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金曜日ですので、食べ物ネタです。
今日は人形町の「そときち」です。この店を語るには、まず「洋食キラク」を語らねば。 ※後日追記。当時は「そときち」でしたが、複雑な商標の権利関係があるようで、その後「よそいち」と店名を変更されておられます。 私は人形町界隈で一番好きなお店はと聞かれるとずーっと２０年以上「キラク」でした。ビーフカツも有名ですが、何度行っても結局オーダーするのはポークソテー（もちろんニンニク入りで）です。よくありますよね、馴染みの店で次にいった時にはたまには別のメニューを食べようと思っていても、結局はいつもの奴をオーダーしちゃうって奴。とにかく、２週間に１度は食べないと……、って感じで好きでした。 ところが昨年の夏、事情はまったくわかりませんが、店はまったく同じ姿で、メニューもまったく同じ構成なのですが、人が総入れ替えになっていました。ジャック・フィニイの「盗まれた街」みたいです。怖さすら感じられました。フィリップ・Ｋ・ディックの「パパふたり」（早川ＳＦ文庫版では「父さんに似たもの」、ちくま文庫判では「パパそっくり」）みたいです。おそるおそる頼んだポークソテーもまったく違った味に……、お店の人に対して味について何かいうことは滅多にない私でも、ついついお店の人に一言聞いてみてしまいましたが、戻ってきた説明がまったくどうしてナンセンス…。好きなお店がまた１つなくなってしまった…と傷心で店を後にしました。 それから数カ月、たまたま昔の会社のオフィスによって、以前の仲間と昼食に行くことに。「近くにキラクができたんですよ」、というので驚いていったみたのが、この「そときち」です。いってみてびっくり、昔の「キラク」のメンバーがそのままいます。大林宣彦監督の「あした」で、尾道の沖合いで遭難して乗員乗客全員が行方不明になった客船「呼子丸」が、船ごと別れを告げるために港に戻ってきたあのシーンを思わず思い浮かべてしまいました。食べてみても、ポークソテーの味もそのままです。ただ、価格は１８００円に上がっていました、そのかわり小さなトン汁がつくようになりました。 勤務地が遠くなったので、その後は行けていませんが、そろそろ食べたくなってきました。
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毎月１５日と末日にブログの振り返りをしています。何せ、何を書いたかすぐに忘れてしまうので、こういうことでもやらないと、同じことを何度も書いてしまいます。また、あとで索引的にも役に立ちます。このブログは半分以上私の備忘録として存在しているので、何かあると語句検索を使って引き出しから何かを出しています。
7月16日 採用面接での注意事項３点 7月17日 「松江」 7月18日 図書紹介：『パフォーマンス・コンサルティング』ディナ・ゲイン・ロビンソン著（ヒューマン・バリュー刊） 7月19日 金井ゼミの３つの目標 7月20日 脱・中途半端 7月21日 ビジョンと憧憬 7月22日 潮目の変化～２０１０年度就職戦線 7月23日 賞与というもの… 7月24日 「八ツ手屋」 7月25日 ＧＣＤＦヘルピングにおける沈黙のワナ 7月26日 図書紹介：『組織開発ハンドブック』ピープルフォーカス・コンサルティング著（東洋経済新報社刊） 7月27日 人が自然に育つ仕組みから人を意図的に育てる仕組みへ 7月28日 労働基準法の改正についてです 7月29日 育児休業法の改正についてです そうそう、本来であればこの整理は末日にやるのですが、明日は金曜日なので週に１回だけ食べ物について書ける日なので（無制限にフードブログにならないように勝手に決めているだけですが）、振り返りは今日にしてしまいました。 《２００９年７月３０日》 慶応ＭＣＣのラーニング・イノベーション論。対話・ダイアローグ、そうなんだよなあと思ったり、そうなのかなあと思ったり。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日に続いて今日は、育児休業法の改正についてです。こちらはまだ詳細が出ておらず、施行日も未確定。早くはっきりしないかなぁと思っている人事担当者は多いでしょうね。
骨子は４つですね。 ①子育て期間中の働き方の見直し ・３歳までの子を養育する労働者について、短時間勤務制度（１日６時間）を設ける（義務化） ・労働者からの請求があった場合、所定外労働の免除（義務化） ・この看護休暇制度の拡充（小学校就労前、１人年５日） ②父親も子育てできる働き方の実現 ・父母共に育児休暇を取得：１歳２ヶ月（現行は１年）まで延長（パパママ育休プラス） ・父親が出産後８週間以内に育児休業を取得した場合、再度の取得可能 ・配偶者が専業主婦であれば育児休職の取得不可とする適用除外できる制度を廃止 ③仕事と介護の両立支援 ・介護のための短期休暇制度の創設（要介護状態対象家族、１人５日） ④実効性の確保 ・苦情処理、紛争解決の援助、調停の仕組み創設 ・勧告に従わない場合の公表制度、虚偽の報告等に対する過料の創設 今、厚生労働省の短時間正社員制度導入支援事業の委員をやってます。法律ができたからというのではなく、会社としての「思い」をもってこれらの施策には取り組みたいと思います。私のいる会社は、正真正銘、女性が活躍している会社です。それを支援したいという思いもありますが、実はこういった問題はすでに女性だけの問題ではありません。 女性も男性も家庭の制約で仕事に１００％取り組めない時期がくることは、これからは誰にでも十分にありえる話です。昔の日本でしたら、大家族制度や地域社会がそういった時期の人たちを支えていたのですが、核家族になり、地域社会も崩壊状態では、法制と企業が守らなければそういった時期の人たちは働き続けることができません。昔のように考えることはすでにできない社会になっているのです。 《２００９年７月２９日》 にっぽんお好み焼き協会の理事会・懇親会に出たあと、品川に向い関西ユーザー会主催のＣＯＭＰＡＮＹユーザーコミッティの３次会に合流。当然４次会があり、吉野家での５次会があります。この人たち、元気です。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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さて、来年度より労働基準法が改正されます。今回の改正のターゲットは、長時間労働の抑制です。趣旨としては賛成ですが、いつまでたってもホワイトカラー職場に工場的時間管理の概念を強化していこうという思想は首をかしげます。今回の改正内容を確認してみましょう。
《改正にあたってのメッセージ》 「長時間労働を抑制し、労働者の環境を確保するとともに、仕事と生活の調和がとれた社会を実現する観点から、労働時間に係わる制度について見直しを行うもの」 《改正のポイント》 ①時間外労働の割増賃金率の引き上げ ②時間外労働の労使協定（３６協定）に割増賃金率についても定めること ③年次有給休暇の時間単位での取得 《具体的な改正内容…時間外労働》 □割増賃金率の変更 ・月６０時間超の割増賃金率の引き上げ…５０％以上の率で計算した割増賃金（法的義務） ・月４５時間超の割増賃金率の引き上げ…２５％以上の率で計算した割増賃金（努力義務） ・月４５時間迄………………………………２５％ ※「６０時間」の解釈：通常の時間外のみであり法定休日分は含まない □割増賃金率の協定 ・特別条項付きの時間外労働協定（３６協定）に定める ・限度（４５時間）を超えてよいと認める→「特別条項」 ・割増賃金率を明記（これまで努力義務） □割増賃金に代わる代替休暇（義務ではない） ・月６０時間超の割増賃金、労使協定締結が要件、２５％超分は休暇付与可（２５％分は支給） ・半日ＯＲ１日、２カ月以内に取得、取得できない場合は２５％分を賃金精算 ・取得の有無は労働者の判断（使用者は指示できない） ・時間単位の年休と合算して半日・１日の休暇を取得することは可能 《具体的な改正内容…年次有給休暇》 □時間単位の年次有給休暇 ・現在は１日か半日（労使合意が前提）のみ。 ・対象は５日以内（年間）で協定した日数、労使協定締結が要件 ・労使協定を締結すべき内容 ・対象労働者の範囲（適用除外者を明記） ・限度日数（５日まで） ・取得方法、時季変更権のルール 時間単位の年次有給休暇は、公務員などでは以前から一般的ですが、１日の所定労働時間が７．７５時間の会社なんかは運用を決めるのが面倒ですね。また、ドイツ製ＥＲＰのＨＲなんかはどこまできめ細かく対応してくれるのでしょうか。何となく、月６０時間までなら残業ＯＫなんてバーが逆にゆるんだりしないだろうか、などとあれこれと考えてしまいます。 《２００９年７月２８日》 久しぶりに残業ができましたが、なかなかたまった仕事が処理できません。明日もほとんど社内にいれないんだよなぁ。移動中の電車が、メンバーからの書類のチェック場所です。でも、今日もまた魅力的な方に出会い、今後の仕事の幅を広げられそうな感じがさらにしてきました。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ＳＯＮＹが好きです。ＶＡＩＯも通算６台購入しましたし、サイバーショットも３台購入しています。おそらくＳＯＮＹっていうのは、こういう根強いファンがいる会社です。商品自体もさることながら、企業ブランド自体に魅力が感じる人は多いのではないのかと思いますが、ただ最近の感じをみているとブランドがやや高齢化しているような感じもします。
