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さて、１０月後半の振り返りです。
まったくもって書いたことをどんどん忘れてしまうので、このような振り返りをして重複を防ぐ努力をしています。 それにしても、早いです。 下期もすでに１／６が終わってしまったということ。課題はまだ減っておらず、これからです。 10月16日 「ナポリ」 10月17日 若手にこそ成果主義を 10月18日 内定時期の意味について 10月19日 曖昧さこそが社会 10月20日 人事担当者に必要なビジネスリテラシー 10月21日 人事担当者に必要な資質・能力 10月22日 人事担当者に必要だが欠けている資質 10月23日 「いせや総本店」 10月23日 採用担当者は何をみているのか？ 10月25日 第１回お好み焼き検定、ありがとうございました 10月26日 採用担当者が知りたいこと 10月27日 世の中は矛盾に満ちている、世の中は理不尽だ 10月28日 「思い」もった部下を尊重できるか 10月29日 人事部のスローガン 10月30日 「笹新」 《２００９年１０月３１日》 六本木アカデミーにてキャリアラボのスーパービジョン、残念ながら相対をして、国立に行きゼミのＯＢ会再組織化の打ち合わせ、これも少々早退して吉祥寺で大学時代のサークルのＯＢとの定例会。最後はハーモニカ横丁で。１日、バタバタしてました。    ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を スポンサーサイト
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ここのところ金曜日は食べ物のお話になっているのですが、今日は人形町。とにかく、紹介したい店が山ほどある街ですが「笹新」にします。
人形町のような良い街には、必ずお酒好きな人であれば知っているこれという「居酒屋」が数軒あります。人形町でいえばやはりまずはこの「笹新」でしょうか。 甘酒横町の真ん中あたりの角に何気にある店です。 でも、なかなか入れないのです。確実なのは５時を目指していくことですが、さすがにそうそうできません。でも、行列をしているわけでもありません。この手の居酒屋は、回転がそこそこ早い店も多いのですが、ここはなかなか回転がよくないのです。だから並ばずにあきらめてしまいます。回転が悪いのは、目当てはお酒よりもつまみだからでしょうか。そして、メニュー数が多く、めちゃめちゃというのではないけどどれも美味しいものばかり。正直いって、お酒類はいわゆる銘酒のたぐいはまったく期待できないのですが、つまみはとにかくなかなか素敵なのです。お薦めはいうまでもなく、カウンターなのです。カウンター狭しと様々な大皿料理が載っています。また、天ぷらなどの揚げ物も充実しています。 うーん、ずいぶんいってないけど行きたいな。 《２００９年１０月３０日》 年に１度の「ワークプレイスラーニング」で東大安田講堂へ。９時前から２３時過ぎまで本郷にいました。詳しくはまた。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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プロ野球の各チームもシーズンの初めにスローガンを掲げますね。これは、各選手が守るべき規範であり、そのシーズンのチームの方向性でもあります。
私もスローガン作りが大好きです。組織のリーダーはこれをやらなければ駄目だと思っています。営業出身のリーダーにはこの傾向が結構強い感じがします。 ということで、この下期の私のチーム（人事部）のスローガンは以下の３つです。 ○必要な丁寧さに裏付けされた「スピード志向」 ○明るい「自責思考」 ○責任ある「プラス思考」 もともと、「スピード」「自責思考」「プラス思考」で行こうと思ったのですが、極端に走られても困るなと思い、ちょっと逆説的な修飾語をつけました。 私のチームは今、こういったスローガンが求められるステージです。 《２００９年１０月２９日》 食品ＳＳ連絡会のプロフェッショナルコースの最終回。残念ながら発表会は参加できませんでしたが、懇親会に半分くらい参加。大変な熱気とやる気です。会の運営がうまくいった証ですね。事務局の皆さま、お疲れ様でした。そのあと、２つほど仕事を片付けて、結局終電近い電車にて帰宅。こんな生活を２５年続けています。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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リーダーとして最も喜ぶべきことは、メンバーが「思い」をもった提案をぶつけてくることですね。
ただ、その提案内容が必ずしもそのまま取り上げるのに適切な内容であるとは限らないのが難しいところです。 この「思い」をもった提案が的外れだった時の対処が本当に難しいのです。 ファーストリテイリングの柳井氏は「５：５、６：４くらいなら、部下のアイデアを採用しろ」といっていますが、「８：２」くらいの場合はいったいどうすればいいのでしょうか。さすがに部下のアイデアをそのまま採用するわけにはいきません。 本当に難しい問題ですが、１つだけ忘れていけないのは次のことです。 「思い」を上司にぶつけたとき、それを上司が受け止めてくれなかった経験を持った部下は、その後はなかなか「思い」を持てなくなることです。仮に「思い」を持ってもそれをなかなかぶつけなくなることです。 誰しもがそんな気持ちになったことはありませんか。 自分の「思い」をぶつけることには、結構、勇気と体力がいるものなのです。それができたということだけでも十分に評価をしてあげてもいいことなのです。でも、難しい……。 《２００９年１０月２８日》 ぐるぐるとまわって、最後はＧＣＤＦアドバンスコースで一緒だったメンバーとナポリピッツァ。このコース、わずか４日間だったにも関わらず、大変な結束力です。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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先週、慶應義塾大学の湘南藤沢キャンパス（ＳＦＣ）で開催されたインターンシップの報告会に最後の部分だけ参加してきました。私のいる企業もこの夏、ＳＦＣの３年生対象のインターンシップを実施したため、ご招待をいただいた次第です。
最後にインターンシップ全体の責任者でもあられた花田先生が１時間近くお話をされました。その冒頭の部分をちょっと整理してみます。 話はなかなか刺激的であり、「企業に入って２～３年でやりがいを感じることなんか基本的にはできない」という投げかけから始まります。そう、最初の数年は「雑巾がけ」だというのです。 ***************************************************** 企業は社員にお金をはらって働いてもらっている。 企業はその企業の目的を果たすために動いている。 そのためには企業の中にいろいろな役割りが必要だ。 役割りを果たすためには必要な能力がある。 新人に与えられる役割はまずは雑巾がけだ。 学生が意識しているより、世の中は矛盾に満ちている。 世の中は理不尽だ。 世の中は思い通りにいかない。 でも、やりたいことなくライフキャリアを生きるほどみじめなことはない。 最初の３年間のある意味での理不尽さにどう耐えていくか。 思った通りにいかない。何ごともなかなかうまくいかない。 うまくいかなくなると辞めたくなる。こうなってしまう現実がある。 これに耐えられるかどうかのガッツをもっているか。 ３年間頑張ってその後自分が何をやりたいのか、またそこまでやりぬく力があるか。 この力こそが「人間力」といわれるものだ。 あきらめないでどうやりたいことを勝ち取っていくか。 理不尽で矛盾にみちた世界で自分なりにどうキャリアを勝ち取っていくか。 キャリアのロードマップはまわりが用意してくれて自分は粛々とそれをやっていくと思ったら大間違いだ。 あきらめない、そして自分でロードマップをどう作りこんでいくか。 ***************************************************** どうでしょうか。この迫力（ただし、私が勝手に感じ取ったことで再構成していますので、このような言葉を使って花田先生がそのまま話されたわけではありませんのでご注意を）。 先日もこのブログに書きましたが、私はここ１～２年、学生に対して「社会の曖昧さに耐えること」を訴えています。でも、さすがに「理不尽さ」とまでは言い切れませんでした。もう少しメッセージを整理させていきたいと思います。 《２００９年１０月２７日》 本日は午後から「日本の人事部」主催のセミナー、終了後に交流会がノンアルコールですが設定されています。人事関係、その中でも特に教育関係・キャリア関係では、この手の交流の機会が多いですが、その代表格の１つにもなってきた「ワークプレイスラーニング」も金曜日に迫っています。ここには教育ベンダーも多数そろうので、普段なかなかスケジュール調整がとれずにできていない打ち合わせを現地でやろう、なんて話も出ています。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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お好み焼き検定のお話を書いたので１日あいだがあきましたが、大原簿記池袋校でさせていただい講演からの続きです。
