい時間帯から、内定者を集めた懇親会。いいメンバーが集まりました。来年の４月はどんな顔になっていることか。終了後は、お向かいの丸ビルで新卒採用打ち上げ。どんな仕事もいろいろな会社の協力があって成り立っているものですから、やっぱり打ち上げは社内だけでなくやるのが一番です。「打ち上げ」は本当に素敵な言葉ですね。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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もともと何用語なのかはわかりませんが、プロジェクト・マネジメントなどてよく使われますね。
本来は、順序だてて進めるフェーズをオーバーラップさせて進めることにより時間効率を図る手法です。例えば、設計フェーズが終わっていないにも関わらず、できる製造フェーズにとりかかるとか、といったことです。うまくいけば、相当な時間的効率化が図れますが、うまくいかないと手戻りを発生させるリスクがあります。 「ファスト・トラッキング」は、性格的に好む人と苦手な人がいるでしょう。 私はどちらかというとかなり好む方だと思いますが、極端な話、全段階並行で進めたいくらいです。 大規模プロジェクトになるとちょっと違いますが、多少大きめの塊の仕事であっても、最終段階までのかなり具体的なイメージを最初に描いているので、逆に順序を追って仕事をすすめるのがまどろっこしく感じる傾向があります。ただ、そうではなく順序をおって１つずつ終わらせたいタイプの人には、あまり無理をいってはいけないので、自重しています。 ただ、仕事を依頼する際に、単に私のビジネススタイルの強制ということでなく、「ファストトラッキング」という時間短縮のための手法をとる必要があるので、この時点から次フェーズの仕事をやってくれ、という頼み方をすると、少しは臆病なメンバーも納得感が高まるのではないかと思います。このあたりが、理論を学ぶ重要性と、組織内で共通言語を持つ大切さのようにも思います。 《２００９年６月１１日》 昼はミルクワンタン。夜は慶応ＭＣＣ。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨年、一昨年と続けた大学生のキャリア支援からみのグループ研究について、神戸大学の松尾睦先生にみていただく機会がありました。極めて光栄なことです。さらに光栄なことに、松尾先生のブログ「ラーニング・ラボ」でとりあげていただきました。
http://blog.goo.ne.jp/mmatu1964/e/5945ca6613d7de384cb80f7b295125b0 それを読まれた東京大学の中原淳先生もまたブログ「NAKAHARA-LAB.NET.U-TOKYO」で引用してくださいました。これまた極めて光栄なことです。 http://www.nakahara-lab.net/blog/2009/06/post_1515.html こんなことが当たり前になるというインターネットの世界はやはりすごいです。まだまだいくらでも新たな活用がありそうです。今は一応ＩＴ企業にいますので、自分のビジネスとしても最近はとみに考えるところがあります。 でも、今回の件でいえば、このスタートはリアルな出会いであったという事実も忘れてはいけません。 ※ところで昨年の発表内容のダイジェストを紹介したブログです。ただし、今回先生方がとらえていただいたのは、どちらかというと一昨年の研究が主かもしれません。 2008年10月05日 大学生活で社会人基礎力は伸びている 2008年10月06日 学生の成長に影響を与える人のタイプ 2008年10月07日 経験の印象から… 2008年10月08日 大学時代の経験と学習の因果関係 2008年10月09日 経験学習モデルから 2008年10月10日 好奇心がキーワード 《２００９年６月１０日》 大阪から戻り、にっぽんお好み焼き協会の理事会へ。かなり企画が拡大しています。秋の検定をお楽しみに。そのあとは神田のはずれの不思議なお店に。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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土曜日にふじみ野の文京学院大学で行われたＨＲＭ研究会で、「看護管理者研修の教育効果」というお話を伺いました。かなり心にしみました。