洗練されており、常に何か新しいことを、「世界最Ｘ」をもたらしてくれる、そんな姿勢が私たち世代の日本人として応援したくなるのかもしれません。問題は、若い人もＳＯＮＹというブランドに対して同じ感覚を持っているかどうかですが。 先日、ＳＯＮＹの人事の方のお話を聞く機会があったのですが、ＳＯＮＹの土壌について、 ①事業の多様性の広がり、 ②地域の広がり、 ③異文化人材や新参者を受け入れるＤＮＡ の３つ、だといわれていました。この土壌が人を育て、新しい発想と技術を育ててきたのだと思います。しかし、２１世紀になってから新たな事業領域が拡大せず、既に世界企業となった今は拡大すべき新たな地域もありません、そんな環境変化の中では、自然に人が育ちにくい普通の組織にだんだんとなってきているようです。このように自然に人が育つ良さが活かしきれなくなったため、意図的に人を育てる仕組み自体を創る必要が出てきてたと話されていました。 このプロセスは、おそらくあらゆるベンチャー企業が成長過程でたどるものだと思います。ここまで大きくなるまでその必要性を強く感じなかったＳＯＮＹの成長ストーリーには目を見張るものがあります。立ち上げ期を過ぎて、大きな会社だと思って入ってくる新メンバーの比率が増えると、どうしても自然に人が育つとは言い切れなくなります。 このタイミングでのかじ取りは大事です。 《２００９年７月２７日》 朝から情報システムの見学に行き、そのあとは食品ＳＳ連絡会の給与担当者講座を傍聴して懇親会に参加、さらには神田で別メンバーと深夜まで痛飲、そんなさなかにいろいろと仕事の整理をしたり、メンバーの作成した資料をチェックしたり…、そんな日でした。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ピープルフォーカス・コンサルティングがまとめた「組織開発ハンドブック」は、読みやすく使える本です。なかなか真の変革ができない組織をいかに悪循環から離脱させるか、かみ合わない歯車をいかにしてしっくりと回転させるのか、そんなことを真剣に考えている人にとってのヒントが、先行ケースも交えてあれこれ書かれています。
例えば、一部を引用しますが、ビジョンと目標を掲げても結果がいつも出せていない組織に共通する特徴として、以下の「不実行組織の１４の特徴」を整理しています。 ①高い目標はあるが、戦略がない。 ②組織の目標と現場の目標がつながっていない ③意志の強い人材が少ない ④リーダーが組織の目標や戦略を説明しきれていない ⑤管理職が組織の目標や戦略を現場に翻訳して伝えていない ⑥幹部が課題の適切な切り分けをできず、丸投げだったり取り残しがあったりする ⑦ある課題を「やり遂げる」ことなく、次の課題に取り組もうとする ⑧目標が未達に終わっても仕方がないと多くの人が思っている ⑨未達になりそうな時、皆で必死に知恵を出す場も雰囲気もない ⑩課題の実行は誰がいつまでにするのかが決まっていない ⑪進捗管理の仕組みがなく、期末に目標未達が判明する ⑫実行し成果を出すことと、報酬・昇進がリンクしていない ⑬縦組織の目標だけが強調され、組織横断的な課題は取り残されている ⑭目標達成のヒントとなる社内外のベストプラクティスの共有が行われていない このうち３つ以上の特徴が当てはまる組織は要注意だと本書では指摘しています。実行の阻害要因となっているものを特定し排除する努力をすぐに行わなければ、継続的に目標を達成していくことは不可能だと断言をしています。 これに関して、トップのなすべきこととしては、 ①ビジョンは自分で策定する ②実行の文化を築く ③だれがいつ何をするのかを徹底的に聞く ④コミュニケーションの基本に立ち戻る ⑤自分自身のエゴに気づく ⑥対話の場にする そして、中間管理職がなすべきこととして、 ①企業ビジョンを腹に落とし、自分の言葉で語る ②チームを作る 一般社員のなすべきこととして、 ①ステークホルダー分析をして巻き込む ②上司をマネジメントする をそれぞれあげています。１つひとつについて解説がありますが、なかなか含蓄があります。私が今、特に意識していることも、いくつか入っています。
《２００９年７月２６日》 昨日・今日と、飲んだり寝たりというとても夏休みっぽい日を過ごしました。今年の夏休みはこれだけかも？  ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ＧＣＤＦのヘルピングの練習をしていて、最初の頃に一番怖いのは何といっても「沈黙」です。
目の前のクライアントが黙ってしまう、それが永遠のように感じるのです。あとでテープ起こしをしてみると、たった１０秒にも満たない時間だったりするのですが……。 ヘルピングの場は基本的にもクライアントが話しやすいように、クライアントのペースで進めてよいのですが、どうしてもＧＣＤＦが進行に対する主導権をとっていないと落ち着かないため、「沈黙」という時間帯は大変に落ち着きなさをＧＣＤＦに感じさせます。沈黙に合うと、ＧＣＤＦはついついなんとかしなきゃと思ってしまうのです。それから、ＧＣＤＦはひとつひとつの自分の発言に自信がもてていないため、クライアントの「沈黙」に対して、「あれっ、自分は何かまずいことをいってしまっただろうか」と軽いパニックに陥ってしまったりもします。 そうすると、ついうっかりと何か「とりあえず」ＧＣＤＦがしゃべってしまいます。しかも、悪いことに話の脈絡から離れた質問をしちゃったりもします。それがさらにＧＣＤＦのパニックを生み、ヘルピングの場はかなり悲惨なものに………、こんな経験を実技試験でした人も少なくないかもしれません。 以前に紹介した酒井穣氏の「あたらしい戦略の教科書」の中に、「沈黙のワナ」という言葉がありました。 これは、コミュニケーション上のテクニックであり、わざと会話の中にに「沈黙」を入れることで、相手に「沈黙」を埋めたいというモチベーションをおこさせ、相手に言わなくてもいいことまで言わせてしまうようにさせる手法です。 人がこの通りであるとすれば、人は「沈黙」はそもそも好きではないようです。 人には自然と「沈黙」を埋めたいという欲求があるようです。それでも、なぜ「クライアント」は「沈黙」をしているのでしょうか。クライアントも「人」ですから、「沈黙」を埋めたいという欲求は本来あるはずです。それでも、クライアントは「沈黙」しています。それは、クライアントが真剣に何かを考えているからではないでしょうか。何かに思いをはせているからではないでしょうか。であれば、そんなヘルピングのダイナミズムの「プライム・タイム」である「沈黙」を遮るのはヘルピングのセッションとしては、実にもったいないことですね。
《２００９年７月２５日》 安倍川の花火大会があるので静岡に。でも、実は大雨で安部川が増水したために前日に中止が早々と決定。にもかかわらず、予定とおりに静岡に赴き、予定通りに飲んできました。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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神田司町にある天ぷら屋というか、私は天丼しか食べたことがないので、私にとっては天丼屋です。
とにかく、この店の主役は天ぷらではなく、それをあげておられるご主人です。その御姿は、外からも窓越しに拝見することができます。もう最後にお邪魔したのは半年以上も前ですが、この暑い季節の中、ご主人はご健在なのでしょうか。 腰を９０度近くまげて立ち、天ぷらを揚げておられるご主人の御姿は、人間国宝的な感動を呼びます。お店の外観もまったくもってレトロでマッチしています。確かご主人のご年齢は７０代後半だったと思います。これも曖昧な記憶ですが、お店の名前の由来は家族４人で始めたから…、４名ですから手は８つですよね。それで「八ツ手屋」。大正年間からあるお店です。確か、天丼は６５０円だったような気がします。安い。 神田ですと、こちらはもう少し高くなりますが「天兵」という天ぷら屋（というか、私は天丼しか食べたことがないので、ここも私にとっては天丼屋）もありますね。あとは「いも屋」。そうそう、そば屋だけどあの「まつや」もはずせないですかねぇ。 でも、やっぱりノスタルジックさも含めると、少し離れますがやっぱり「天丼」の一番は人形町の「天音」になります。美味しさもそうなのですが、ここの店ではたぶん１００回くらいはビジネス・ランチをしましたからねぇ。いろいろな思い出があります。 《２００９年７月２４日》 管理職層の人事賃金制度検討の詰めです。社長を交えて２時間のミーティング。終了後には味の素さんの高輪研修センターにて、食品ＳＳ連絡会の定例会。どこの会社に行っても、研修センターがうらやましいです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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当社の賃金制度には期間業績を反映する要素がまったくないため、見直しの検討を進めています。