土曜日には「採用担当者がみていること」を書きましたが、今回は「採用担当者が知りたいこと」です。これはとても簡単なことです。一言でいうと、 「本当のあなたの姿」 です。これにつきます。でも、面接という場で本当の姿を知ることは意外と簡単ではありません。 応募者は本当の姿を隠そうとしているわけではありませんが、自分のよいところをアピールしようとするのは当然なので、何が「本当の姿」かが容易にわからないことはよくあります。綺麗に準備できた標準的な応答ばかりをされせると、まったくその人の「本当の姿」はみえてきません。面接官というのは、面接で「本当の姿」を確認できたという自信が持てないと、なかなか自信をもって合格・内定は出せないものです。１次選考くらいでしたら、まあ通しておくかということができますが、最終面接でも「本当の姿」を確認できたという自信が持てない場合は、リスクが高くてなかなか内定は出せません。最終面接まではいくけど、最終が通らないんだよなという方、以外とここに理由があるかもしれませんよ。 で、面接官としては本当の姿をみせてもらうために、一応プロですからいろいろと工夫をします。一般的には次の２つの方法をとります。 ①とてもリラックスしてもらえるようにします ②ちょっと厳しい質問をします 単純な話です。これらにいろいろなバリエーションがあるものの、大きく分けるとこの２つになります。 応募者の方には是非お願いをしたいのですが、面接では目いっぱい「本当の姿」「ありのままの自分」を面接官にぶつけていただき、皆さんにその企業があっているのかどうかをしっかりと面接官に見極めさせてはいかがでしょうか。 《２００９年１０月２６日》 いつの間にか台風が忍び寄っていました。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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第１回お好み焼き検定が終わりました。
大勢の方にご受検いただき、またご受検いただいた大勢の方から温かい言葉をいただき、本当にありがとうございました。私も理事をつとめさせていただいていますので、東京第１会場で１日中動き回っていました。初回独特の不安感を抱えながらの準備、いろいろな立場から参加している主催者側のみごとなチームワーク、主催者ならではのワクワク感もありました。 大阪にはＮＨＫ、東京第１会場にはＢＳフジとテレビ関係も入っていただき、そして何よりも大勢の受検者にご来場いただき、何はともあれ大きなトラブルもなく完了できたのは良かったです。 東京・大阪の２地区でしか開催できませんが、全国各地から熱心な受検生がご来場いただいたのには感激です。また、試験開始直前まで要点集に真剣に目を通されているのはもちろんのこと、単語帳を作成してポイントを暗記をしている方や、色付きの下敷きみたいやつ（なんていうんですか、あの学生・生徒ご用達みたいな奴）でマーカー部分を隠して記憶を確認している人、まさに学校の試験勉強並みの準備をされている方がたくさんおいでになり、皆さんの真剣さに改めて私たちの使命のようなものを再認識しました。 にっぽんお好み焼き協会は、プロの店舗のさらなるレベルアップへの支援、広く生活者に対するお好み焼きの啓蒙の２つを活動目的としています。これまでは、やや対プロに偏重した活動をしてきましたが、今後は一般の方向けの取り組みにも力を入れたいと思います。そうはいっても、まだまだ理事・事務局手弁当の組織であり、パワーが不足していますし、資金力もありません。真剣にお手伝いをしていただける方がいれば、よろしくお願いいたします。 さて、次は来月の下旬にはナポリの真のナポリピッツァ協会本部から、ガエターノ主任技術委員が来日し、２００９年の認定審査が始まります。 《２００９年１０月２５日》 １日動き回っていてなかなか疲れました。昨日・今日とある意味アクティブな週末でしたが、仕事と本質が似ているので、リフレッシュにはなりにくいかなぁ。それにしても、大勢の知人が受検に来てくださいました。本当にありがとうございます。反省会やりましょうね。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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本日は大原簿記の池袋校にて、友人の依頼で少しお話をしてきました。
講義終了後に大変に真剣な皆さんから多くの質問を受けましたが、現在の雇用情勢の厳しさを再認識し、採用側としてもより真剣さが必要だという当たり前のことをあらためて感じました。 講義内容は、「採用のプロが語る人事の目」という大変に仰々しいタイトルをいただいたのですが、お話の中から少しご紹介したいと思います。 全体を以下のように構成してお話しました。 Ⅰ．はじめに Ⅱ．採用担当者は何をみているのか？ Ⅲ．不況期の就職活動 Ⅳ．キャリアに関するお話 はじめには、まぁアイスプレーキングですが例の「資格に関する小噺」から。有名ですね。よく高橋俊介先生なんかもお使いになります。大原簿記の講演で使っていいのかな…という感じの内容ですが。 「Ⅱ．採用担当者は何をみているのか？」がいうまでもなくメインです。 ここでは、大きく「採用担当者は何をみているか」「採用担当者が知りたいこと」「コミュニケーションと第一印象」「採用担当者は資格についてどうみているのか」について話しました。 今日は「採用担当者は何をみているのか？」のさわりをご紹介します。 このテーマでお話をする際には、比較的よく冒頭で縄文アソシエイツ古田英明社長の言葉を引用します。 「ヘッドハンティングとは、その候補者の過去ではなく、将来を買うことだ」 まさにそのとおりです。 すべての採用担当者は、過去に何をやった人かということではなく、これから入社して何をやってくれる人かをみています。過去の業績では自社で成果をあげてはもらえないからです。これを見極めることが「採用担当者」の仕事です。 でも、占い師ではない「採用担当者」ですから、未来のことはわかりません。ですから、結局は「過去から類推する」ことになります。だから、学生時代や前職でやったことを掘り下げて聞くわけです。しかし、過去にやったこと自体を評価したいと思って聞いているわけではありません。過去にやったことから類推して「この人なら当社の風土とビジネスモデルの中でこんな活躍をしてくれるに違いない」ということを判断するために、過去や今のことを聞いているのです。 ですから、過去について聞く際には以下には注意します □たまたま、できちゃった事実ではないか □他人がやった事実を語ってはいないか 要は、その経験が入社してから「再現性」のあるかどうかを判断したいのです。まさにコンピテンシー面接になります。過去にやってきたことが「どでかいこと」である必要や、「はなばなしいこと」である必要はけしてありません。 是非、ありありと自分の経験を語って欲しいと思います。
《２００９年１０月２４日》 講演終了後、池袋校の校長と友人とで池袋のディープな中華料理屋で食事。即、気に入ってしまいました、このお店。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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どこの街にもその街を象徴するやきとり・やきとん屋があるものです。
隣の西荻窪ですと「戎」ですが、吉祥寺では何といっても南口にあるこの「いせや」です。多摩地区に馴染みのある人は一度は行っているのでは。井の頭公園の入り口にももう１店ありますのが、こちらの土産はは井の頭公園での花見では必需品ですね。もうもうとした煙が隣のスターバックスのテラス席にまで経ちこめますが、つい許せてしまうのも老舗の力です。 さて、総本店は木造建築２階建のとてもレトロな建物でしたが２００６年にビル建て替えのために閉店。閉店の１カ月ほど前に別れを惜しんでいってみました。そして、昨年の６月に同じ場所に１４階建のマンションが完成。その１階と２階はちょっと無理はあるものの昔の店の趣を残した設計になっており、ここにいせや総本店が復活です。 何といってもここ、１２時オープンです。今も相変わらずやきとりは１本８０円。でっかい、シューマイも名物ですね。あとテーブルに置いてある「梅」。私は１階にしか行ったことがないですが、イメージはは以前の店と近いものに感じられます。 昼のみには最適のお店です。そして、中央線沿線に縁があった人には忘れられない店の１つでしょう。 《２００９年１０月２３日》 ここのところずっと、週末も大半は仕事をしていますが、今週はちょっとそれができそうもなく、仕事が滞りそうでまずいです。スピードアップと権限委譲しかありません。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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インフォテクノス・コンサルティングのメルマガに連載されている戦略的人材マネジメント研究所の楠田祐氏の寄稿の最新の内容である「求められる人事担当者像とは」からの引用をもう１日続けます。本当にわかりやすい整理をしていただいています。