まったく知らなかった世界なのですが、看護管理者の育成のために日本看護協会が、認定看護管理者制度というのを設けており、３段階レベルの育成プランが提示されているそうです。ファーストレベル、セカンドレベル、サードレベルの３段階で、サードレベルはもう看護部長クラス、セカンドレベルが看護副部長、師長といった病棟等の単位でのマネジメントをする層、いわゆる企業における中間管理職です。このクラスの看護管理者研修の教育効果を研修の８カ月後までおっかけた意欲的な研究内容でした。 まず最初に驚いたのは、この病院では４カ月現場を離れて、他の病院での実習まで含めた徹底的な研修を実施していること。今や通常の企業でここまでミドルマネージャー教育に力を入れている会社はないでしょう。 背景としては、厳しい病院経営があるようです。「経営が成り立たなければ、いい医療は提供できない」と話されていましたが、確かにそのとおりです。「組織全体で社会の変化に対応できる医療施設経営」が求められており、そのために「病院経営に参画できる管理者の人材育成」が必要であり、看護管理者の人材育成の重要性も高まってきているとのこと。５００床病院であれば、４００～４５０の看護職がいるそうで、その意味では看護職は病院における最大の職能集団です。この層が活性化して病院経営を支えれば、確かに強いです。 詳細にご紹介は避けますが、研修の効果は総じてかなり高いものがあるようです。お話を聞いていると、本当にしみこむように効果が高まっている感じがします。これは研修の内容も確かに素晴らしかったのだと思いますが、看護士という職業の特性というか、看護士をめざす人の動機要因とかキャラクターとかにもかなり依存するもののように感じられました。 《２００９年６月９日》 ＣＯＭＰＡＮＹ関西ユーザー会の皆様と梅田でご一緒しました。深夜にホルモン。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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さて、先週の火曜日のＧＣＤＦ継続学習会での高橋俊介先生の「スローキャリアのすすめ」です。書き始めてようやく３日目にしてたどり着くことができそうです。
高橋俊介先生における「スローキャリア」というのは、２００４年に「スローキャリア～上昇志向が強くない人のための生き方論」を著されていますから、既に取り上げられたどちらかというと懐かしいテーマです。今回の講演では、このスローキャリアから入って、最近よくお話をされている沖縄の話、そしてこれも最近の講演では必ず出る「やる気・やりがい・動機」の関係といった話をつなげられていました。コミットメント系動機のダースベーダー化の話は好きです。いずれも別のところで一度は聞いた話ですが、それでも楽しく聞けるのが、高橋俊介先生の凄いところです。 私は毎日２４時前に自宅に帰ることはまずないという目茶目茶のハード・ワーカーですが、でも自分ではスローキャリアを実践しているつもりです。スローキャリアは、「単にゆっくり出世するとか、金を稼ぐこと自体を否定し、田舎暮らしをするとか、スローライフ優先で仕事はミニマムという意味ではない」わけです。 「スローキャリア」はそもそも「スローフード」という言葉から触発されて作られた造語なのだと思いますが、「スローフード」はイタリアのピエモンテ州ブラから発祥した運動で、ローマのスペイン広場にマクドナルドができたことが運動の契機だともいわれており、いわゆる「ファーストフード」に対する概念ではあるのですが、単にゆっくりと食べることを意味しているわけではなく、食が経済合理性だけで語られることを見直し、質にこだわり、良い食事、伝統的な料理といったものを見直す活動です。１９６６年のスローフード法令には、具体的な活動における３つの指針が以下のように明示されています。 □守る：消えてゆく恐れのある伝統的な食材や料理、質のよい食品、ワイン（酒）を守る。 □教える：子供たちを含め、消費者に味の教育を進める。 □支える：質のよい素材を提供する小生産者を守る。 さて、話は「スローキャリア」ですが、「目的合理性、上昇志向、見た目の効率性、計画と実行の分離という産業化社会のパラダイムを、キャリアの世界に持ち込むことへのアンチテーゼ」と高橋俊介先生はまとめておられます。キャリアを道具にしない、仕事を手段にしない、仕事そのものを楽しむ、コミットメント系の動機とは違う部分で徹底的に働く、そんな感じではないでしょうか。最後にレジュメから、「スローキャリア」のポイントです。 ・キャリア形成を上昇志向や目標で考えない、日々の仕事の積み重ねとして考える ・キャリア形成を合理性と効率で考えない、これをやって何のためになるのかではなく、目の前の仕事そのものにはまる ・キャリア形成をあせらない、回り道がキャリアを強くする ・キャリア形成で職種マッチングばかりで考えない、プロセスにおける動機マッチングや顧客定義や仕事の意味付けによる価値観マッチングを重視する ・キャリア形成で計画と実行を分離しなない ・日々の仕事は何のためにやっているのか、何が目的か意識し、計画的に行うことも重要だが、仕事とキャリアは予測可能性と管理可能性が全く異なる キャリアについてはいろいろな考え方があり、大変に混乱する部分もあるかと思います。金井先生の「持論」ではないですが、まずは自分にしっくりとくるものと付き合うというのがいいのではないでしょうか。この「スローキャリア」は皆さんにはしっくりときますか？