洗い替えの半期年俸のようなものから、伝統的に賞与的なものまで、いろいろなパターンがありますが、やはり「賞与」というシステムは悪くないなと感じています。 日本における「賞与」の原型は江戸時代の商人が使用人に対して、盆暮れに支給した衣服に遡るそうです。これらの衣服は、「仕着せ（為着せ、もしくは四季施）」などといわれており、それがいつしか現金化したのが「賞与」です。今でも夏と冬に「賞与」が支給されているあたりにはその名残があります。 「仕着せ」は「お仕着せ」のもととなった言葉であり、「上から一方的にあてがわれるもの」といった意味を持ちます。その意味では、日本における「賞与」は経営者の一方的な意思によって温情的に支給される性格のものだったわけです。欧米企業の利益配分が基本となる「ボーナス」とはまったく性格が異なるわけですね。 さすがに今の「賞与」は、温情的に毎回経営者が金額を決めるといったことでは、すみません。 賞与配分のルールをいかに合理的に決定するか、それがいかにきちんと社員に説明されているか、は大切な要素になっています。これらが満たされて初めて、業績によって賞与を連動させて支給することができるといえるでしょう。 業態によっても違いますが、人件費の経営に対するインパクトには大きなものがあります。人件費にある程度、可変性を持たせることは経営上必要なことですから、「賞与」もより業績変動的になっていくことは必要なのですが、もっとも大切な「社員のモチベーション」とそれが引き換えに得られても意味はありませんから、制度設計には何よりも慎重な検討が必要です。 ※「賞与」の歴史に関しては、トランストラクチャ社のメールマガジンを参考にしました。 《２００９年７月２３日》 今週は続きます。品川のヴィア・パルテノペにて、「ラーニングイノベーション論」の暑気払い。中原先生を囲んで２１人の人事教育関係者が集まります。なんだかんだ４時間飲み放題状態で盛り上がりました。最後にリモンチェッロやるのはいいですねぇ。飲むと一気に距離が近くなる人が増えるのは、懇親会の効能です。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日は就職活動生の話で終わりましたが、株式会社リクルートから「２０１０年卒採用マーケットの中間報告」が１カ月ほど前に出ています。これをみると、今年度の変化がいかに激しかったのか、今年の就職活動生がいかに大変な戦いをしてきたのかが、改めてわかります。
■２００９年度（前年度）の求人総数９４万８千人（求人倍率２．１４％）に対して、２０１０年度は求人総数７２万５千人（求人倍率１．６２倍）へと、求人数は何と▲２３．５％と一気に下落した。ただし、これでも就職氷河期といわれた２０００年代前半の水準までは落ち込んでおらず、売手市場が本格的に始まった２００６年度と同じ程度の水準であり、この数字だけからはけして悲惨な水準とまではいえない。 ■新卒よりも下落が激しかったのは、キャリア採用の市場。新卒の求人数が▲２３．５％の下落だったのに対して、▲２８．３％もの急落をみている。また、キャリア採用の求人数は、超氷河期当時よりも下回っるレベルまで落ち込んでいる。 ■５月上旬時点での内定率（内定を獲得できた学生の率）は、３７．１％。前年同時期は６９．０％であり、求人数の落ち込み度合い以上に厳しい状況となっている。企業側の厳選採用が原因と思われるが、ちなみに就職氷河期のピークであった２０００年度（求人倍率は０．９９％まで下落）には、５月上旬の内定率は２１．０％であった。 ■２０１０年度の就職戦線は、エントリー・説明会ともに学生の出足は必ずしもよくなかったが、３月以降に現実を直視しはじめた学生の活動が急激に活発化した。１年先輩みたいにはいかないと真剣に気付いたのがこの時期だったのだとうかがい知れる。 ■５月上旬時点の内定保持者には、いわゆる「大学名による偏重」傾向はあまりみられない。有名大学だから、内定率が特に高いということはあまりないのが今年の特徴。 ざっとこんな感じです。 今年の特徴を１ついえば、著名大学のかなり優秀な学生でもなかなか内定が取れていないケースが多いことです。いわゆる「潮目」が変わったときにおこる現象なのでしょうが、今年は皆、就職戦線序盤戦は昨年の先輩の「楽勝就職活動」がイメージされてしまっていました。この「先輩の楽勝就職活動」のイメージはいわゆる上位校の方が顕著ですから、各業界の１位企業しかまわらなかったり、勝手に自分で３社くらいに早くから絞ってしまったり、業界をごくせまく固定して幅広くエントリーをしなかったりという、強者の戦略をとってしまった人が、結果的に苦戦を強いられたといっていいでしょう。これまでですと、そんな学生は、メガバンクのリクルーターを大量投下して超上位校なら誰でも採用する戦略（失礼な言い方で本当に失礼します）により救われていたのですが、この動きも影を潜め、気づいたら手ゴマがなくなったというパターンが少なくなかったのかと思います。 その後、粘り強く就職活動を続け、それなりには満足のいく帰結になった人もいますし、早々に大学院進学を決めた人もいますし、就職浪人を決めた人もいます。就職浪人を決めた人は、来年の就職マーケットに出てきますし、大学院進学を決めた人の多くは、再来年の就職マーケットに出てきます。これらは来年以降の就職戦線がさらに激戦化する要素にもなります。 今年の就職活動の成否の１つは「潮目の変化」にどれだけ早く気づくことができたかです。就職戦線が進むにつれ、企業の採用マインドはさらに冷めてきました。「去年の先輩と同じ活動ではまずい」ということにどこで気づくことができたか、これがポイントになったのかと思います。 「潮目の変化」を読むことは、ビジネス界でも日常的に求められます。そして、仕事をする上で、最も難しいことの１つでもあります。 《２００９年７月２２日》 品川のコクヨさんの噂のショールーム・オフィスを久しぶりに見学させていただいた後に、浅草へ。人事関係者４０名ほどが集まる大宴会です。ただ、ひたすらビールを飲んで、いろいろな方とお話をします。人事という仕事は本当にオープンです。友人が友人を呼び、どんどんネットワークが広がるのが人事という仕事の醍醐味。企業を超えた職能集団が完全にいろいろなところで、できてきているといっていいでしょう。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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何となく先週は「理念」づいた週でした。昨日紹介した人材マネジメント協会のカンファレンスもそうですが、、慶応ＭＣＣの「ラーニングイノベーション論」も、元リクルートＨＣソリーショングループ、前ＷＯＲＫＳ編集長、現ジェイフールの高津尚志さんの『企業理念と価値観の共有～「感じる」人材育成』というお話でした。
高津さんが、リクルートＨＣソリューショングループ時代のデンソーとの理念浸透への取り組みを著した「感じるマネジメント」は昨年読んだ「これだ！」と感じた本の１冊です。今回も主にそのあたりからの話が中心でした。 お話を聞いた後のグループディスカッションで、理念浸透のためのＫＦＳについて議論したのですが、その中で出た１つとして「日本語であること」なんて感じのがありました。確かに、カタカナの連続ですと、どことなくリアリティがなく、魂に刺さってこない感じがします。 高津さんのお話の中でも、「理念を見直すヒント」として、『ビジョンを「憧憬」と訳してみる』、という指摘がありました。 そして高津さんのお話は、「あなたの組織の理念が、関わる人々にとって、表現したいと思うに足るものなのか」「あなた自身がそれを表現したいと心から願っているのか」と、続きます。 そうですね、理念をいかに「自分ごと」にするのかが理念浸透のための１つのポイントですが、「憧憬」、すなわち「憧れ」として理念が咀嚼されれば、それは「自分ごと」そのものになっているはずです。「憧れ」を感じる、すなわち「こうありたい」と普通に思うように理念が存在していれば、浸透の努力はもう必要ないかもしれませんね。「ビジョン」といわれると、偉い人が「自分たちの思いにみんなついて来い」というちょっと押し付け的なイメージがあるでしょうが、「憧憬」にはその胡散臭さがありません。 