今日は「人事担当者に、必要だが欠けている資質」です。 **************************************************************** 私が多くの人事担当者に会うなかで、常々「足りない人が多いな」と感じている資質は、特に以下の４つだ。 ・ 好奇心 ・ 社交性 ・ オープンマインド ・ 向上心 なぜかと言えば、しばしば以下のような場面に出くわすからだ。 私はよく、人事担当者を他社の人事の人たちと交流できるような会に誘う。もちろん、喜んで参加する人もいるけれど、結構多くの人が、「今、忙しいので・・・」と断ってくる。その割に、よく聞いてみると社内での飲み会には参加していたりする。従来型の「守り」の人事業務に没頭していると、もともとはあったはずの「好奇心」「社交性」「オープンマインド」「向上心」といったものが、無くなっていってしまうのかもしれない。 日本の経済は、もはや大量生産・大量消費の時代ではない。だから、キャッチアップ型のビジネスモデルはもはや通用しない。これまでにない新しい価値をいかに創造するかが、今後の企業にとっては勝負所である。実際に、これまでには考えつかなかったような、業務提携や合併が起こっている。 ビジネスの最前線は、そのように既成概念を超えた動きをしようとしているのに、人事が社内や、同業界内のクローズドな交流だけに留まっていては、経営の要請にタイムリーに応えられるわけがない。これからは、異業種間の人事担当者の交流や、新しい経験・知識といったものは、重要になってくるはずだ。 これから人事の分野で活躍していきたいと思うならば、 新しいものに興味を持って接する。 自分とは違った世界の人と積極的に交流する。 新しい価値観に触れてみる。 知らない・触れたことのない世界を学ぶ。 そうした意識を持って行動をすることをお勧めしたい。 **************************************************************** 私もまったく同感です。これだけ感覚があっているので、楠田さんともいろいろな場所でお会いするのでしょう。確かに、外でよくお会いする方は、本当によくお会いします。私は人事担当者という人種は外部交流が好きな人種なのだとずっと思いこんでいました。 しかし、外に進んで出ようとしない人事担当者が少なくないことを最近では知り、この点で人事担当者は大きく二分されるのだと感じています。春に「日本の人事部」が開催したイベントで、懇親会の冒頭で司会者の方が「人事担当者はこのように他社の担当者と交流する場がほとんどありませんので……」といった枕詞で話しているのを聞いて、大きな違和感を感じたのですが、確かにそういうタイプの方がまだ主流はなのかもしれません。しかし、そういったタイプの人は、人事担当者として大成することは絶対にありません。 社内、業界内にとどまらない交流、またこの分野の大学の先生方、コンサル担当の皆さん、弁護士の皆さん等とのディスカッションも大切です。その上で広い目線、広い知識、深い経験をもって自社の案件を検討できることは、少なくとも人事でマネージャーを目指す人には必須だと感じますし、人事という職につくのであれば多少のプライベートは犠牲にしてでも、そのくらいのことはしてもらわないと社員が可哀そうです。というか、プライベートと業務がインテグレートされるような部分があるのがこの仕事の醍醐味でもあります。 ただ、いろいろと出歩いているようで、気がついてみると同質的な人としか会っていないということもありえますので、注意が必要です。軸足はいくつか持った方が安定します。 《２００９年１０月２２日》 夏に１カ月にわたって実施したインターンシップの報告会があり、慶応大学湘南藤沢キャンパスへ。遠いですけど、いいキャンパスですね。学生と話していると元気になるのは、やはり採用の仕事が好きだから。でも、できるだけ口を出さないように慎んでいます。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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インフォテクノス・コンサルティングのメルマガに連載されている戦略的人材マネジメント研究所の楠田祐氏の「求められる人事担当者像とは」からの引用を昨日に続いてさせてください。
今日は「人事担当者のビジネスリテラシーを支える３つの資質」です。 **************************************************************** 《３つの資質》 ① ロジカルシンキング これは、まず、「情報を重なりなく、漏れなく捉える力」。 特に組織階層が深かったり、マトリックス組織になっていたり、最近ではホールディング制をとって子会社がたくさんあるなど、複雑な状況下で、どうやって情報を整理するかはとても重要になってくる。「結局は、同じ情報に振り回されていないか」とか、「実は何かが漏れているのではないか」といった、情報感度を持っていることが望ましい。 次に、「課題と実行策を常に連動させる力」。 そもそも、目の前にある課題に対して、「結局、どういうことなのか」、そして、「なぜそのようなことが起こるのか」、掘り下げて考え続けられない人が多い。それでは、課題解決のための有効な実行策を講じることはできないし、たとえ実行策を計画しても、本質がわかっていないから、ＰＤＣＡを回すこともできない。 最後に、「実行策を総合的に構成する力」。 人事が直面する課題は一つとは限らない。ひとつひとつの課題と実行策を総合的に把握して、全体を見ながら構成していく力がないと、単に施策のパッチワークになってしまう。脈絡の薄いバラバラな施策が行われると、それを受ける現場は白けるし、疲弊していく。 ② やる気 人事担当者は、会社が従業員をどうやって扱うのかを一番近くで見ている人たちだから、「この会社の、この人事部門でどんなに頑張っても僕は報われない」ということを、早い段階で気づいてしまうことがある。一方で、その割には、人事管理職に就いた人たちの責任は増しているな、と感じている人が多い。そうなると、仕事に魅力を感じなくなっても不思議ではない。すると、上昇思考のある人は外に出ていこうとするし、社内に残ろうとする人は「マネジャーにならないでそこそこやろう」と思う。後ろ向きな気持ちで、日常業務をこなしている人事担当者が増えていく可能性が高いのだ。そんななかでも「やる気」を維持していけることは、重要な資質と言えるだろう。 ③ リーダーシップ これは、特に人事担当者向けのリーダーシップがあるということではないが、人事という仕事で成功していくために特に必要なものというものがある。 《さらに必要な資質・能力》 資質・能力という面では、まず、「人を尊敬し、大事にすること」。 実は、これが何より大事な資質・能力だと思っている。人事にも、案外人が好きではない人たちがいる。人にはあまり興味がないけれど、「労働法が好き」とか、「制度を作るのが好き」といった、ある種マニアックな世界で専門性を磨いてきて、結果人事部長になっているような人もいるのだ。それは、人材をマネジメントしていくにあたって、思っている以上に危険なことだと思う。 次に、「自分で自分のやる気を呼び起こせる」。 人事は営業のように短期に明確な数字が出る仕事ではない。だから、周囲から与えられた明確で、短期的な指標に対する評価にモチベーションが大きく左右される傾向が強すぎる人は、人事で活躍できない可能性が高い。 ３番目に、「人の話を聞いて、反省できる」。 人事には「賢い」人が配属されることが多いから、実は案外人の話を聞けない人がいる。特に、現場の話を素直に聞いて、素直に反省し、そこから学ぼうとできる資質は重要だと思う。 最後に、「自分自身がわかっている」。 自分自身がわかっていない人に、相手のことがわかるはずがない。また、自分がわかっていない人は、軸がぶれる可能性が高い。当たり前のようだが、「自分自身がわかっている」というのは、人を扱う仕事に就く人には重要な資質なのだ。 **************************************************************** 引用が長くなりましたが、いずれもまさに同感です。 特に最後の４つの指摘、「人を尊敬し、大事にすること」「自分で自分のやる気を呼び起こせる」「人の話を聞いて、反省できる」「自分自身がわかっている」は人事を担当する「人として」本当に大事です。これがほとんどできない人は、人事にいてもらっては困ります。また、「ロジカルシンキング」の重要さも日頃痛感しています。これができないために仕事がうまくできないというケースが非常に多くあります。当社では今、人事内研修として「人事担当者のためのロジカルシンキング講座」を検討中です。 《２００９年１０月２１日》 今年は慶応ＳＦＣキャンパスのインターンシップを受けたのですが、本日はＳＦＣにてその報告会。学生派遣先企業が一緒になってグループディスカッションするのですが、残念ながらその場には行けずに担当者２人にゆだね、私は最後のまとめの部分から参加しました。花田先生の〆のお話の学生向けの部分はなかなかすごかったです。さらに企業担当者向けにも大切なお話をいただいています。いずれ、整理してここにも書き残します。帰りは意外と湘南台も近いです。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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サイバックスを卒業されて、新たに戦略的人材マネジメント研究所を立ち上げて縦横無尽な活躍をされている楠田祐氏が、インフォテクノス・コンサルティングのメルマガに素敵な連載をされています。最近では飲み会でばかりお会いするので、単なる飲み友達のように勝手に感じさせていただいていましたが、こうして読んでみると、やはりなかなか素晴らしい方です。