《２００９年６月８日》 真っ赤な色のイタリア文化会館の高層階から夜景をみつつ、経営理念のお話。なかなか出られなかった会ですが、何か貢献したいのですが。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日話に出たＧＣＤＦの１２のコンピテンシーです。ここでいう『コンピテンシー』とは、「ある職務遂行のために必要な能力・力量」という意味合いで使われています。
GCDF-Japanキャリアカウンセラートレーニングプログラムでは、米国CCE, Incが規定している１２のコンピテンシーを身に付けることを目標とし、さらに日本独自にGCDF-Japanとして必要となる２つのコンピテンシーを追加しています。いかがでしょうか。 ①キャリア・ディベロプメント理論・モデル キャリアに関する各理論的アプローチを理解している。 ②ヘルピング GCDF-Japanとしての基本的態度を有し、ヘルピングの5ステッププロセスと、スキルおよびその理論的背景を知っている。 ③キャリア・アセスメント クライアントにとっては適切なアセスメント、アセスメントトレーニングを理解、利用できる。フォーマルアセスメントは発行元ガイドラインに従い、実施利用する。 ④法律とGCDFとしての倫理 GCDF倫理規定を理解し、それに従うことができる。また、現行の労働関係法規を理解している。 ⑤特別なニーズを持つ人々との協働 さまざまなニーズをもつグループや集団の特別なニーズを理解し、サービスを提供する。 ⑥労働市場情報とその情報源(リソース) 労働市場や職業情報とその傾向を理解している。最新の情報源を活用する。 ⑦テクノロジー 最新のテクノロジーであるコンピュータ(PC)やインターネットを活用する。 ⑧エンプロイアビリティ・スキル 就職転職活動手法やクライアントが雇用されるための能力開発を援助する。 ⑨クライアントおよび同僚のトレーニング クライアントがキャリアゴールを達成するためのトレーニングプログラムを開発する。そのプログラムを活用して同僚のGCDFやクライアントのトレーニングを実施する。 ⑩キャリア・ディベロプメント・プログラム さまざまな組織・専門家と協力しながら、クライアントのキャリアディベロプメントを促進するプログラムを開発・運営することができる。 ⑪プロモーションと広報活動 キャリアに関する研究会・事例研究会の計画、実践など、キャリアディベロプメントプログラムをマーケティング、促進する。 ⑫コンサルテーションを受ける 定期的に専門家(カウンセラーなど)と相談する。 さらに、GCDF-Japanでは、日本でのキャリア支援に必要である2つのコンピテンシーを独自に追加設定しています。 ⑬ストレスマネジメントとメンタルヘルス ⑭ファイナンシャルプランニング 私はついでにＧＣＤＦそのもののプロモーションをして、仲間を増やすのが好きです。いかがでしょうか。皆さんもこんなコンピテンシーを身につけてみたいと思いませんか。 《２００９年６月７日》 ワールドカップ決めましたね。いつも、岡田監督のコメントは好感が持てます。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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キャリアカウンセラーの資格であるＧＣＤＦでは、３年おきに資格を更新するルールがあります。
更新試験はないのですが、更新条件として３年間で４５時間の継続学習プログラムを受講したことを証明する必要があります。継続学習はどこの団体が提供するものでもよいですし、自主勉強会のようなものも認められるのですが、ＧＣＤＦの１２のコンピテンシーを満たしている必要があります。また、継続学習はあくまでもインプットをするものであり、自らがカウンセリングをするといったアウトプット系の時間を含むことはできません。 この３年間４５時間ルールが満たされない場合、資格の更新は認められないので、ちょっと厳しいものがあります。 人事やキャリアアドバイザー室などの仕事をやっていると、必要に応じていろいろと勉強会にも出ますので結構稼げますが、仕事が変わるとなかなかしんどいです。慶応ＭＣＣのキャリアアドバイザー講座などもＧＣＤＦの継続プログラムとして活用する受講者も多いようですす（私も使いました）。 なかなか機会が作れない人向けに、キャリアカウンセリング協会自体がいろいろと継続学習会を開催してくれています。今週の火曜日もそんな継続学習会があり高橋俊介氏の「スローキャリアのすすめ」という話を聞いてきました。その内容を説明しようかなと思って書き始めたのですが、なぜか何となく継続学習の説明になってきてしまいました。このまま続けます。 ちなみに、協会ＨＰにある継続学習の条件は以下のとおりです。私が参加しているいくつかの自主勉強会でも幹事が継続学習証明書発行しています。ただし、これって自主勉強会でも自分が講師をやったりすると、対象にならないのがつらいところです。 ①時期 GCDF-Japan正規資格認定日以降。 ・プロビジョナル資格時期及び正規資格取得前に学習したものをカウントすることはできません。 ・正規資格認定日は、資格申請された方へメールでお知らせしています。 ②内容 GCDF-Japanの「１２のコンピテンシー」及びストレスマネジメントとメンタルヘルス、ファイナンシャルプランニングの分野に該当するもの。 ③形式 学習や指導を自分自身が「受ける」、input形式のもの。 ・自ら発表を「する」・講師・ファシリテータ・スーパーバイザーとして自分が指導を「する」、output形式のものは継続学習にカウントできません。 ・読書やビデオを見る、資料を調べる等の1人で行う活動は、証明ができない為カウントされません。 《２００９年６月６日》 本日はふじみ野の文京学院大学まで赴き、ＨＲＭ研究会。今日の論題は３件、いずれも興味そそる内容でした。それにしても、土曜日はほとんどこのような会で埋まってしまい、自分が主催しなければならないＧＣＤＦの継続学習会が遅れ遅れになっています。夏のあいだにはやりますからね。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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慶応ＭＣＣで受講している「ラーニングイノベーション論」での金井壽宏先生の講義の中で、日々のモティベーションのデータ収集をされたというお話がありました。
１００名以上のビジネスパーソンに何日間も連続的にその日の自分のモティベーションを３段階で記録してもらってデータ化をされたそうです。今日は上かな、今日は中だな、今日は低かったよな、ってな感じなのでしょうか。 自分でつけてみたらどうなるでしょう。 日々の変動の部分と、もう少し中期的な変動傾向の部分の両方があるような気がします。日々の変動の部分はその日に起こった出来事にかなり依存するでしょうが、中期的な変動傾向にはもう少し大きなイベントというか節的なものが影響するのだと思います。キャリア研修などでよく使用する「ライフ・キャリア・チャート」などを書くときも、多くの人はまず頂点（変節点）にドットを記してからグラフ化するといいます。つまり単なる「波」ではなく、ある出来事という節目があって、チャートはアップダウンするということですね。 ところで、私は以前からあまり素直に「ライフ・キャリア・チャート」を描けない傾向があるのですが、なぜでしょうか。
《２００９年６月５日》 今日はスケジュールにあらかじめビルトインしてあった徹底残業日。ですが、志半ばにてメンバーと飲みに。年内にクニギワ完全制覇をするのも目標の１つです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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労政時報第３７４９号（０９年５月８日）に「人事担当者に求められる資質・姿勢」というのが掲載されていました。以下の６ポイントです。
①人柄の良さ、絶対的な信頼感 ②原理原則を貫く、軸がぶれない、公平な判断 ③会社や各部門への貢献意識 ④現場からの情報収集 ⑤次を読む眼力、深い洞察力 ⑥自己変革意識 一番最初に「人柄の良さ」が出てくるのが素敵ですね。 すべてが完璧な人はいないので、チームとして相互補完的になることが大切です。ただし、リーダークラスには必ずも求めたいものもありますよね。あなたなら、何を求めますか。 《２００９年６月４日》 大阪からの来訪者も交えて、行徳の「山ちゃん」へ。黒生ホッピーも飲めます。４名でしたが、なかなかいない絶妙の組み合わせです。年に１回くらいはこの４名の飲みはやりたいですね。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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以前に何かで読んだ話です。出所を忘れてしまいましたし、オリジナルと私の意見が混じって渾然となっているかと思いますがご容赦を。
ダメな上司の２つのパターンについて。 ①「スルー上司」 部下からあがってきた資料や提出物などを自分の目線でちゃんとチェックをせずに、いわゆるめくら判を押すようなタイプです。好意的にみれば、部下を信頼して、部下に任せているようにもみえますが、「任せる」の意味を履き違えていますね。これを押し進めると、単なる面倒くさがり屋にしかみえなくなります。これでは、存在している意味がありません。 ②「ブロック上司」 こちらは正反対のタイプです。部下からあがってきた資料や提出物などを徹底的に枝葉末節にいたるまで細かくチェックするタイプ。てにをはを含めて細かく何度もチェックするのですが、このタイプの特徴としてチェックする都度に思いつきともいえる違う直しが入ることも多いです。決めることが苦手なので、前例などの事例を数多く出させて、結果的に何も進まない（＝この手の上司にとっては安全）ということに陥りがちです。これでは、存在自体が困ったものです。 