ところで、ビジネスの世界で「憧憬」というような感じに一番よく出会うのは、新卒採用の場だと思います。たまたま、先週インターン生などと話していたのでインスパイアされるところもあるのですが、就職活動生の「憧憬」（「憧れ」）にどう訴求するかが採用広報のポイントだと感じています。 就職活動生は、意外なほどに各社の「理念」も読み込んでいます。社員が「理念」を意識していないために、「理念」に関する質問を面接でうけて困った、なんていう笑い話はよく聞きます。 もちろん、学生にとっての「憧憬」の対象は、働く職種であったり、働く業界であったり、綺麗なオフィスであったり、大企業というステイタスであったり、仕事のやり方であったり、企業の社会性であったり、いろいろとあるのですが、その「憧憬」の対象に自然と「理念」もあるんだということを改めて感じさせられます。 就職活動生はある意味、純粋です。彼ら彼女らに、勉強させられる瞬間が多々あります。 《２００９年７月２１日》 小学校も夏休みなんですねぇ。今日は疲れました。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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１５日（水）に品川のコクヨホールで、ＪＨＡＲＭコンファレンス２００９が開催されていました。
この分科会Ｅでは、ＪＨＡＲＭの研究会の一つである「経営理念自主研究会」が「生きた経営理念と死んだ経営理念」と題した研究発表をしています。実はこの研究会、一応、私も名を連ねているのですが、なかなかタイミングかあわずにほんど参加できておらず、貢献度は果てしなくゼロなのですが、何とか発表の場にだけは駆けつけました。残念ながら、今年のコンファレンスは他の分科会も聞けず、最後のネットワーキングにも参加できすといった極めて半端な参加になりました。 最近、とても自分の中途半端さを反省をしています。 改めて自分の日常の活動・生活を整理すると、年を追う都度にさらに「優先順位をつけること」が嫌いになってきた感じがします。中途半端でもしのげるだけのテクニックと老練さがついてきたのは悪いことではないのですが、本当に超どでかい仕事はこれではできません。「やりたいこと」がたくさんありすぎて、「すべてが優先順位の１番」だということは、とてもポジティブで前向き思考で好きは好きなのですが、その帰結するところが「中途半端」ではいけません。 で、「中途半端」からいかに離脱するかです。 簡単に「優先順位をつける」なんて安易で思考停止的な解決策に落ち着くのではなく、１つ１つの場に対する真剣度を高めよう、というのがまずはいいかなと思っています。そのためには、常に頭をクリアな状態に維持する必要があります。そのためには、寝不足はいけません。そのためには、深酒もいきません。そのためには、仕事（会社以外も含めて）の抱えすぎもいきません。でも、こういうこと自体が「生活に優先順位」をつけることそのものじゃないか！と思い、それも「嫌だなぁ」と思ってしまうのですから、始末に終えません。 《２００９年７月２０日》 海の日です。全英オープンのトム・ワトソンすごいですね。５９歳ですよ。最後の最後で優勝は逃しましたが、試合後のインタビューがまたふるっています。記者からの「私たちのために記事の見出しを作っていただけませんか」と、見方によってはちょっと失礼な質問に対して、「時代遅れの人、あともう一歩」といいました。粋です。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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金井先生の近著『危機の時代の「やる気」学』を読み始めました。
この中で、神戸大学の金井壽宏ゼミで、先生がゼミテンに提示している「３つの目標」というのが紹介されています。これをちょっと引用します。 ①自分の意見があるのであれば、きちんと言語化してはっきり人に伝えられるようになってほしい ②全員が自分の意見を持ってくるのであれば、必ず違う意見もあるはずだから、違う意見こそ、より一生懸命に聞くという姿勢を身につけてほしい。 ③自分と違う意見を聞いて、そこで議論できないと困るから、同じ目線できちんとディスカッションができる人間になってほしい。 素敵ですね、こんな学生がどんどん企業に入ってきてくれれば。 まずは①の前提に「当然、みんな自分の意見は持っているよな」というのがありますね。実はこれが一番の課題である人が今のビジネス界には、まだ多いのかもしれません。なかなか自分の意見を持つというのは、タフなことです。 また、漠然と意見や思いはあっても、それを「きちんと言語化してはっきり人に伝えられる」というレベルまで、意見を整理するようになるのもまたハードルが高いです。といいますか、実業的にはこのレベルまでなって初めて「意見」なのだといえるのですが、このレベルの「意見」を日常的に持てている人って、果たして何％程度いるものでしょうか。 少なくともこの①のレベルをクリアできた人がどの程度いるかで組織力はある程度決まるかもしれません。
《２００９年７月１９日》 コストコホールセールへ。混んでます。昼に出ることには駐車場は１時間待ち。１年更新のたまごをもらいました。夜はパルテノペの広尾店。ここも相変わらずすごい人の入りです。席が空く間がありません。シチリア料理フェア実施中です。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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本書の以下のサブタイトルが、本書がいいたいことのすべてを語っています。
「人材開発部門は研修提供から成果創造にシフトする」 より良い研修を提供すること自体を人材開発部門のミッションだと信じている人はさすがにいなくなってきているだろうとは思いますが、実行レベルまで変容できている人もまた多くはないでしょう。 本書は「成果と人材開発を結びつけるための実践マニュアル」との位置づけで、大きく２つのメッセージを伝えてくれています。 ①「人材開発部門はよい研修をたくさんやっていればいいのか？」という問題提起。 ②「パフォーマンス・コンサルティングを実践して、業績向上に貢献する人材開発部門になろう」という提案。 「パフォーマンス」・コンサルティング」という横文字言葉が、どうも今一つしっくりとこないため、メッセージが刺さりにくい面はありますが、要は現場に徹底的に入り込み、成果創造に結びつくサービスを提供できる部門に人材開発部門は生まれ変わらなければいけないという、ある意味では今ではしごく当たり前とも思えることをいっていると考えていいでしょう。 ただし、本書が原著で発刊されたのは１９９５年です。今でこそ、かなりの人材開発部門のメンバーが同様のことをいうようになっていますが、１４年前のこの指摘はなかなか鮮やかなものだったと思います。 本書では「パフォーマンス・コンサルティング」実践のためのノウハウがいろいろなツールを交えて書かれていますが、そのうちから「パフォーマンス・コンサルタント」として成功するための「４つのスキル・知識」について紹介します。 ①事業・ビジネスに関する知識 ②ヒューマン・パフォーマンス・テクノロジー ③パートナーシップを築くスキル ④コンサルティング・スキル ちなみに「ヒューマン・パフォーマンス・テクノロジー」とは、「適切で多様な手段や解決策を利用することで、職場におけるパフォーマンスを分析、改善、管理していくシステム的なアプローチ」と本書では定義していますが、これには手法としての「研修」に関するスキル・知識も含まれると考えてよいでしょう。 いずれにしても、人材開発担当者に求められるものも変わってきているということですね。これら①～④に自信が持てるようでなければ、これからの人材開発担当者はつとまらないと考えると、なかなか大変なことですよ。 最後に、本書の中から、名言を１つ引用して終わります。 「トレーニングが最も重要だというわけではない。パフォーマンスこそが、重要なのである。このことを忘れないでもらいたい」 マーク・ローゼンパーク はい、忘れずにいたいと思います。 《２００９年７月１８日》 パティシエ・シマのクレーム・アンジュ、美味しいです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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またまた金曜日のお気軽なフード・ネタです。