今回のメルマガのテーマは、「求められる人事担当者像とは」。人事マネージャーとしては、部下育成に際しても、常に悩む課題です。まず、最初に「３つのビジネスリテラシーと３つの資質」を整理されているので、これを引用てみたいと思います。 ******************************************************************* 《人事担当者に必要なビジネスリテラシー》 ① 人事の専門能力これからの人事は、「今いる人材をいかに活用して企業の成功に結び付けるのか」とか、「ボーダレス化・多様化する労働力にどう対応していくのか」などといった経営課題に応えていくことが期待されている。そうした状況で、人事担当者が「日本の労政・法律に詳しい」というだけでは不十分だ。人事担当者は、まず、人材開発・育成、組織行動、組織開発についても理解を深めていく必要がある。また、海外進出をする、もしくは外国人を採用することが視野に入っているのであれば、借り物ではない世界観を身につけることも肝要になってくるだろう。人事の専門能力を狭義に捉えるのではなく、人事として経営に貢献していくために必要な専門性や知識は何か、という発想が必要となってくる。 ② ＩＴビジネス能力経営に関わる部署の一員として「人事だから数字やデータに弱い」という言い訳は、もはや許されなくなっている。何が必要な情報なのか、それらをいかに収集するのか、収集したデータをどのように分析・加工するのか。そうした、「情報リテラシー」が、これからの人事担当者には求められている。 ③ ソリューション能力 経営層に対して「ソリューション」を提供できるための力、が必要になってくる。それは、 ・現場で実際に起きていることを知りたいという要求に応える。 ・トップが現場に伝えたいと思っていることを、現場が理解できるように伝える。 ・変化、多様化する従業員の労働観や働き方を伝える。 など、経営が「人」に関して必要としていることにタイムリーに応えていく能力だ。そのためには、人事部の中で起きていることだけではなく、社会の流れ、現場の現状などを常に勉強していくことが大前提だ。 ******************************************************************* 「人事の専門能力」はとにかく広く考えたいですね。人事の一分野での専門能力ではまったく不十分ですし、組織行動・組織開発の分野での専門知識の習得はますます必須になってきます。「人事の専門能力」をさらに拡大していくと、楠田さんの指摘する「 ＩＴビジネス能力」「ソリューション能力」にまで至るのだと思います。たんなる一介の人事屋さんで終わるか、真の人事担当者になれるかの分岐点はこのあたりにあります。 大事なことは、まず「認識をして」、それから「大志を持つ」ことです。 それなくして成長はありません。 《２００９年１０月２０日》 短時間正社員制度を検討する厚生労働省の会に加えていただいているのですが、本日はその会の懇親会。厚生労働省の皆様、一人ひとり大変に魅力的な方です。また、ご一緒させていただいた各社の皆様も同様です。次回の例会では、また温度感が少し高まったいい雰囲気での話し合いができるでしょう。懇親会の効力です。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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学生の皆さんに就職活動やキャリアの話をするときに必ずお話していることの１つに、「社会に出て感じる３つの最初の壁」というお話があります。
以前にもこのブログに書きましたが、それは以下の３つです。 ①リアリティ・ショックの「壁」 ②曖昧な基準の「壁」 ③多様な価値観の「壁」 この中でも特に説明が必要なのが『曖昧な基準の「壁」』です。 今の大学は我々の頃よりも段違いに親切です。学生にはシラバスが配布され、様々なガイダンスが提供されます。あと、当り前ですが学校というものは、時間割が明示され、授業を受ける教室は指定され、教科書も提示され、宿題・レポートの提出期限は明示され、単位の取得基準・卒業認定基準もある程度は伝えられます。 社会に入るとこういったことはほとんどなくなります。今日、何の仕事をするかから自分で判断し、依頼された締切も自分から確認しなければ明示されないケースが大半です。どうやれば上司がＯＫをくれるかの基準はよくわからず、ましてやお客様の社長に何を伝えれば商談が成立し契約書にハンコを押してくれるかなどは明示されません。ライバル会社が売り込みにきているかどうかも黙っていて明示されるわけがありません。お客様の判断基準は日によって、その時の気分によっても異なります。 すべてにおいて、社会では基準が曖昧なのです。この曖昧さは、新入社員を往々にして苦しませます。しかし、これが社会なのです。 実は社会に出る前に学生は「基準が曖昧さ極まりない世界」を少なくとも一度は経験しています。 それは「就職活動」です。 「就職活動」では明確な基準はなんら明示されません。なぜエントリーシートが通らないのか、どんな面接をすれば合格するのか、そんな話はまったく伝えられません。しかし、その中で内定を勝ち取らないことには社会に出ることはできません。ある意味では、学生は「就職活動」を通じて、ビジネス社会の基準の曖昧さに適合するトレーニングをしているのだともいえます。 今の「就職活動」「採用活動」は極めて多くの問題を含んでいるものですが、こう考えてみると「就職活動」にも大きな意味があるともいえます。 《２００９年１０月１９日》 キャリアカウンセラーの資格であるｇｃｄｆの継続学習会。なぜか受付をやってました。講演開始とともに会場に入れたのですが、今日は５００人近い聴衆を集めて、高橋俊介さんのお話。もう少し後半部分を濃く聞きたかったという感じもあります。それにしても、受付をやっていると、来場された昔馴染みにお会いすることができうれしいです。この人数じゃ受付でもやっていないと会えませんからね。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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もうかなり経ちましたが、今月の１日には、多くの企業で内定式が執り行われていましたね。
実際の内定は春先から出ていますが、内定式を終えても、まだまだ半年間の「内定期間」というものが続きます。今は多くの企業がこの「内定期間」に「内定者教育」を実施しています。本来、けして企業としてはやりたくてやっているのではないのですが、ますます「内定者教育」が重視されざるを得ない事情を整理してみたいと思います。 ①内定者側に半年後から「働く」という本当の自覚がなかなかできていないため、この「自覚」を促し、学生からビジネス界への円滑な切り替えを図るため。 ②ＩＴスキル、一般常識等に内定者間でも個人別に大きな差があるため、新入社員研修を成り立たせるためにも、ある程度のレベル合わせが必要なため。 ③内定者側から逆に不安感を訴えてくるケースも多いために、内定者に安心感を与えるため。 ④近年の若手に対しては、横社会でのネットワーク構築が有効なため、内定者としてのチーム作り（＝同期入社とししてのチーム作り）が従来以上に効果的になっているため。 ⑤現場に余裕がなく、ある程度、使える状態にして配属をする必要が出てきているので、新入社員研修だけでは期間的に十分ではないため。良い社会人としてのスタートを切らせるためには、助走が必要になっているため。 まあ、企業によって差があると思いますが、おおむねこんなところが中心かなと思っています。 内定期間のこれらかの６カ月には次の２つの意味で大事な期間があります。 ①１６年間の学生生活の最後の半年である ②これから何年も続く、社会人となる直前の半年である いずれにしても、人生でこの半年にだけいえることであり、どちらの観点からみてもとても大事な半年です。何はともあれ、学生時代の良い締めくくりをして社会に飛び込むことはとても大切です。その意味では、「内定者教育」はあまりやりたくはないのですが、先に整理したように、ある程度はやらざるを得ない世相になっているわけです。 《２００９年１０月１８日》 中原先生と金井先生の共著「リフレクティブ・マネージャー」がいよいよ出ました。今週はかなり忙しいため、翌週末に伊豆に合宿にいく往復の車中で読む予定です。楽しみ、楽しみ。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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会社の人事のメンバーが慶応大学の高橋俊介先生の講義を聞いてきて、講義メモを整理してメンバーにメールしていました。外部セミナー派遣された機会を自分だけのものに抱えずメンバーに共有化するのは良い習慣というよりも、会社の経費でいっている以上、ある意味では当たり前のことですね。