どんなマネージャーも多かれ少なかれ上記のどちらかのタイプの要素を持っているのではないかと思います。私はどちらかというと「スルー上司」タイプと見られることも多いですが、テーマと内容によって両者をかなり自然に使い分けているように感じます。この使い分けの基準が自分にもよくわかりません。めくら判もどんどん押しますし、何度もやり直しを求めることも結構、あります。 あまりにブロック度を高めると、部下のモティベーションは間違いなく下がります。あまりにスルー度を高めても、部下は自分の仕事に上司が関心をもってくれていないと感じ、これもまたモティベーションは下がります。 また、部下にも「スルー上司好き」と、「ブロック上司」好きの２つの人種がいます。私は徹底的に「スルー上司」好きなタイプ、極端な話、上司なんていない方がいいのですが、そのためには社長になるしかないですし、社長になったらなったで株主みたいな厄介な存在があるため、結局はおんなじかなぁと思ったりもします。「ブロック上司」に対しては長い経験から、さすがにいろいろと対処方法も身についています。また、自分がスルー傾向が高いので、自分のような上司はどうしてくれるとありがたいのかという実感も持っています。このあたりがわからない人は、結構、職場で苦しみますが、苦しみながらブレイクスルーの持論を持つことによって、成長もします。 《２００９年６月３日》 午後は鹿児島市の方と夢のあるお話をさせていただき、夜は横浜で。こちらもある意味、夢のある話です。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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５月２日にご逝去されたＲＣサクセションの忌野清志郎さんですが、僕ら世代にはやっぱり格別の存在でした。５月９日とり行われたロック葬「忌野清志郎 AOYAMA ROCK'N ROLL SHOW」に、４万人を大きく超える弔問者が訪れたのは、ある意味では当然のことです。何となくその当時に書き損ねていたので、ちょっと今日はふれたいと思います。
忌野清志郎さんが２００６年に喉頭癌で入院する際に、音楽活動を休止するにあたって、次のようなコメントを出されたそうです。 「何事も人生経験と考え、この新しいブルースを楽しむような気持ちで治療に専念できればと思います」 そして、２００８年２月には日本武道館で『忌野清志郎 完全復活祭』を開催して活動を再開するのですが、その年の夏には、癌の転移を発見。 「全然へこんでいないから。ブルースはまだまだ続いているというわけだ。すぐ帰ってくるから」 その際にはこんなセリフを吐かれたといいます。格好よくもあり、凄まじくもあり、けなげでもあり、今から考えると痛ましくもあります。 没後にいろいろと特集番組があり、高校時代までは比較的地味な生徒だったこと、「ぼくの好きな先生」ははやり実在の先生でありかつ人生に大きな影響を与えられた方だったこと、三浦友和と同級生だったこと、などなどいろいろな素顔があらためて報じられました。 ちなみに５月１１日の「iTunes Weekly Chart-Top Songs」（集計期間：5月4日～5月10日）では、「雨上がりの夜空に」がトップだったようです。「THE TIMERS」作品も含めると清志郎ものが４曲もトップ１０に入っています。 1.雨あがりの夜空に／RCサクセション 2.虹／コブクロ 3.夢を味方に／絢香 4.キミに贈る歌／菅原紗由理 5.デイ・ドリーム・ビリーバー／THE TIMERS 6.Someday／EXILE 7.M／つるの剛士 8.Share The World／東方神起 9.スローバラード／RCサクセション 10.トランジスタ・ラジオ／RCサクセション
《２００９年６月２日》 ｇｃｄｆの継続学習会。なぜか会場整理係の担当です。イベント運営は楽しいですね。ただし、激しい寝不足で、高橋俊介さんのあのスピード感ある話でも、眠さとの戦いでした。でも、そのあとは新富町で…。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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金井壽宏先生の「働くみんなのモティベーション論」にキャリアとモティベーションの関係について言及されている個所があります。
モティベーションは「今、がんばる」という瞬発力の世界で、キャリアは「長期的な生き方、働き方の意味付け」という持続力の世界。両社はばらばらではない。毎日の頑張りの積み重ねなく、長期的に意味のある生き方は難しいし、今打ち込んでいることが長い目で見て意味の感じられる生き方につながると見通せるなら、そのことがいっそう今がんばる気を万全なものにしてくれる。 なるほどですね。今日はこれで終わります。
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