今日は東武凍上線東松山のやきとりのお店「松江」です。 東松山は関越のインターがあるところで、森林公園の１つ手前の駅です。とても気軽に仕事帰りに飲みに行くようなところではありませんが、実はここは「日本三大やきとり」の街の１つなのです。 さて、「日本三大やきとり」の街はご存じですか。 北海道室蘭市、埼玉県東松山市、愛媛県今治市の３つです。 ここ東松山の「やきとり」は実は鶏ではなく、豚のカシラがメインです。カシラは歯ごたえと弾力のある食感が魅力ですよね。そして、このカシラとネギを串にさして焼いたものに、各卓に置いてある「みそだれ」をお客が好みの量だけはけで塗って食べるのがスタンダードです。この「みそだれ」はけして自分のお皿にとってつけて食べてはいけません。はけでダイレクトにつけて食べます。関西の串カツのソースの二度づけ禁止のような厳しい「掟」です。「松江」ではメニューにもはっきりと書かれています。それにしても、東松山は人口１万人当たりのやきとり屋の数は７．２軒もあるそうです。確かにいたるところにやきとりを出す店がありました。 この「松江」は、カウンターだけでなく４０人は入れる座敷席を持つ店でで入口のこじんまりした雰囲気からはちょっと想像がはずれる大きなお店です。ここに５時過ぎからお客が集まり、明るいうちにほぼ満席になっていたのはなかなかすごいです。マスターは終始、カウンターでお客と世間話をしています。 あと、実はやきとりに加えて、このお店の凄いメニューは「キツネシリーズ」です。揚げの中に納豆を目一杯突っ込んだ料理なのですが、以下のようなバリエーションがあります。 キツネのあげ納豆（ネギ納豆） キツネの嫁入り（ネギ納豆チーズ） キツネの婿さん（ネギ納豆揚げて天つゆで） キツネの孫（ネギ納豆明太マヨネーズ） キツネ姑（ネギ納豆特製辛みそ） 是非、やきとりだけでなく、「キツネシリーズ」もオーダーしてください。 なお、こちらのお店では「みそだれ」の販売を行っていますが、そこに表記されている原材料は「唐辛子、醤油、味噌、砂糖、ゴマ」となっています。 《２００９年７月１７日》 今日も夜はダブルヘッダーとなってしまいましたが、今週はダブルヘッダーが２回あり、さすがにちょっと疲れます。ゆっくり残業したいときもあるのですが…。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ある勉強会で、講師に対して「採用面接での注意事項」を質問された方がおり、その質問への解答が常日頃思っていることほぼ同じだったので、自分の意見も加えてちょっとご紹介します。
①面接ですべてを見極めて選考できるとは思わない もう、面接だけで見極めることは無理です。面接官側の進化よりも、面接を受ける学生側の進化のスピードの方が明らかに速いです。多くの学生に関しては、こと面接の場だけでいえば、面接官の力量よりも、面接を受ける学生の力量の方が明らかに高くなっています。ましてや、深い面接官教育を受けていない現場マネージャーは、下手をするとイチコロです。 そこで、やるべきなのは面接ではない場で学生をどうみて評価するか、です。 当社でもやっていますが、面接終了後に別室で採用担当者が今後の説明を兼ねて接触をするとか、待合室で話しかけるとか、案内する際の対話とか、そういった場での振る舞いが面接の印象と一致しているかをみるのは大切なことです。面接と違って、結構わかりやすく人柄が出ますね。 ②いい人を採用しようとするよりも、間違った人は絶対に採用しないことが大切 間違った人を採用するコストは大きなものがあります。自社にとって間違った人をいれない採用は大切です。そのためには、履歴書の内容などで気になるところは徹底的に質問して確認します。どうしても、よくわからなかったら、わからないことを理由にして不採用にしてもいいくらいです。その意味では、学生の皆さんは、変に武装し過ぎずに、自分を素直にわかってもらう方が得だと思うのですが……。 ③「志望動機」よりも「当社との出会い」を重視する ある意味では、「志望動機」ほど意味のない質問はありません。「志望動機」は誰でも優等生的なことをいうことができます。普遍的な作文が可能です。でも、「志望動機」というのはやはり聞いてみたい、確認してみたい質問でもあります。そこで、これに近い質問ですが、「当社との出会い」という形で聞く手があります。これはパーソナル・ストーリーです。もちろん作文は可能ですが、何が出会いのきっかけだったかは本来はその人しかいえないことですし、事実に反して普遍的な話をすると妙な不自然さが残るはずです。 《２００９年７月１６日》 農水省に出向しているメンバーからいろいろと話を聞きました。今や役所もいろいろと企業努力をしています。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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さて、７月前半の振り返りです。
このところ勉強会・研究会への参加や、企業訪問の機会が多く、ここに書くことのネタには苦労しません。どちらかというと時間がなくて、タイムリーにゆっくりとまとめられないことが残念です。 7月1日 図書紹介：『企業変革のマネジメント』 一條和生著（東洋経済新報社） 7月2日 図書紹介：『最強のキャリア戦略』高橋俊介・野田稔・川上真史（ゴマブックス） 7月3日 大越 7月4日 傾聴における距離感 7月5日 未来志向から今をみる 7月6日 羅生門アプローチ 7月7日 キャリア・アドバイザーのケース研究 7月8日 キャリア・アドバイザーの活動の３本柱 7月9日 ２つの元気 7月10日 京城 7月11日 川喜田二郎先生とＫＪ法 7月12日 ＯＪＴの感謝している点・要改善点 7月13日 ＯＪＴの本質は「やらせてみる」＆「フォローする」 7月14日 ３つの夢～資生堂前田社長の経営改革 《２００９年７月１５日》 人材マネジメント協会の経営理念研究会というのに名を連ねているのですが、全然活動に参加できずに申し訳なく思っています。今日は、人材マネジメント協会のカンファレンスで発表があったので、何とかそこにはたどり着けました。皆さん、なかなか掘り下げています。これからは参加できるようにしたいと思います。社内でもちょうど近い検討をしてますし。その後、夜は銀座に戻って会食。すごい偶然が重なったメンバーなのですが、長くなるのでまたにしますね。あまり体調が良くないなぁと思っていたのですが、結局はいい日でした。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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トライアンフ社の講座で資生堂の方から、ここ最近の経営改革の取り組みと、人材育成戦略についてのお話を聞く機会がありました。かなり大事な示唆をたくさんいただいたので、ちょっと整理します。
現在の前田社長が着任され、いったん会社を壊して作りなおすような激しいレベルの経営改革に取り組む際に、「社長の３つの夢」というのを掲げられたそうです。これが、明確かつシンプルでなかなか素敵です。 ①１００％お客様志向の会社に生まれ変わること ②大切な経営資源であるブランドを磨き直すこと ③魅力ある人で組織を埋め尽くすこと この３つの夢を社長が全国行脚をして直接、コミュニケーションをとって浸透させるとともに、具体的に１つずつ夢を実行に移します。その中から、いくつかのアウトプットの例も伺いました。 例えば「①１００％お客様志向の会社に生まれ変わること」としては、よくデパートの店舗等にいるビューティ・コンサルタントの評価から売上目標をはずし、お客様対応満足度評価を導入しています。売上が目標なると、本当にお客様が必要ではない商品まで販売しようと勧めてということがどうしても起こります。これを止めて、お客様に対応満足度ハガキを渡し、このフィードバックによる評価をビューティ・コンサルタントの評価に織り込みました。ビューティ・コンサルタントという「最前線」がまずはお客様志向に変わることが大切だという思いが明確です。 また、資生堂には１００以上のブランドがあったそうですが、「②大切な経営資源であるブランドを磨き直すこと」の実行として、「メガブランド戦略」を展開し、２１の「育成ブランド」に資源を集中するブランド・ポートフォリオ施策をとります。ここから生まれた成功例の一つが「ＴＳＵＢＡＫＩ」ですね。 そして「③魅力ある人で組織を埋め尽くすこと」です。これ、まずは何といっても凄くいいフレーズですね。 資生堂では求める人材像を「美意識・自立性・変革力」として整理されています。そして、ミドルマネジメントにはこの３つに加え「人を育て組織を動かす力」を求めます。細かくはご紹介しませんが、人を育てるリーダーを育てるための、ミドルマネジメントの育成には特段の力を注いでいます。 最後に前田社長の言葉を引用して終わりますね。 モノを動かすのでさえ手を添えなければなりません、 ましてや人を動かすには「心」を添えなければなりません 《２００９年７月１４日》 たまたま慶応ＭＣＣの「キャリアアドバイザー講座アドバンスコース」に昔のメンバーが２人通っているので、今のメンバーも１人連れだって、花田光世先生を囲む会食を広尾のパルテノペにて。いろいろなお話がきけて有意義でしたが、それぞれのメンバーに頑張ってほしいです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日のＯＪＴの話の続きです。