さて、その中で若手に対する成果主義プレッシャーの大切さに言及されていました。これは高橋先生が数年前から繰り返し話されていることであり、まったく同感です。 どちらかというと多くの企業は管理職に成果主義的色彩を強くしていますが、高橋先生は管理職には逆に行動特性やバリュー等で総合的に評価し、若手にこそ成果主義が必要だといっています。これもまったく同感です。ただし、ここでの成果主義とは単なる数字プレッシャーのみの世界ではありません。 若手が伸びない伸びないと多くの人がいっていますが、やはり若手は徹底的に苦労させることが大切です。過保護はもってのほかですし、残業規制みたいなつまらない話もいけません。とにかくストレッチされた目標にチャレンジさせて、自分で徹底的に考え、苦労し、時には深夜まで働く…、そんな２０代のビジネス経験なくしては大きなビジネスパーソンにはなれません。 今の企業ではこんな当り前のことができていないので、若手が伸びないといった面もあるでしょう。若い時期に楽をして過ごさせることだけは絶対にいけません。それがすべての基準になってしまうと、来るべき修羅場できっとつぶれてしまいます。ただし、数字だけ与えて、活動を縛って自由度の狭い中でプレッシャーをかけるのもいけません。明るく暖かい成果主義こそが必要なのです。活動に自由度が乏しいことは多くの新人に大きなストレスを与えます。また、いうまでもありませんが放置も厳禁です。このあたりがしっかりとわかっているマネージャーのもとで激務を経験した若手は、間違いなく３０歳になることろは立派なビジネスパーソンになれるはずです。ちょっと極論でしょうか。 そうそう月曜日はｇｃｄｆの継続学習で高橋俊介先生の講演があります。今回は新ネタだそうですよ。 《２００９年１０月１６日》 日本全国、評価の季節ですね。丸１日考えてました。クライマックスシリーズは、ヤクルトがしぶい勝をおさめました。チェンの安定度を考えると、こんな勝ち方以外はは難しいだろうという勝ち方をきちんとするあたり、素晴らしいです。日本シリーズめざしてがんばりましょう。シーズン負け越しのチームが日本一になるなんてのも素敵ですね。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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人形町のなかなか探せない路地裏にある店です。
人形町の交差点裏のとある路地を歩いていると、夕闇にぼんやりと輝く「ナポリ」という小さな看板が地面に置かれているのに気付きます。それに誘われてさらに細い路地に入ると、そこにはひっそりと「ナポリ」というお店が……。 でも、ここトラットリアでもピッツェリアでもありません。 驚くべきことに、「おでんや」なのです。それも最近たまにみかけるお洒落な「おでんや」ではなく、飲んだくれの中年サラリーマンが集まるタイプのコテコテの飲み屋さんなのです。そして、なかなか安い。でも、なかなか店がみつからない、そして結構、いつも混んでいる、やっぱり人形町界隈では格安の居酒屋ですし、マスターの応対も素敵だからでしょうか、かなりの繁盛店です。 勤務先が変わったこともあり、１年近く行けていませんが、今夜もひそやかに盛り上がっているでしょうか。 ※ちなみに「真のナポリピッツァ協会日本支部」もよろしくお願いします。 《２００９年１０月１５日》 腰痛に悩まされています。いつものことではありますが…。突発があり、夜のお好み焼き協会理事会は欠席。検定直前なだけに大変に申し訳ありません。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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１０月前半の振り返りです。
このブログはそもそも私の備忘録を主たる目的として書いていますが、書いたこともさらにまた忘れてしまうので、記憶にとどめるために、半月に１回、このように書いたことの振り返りをしています。中竹監督インスパイアのブログが５回も出てますね。 10月1日 新卒採用担当者のお正月 10月2日 「よこちゃん」（きのこや） 10月3日 女性活躍推進連絡会 10月4日 その問題は、果たして問題なのか 10月5日 ＶＳＳマネジメント 10月6日 「ＭＵＳＴ＆ＮＥＶＥＲ」の明示 10月7日 同期力 10月8日 私たちのころは、ラッキーなことに……… 10月9日 「キッチンジロー」 10月10日人事部長はスワローズファン…のはず？ 10月11日お好み焼き検定、締切迫る！ 10月12日図書紹介：『人事部が会社を救う』乗浜誠二著（カナリア書房刊） 10月13日就職活動、数打てば当たる戦略 10月14日メンタル不全への取り組みの重さ 《２００９年１０月１５日》 なかなか素敵なメンバーにて花田先生との会食。いろいろとありがたいことです。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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自殺率の国際比較というデータをみました（２００８年）。
トップ１０は以下のとおりです。 ①リトアニア ②ベラルーシ ③ロシア ④スロベニア ⑤ハンガリー ⑥カザフスタン ⑦ラトビア ⑧日本 ⑨ガイアナ ⑩ウクライナ 哀しいことに日本は第８位です。先進国で唯一トップ１０に入ってしまっています。 一般的に自殺率は、治安が良い国よりは悪い国が高い、後進国よりも先進国が高い、所得格差が小さい国よりも所得格差が大きい国の方が高い、暖かい国よりも寒い国の方が高い、男性よりも女性の方が高い、という傾向があるそうです。 ランク上位には東欧諸国、特に旧ソ連各国が目立ちますね。日本以外の先進国では、韓国が１１位、ベルギーが１３位、フィンランドが１５位、フランスが１９位、スイスが２０位。ちなみにアメリカは４２位、イギリスは６５位、イタリアは６２位です。 日本では年間３万人を超える自殺者が発生しています。 １９９７年に前年から急増していきなり３万人を超えた後は、安定して３万人から３万５千人の間という非常に多くの方が自殺によって命を失っています。自殺者の約９０％が何らかの精神疾患を持っており、その７０％が仕事を起因とするものではないかとの指摘もあります。マスコミ報道的には若者の自殺報道が目立つような感じがしますが、実はボリウムゾーンは４０代半ばから５０代の働き盛り、これらが全体の４割を占めます。さらには６０代も１／３程度を占めます。しかし、企業におけるメンタル不全者は３０歳代が６割近くを占めています。この年代のズレは何でしょうか。 メンタル不全者の多い年代と自殺の多い年代との差異については、１つの仮説があります。 うつ病は再発性の強い病気だといわれています。３０代で初めてメンタル疾患となった人が、その後再発を繰り返し、４０代半ばから５０代の働き盛りになって自ら死を選択する。そう考えると２つの数値には整合性がついてしまいます。ただし、これが正しいかどうかを示すデータをみたことはありません。 いずれにしても、企業で人事に関わる者としては、メンタル不全者の初期発見、発病阻止、早期治療といったことに取り組む社会的な義務があると考えてもいいでしょう。もちろん、経営者自身もです。これらの取り組みが生産性とのトレードオフにはならないような仕組みの構築が大切だと強く感じています。 《２００９年１０月１４日》 朝に大阪⇒名古屋、それからまた大阪、そして終電で東京に、という１日でした。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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今いる会社の人事部で夏のインターンシップを１カ月過ごした大学３年生から就職活動の近況報告が届きました。
のんきそうに見えますが健全な好奇心がある子なので比較的安心しています。今のところの就職活動の戦略は「数打てば当たる」だそうです。これは１０月時点の大学３年生としては素晴らしい戦略だと思います。 リクナビ、毎ナビがオープンしましたが、多くの会社の採用担当者は前年を上回るペースでのエントリー数の推移を微妙な心理でみていることかと思います。エントリーしてくれるのはありがたいのですが、本当に希望してエントリーしてくれているのか、少なくとも何かちゃんとして思いをもってエントリーしてくれているのか、エントリーだけでなくちゃんとホームページの中味は見てくれたのだろうか……、などといった気持ですね。採用戦略では母集団構築戦略というのは非常に大事な要素になりますが、母集団は数だけ集めても意味がありません。いかに濃い母集団を作れるかがポイントになります。 今年のエントリーの立ち上がりが早い理由は、１つは昨年度の先輩が景気動向の変化を甘く見てスロースタートで始めて失敗をした様子をみていたからでしょうか。また、リクナビ、毎ナビなどの掲載企業数が激減しているため、１社あたりのエントリー数が自然と増えたという側面もあるかと思います。 いずれにしても、ある意味このエントリーの現象も「数打ては当たる」戦略です。ただし、ネット上でエントリーする程度の努力を「打った」と評価できるほど今の就職戦線は甘くありません。「打った」というのは、実際に企業に足を運んではじめていえる言葉です。その意味では、エントリーばかりして何となく不安感を紛らわしているにもかかわらず、まだ企業に足を運ぶにいたっていない場合は「打席」すら立っていないことになります。エントリーしただけでは内定はとれませんが、企業に足を運べはその可能性が出てきます。これが「打席に立つ」ということですね。 私が「数打てば当たる」を推奨する主な理由は以下の４つです。 ①就職活動は自分でも志望先を絞らなければならないが、基本的には相手が応募者を絞り込んでいくもの。相手に主導権がある限り、自分であまりに絞りすぎるのは普通に考えればどう考えても得策とは思えない。初めから絞るよりも数打つ方がまっとうな戦略。 ②今現在でどんな会社に行きたい、何をしたいと思っているのは、あくまでも観念的なことだけ、表面的な情報だけでの判断。実際に数多く足を運ぶことによって、それまでみえていないものが見えてくる。意外な業界や会社の志望度が高まったりする。 ③会社に足を運ぶと、リアルに仕事をしているビジネスパーソンをみることができる。そこから得られるものは大きい。就職するのが目的ではなく、そこで仕事をするわけだから、これは大切なこと。 ④何事も場慣れが大切。志望を絞り過ぎて、最初の面接が第１希望の会社といったパターンが上位校の学生ではたまにみられる。これはもったいない。もっと早く採用活動をしている会社で練習をしてみるべき。そんな行為はもっと早く採用活動をしている会社に対してけして失礼にはならない。その会社の人事担当は自社があなたの本命ではないことはよくわかっている。でも、先に面接を受けてくれることで自社の魅力を感じてくれて、ひょっとしたらこの優秀な人材を獲得できるかもしれないという戦略のもとにやっているのだから。 さて、まずは「打席」に立ってみましょう。意外とボールが早くて驚くかもしれません。あと、せっかく打席に立ったんだったら、必ずバットは振ってきてください。 《２００９年１０月１３日》 朝から大阪へ。出張をしていると、社内にいるよりも事務処理仕事がはかどります。モバイルのおかげですね。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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「人事部が会社を救う」というタイトルを聞いて、どんな内容を想像されますか。