株式会社ラーンウェルの関根代表の話の中で、一橋大学の守島先生の「ＯＪＴの機能不全」という記事から、以下のような引用がありました。 **************************************************** ＯＪＴを一言で説明するならば、非熟練者に「できない可能性もある仕事をやらせて、途中でフォローしながら、その人を育てる」ということになるだろう。そこには「できないかもしれないが、やらせてみる」と「フォローする」という２つの要素がある。しかし、今、この２つの要素を実現するのが難しくなっている。 **************************************************** ＯＪＴの本質は確かに「やらせてみる」ことと「フォローする」ことです。これは新入社員のＯＪＴも、次世代にリーダー育成におけるトライアル任用でも、同じだと私は思っています。ＯＪＴを成り立たせるには、その前提となる「良質な仕事」がなければなりません。 これに関する中原先生の次のお話は、また「そのとおり」です。 **************************************************** 仕事任せろって言ったってね。 適切なサイズの仕事なんてないよ、今の時代 サイズが適当でも、スピードが求められる。 スピードは必要なくても、仕事の範囲が大規模。 **************************************************** 失敗が許され、悠長に未熟練者にやらせられる仕事って確かに少なくなっています。でも、それでも探せばあるもので、当社では急遽決まったインターンシップ生にやらせる業務を全社募集してみましたが、皆さんそれなりには考えてくださります。１人で抱えないということも、ＯＪＴ担当側には大切なことです。 《２００９年７月１３日》 今晩はテンプスタッフの皆様との会食。以前の会社で担当されていた歴代の皆様に当時のスタッフやらあれこれ加わり賑やかです。こんな会が成り立つ自体がとても幸せです。私は「人材派遣」という仕組みが日本を元気にさせると信じています。大量得票を得た民主党が、このあたりを見誤りそうな気配があるのは何とかしたいです。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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先週の「ラーニングイノベーション論」は、ＯＪＴがテーマでした。
ちょっと前に社内で新卒新入社員の育成担当者になる先輩社員に対して、ＯＪＴ担当者研修というのをやったのですが、研修を進行して３０分ほど経過した時点で質問をする社員がいました。質問内容は「先生がさっきから使っているＯＪＴっていうのは何ですか？」。素朴で大変にいい質問です。講師側は当り前のようにＯＪＴという言葉を使用したのですが、実はこの言葉、少なくとも現在では、一般的に広くあまねく浸透・流通している言葉ではないのです。この手の人事用語は多々ありますから、注意する必要があります。 言葉の取り扱いは難しいものです。「キャリア」なんていう言葉もそうですが、こういった抽象的な言葉は使う人によっていろいろな意味になり、結構、議論も難しいものがあります。 さて、今回は株式会社ラーンウェルの関根代表のお話だったのですが、ＯＪＴ担当者に対する興味深いアンケート結果をご紹介いただきました。 【ＯＪＴ担当者の良い点・感謝している点】 ①２７％…やさしい・気遣いをしてくれる・コミュニケーションをとりやすい ②２０％…的確なアドバイスをしてくれる・改善点もしっかりと指摘してくれる ③１３％…仕事を任せてくれる・意義のある経験をさせてくれる ④１２％…説明が丁寧・わかりやすい・目的／背景も説明してくれる ⑤１２％…責任をもってサポートしてくれる ⑥０９％…仕事ができる・責任感が強い・スキルが高い ⑥０６％…働きやすい環境づくり・人脈づくりをしてくれる ⑥０５％…周りから信頼されている・信頼感がある なるほど、といった感じですね。次はネガティブなポイントです。 【ＯＪＴ担当者の改善要望点】 ①２３％…コミュニケーションを増やしてほしい・とりづらい・接しづらい ②１４％…説明が分かりづらい・声が小さい・目的や背景も説明して欲しい ③１３％…気遣ってほしい・やさしくしてほしい ④１１％…ＯＪＴのスケジュールを教えてほしい・時間を守ってほしい ⑤０８％…しっかりと指導して欲しい・アドバイスが欲しい ⑥０８％…仕事や機会を与えてほしい・ある程度任せてほしい ⑥０７％…必要以上に気を遣わないでほしい・厳しくしてほしい ⑥０５％…ＯＪＴ担当者自身の健康管理をしてほしい・身の回りの整理整頓をしてほしい まず、目をひくのはいずれも「コミュニケーション」が１位であることです。同じ内容が「良い点・感謝している点」でも「改善要望点」でも１番というのは、どういうことでしょうか。 コミュニケーションの大切さを再認識する以前に、ＯＪＴって結局、人次第なんだということが再認識させられます。そうなると、人事のめざすべき仕事の１つは、人次第のＯＪＴを少しでも良い方に平準化させることでしょうか。 《２００９年７月１２日》 東京都議選は朝早めに行きましたが、今回も出口調査のインタビューはしてもらえませんでした。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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川喜田二郎先生が亡くなられましたね。８９歳だったそうです。
私が以前にいた会社では、ある時期までは新入社員研修で必ず「ＫＪ法」をやっていたので、大変に馴染みのある方です。著書の「発想法」は新入社員研修のインストラクションをする度に毎年のように読みました。 当社の人事部の朝礼で川喜田二郎さんが亡くなられた話をしたのですが、川喜田二郎先生を知っているメンバーは皆無。ちょっと学習レベル的にもさびしいような気もしますが、皆さんの組織ではどうでしょうか。でも、若い世代にはそんなものかもしれませんね。 実は、先日の営業リーダー研修で「ＫＪ法」を活用しました。 「ＫＪ法」というのは、１つのデータを１枚のラベルに記入し、それをグルーピングして「見出し」をつけ、図解化していく中で、情報の整理・統合が行われ、また新たな解決の糸口を得たり、新しい発想を得たりする手法です。しかし、これがなかなか結構、簡単ではありません。ラベルの記入の仕方、グルーピングのやり方についても、あまり安易にやるとただの分類ゲームになってしまいます。新入社員でやるとこのあたりが難しいですが、中にはかなり面白いものができることもありました。グループにいつまでも属さないラベルを「一匹狼」などといいますが、この残り方なんかをみているのにも面白いものがあります。副次的な要素として、グループでのワークが盛り上がる、グループで自然に共通課題について考える、といったこともありますね。 川喜田先生は亡くなられても、「ＫＪ法」は残ります。こういった世の中に遺すものがある人生は素敵な人生だと感じます。
《２００９年７月１１日》 終日、恵比寿で勉強会。整理すべきよい話をいろいろと聞きました。そうそう、仕事がかわって今日で半年経過しました。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ここのところの通例にしたがって、金曜日はまた密やかに食べ物のお話です。
今日は焼き肉です。京城です。 初めて行ったのは１５年近く前になるのではないかと思いますが、それ以降、ご愛顧させていただいています。リクルートスタッフィングの担当営業とアシスタントのお２人と、私と派遣担当の４名で飲もう（というか良く飲んでましたけど）という話になり、ご案内をいただきました。 当時は北千住のみの営業、その後に水道橋、そして恵比寿と店舗を増やし、いずれのお店にもお邪魔していますが、やはりこの店の魅力は北千住です。大変に猥雑なエリアに怪しげにたたずむ焼き肉屋、そこで極上のお肉がリーズナブルな価格で食べられるということで、いつも大混雑。上カルビと上巻きロースは予約しなければ食べられませんし、人数分よりも予約することは許されません。水道橋店はかなり上品になり、恵比寿店はちょっと高級焼き肉店のテイストになっています。当時はあまり聞かなかった、焼かなくてもいい焼き肉という触れ込みは、刺激的でした。うちの肉は、出てきたものをそのまま生で食べもいいし、普通に焼いてもいいし、しゃぶしゃぶ風に数秒あぶってもいいし、という感じでの食べ方を推奨されていました。 最近ではいろいろな名物焼き肉店が増えていますが、その草分けの１つですね。 《２００９年７月１０日》東松山ツアーです。リクルートスタッフィングさんの特例子会社を見学させていただき、東松山の障害者・生活支援センター（ＺＡＣ）にお邪魔し、最後は焼き鳥を食べて帰りました。新たにいろいろな思いをまた持つことができましたが、当面は時間不足との戦いです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日、話に出た「２つの元気」について整理してみます。何となく、まだ理解度が浅く、なかなか自分の言葉で整理し切れていないのですが…。だから、文に起こす意味がありますねぇ。
①「自己実現型」の元気 …変革、チェンジ、革新 …節目つくりには必要 …下手をすると強迫観念的自己実現に、隣の芝生、青い鳥 ②「自ら然り」の元気 、自分があるがままに、自分らしさ …ジョブ・ストレッチング …困難・不安・矛盾を抱えながら淡々として自分を受け入れる …変革志向の上司からはネガティブに見られることも 何となく雰囲気としてはとらえられますが、他者に説明できるレベルまで消化できていない感じもします。ただ、概念としてはとても腹落ちする話です。年齢とともに「自ら然り」の元気の大切さが身にしみてくるような気がしす。もちろん、どっちがいいという話ではないです。自分はどっちだという話でもないでしょう（どっちが強いというのはあるかとは思いますが）。時と場合によって、どちらの元気で元気になるかといったことなのでしょう。 同じような概念を「モチベーション」と「成熟した生き方」という対比で花田先生はさらに説明をしています。 ①モチベーション ～やる気の醸成と実践 …西洋医学型、アドレナリン型、手術型、交感神経型 …何かしなければならない …自己動機付けと自己成長 …達成動機 …自己実現 …チャレンジを重視 …アンラーニング（新しく学ぶ） …不安は回避する …青い鳥を探しに出る …こうしちゃおられん …バリュー・ストレッチング …積極的に獲得にいく。 ②成熟した生き方 ～成熟した生き方の醸成と実践 …東洋医学型、メロトニン型、免疫型、副交感神経型 …自然（おのずからしかり） …自然に体が動く …発達的標準（年相応の配慮） …あきらめも第一歩につながる …ゆとりを重視 …アンラーニング（自身の中の多様な可能性） …不安の受け入れと共存 …青い鳥は家にあった …これでいいのだ …ジョブ・ストレッチング …自己の受け入れとストレッチ このバランスがうまくとれた状態がいい状態なのかもしれません。 成熟した生き方にある「これでいいのだ」と聞くと、我々世代は赤塚不二夫のバカボンのパパをどうしても連想します。確かに、バカボンのパパほど、自然（おのずからしかり）な生き方をしている人はいないかもしれません。 《２００９年７月９日》 このところ続けて大学の同期であるはずの方にお会いしました。本日のお昼もそうなのですが、いかに自分が大学に通っていなかったかを痛感します。大学の近くまでは行ってたんだけどなぁ。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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慶応ＳＦＣ研究所キャリア・ラボのスーパービジョンとラーニングイノベーション論の内容を行き来するのが続いていますが、何となく関連することが出てくるのは面白いものですね。
さて、今日ははスーパービジョンでこれも改めてお話のあった「キャリアアドバイザーの活動の３本柱」について整理してみます。花田先生のお話内容は、同じテーマを扱っていても日々進化していますので、気が抜けません。 ①元気のサポート …２つのタイプの元気があることの理解が重要です。これについては長くなるので後日にまた。 ②問題の整理 …分析をするのではなく、相手の気持ちと行動目標の整理をします。私たちは分析が好きです。特に人事屋稼業が長い人、要注意です。ふっと分析から離れてみることができるかどうかが鍵です。客観的中立的立場からの分析ではなく、来談者の立場としての状況認識がどれだけできるかです。 …当然のことですが、来談者の気持ちになって気持の理解をすることが大切です。来談者の気持ち、期待・希望、目標設定と行動変容の整合性に対する整理を進めます。 ③中立的立場から、第三者の視点でアサーティブに問題について話す …ケースに、平均、標準はあり得ないことをまずは理解しなければなりません。 …多様な意見をそれぞれの視点にたって説明します。キャリア・アドバイザー自身の意見・考えもしっかりとアサーティブに伝えてかまいません。単なる傾聴では距離感は縮まりません。キャリア・アドバイザーが自分の意見をしっかりということは大事なことです。ただし、キャリア・アドバイザーが問題を解決するわけではないのはいうまでもありません。 《２００９年７月８日》 ヒューマンキャピタル２００９の見学。フォーラムの入り口で某ビール会社の人事部長さんとお会いしました。以前は、ビックカメラでしたが…。それにしても、今回はワークスが出ていません。ＳＡＰは出ています。システム系は一時よりも少し戻ったかなぁという感じでそこそこ出ているので、やっぱりワークスにも出ておいて欲しかったですね。結構、細かい教育系がいろいろとあります。あとは、ＥＡＰとかメンタルとかもそこそこあります。去年は、ここからお付き合いが始まったところが２社ありましたが、今回はここぞという掘り出し物出展者はなかったですね。もう少し呼んで聞いてみようかなというところは数社あったので、時間ををみて追っかけてみます。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日ご紹介した中原淳先生の「羅生門アプローチ」に触れておられるブログでは、いわゆるハーバードビジネススクール的ではないケースメソッドの研究について言及されています。コンセプトは、「対話するためのケース」「問いかけてくるケース」とのことです。
キャリアカウンセラー、キャリアアドバイザーの学習でも、ケースメソッドはポピュラーなやり方です。しかし、アプローチはハーバードビジネススクール的なものとは大きく違います。たまたまこの「２つのケース研究の相違」についての話が先日の慶応ＳＦＣ研究所キャリア・ラボのスーパービジョンにて、花田光世先生から改めてありましたので、整理してみます。 ハーバードビジネススクール的なケースメソッドは、ある特定の会社をサンプルとして取り上げて、その中に描かれている普遍的なダイナミズムを学ぶことにより、今後の自分の行動や判断の参考にすることが意識されます。また、ケース研究のプロセスを通じて、ロジカルな分析、背景要因の把握などのスキルを高めるとともに、その議論を通じて討議スキルも併せて高めることができるものです。 これに対して、キャリアアドバイザーのケース研究では、ケースの内容を分析することなく、あくまでもそのケースにおける来談者をどう受け止めるか、自分であればどうラポール形成をするか、どう元気に向けた意識変化、行動変容を起こすことができるかといったことを考えます。あくまでも特定の個人との特定の対処方法を考えることからキャリアアドバイザーとしての心得を理解することが大事なのであって、それを普遍化して知識として習得するようなことは求めません。ケース研究によってスキルや技量を磨くというよりも、自分のセンスや感受性を磨くことにより、認識の広がりを目指すものです。こういう場合にはこういうやり方があるんだというフレーム作りはけして目的ではありません。 分析しない、普遍性を求めない、まるで違いますね。 スーパービジョンでは、メンバーが持ち寄った様々なケースを題材にグループ・ディスカッションをします。ある意味、中原淳先生のおっしゃる「対話するためのケース」「問いかけてくるケース」に近いものをちょっと感じます。 《２００９年７月７日》 七夕です。都立大にあるキャノンさんの経営層・管理者層専用の研修センターであるキャノン・グローバル・マネジメント・インスティテュートにお邪魔し、同社の経営人材育成のお話を聞きつ、内部見学を。「すごい」を１００回くらい連発するような素晴らしさでした。その後、恵比寿のパルテノペ、そして恵比寿横丁へ。恵比寿横丁ではブルーブな人たちと鉢合わせになり、改めて不思議な人の縁を感じたり……。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日、過去は見方によって変えることができる、という話を書きながら、先週の「ラーニング・イノベーション論」で中原先生から伺った「羅生門アプローチ」の話を思い出しました。