①評価制度や研修制度を変えて、勝てる集団に組織を変貌させる。 ②現場をサポートし、現場が勝ち抜くための環境整備や後方支援をする。 ③就業規則を見直し、各種リスクを軽減させる。 いろいろ思いつくことはあると思いますが、本書の帯には「会社を救え！人事部は、一番利益創出できる組織なのです！コストセンターからプロフィットセンターへの変貌！」「こんな時世だからこそ、人事部で利益を出せるのです。人事部は会社の救世主」とあります。ずいぶん能天気な感じです。プロフィットセンター化って、シェアード・サービス・センターを立ち上げて外販でもするの？って本ではけしてありません。 この帯、ちょっとした遊びがあって、帯をはずすと同じ部分に別のコピーが現れます。そこに書かれているのは、「社員を守れ！これを読めばあなたの会社は救われる！今こそ、人事部が会社を救うときがきたのである！」「あなたは社員のＳＯＳを見抜けるか」。そうです、こちらこそが本書の内容であり、本書がまさに「今の人事部に求められていること」として強く訴えていることにほかなりません。 本書のサブタイトルは「メンタルヘルス最新事情」です。本書では「うつ病」に代表されるメンタルヘルス施策として人事が取り組むべき５つの対策を中心に、人事部が本気で取り組む必要性を論じた上で、これらにしっかりと取り組むことにより、コストセンターとされる人事部門が間違いなく会社に利益貢献できると論じられています。 本書における「求められる５つの対策」とは以下のとおりです。 ①「うつ病」の社員を出さないために会社がとるべき方策 ②「うつ病」の正しい理解と治療の現実 ③「うつ病」予備軍社員の早期発見・早期治療 ④「うつ病」社員が出た時の対処法と社内教育 ⑤悪質「うつ病」偽装社員への社内の対応と新就業規則 何よりも早期発見、早期介入、早期治療、早期復職の４つの「早期」を実現できる力を人事部門として持つ必要があると論じています。 著者の乗浜氏は株式会社ベストソリューションの代表であられます。実は２度ほどお目にかかって商品紹介をしていただいたことがあります。もともとはシステム会社であった同社ですが、「ReSAPIEN」という計量心理学をベースとした組織分析ができる非常にユニークなパッケージソフトと、そこから派生した「POD System」というなかなか良くできたメンタルヘルス・ストレスに関するアセスメント・ツールをお持ちです。乗浜社長が様々な自社事例に対処する中で、作り上げてきたこれらパッケージと、本書で語られる「めざすべき人事部像」には、やはりある迫力があります。 私の今いる会社でもこの問題をこれまで表面的にしかとらえてこなかったため、今、再構築作業の真っただ中です。
《２００９年１０月１２日》 ３連休の最終日。シルバーウィーク以来、ちょっと休み癖がつきます。週休２日制でもなく、土曜日ハンドンなんて仕組みがあった頃が考えられませんね。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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３連休の中日。大変な好天に恵まれた休日ですね。
さて、いよいよ「にっぽんお好み焼き協会」が送るはじめての「お好み焼き検定」が１０月２５日（日）に開催されます。東京２会場、大阪１会場での開催で、申込締切が１６日（土）に迫っています。私も一応、理事をつとめさせていただいており、当日は東京の日清製粉会場につめている予定です。 リリース直後から、多くの申し込みをいただき、一時は東京会場はキャンセル待ち状態になりましたが、会場拡張ができ、大阪会場の午前中の会を除いてはまだ空きがあります。この機会にぜひ初代の合格者を目指してチャレンジをしてみませんか。当日は受験者にお土産を配布できるように協力会社の皆様にお願いもしていますので、お楽しみに。 この協会は、一応何社か支援をしてくださる会社はあるものの、基本的には関係者が手弁当で集まり、手作りで運営しています。お好み焼きの普及をしよう、そしてどうせやるならそれを通して何か楽しいことをしたい、という人が集まり、飲み会の都度に話が大きくなりつつ、えっちらほっちらと進めています。検定をやるとなると、ある意味では継続性も求められ、社会的責任も出てきますので、さらに気持ちを引き締めて進めていく必要があるかと思っています。 仕事のようで仕事ではない、仕事ではないのだけれど仕事的に進める必要がある、そんな場を持っているのも悪くはありません。様々な分野で活躍しているビジネスパーソンが仕事だけに埋没せずに、自分の一部の時間をこういった活動に費やすようになると、日本もより豊かな国になるように思います。結構、たくさんやると疲れますけどね。 ※参考図書の「関西焼き完全読本」です。ただし、本書をすべて勉強する必要はありません。検定に申し込まれた方は「要点集」がダウンロードできます。ここから基本的に出題されますので、要点集をしっかりと勉強すれば、あなたもお好み焼きの第一人者になれます。
《２００９年１０月１１日》 久しぶりにお昼の渋谷を歩きました。この街は大きく変わったようでもあり、実は変わっていないようでもあり…。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ヤクルトスワローズが初めてのクライマックス・シリーズへの勝ち上がりを決めました。
前半戦は優勝争いにも顔を出す好調だったにもかかわらず、８月あたりから調子がおかしくなり、９月はもうボロボロ。一時は５位にまで下がりましたが、ここにきての大挽回です。しかも、田中・川島・相川とレギュラーが３名も戦線離脱して、３番宮本、４番青木という、ちょっと異様な打順で最後は戦い抜きました。 話は変わりますが、人事部長にはヤクルトスワローズが好きな人が多いはずだというのが持論です。スワローズというのは、十分ではない戦力を最大限に活用して成果を出す、十分ではない予算で知恵を絞って選手を取ってくる、そして育てる、こんなことを自然にやらなければならない組織です。そして、成長すると他球団に行って活躍する……。石井（現西武）や岩村は大リーグに旅立ちましたし、巨人のラミレス、ゴンザレス、グライシンガーはみんなもとヤクルトの外人選手です。今シーズンに横浜から移籍した相川はヤクルト史上ようやく初めてのＦＡ選手ですが、ＦＡで出した選手はいったい何人いるのか…。こんな伝統は、初優勝を果たした広岡ヤクルト、そして野村ヤクルト、さらには若松ヤクルトを通じても綿々と続いています。 でも、こんな組織をマネジメントすることほど面白いものはありません。って人事部長には思ってほしいですね。そして、自組織から旅立った人が成長し、何かのきっかけで自組織と仕事上のコラボをする、なんてのも素敵なことだと思ってほしいです。そんな発想が組織を活性化し、日本を活性化するものだと思っています。 ということで、私は小学校３年生のとき以来のスワローズ・ファンです。 《２００９年１０月１０日》 浦安のシェ・タニにてケーキを購入。最近は南葛西のアマレットが多かったですが、ここもやっぱりいいですね。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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「キッチンジロー」はご存じですね。
神保町を中心に３５店舗を出店しており、この界隈で大学生活を送った人なら、誰もが世話になったと思います。１９６４年に神保町で１号店を出して以来、一体どれだけの学生・サラリーマンがお世話になったことでしょうか。ジローでいまだに一番のメニューはスタミナ焼きです。すごいメニューですね。 社長は小林二郎さん。たまたま以前、商談をしたことがありますが、とても純粋で探究心が強い、魅力的な方です。玉ねぎの皮むき機「玉ジロー」などという機械の開発もされたとのこと。いろいろと新しいものにもチャレンジしており、店舗によっては「えっジロー？」というようなメニューを出すところもあります。居酒屋店舗もあり、ちょっとお洒落な店舗もあります。ナポリピッツァも取り上げているお店もあります。 そして、ここ１、２年凝っておられるのが手延べうどん、「東京深川手述うどん 麺二朗」と称して商品化されています。こういったお話をされる二郎社長は、心底嬉しそうであり、本当に素敵です。 神保町に本社がありますが、店舗の上のかなり年季の入ったビル。こんなところにはお金をかけないというのもジローらしいです。いつまでも「ジロー」らしく、そのくせ少しずついつも新しくなっている、そんな生き方ってなかなかいいですよね。 《２００９年１０月９日》 初台のＭＴＩ本社にて３社の人事交流会。大変に勉強になります。終了後５２階のラウンジへ。絶景です。いいなぁこういう会社って素直に思っちゃいます。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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中竹監督のお話からインスパイアされた内容が続いていますが、最後にもう１日。