「羅生門」は、芥川龍之介の小説「藪の中」をモチーフにした映画です。そういうと高校２年生の時に、Ｅ組がこれを演劇でやっていましたっけ。 さて、中原先生の６月２２日のブログから、「羅生門アプローチ」に関係する部分を少し引用させていただきます。 『羅生門アプローチとは、カリキュラム研究者のアトキンが名付けた言葉です。芥川龍之介の小説「藪の中（映画羅生門の元ネタ）」では、「一件の殺人事件（事実）が、異なる立場にたつ人の、異なる視点によって、いかに異なって見えてしまうのか」ということが描かれています。アトキンは、カリキュラム開発における従来の「工学的アプローチ」に対照させて、この言葉をつくりました。ビジネスケースの開発にも、この羅生門アプローチが活かせないか、と思っています。』 先週の「ラーニング・イノベーション論」の中で、レビック社が制作したビデオ教材をみたのですが、見る人にある押し付けの啓示的・固定的な気づきを求めるのではなく（つまり答えがあるわけではなく）、いろいろな人の立場からいろいろにみることができるような仕上がりが狙いになっていました。こういった教材の作り方を「羅生門アプローチ」というのでしょう。 そこで、昨日のブログの話に戻りますが、「同じ過去でもそれを見る（振り返る）自分が変われば過去は変えられる」。 これはある意味、未来志向で過去を変える「羅生門アプローチ」です。……ちょっと、強引？ 《２００９年７月６日》 今週も多種多様な仕事があります。今日は夕方から営業リーダー向けの研修。毎月シリーズでやることになった初回ですが、課題の整理を進めました。正念場は次回からですが、まずまずの立ち上がりです。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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慶応ＳＦＣ研究所キャリア・ラボのスーパービジョンからもう１日。
「未来志向」のお話です。 よく「他人と過去は変えられないが、自分と未来は変えられる」という話をする研修講師がいますね。私もたまに使うフレーズです。ある意味では、とても前向きなお話で使いやすいお話です。 でも、過去は本当に変えられないのでしょうか。 過去の事実なんていうのは、実は個人の認知によって形成されているだけだと考えれば、「見方によって過去は変えられる」ということになります。「未来志向」から今と過去をみることによって過去は変えられるととらえる、これこそ本当の未来志向ですね。 その意味では、キャリアカウンセラー、キャリアアドバイザーとして、過去を丁寧に分析するセッションだけでは、あまり多くを生みません。単に「本当につらかったんですね」と返しているだけでは、未来志向にはなれません。難しいです。 《２００９年７月５日》 久しぶりに新宿へ。といっても、ビックカメラに行って、ランチ食べたぐらいですけど。ちょっと贅沢にですが。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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「傾聴」における「距離感」についての話です。
先日、ＧＣＤＦのあるグループの自主勉強会でクライアント役をやったとき、傾聴における距離感についての話が出ました。まだ慣れないうちにＧＣＤＦの基本に忠実に一生懸命に傾聴をやろうとすると、逆にクライアントとの間に距離感が出がちなケースがあります。 たまたまその直後にあった慶応ＳＦＣ研究所キャリア・ラボのスーパービジョン（ＧＣＤＦの勉強会が午前でスーパービジョンが午後ですから本当に直後です）で、花田光世先生が「単に傾聴だけだと、距離感が感じられる」という話を取り上げられていました。 キャリアカウンセラーにせよ、キャリアアドバイザーにせよ、基本的には決断をするのはクライアントです。私たちはそれを支援する役割です。しかし、決断のまかせ方によっては、当事者意識のないアドバイザーであるととらえられる危険性があるとの指摘をいただきました。このあたりの感覚は難しいですが重要です。確かにその通りです。アドバイザーが肝心なところで「逃げている」と思われては、形成されかけたラポールも確かに吹っ飛びます。 さらには凄い話をされていました。 『そばにいて欲しいという気持ちになるか、真剣に向き合うことによりラポールは生まれる』。確かにそうです。『来談者からラポールを作りたくなるようにしむける工夫も必要だ』。なっなるほど、そう来ましたか。確かにラポールは相互形成するものですから、アドバイザーばかりか必死にラポール作りに腐心するのではなく、来談者からもこのアドバイザーとラポールを形成したいと思わせることができれば、ラポールの形成が容易になることは間違いありません。そのために何をすればいいのかは難しいですが、アドバイザーが個性ある一人の人間として自分をさらけ出して向き合うことが第一歩のように思いました。 《２００９年７月４日》 有楽町経由赤坂。そういうと３日続けて赤坂に来ています。大学時代の友人達となぜかタイ料理です。年をとってくると、学生時代の友人達とまた会うようになるといわれていますが、確かにそんな傾向になりそうな感じはありますねぇ。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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毎週金曜日だけは、ここのところひそやかに食べ物のお話を書いています。気まぐれでいい加減ですが。
今日は神田の「大越」のお話。 ここは神田のガード下、神田駅徒歩０．５分、これぞ神田、これぞガード下という素敵な店です。この手のお店って、ガード下にはつきものですが、以下のような共通する傾向が感じられます。 ①夕方５時にはなぜか既に満席に近くなっている（ほぼ全員サラリーマンが客なのに…。絶対、勤務時間中の人が半分以上はいるはず）。 ②意味もなく、といいたいくらい、メニューがたくさんある。 ③超激安というわけではないが、やっぱり安い。 ④レイアウト的には、間口が広い。 ⑤長居をする客がいない。サクッと皆さんお帰りになる。 ⑥一昔前は男ばっかりだったが、最近は平気で若い女性もいるようになった。 ⑦たまに早く行くと、１人で本を読みながらに飲んでいる初老のサラリーマンがいる。 で、そんな店がいくつか並んでいる神田ガード下でも、やっぱり一番は「大越」です。本当に無意味にメニューが多い、そして価格はリーズナブル。またまた凄いのが、この店、密かに２階があります。冷静に考えてみると、ガード下の店の２階ってほとんど線路です。 以前に大阪から出張で来られた某菓子メーカーの人事の方お二人を１７時から「大越」にご案内したところ、大変にお喜びいただけたことがあります。ある意味、東京です。 《２００９年７月３日》 ＣＯＭＰＡＮＹ関西ユーザー会のビア・パーティが堂島のサントリー本社屋上にてあったのですが、どうやら大阪は雨、場所は近所の居酒屋に変わったみたいです。今日は東京にいて参加できなかったので、ＣＯＭＰＡＮＹ関西ユーザー会関東支部メンバーが集まり、赤坂で支部会を同時開催していました。何のことだか、関係者以外ははまったくわかりませんね。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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しぱらく前に野田稔氏の『燃え立つ組織』の図書紹介をしましたが、本書も同時にネットで購入したものです。地下鉄での混雑した短い通勤時間のような時に読むのに適した書です。
ビジネスブレイクスルーの「組織人事ライブ」からの書籍化シリーズである「ＢＢＴビジネス・セレクト」の１冊です。高橋俊介・野田稔・川上真史の３氏がおのおののスタンスで視聴者からの質問に回答するという全１３回にわたった「組織人事ライブ 大質問大会」をベースに構成されています。 全体で７部構成になっていますが、その７つとは以下のとおりです。 ①モチベーション・感情 （自分のメンバーの「やる気」をマネジメント！） ②組織・チーム （どんよりとした職場をどうやって改革するか？） ③評価と成果主義 （自分と他人、それぞれの本当の価値は？） ④リーダー （社内にリーダーをどんどん作りだそう） ⑤人材育成・キャリア （待つのではなく、人を積極的に育てる仕組み） ⑥人事 （会社にとってベストな人の流れ） ⑦家庭・子ども （家庭と仕事を両立する重要性） どうでしょう、３名ともに様々なところでご意見をアウトプットされているので、どの部分で誰がどんな事を話しをしそうか、結構、想像がつくところもありますよね。そんな楽しみ方も、本書の読み方の１つかと思います。
《２００９年７月２日》 今日は午後にＧＥにお邪魔して育成システムのお話を聞き、夜には慶応ＭＣＣでラーニングイノベーション論、終日人材育成について考えた日でした。合間に月曜日の営業リーダー研修のテキストのチェック。 ←ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