「私たちのころは」 「最近の若者は」 「ゆとり世代は」 こういった言葉を使用すると、他責傾向が高まる、との指摘がお話の冒頭でありました。まったくもって同感なのですが、ついつい使ってしまいがちです。 そこで、どうしても使うのだったら、以下のような但し書きをきちんとつけて使うようにとのご指摘です。 「私たちのころは」⇒「私たちのころは、ラッキーなことに………」 「最近の若者は」⇒「われわれ世代としては本当に申し訳ないのだが、最近の若者は………」 「ゆとり世代は」⇒「我々大人のせいで、ゆとり世代は………」 素敵ですね。これなら若者も耳を傾けてくれるかもしれませんよ。 以前にラーニングバーで京都大学の溝上先生も「若手のラベリング」に対しての問題を指摘されていました。「若手のラベリング」とはまさに以下のような発言です。 「最近の若手は成長していないよね」 「まぁゆとり教育世代だからね」 「そもそもゆとり教育世代に対して必要なのは、……」 以前のブログにも書きましたが、溝上先生はこの「ラベリング」から生まれる問題を以下の３つに整理されていました。 ①今の大学生を知ろうとする真摯な態度が失われる ②大学生と真剣に意思疎通を図ろうという態度が失われる ③会社の課題、職場の課題をすべて世代論にすり替え、本当の課題がみえなくなる まさに同感です。戒めましょう。 《関連ブログ》 2009年09月12日 ゆとり教育世代に対する「思考停止」問題 《２００９年１０月８日》 昔から、１番好きなテレビ番組は【選挙速報】、２番目に好きなテレビ番組は【台風情報】です。罹災された方には本当に申し訳ないのですが、あのライブ感はどんなに素晴らしいドキュメンタリーもなかなか出せません。淡々と放送してくれるのが一番効きますね。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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中竹監督の話から気づかされたことの整理を続けます。
早稲田大学のラグビー部では、選手間のコミュニケーションにおける工夫として「学年ごとの一体感」を重視しているとのことです。同期の仲間として啓発を相互に行い、同期で考えさせる、これは大変に有効な手段だと思います。企業においても、同期の強化ということを意識する施策が増えているように感じます。 一番よく目につくのは、内定者の囲い込み施策です。 早めに内定者同士を集め、内定者用サイトを提供し、内定者同期のネットワークを構築する手法は今やあらゆる企業が活用しています。内定をした企業へのロイヤリティよりも、同期に対してのロイヤリティを活用して内定辞退を回避しようとするものです。 今年の新入社員研修の冒頭で、新入社員の皆さんにお願いしたことの１つに「史上最強の同期になる」というのがありました。「史上最高の同期」とはいわゆる仲良し集団ではありません。相互に啓発をし、ともに考えることができる、ともに支援することができる、そんな本当の仲間のことです。 「同期力」は企業としても改めて研究が必要なテーマです。 《２００９年１０月７日》 お好み焼き検定も２５日に迫っています。会場拡大により、午前中の会も再度募集を開始しています。是非、皆様のチャレンジをお待ちしています。参加者の皆様には協力会社からのお土産もお持ち帰りできようになる予定です。 ⇒お好み焼き検定の申し込みはこちらから 昨日は、夕方にお好み焼き協会関連でのちょっとした打ち合わせで神田の日清製粉へ。その後は、神楽坂へ。もともとはラーニング・バーで出会った人事教育関係の皆様とご一緒でした。４人でしたが、うち２人は今年から社会人大学院に行かれています。頭が下がります。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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また、中竹監督のお話からです。
毎年、キャッチーなスローガンを作られています。これは組織として大切なことだと思います。 ２００６年スローガン 「極」 ２００７年スローガン 「ペネトレイト」 ２００８年スローガン 「ダイナミックチャレンジ」 ２００９年スローガン 「エクスプロージョン」 個別に解説はしませんが、その年その年のチーム作りの指針をスローガンに込めています。また、年間スローガン以外にも、夏合宿には夏合宿のスローガンを作るそうです。私も個人的にはスローがを作るのが大好きです。これはリーダーとして必要なことだと思っています。 また、組織を率いるものとして、「ＭＵＳＴ＆ＮＥＶＥＲ」の明示が大事だとの指摘がありました。「やらなければいけないこと」、「やってはいけないこと」をその年その年に明確にするわけです。 組織目標としての「ＭＵＳＴ」はちゃんと決めるものの「ＮＥＶＥＲ」を決めている組織は少ないのではないでしょうか。「ＮＥＶＥＲ」は「ＭＵＳＴ」よりも価値観が出やすいように感じます。やってみます。 《２００９年１０月６日》 振り返り面談の季節です。昔みたいに、１０何人も自分で面談をすることはなくなりましたが、それでもいろいろな意味でしんどいですね。つい、しゃべってしまいます。まぁ、ｇｃｄｆのセッションではないので良いですが、それにしても話は聞かなきゃね、です。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日に引き続きですが、早稲田大学ラグビー部の中竹監督が提唱されている「ＶＳＳマネジメント」について整理してみます。
「ＶＳＳマネジメント」は以下の頭文字をとったものです。 Ｖ…ビジョン Ｓ…ストーリー Ｓ…シナリオ この３つをいかに組み合わせてプロジェクトを作っていくかという考え方です。 「ビジョン」はある意味、明確な理想像です。 これにはそこに辿りつきたいという思うだけの、わくわく感が必須です。「ビジョン」とはある意味目指すべき到達点ですから、「点」の存在ですね。その「ビジョン」に現在地点からどうたどり着くか、現地点から「ビジョン」までを結んだ線が「ストーリー」です。この線は、ついつい直線で書いてしまいがちですが、直線的に「ビジョン」に到達できる人は、ある意味天才です。もしくはあまりに低い「ビジョン」を掲げているか……、そのどちらかです。困難な「ビジョン」であれば、この線は大きな波を打ちます。波瀾万丈の映画と同じです。そんなストーリーをしっかりと書いておかないと、課題満載で困難な道のりを歩むことはできません。「ストーリー」というのは「ビジョン」にどうたどり着くかという周到な戦略なんですね。 そして最後に、ストーリーの裏側を支える「シナリオ」が必要です。「シナリオ」は困難に対する対策であり、逆境への備えでもあるわけです。 こんな「ＶＳＳマネジメント」をチームプラン、ゲームプランを描く際に活用しているそうです。 早稲田大学ラグビー部では、都内のホテルで１泊２日のリーダー合宿をしています。一切、ラグビーの練習のない合宿です。メンバー同士でディスカッションを行い、「ＶＳＳマネジメント」を作り込む場です。やはり、組織ではこういった場が本当に大切です。 このように、優れた概念に「ＶＳＳマネジメント」というキャッチーなタイトルがつくと、非常に理解しやすくなります。相手が大学生だけに、このあたりも大切なことです。 《２００９年１０月５日》 たまたまご縁があって、日経ＷＯＭＡＮ誌の編集長であられた野村さんの取材を受けた内容が、本日の日経新聞夕刊の記事の中でお取り扱いいただけています。私の話の流れから、中原淳先生のラーニングバーにつながっている内容なので大変に光栄なのですが、誤解のないように補足しますが、サードプレイスが機能するのは、家庭というファーストプレイスが大切であり、職場というセカンドプレイスが大事であればこそです。何かの代替でサードプレイスを求めているということではありませんよ。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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既に１カ月近く前になりますが、トライアンフ社の人事マネージャーＷＳの最終回で、早稲田大学ラグビー部監督の中竹竜二さんから「大学日本一への組織作り、勝つ組織をつくるリーダーのあり方」という題で、お話をうかがいました。とにかく素晴らしいお話でした。何回かに分かれると思いますがちょっと備忘録的整理をしておきたいと思います。
カリスマ的な監督であった清宮前監督は強いリーダーシップにより史上最強の早稲田ラグビーを確立しましたが、その後任に選ばれたのが中竹監督です。部員１３０名、コーチングスタッフ２０名を束ねて「勝利」を目指すわけですから、ある意味、これはもう大組織のリーダーです。 中竹監督が話されたモットーは「期待に応えない、他者にも期待しない、いいリーダーになろう・尊敬されようとは思はない」。なかなかニヤリとさせられます。中竹監督は大学時代には早稲田ラグビー９０年の歴史で初めてのレギュラー以外からのキャプテンになった人。現在の自らを「日本一オーラのない監督」と称します。 お話の冒頭で、リーダーシップの問題について、以下の投げかけをされました。 《その問題は、果たして問題なのか》＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ ・あなたにとって、あなたの組織にとってどれくらい深刻で重要か？ ・いっているだけで本気で取り組んでいないのでは ・本当に問題なのであれば、組織として全力を尽くして何かやっているのでは ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 同感です。「×××が問題である」、というのは、意外と思考停止ワードになりがちなのです。まずは、本当にそが解決すべき問題なのかを疑う必要があります。毎年毎年お題目的に同じ問題が解決されずに繰り返しテーマにあがるということは、真剣にそれを解決すべき問題と認識できていないことにほかなりません。そして、本当に問題だと認識したのであれば、全精力を尽くして解決させなければなりませんよね。だって、問題なんですから。 あと、選手個々人の能力アップを図る（ビジネス界でいえば部下・メンバー１人ひとりの能力アップを図るとなるのでしょうが）ためには何よりも１人ひとりのメンバーになりきる覚悟が必要だと明確に指摘されました。 「１人ひとりのメンバーになりきる覚悟」とは、わかりやすくいえば、自分の成長以上にメンバーの成長を考えられるか、さらに具体的な指標としては、自分のことよりもメンバーのことを考える時間を作ることができるか、メンバー自身よりもそのメンバーのことを深く深く考えることができるか、になります。中竹監督は実際に相当の時間を費やして、メンバーとの個人面談をしています。 これってすごいことです。でも、メンバーの成長が重要課題だと本当に認識したら、ここまでやらなければならないわけです。シンプルな話です。 《２００９年１０月４日》 キャリアカウンセラーの資格ｇｃｄｆのクライアント役のお手伝いです。久しぶりに第３回のセッションにお邪魔しましたが、なかなかいい雰囲気のクラスでした。こちらも学ぶことがたくさんあります。皆さんの真剣さに刺激を受けます。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日は「女性活躍推進検討会」の定例会でした。
創立メンバーです。 会社を移った後、新しい会社も前々回から参加をさせていただいています。以前の会社で人事を離れていた時期も、懇親会だけはお邪魔していましたが、やっぱりメンバーとして参加する方がいいですね。研修幹事を受けるなど、組織としても貢献できますし。といいつつ、今回も例会は別のメンバーに任せて、私は懇親会からの参加だったのですが…。 今では「女性活躍活躍」なんてのは、滅茶苦茶ベタな名前に感じるようになりました。「ワークライフバランス」とか「ダイバーシティ」という名前を冠する集まりや組織が増えましたが、設立当初からこの名前はあえて変わっていません。 立ち上げ時期は記憶がはっきりしませんが、２００１年か２００２年頃だったと思います。コクヨ・住友ゴム・ニチレイ・日清製粉の４社合同で女性の活躍推進を狙いとした合同研修を企画・開催したのが最初です。いずれも、女性の活躍が進んではいない会社でした。当時はまだまだこの手の企画は世の中でもあまりなく、また各社にも活躍している女性のロールモデルがあまりいない状況でした。１社だけでは限られた数のロールモデルしかいないけれど、４社集まればそれが４倍になります。各社で活躍している女性社員を出したパネルディスカッションを会場の参加者も交えて行うコーナーが当初は一番の評判でした。今では多彩な研修をいくつも企画したり、さまざまな観点からの情報交換をする会に育っています。参加会社も２０社を超える顔ぶれになりました。研修はその都度立候補によって決まる幹事会社が手弁当でやります。完全に実費だけのため低コストで、かつ優良な研修を異業種で開催できるところが魅力です。 この会の凄いところは、会長とか幹事とかいう役職者がいない、会費もとっていない、ある意味ではふわふわとしつつも自律的な組織であるところです。皆さん転勤があるので、メンバーも少しずつ変わりますが、その都度にリーダーシップを発揮してくれる人が出てきます。この手の会では徹底的にきちんと組織化されておられるのがＪＷＩＮでしょうが、ある意味、それとは対極で草の根的に、いい味を出しています。 組織化されていないからかもしれませんが、出入りが自由なところがまた素敵です。一応、新規入会には既存会員の拒否権があるのですが、同業他社も迎え入れられています。また、会費とか会員名簿とかもなく、義務感で来ている人はあまりいないと思います。こういうのってちゃんとした「会」になってしまうと、担当者が交代すると興味もないのに仕方がないから出席するみたいな後任者が出てきます。この会にはそういうのはありません。肌が合わないと思ったら、来なくていいのです。ですから、誰もが自分の立場で自主的に参加する会の雰囲気が維持されます。人数も増えたので、今回からは分科会形式を取り入れました。こんなことも自然に提案する人が出て、それをサポートする人が出て、そういったことが自然に進みます。 もともとは飲み会での話から、４社男４名で始まったようなノリの会です。わずか７～８年前のことですが、当時は女性の活躍の場を拡大しようという議論を男性だけでやっていたのですね。隔世の感です。昨日もそうですが、この会も主力は完全に女性で、男性はかなりの少数派です。皆さんが持つ名刺も「ワークライフバランス」とか「ダイバーシティ」を専門にやる組織の名称が書かれているものが増えました。当時はそんな組織はありませんでした。 一応、創立メンバーの１人として、歴史を記しておきました。それにしても、早めにちゃんと記録をしておかないと、時期とかの記憶は時とともにどんどん曖昧になりますねぇ。 《２００９年１０月３日》 今晩は第２回新飼育牛肉研究会・テイスティング会でした。相変わらず、素敵です。いろいろな方にお会いできました。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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富士宮焼きそば学会公認のお店が都内にわずか１軒だけ、それも西葛西にあります。それがこの「よこちゃん」（きのこや）です。カウンターだけの小さなお店で、居酒屋としても重宝な店ですし、富士宮焼きそばのテイクアウトもやっています。
私は社会人の振り出し時期は、神奈川県・静岡県で業務用小麦粉の営業をしており、富士宮も担当エリアでした。当時は、焼きそばはこんな盛り上がりをしていませんでしたが、富士宮焼きそばの供給製麺会社各社も担当エリアでした。だからというわけではないですが、富士宮焼きそばの独特の食感は大好きで、豊洲のスーパー青木でよく荒川製麺の麺を購入しています。ご当地Ｂ級グルメブームの立役者である富士宮焼きそばですが、やはり明確に他の焼きそばとは物が違い、コンセプトが明確なところが、単なるブームで終わっていないところだと思います。 では、うんちくは「よこちゃん」のＨＰからの引用で。 ■富士宮やきそばの麺の特徴 小麦粉と水で練って麺を蒸した後、一般的な製法ではもう一度ボイルするが、富士宮の麺は強制的に冷やし、油で表面をコーティングします。そのため、水分が他の麺に比べ少なく、コシのある麺ができ、食感に違いがでます。なぜこのような麺ができたかは定かでないが、冷蔵庫などの保存方法が普及していない時代に、富士宮に数多くあったやきそば店からの要求に応え、日持ちするやきそばの製法が確立したと言われています。 ■どうして富士宮だけ独特の「やきそば」か？ 戦後、富士宮市の商店街には山梨県の身延線沿いの人たちが、買出しに来て賑わっていた。彼らは、手ごろであるやきそばを好み、地元に持ち帰っていた。そうした人たちや「洋食屋」のために、当時、冷蔵庫などがなかったことから、製麺会社はなるべく日持ちがする麺を思考し、極力水分を除くことができる蒸麺製法を考案した。そして、その蒸し麺は、水分が少なく硬いことから、調理する際に、鉄板の上で水を加えたりキャベツの水分で柔らかくする焼き方が考案され、更に、肉かすやだし粉などを入れ、旨味などが工夫されてきた。こうして、製麺会社や洋食屋の思考錯誤の末、富士宮独特の腰があり、硬めのやきそばが出来あがり、市民生活に定着していくこととなった。 一方、全国的には、大手の食品メーカーが柔らかい茹で麺のやきそばを全国展開し、一般に普及していったが、富士宮では、既に固めのやきそばが市民に定着していたことから、やわらかいやきそばは、あまり市民に受け入れられなかった。こうした経緯により、現在まで富士宮地域においては独自のやきそばとして市民にこの上なく愛され、富士宮の食文化として築かれてきた。 この富士宮独特のやきそばは、余りにも日常的に市民の食文化として根付いてきたことから、やきそばは全国一律に同じものと解され、富士宮独特であることに気づかないでいた。あるいは気づいても、富士宮のやきそばはおいしいと思う程度の認識であったことから、その違いを殊更うんぬんする機会もなかったのが実情であった。 それが、中心市街地活性化の市民ワークショップに集った参加者により、まちおこしの一環として「富士宮やきそば学会」が誕生し、マスコミから大きく注目され、やきそば大ブレークの発端となっていった。あるマスコミの記者は、取材していくうちに、富士宮はガラパゴス諸島と似ていると地域固有の食文化を表現していたことが、言い得て妙である ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |