ちょっと整理です…11月後半編
11月も暮れていきます。
下期も1/3が完了しました。今年度も残すところ4カ月です。つきなみですが、早いです。12月は師も走るのでさらに早いです、きっと。

半月毎に簡単に何を書いたかを振り返らないと、重複して同じことを何度も書いてしまうので、このように整理をしています。HRカンファレンスでの長岡先生のお話、レアリゼさん、アメニモさんの話が中心でした。まだ、ワークプレイスラーニングについては、詳しく書けていません。

11月16日 今、人事は組織を活性化させるためになにをすべきか
11月17日 正しい動機付けとは
11月18日 正しい人材育成!!
11月19日 正しい方向付け?!
11月20日 「天音」
11月21日 インプロ
11月22日 エンロール
11月23日 ワールドカフェ
11月24日 図書紹介:『32歳になったら上司と部下を使い倒すことを覚えなさい!!』真田茂人著(クロスメディア・パブリッシング刊)
11月25日 相手の不完全さを受け入れる
11月26日 攻撃的相談論
11月27日 「インディアンカレー」
11月28日 図書紹介:『35歳からの生きかたの教科書』小倉 広著(アスコム刊)
11月29日 心を丸く and 三振しませんように

《2009年11月30日》 午後から名古屋のチェザリにて真のナポリピッツァ協会日本支部の講習会。今年の認定作業を終え、離日間近のガエターノがサービス精神一杯に指導をしてくださいました。55名のピッツァヨーロが集まりましたが、皆さんの熱い思いにさらに答えていかなければならないと思いを新たにした日でした。



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【2009/11/30 23:03】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
心を丸く and 三振しませんように
昨日ご紹介した「35歳からの生き方の教科書」の中で、「三振しませんようにと祈ると必ず三振する」というのがありました。これは、潜在意識は「××するな」という複雑な言葉を理解できないからだ、と小倉さんは指摘されています。

「三振しないぞ」と祈るとき、頭の中には三振をしている自分の映像がどうしても浮かんでしまいます。これでは逆に三振をしてしまうのです。センター前に素直に打ち返す映像などを浮かび上がらせる必要があるのでしょう。

同じようなことをあるお医者様がお話されていました。

「××しない」という命令を人間の潜在意識や脳は聞くことはできないので、必ず「××する」というように願わなければならないというのです。そこで出ていた例は「怒らない」。

すごく怒ってしまって後味が悪いことってありますよね。今日はもう怒らないようにしようと思ってもなかなか簡単にはいきません。「怒らない」というイメージを潜在意識と脳が受け取ってくれないのです。そこで「心を丸く」と念じます。心は見えるものではないですから、野球のバッターのようにシンプルではありません。でも、丸い地球やいろいろな象徴を思い出しながら、心を丸く丸くと念じていると不思議と怒りは遠のいていきます。是非、お試しあれ。

祈りや願いは、否定形ではなく肯定形がいいということですね。どうりで小学校で「廊下を走るな」というのが守れなかったわけです。

35歳からの生きかたの教科書35歳からの生きかたの教科書
(2009/10/28)
小倉 広

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《2009年11月29日》 なんとラクロス、一橋大学が大学日本一ですよ。



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【2009/11/29 18:24】 | キャリア~全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
図書紹介:『35歳からの生きかたの教科書』小倉 広著(アスコム刊)
フェイスホールディングスの小倉社長の最新書です。私が今いる会社ではフェイスグループにリーダー絡みの研修をかねてからお願いしており、太いお付き合いがあります。魅力的なメンバーが大勢いる素晴らしい会社だと思っています。綺麗ごとだけでは終わらせない、現場感覚を強く意識したカリキュラムとファシリテーションは魅力的です。

本書は最近はやりの年齢本です。みずからも苦しい時期であった30代半ばを既に生き抜いてきた小倉社長から、まさに苦しみの真っ只中にいる若きリーダーたちへのメッセージが詰められています。明治大学の野田先生らはミドルを「多重債務者」と呼びましたが、まさにそんな立場で必死に頑張っている人たちがエールを送る対象です。

仕事、恋人、家族、すべての問題は1つ、それは自分自身の生き方であり、自分自身の生き方に「軸」があれば、揺るぐこともないし、心穏やかに入れる、これが本書の基本主張です。「生き方」と大きく出られると、まず何をやればいいのかがちょっとわからなくなるものです。そこで本書では小倉社長自身の経験から整理した、35歳でぶつかっている「7つの壁」を整理し、この7つの悩みにどう立ち向かっていくか(すなわち、それが生き方そのもの)をそれぞれ10、合計70のポイントに分けて説明をされています。

「7つの壁」とは、以下のとおりです。

1.心配事が頭から離れない
2.最初の一歩が踏み出せない
3.決めたことが継続できない
4.夢や目標が見つからない
5.他人の評価が気になる
6.相手が思うように動かない
7.人間関係がうまくいかない

それぞれに10個ずつの立ち向かい方が書かれています。おのおの2つずつ、見出しを抽出してみましょう。

1.心配事が頭から離れない
   -本当に悩む価値があるのは、たった5%
   -「三振しませんように」と祈ると必ず三振する
2.最初の一歩が踏み出せない
   -高いハードルは自分に負け癖をつけるだけ
   -「後でやろう」は実現しない
3.決めたことが継続できない
   -継続している人は100%を目指さない
   -最後のひと頑張りをしてから、休憩にしよう
4.夢や目標が見つからない
   -幸運は、目の前のことに集中した人にだけ訪れる
   -君の手帳に書いていることを実行するだけで、君の夢は実現するだろうか
5.他人の評価が気になる
   -自尊心が足りないと他人に人生を支配されてしまう
   -君が失敗したことななんて、みんなとっくに忘れているさ
6.相手が思うように動かない
   -変わらなければならないのは相手ではなく僕だった
   -相手が大切にしていることを大切にする
7.人間関係がうまくいかない
   -相手が間違っていると声高に叫んではいけない
   -小さな約束をおろそかにしない

全体に貫かれているのは「弱くていいじゃん、失敗してもいいよ」という救いのメッセージです。あとになれば、「失敗」も「経験」に必ず昇華されます。しかし「失敗」のさなかにいる若きリーダーは、ただただ失敗に打ちひしがれ、そんなことを感じている余裕などありません。合理的に理詰めで解決しようとするのではなく、ちょっと自分の生き方を変えてみることにより、問題は自分から解決していくものなのです。

35歳からの生きかたの教科書35歳からの生きかたの教科書
(2009/10/28)
小倉 広

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《2009年11月28日》 書留の配達時に不在だったので、郵便局に取りに行きました。妙に並んでいると思うと、先頭で若い男性が郵便局員に激怒しています。私も不誠実な店員等には時折やってしまうのですが、まわりからみるとあまり格好よくはないことに気付きます。でも、その時は真剣だから無理もないんですが…。


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【2009/11/28 17:55】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
「インディアンカレー」
金曜日なので今週もまじめな話から離れて食べ物屋の話です。
「インディアンカレー」です。

東京では丸の内のTOKIO地下にあります。もともと大阪で60年の歴史をほこる老舗だそうですが、大阪の店舗にはお邪魔したことはありません。TOKIAの地下は全体的に比較的好きで、また場所も便利でしばしば使いますが、さくっと食べるのはここが一番です。

相当に独特のカレーです。席につくとまずキャベツのピクルスがでます。これが本来だと辛ささましになるのですが、私はすぐに食べてしまいます。カレーは本当に独特の辛さです。かなり辛目ですが、ちょっとその辛さが違います。そして、独特の甘さもあります。不思議ですが、癖になります。

実は隠れベストメニューはスパゲッティです。スパゲッティ大盛にルー大盛りたまご入りという1000円コースがお薦めです。ここにはパスタと呼ばれる前の日本のスパゲッティがあります。アルデンテなんて言葉が流通する前の日本のスパゲティがあります。デュラムセモリナ100%だとか、ダイスはメタルだよねとか、ディチェコだバリラだとか、そんなことを頓着しない昔の日本のスパゲッティです。

これにカレールーをかけます。もう少しかけてくださいお願いします、といいたいくらい控えめにかけます。大盛にしたのにルーは大にしなければ悲惨なことになるでしょう。でも、ルーは貴重なのです。なにせスパゲッティの大盛りは50円増しなのに、ルーの大盛りは200円増しなのですから。

ここのスパゲッティが好きな方は、次は有楽町の「ジャポネ」でその名も「インディアン」というメニューを食べられることをお勧めします。




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【2009/11/27 23:21】 | 未分類 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
攻撃的相談論
レアリゼの真田社長のお話からもう少し続けます。

「人を巻き込む」という観点から「相談」について考えます。

これはまさに「攻撃的相談論」です。

自分ひとりではできることでも、あえて相談をしてみてはどうかと投げかけをされています。誰しも、人から相談されたり頼られるとうれしいものです。上司としても、1人でなんでもやる部下よりも、頼ってくる部下の方がかえって可愛く感じるところは確かにあります。上司の誰もが持っている「力価値の欲求」を「相談する」ことによって満たすことができるという考え方です。甘え上手ではなく、相談上手って奴ですね。

もちろん、考えもしないで安易にきくのは駄目です。ちゃんと準備をして聞くのが大切です。念のため。
あと、この応用形ではないですが、上司が部下にうまく相談することも非常によいことです。

次は「人を巻き込む」という観点から「報告」についてです。

特に「中間報告」について語られていました。
今の時代、最初に指示したときと環境がガラッと変わってくることも頻繁にあります。中間報告もせずに最初に上司がいったとおりに馬鹿正直にやったことによって、間違った方向に向かってしまう危険性は多々あります。「言われたとおりにやっているじゃないですか」なんていうのでは、ビジネスパーソンとしては失格です。

「中間報告」は催促をもらう前にしなければなりません。催促は心配のあらわれです。催促の前に報告をする、これが「人を巻き込む」ことにもなるわけです。



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【2009/11/26 23:03】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
相手の不完全さを受け入れる
昨日紹介した株式会社レアリゼの真田社長の話の中に「相手の不完全さを受け入れる」というのがありました。

これって仕事の中では、若いうちにはなかなかできません。あと、自分が優秀であれば優秀であるほど、なかなかできません。私も以前はまったくできませんでした。

優秀な人の陥りがちな罠そのものですが、どうしても相手の不完全なところが見えてしまうのです。「これだけいってもこんなこともできないのか」といった認知をどう変えられるかです。相手が不完全だからこそ、まだまだ自分の活躍の余地がある。不完全さの克服、不完全な部分の補完は自分の仕事そのものである、そんな発想になれるかどうかです。

「不平不満の製造プロセス」と「成長発展の製造プロセス」を対比してみます。

「不平不満の製造プロセス」
  ①否定的解釈…こんなこともできないんだ
  ②否定的表現…聞いてくれ、ひどいんだ
  ③否定的影響…例:組織の雰囲気を悪くする

「成長発展の製造プロセス」
  ①肯定的解釈…まだ伸びしろがあるな
  ②肯定的表現…これから楽しみだよ
  ③肯定的影響…例:育成する風土

メンバーができない、できないと言葉に出して否定的表現を訴えていると、いつのまにか「不平不満の製造プロセス」に陥りがちです。気をつけなきゃ、ですね。

株式会社レアリゼは「否定的思考回路」から「肯定的思考回路」に変える研修をやっている会社だそうです。これがびしっといけば、素敵ですね。

《2009年11月25日》 ワールドカフェの手法をまねて、少人数でのアイデアだしを夜に実施。わざわざお出でいただいた社会保険労務士の某先生には感謝です。


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【2009/11/25 22:57】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
図書紹介:『32歳になったら上司と部下を使い倒すことを覚えなさい!!』真田茂人著(クロスメディア・パブリッシング刊)
昨日のワールドカフェのワークショップは、株式会社レアリゼの真田社長の出版記念講演に付随したものでした。いい組み合わせの企画ですね。ということで今日はその本の紹介です。

最近とてもはやりの「年齢本」です。

ただ、著者としてはなかなか好きになれないタイトルだと話されていました。そもそも「人は強制的に動かすことはできない」というのが同社の研修のコンセプトであり、それには確かに相反するタイトルです。表紙デザインもけばけばしく好きではない…などと著者である社長は語られていました。

どうも、商業出版の本については、ある意味ではその作品は、著者の作品という以上に編集者の作品であり、著者は編集者が作りたいものを作るお手伝いをする役割だとも語られていました。確かにある種のビジネス書をみると、それはとても感じます。できる編集者は売れる方程式を持っているのでしょうね。おそらく著者の思いが前面に出たタイトルやデザインだと、売上結果は惨憺たるものになることが多いのでしょう。

年齢本にしても「32歳」というのは半端で珍しいです。32歳というのは大学卒業後10年目、ビジネスパーソンとしては一通り一人前になった時点を指します。そんな時に本当に仕事を楽しめているかを問います。

本書では前半は対上司、後半は対部下の構成になっています。

「使い倒す」というのはとてもキャッチー過ぎて逆に誤解を得やすい表現ですが、「上司や部下から役に立ちたい、協力したいと思ってもらえること」を目指しています。もっといえば「使い倒して欲しいと上司や部下が自然と思う」ことを目指しています。

何かを変革しようと思った時には、上も下も上手に巻き込んでいく必要があります。周囲が自ら協力したいという状態にさせないと真の変革リーダーにはなれませんね。誰もついてこなければ、すぐれたアイデアを持っていたとしても、人は1人では何もできません。

さて、このポイントは2つです。

それは、「思考を変える」ことと「行動を変える」ことです。

よくいわれることですが、自分と現在は変えられるが、他人・環境・過去は変えられません。しかし、他人は変えることはできませんが、他人に影響を与えることはできるわけです。他人によりよい影響をあえれば、相手を巻き込むこともできます。そのために、自分の思考と行動を変えて、よりよい影響を与えていこうとするアプローチです。

他人を変えようとする外的コントロールに根差した「ボスマネジメント」から、他人は変えることができないとする内的コントロールをベースとした「リードマネジメント」への転換の大切さはよく認識できます。

ヒューマンスキルをOSとアプリケーションに分けて考えようというのも面白い話でした。

アプリというのは、いろいろな手法・ツールです。「コーチング」なんかがまさにそうですし、今回活用した「ワールドカフェ」なんかもそうです。アプリがうまく使えない場合は、実はOSがバージョンアップされていないケースが多いとの指摘がありました。

OSは人間観そのものです。外的コントロールに根差した古いOSのままで人を操る道具として「コーチング」を使ってもうまくいくわけがありません。いうまでもなく、内的コントロールに根差した新たなOSへのバージョンアップがあってこそ、これらのアプリは活きてきます。

32歳になったら上司と部下を使い倒すことを覚えなさい!!32歳になったら上司と部下を使い倒すことを覚えなさい!!
(2009/11/13)
真田 茂人

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《2009年11月24日》 京セラドームにて毎コミ主催の採用イベント。ものすごい学生の入りで、今年の就職戦線の厳しさが改めて伝わってきます。こちらも真剣に向き合わなければなりません。夕方からは、南海電鉄さんに赴き、労働基準法改正への対応に関する情報交換会。多くの企業の担当者が集まり、結局は時計の針が翌日をつげても情報交換は続くのでした。


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【2009/11/24 23:33】 | 書籍紹介 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ワールドカフェ
先週ですが、株式会社レアリゼさんのワークショップで、「ワールドカフェ」を体験してきました。インプロとともに、ある意味、今年の流行りになっていますね。しかめっつらした会議室ではなかなか新たな知識や知恵は生まれにくいので、オープンな雰囲気、それこそ「カフェ」的な空間を意図的につくって行おうという会議の手法です。単にオープンな雰囲気でくつろいでサロン的な話し合いをするということだけではなく、いろいろな工夫・仕掛けがされています。

「ワールドカフェ」のなんたるかを語れるほど体系的な理解はできていないのですが、今回体験したパターンを整理してみます。

・4~5名でグループを作ってテーブルのまわりに座ります。今回は会議室でしたが、ちょっとしたお菓子などを出したり、リラックスした空間の演出も大切でしょう。

・お題を出します。話し合いのテーマです。

・テープルには模造紙とマジックが置いてあります。そして、ぬいぐるみが1つ。これは別に何でもいいのですが「トーキング・オブジェクト」という大事な仕掛けです。この「トーキング・オブジェクト」を持っていいる人だけが話をすることができ、あとの人はその時は聞くことに徹します。話し終わったら「トーキング・オブジェクト」をテーブルの真ん中に戻します。次に話たい人が「トーキング・オブジェクト」に手を出します。この仕掛けによって、人の話を遮ってまで自分の意見をいうような人がいなくなります。シンプルですが、いい仕掛けです。普通の会議でも使えそうですね。

・1つのセッションは20~30分くらい。話し合いの中で気づいたことを好き勝手に自分の前の模造紙に書いていきます。4人いれば模造紙は4方向から書かれるので、ちょっとした落書き帳になっていきます。

・時間がきたら最初のセッションは終了。席替えタイムです。この時に1人だけは必ず今いたテーブルに残り、他の人は違うテーブルに移動します。そして新しいグループになって第2セッションの開始です。

・第2セッションではテーブル移動をしなかった人が、最初に前回のセッションでこのテーブルではこんな話があったんだよ、ということを他のメンバーに伝えます。他のメンバーも前回のテーブルで出た話を共有化しつつ、カフェ談義は進みます。もちろん話をする人は「トーキングオブジェクト」を手にしている人だけです。

・そして、同様に第3セッションも行います。今回は第3セッションで突然お題が変わりました。変わったというか、やや深いお題になったという感じです。第3セッションもそれまで同様のやり方で進み、ここにて終了。既に模造紙はたくさんの思いで埋め尽くされています。

同じお題で話をしていても、セッションによってグループによってまったく違った流れになります。また、それぞれが前回のセッションの話を持ち寄ったところから始めるというのも自然に発展的な感じになります。今回はいろいろな会社の人事担当者が集まる会でしたので、基本的には初対面の人ばかりという集団でしたが、いい雰囲気で場は進みました。たぶん、普通のディスカッションよりも話は深まったでしょう。けして、生産性を求める手法ではありません。また、間違いなく創造性が得られる保証がある手法でもありません。そして、時間はかなり必要です。でも、このような形での模造紙の活用、「トーキングオブジェクト」の活用などは、別形態の会議でも「なんちゃってワールドカフェ」として活用できそうです。

いずれにしても、楽しい時間を過ごせました。レアリゼさんにまずは感謝です。

《2009年11月23日》 午前中は買い物などで動いたものの、万歩計の歩数が芳しくないため、午後は葛西臨海公園を散歩。鳥類園から芝生広場あたりまでをぐるっと一周です。暖かい日でしたが、人ではそこそこ。久しぶりに行くといいところです。近くにあるのでいつでも行けると思うと、これがなかなかいかないんですねぇ。明日は早朝会議に出て、それから大阪です。


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【2009/11/23 21:12】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
エンロール
昨日の続きですが、今回のインプロ・トレーニングを用いた研修のテーマは「エンロール」です。

「エンロール」というのは「相手を巻き込む関わり」のことで、お互いの警戒心を解いて、安心と好奇心に基づいた交流をしっかりと行い、その結果、お互いの意向やエネルギーが同期されていくことを意味します。このような関わりを作っていくためには、相手に近付く第一歩をこちらから踏み出していくことがまずは大切です。

「エンロール・モデル」にはいくつかの段階があります。

①「ラポール」…キャリアカウンセリングでもお馴染みの言葉ですが、相手が警戒心を解く関係づくりです。これには何よりも自分がオープンになり、相手を好意的に観て接することが大切です。

②「ノーコントロール」…これがなかなか難しい。インプロの中で体験して理解しました。相手を自分の意図通りにコントロールしようという気持ちを捨てることです。そのためには、相手に寛容であり、こちらがまず相手を信じることが大切です。「ノーコントロール」が実現されると安心できる場つくりができます。もちろん「ノーコントロール」が実現されるための前提としては、「ラポール」が構築されている必要があります。

③「シークレットウォンツ」…事柄や結果ではなく、相手が本当に大事にしていること、相手の人そのものに焦点を合わせます。

④「イエス・アンド」、⑤「ジャンプ・イン」…「イエス・アンド」で相手に同期します。相手の意見やアイデア・言動を受け入れて喜んで活かしていきます。そして、「ジャンプ・イン」で相手との同期の中で生まれた衝動にしたがってこちらが一歩を踏み出します。この「イエス・アンド」と「ジャンプ・イン」はいったりきたりの世界です。

まだまだ私も完全に消化していないので説明をする表現がわかりにくいですね。文字に書いて省察するとこのあたりがよくわかります。

ちょっともう少し「ノーコントロール」なマネジメントを心がけてみたいと思いました。結構、面白い効果がありそうです。

《2009年11月22日》 用事があってケーズデンキに行きましたが、家電量販店の中では今、一番好きな店です。なぜ好きかというと、過剰なポイントシステムを導入しておらず、現金値引きを原則としているからです。ヤマダ電機をはじめとした過剰なポイントシステムには辟易します。死蔵ポイント利益、ポイントで買えるからのついで買い効果、次回来店促進効果などが望めるすごいビジネスモデルだと思いますが、個人的には案件単位完結型の購買活動が好きで、そのようなビジネスモデルを提供する店にはリピーターになります。ひねくれ者だともいえます。


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【2009/11/22 21:21】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
インプロ
社内で希望者参加型の研修を開始したのですが、その初回にインプロの手法を活用したコミュニケーションに関する研修を行いました。

インプロという手法は初めてだったので、主催責任者でかつ少しだけ中抜けしなければならなかった立場にも関わらず、自分も飛び入りで参加をさせていただきました。

インプロのなんたるかを正確に理解はできていないのですが、忘却しないうちに簡単に整理をしてみたいと思います。

今回は株式会社アメニモさんにファシリテーターをお願いしました。インプロ部分については、インプロの第一人者といわれるキース・ジョンストン氏に師事したインプロ・ワークスの絹川友利さんが監修されています。

テキストからほぼ引用する形で概略説明をします。

インプロとは即興演劇(Improvisation、あらかじめ決められたシナリオのない舞台演劇)のことを指し、即興演劇の舞台の上では、目の前に起こった出来事を受け入れ、そこからできることをする対応力が求められます。その対応力や対応していこうという姿勢を磨くためのトレーニングを「インプロ・トレーニング」と呼んでいます。

これをビジネスシーンに応用することにより、ビジネスの現場でも臨機応変な対応ができるようになるとされています。ビジネスインプロトレーニングの特徴としては、以下のように整理しています。

・身体を動かしながら学ぶので、退屈をせずに楽しく学ぶことができます。
・再現しにくいビジネスシーンでの「心の動き」をメタファーとして取り出すことができます。
・頭でわかるだけではなく、身体でできる感覚を身につけることができます。

また、インプロ・ワークスさんのHPでは以下のように書かれています。

・失敗してもくよくよしない、前向きな気持ちを持てるようになる。
・コミュニケーションの大切さがわかり、人の関わりの楽しさを体得できる。
・自分の意見・アイデアを、堂々と表現できるようになる。
・既成概念に縛られず、柔軟に対応する力が身につく。
・今の瞬間に生きられるようになる。

今回の研修は3時間という短い時間でしたが、その中でもいくつもの身体を動かすワークを行います。我々は勝手にソフト・インプロと呼びましたが、インプロの即興演劇からくるイメージまではいかず、身体をつかったワークを多用した研修といった感じです。

進むにつれて空気もあったかくなり、いつもの社内会議室も違った空間になります(場つくりの演出も大事です)。最初は少し戸惑っていた受講生もいましたが、上下関係・組織などがとっぱられた中で、研修は進みます。

それにしても、この概念・感覚を言葉で人に伝えるのは、ちょっと難しいです。

《2009年11月21日》 三田祭を開催している慶応義塾大学にて、実践コミュニティである「AAA3.0」が開催されました。年に4回程度開催され、メンバーが順番に発表をする企画なのですが、今回の話し手2名とも、大変に魅力のあるお話をされました。それとなく、後日このブログでも整理したいと思います。終了後は、街中が混んでいる三田にて飲み会。合い言葉が生まれたので楽しみです。


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【2009/11/21 14:55】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
「天音」
どうも金曜日は食べ物やの話でお茶を濁す習慣になってしまいました。人形町で天ぷらといえば、ここですねぇ。

厳密にいえば住所は日本橋人形町ではなく、日本橋蛎殻町ですが。日本橋は味気ない住所整理がされずにいにしえの町名がしっかりと残っています。

昔ながらのたたずまいと、ごま油の香ばしい香りが温かく迎えてくれます。小さい個室があるので、ちょっとしたお客様、場合によっては押さえたい内定者等とのランチに便利で、いったい何回お世話になったことでしょうか。たぶん100回はくだらないと思います。

お客様が一緒だとついついコース仕立ての天麩羅御飯(そして昼からビール)になるのですが、個人的には天丼です。天音の天丼は、かなり濃い目の色、そして味です。これが天音なんですねぇ。ここもずいぶん行ってないなぁ。

《2009年11月20日》 この春より人事部交流会と名打って毎月、いろいろな会社の人事部にお邪魔しています。本日は多摩センターのベネッセコーポレーションさんに人材育成体系とメンタル施策についてのヒヤリングでお邪魔させていただきました。実に有意義な時間でした(こちらから提供できるものはなかったので申し訳ありません)。終了後は近くにある真のナポリピッツァ協会日本支部加盟店である「ラパーラ」さんで懇親を。下田さん、御馳走さまでした。素敵なお店ですので、皆さんどうぞご利用ください。


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【2009/11/20 23:22】 | 未分類 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
正しい方向付け?!
4日目になりますが、野田先生の基調講演の続きです。今日で最後にします。今日も勝手に補足していますので、何が野田先生がいったことか、何が私が勝手に書いているのかが区分しにくいところもあるかと思いますが、申し訳ありません。

 組織力=(やるき×能力×方向性)の最大化     …個人の観点

 組織力=(動機付け×人材育成×ビジョン)の最大化 …マネジメントの観点

またしても組織力の公式ですが、今日は「正しい動機付け」「正しい人材育成」に引き続き、「正しい方向付け」です。

今の時代、何よりも方向付けができるリーダーをつくることは大切です。
著書「経営組織」の中で金井先生は、

①将来に関する夢のある大きな絵を描く  
②変化の動向をかぎわけて、なぜその変化が起こるのかを説明できること


ことが大切だと指摘されています。この「方向付けができるリーダー」というのは、ごく一握りのエリート的に選抜された人間だけのことではなく、現場の各リーダーがこうなる必要があるのです。トップダウン型イノベーションだけではなく、現場双発型イノベーションが起こせる組織は、間違いなく強いでしょう。

そんなリーダーが打ち出すビジョンは「人の心を動かすビジョン」です。

プロジェクトXの富士山レーダーの話を引用されていましたが、良いビジョンには二重構造があっていいとの指摘はそのとおりだと思います。何かをやるには、大きな大義名分が必要です。それとともに、自分たちが心からコミットできるようなものも必要です。富士山レーダーにおいては、以下のような二重構造があったといいます。

①伊勢湾台風の悲劇を繰り返してはいけない。富士山レーダーができれば、我々はあの悲劇を繰り返すことがなくなるのだ。
②男たるものは子孫に自慢できるような仕事を残したくないか。この富士山レーダーは東海道を通る人すべてから見える、末代までも残る仕事だ。

よいビジョンは無理に絞りださずとも、ある瞬間に自然にわき出てくるもののように感じます。そのために必要なのは、学びと良質な体験、そして体験を内省により整理体系化して連鎖する取り組み、そんなことの連続ではないでしょうか。多くの人は1人では内省ができません。そのためにも、リーダー同士の語り合いの場は必要です。ミドルマネージャーは本当はヨコにつながりたいのです。これを仕掛けるのも人事の役割でしょう。

野田先生の講演の〆の言葉は「感情」でした。

日本は、もう一回、心の時代を迎えてきているようです。MBA的考え方至上主義、成果主義至上主義では無理だということには、既に大半の人が気づいています。ネガティブな組織感情をポジティブな組織感情に変えていくのが何よりも大切です。

そもそも私たちは、温暖湿潤な人間関係に慣れている国民です。

「感情に配慮せよ」

鳩山首相が唱える「友愛」。これも馬鹿にしてはいけません。今の時代、結構、勇気のある発言です。そして、今の時代、実は本当に求められているものなのかもしれません。

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《2009年11月19日》 オフィスのレイアウト変更があり、お引っ越しの準備を1日早いですがやりました。机の上はすっきりきれい。やればできるということです。


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【2009/11/19 23:55】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
正しい人材育成!!
さらに、野田先生の基調講演の続きです。今日もかなり勝手に解釈・補足しています。

 組織力=(やるき×能力×方向性)の最大化     …個人の観点

 組織力=(動機付け×人材育成×ビジョン)の最大化 …マネジメントの観点

またしても組織力の公式ですが、今日は「正しい動機付け」に引き続き、「正しい人材育成」です。

まず、人材育成の一番最初は「型にはめる」ことだ、というのです。日本の教育で個性・自由ということが言われすぎた弊害が出ている、固定的である前に社会的であるべきであり、それがルール、そしてマナーなのだということです。
「まず型にはめよ、それができてから個性を問え」ということでしょう。これ、実は当社の社長も最近まったく野田先生と同じことを話されていました。

しかし、「型にはめる」といいながらも、その「型」をつくるのが結構、難しかったりします。へんな「型」にはめてしまってはもともこもありません。「型をつくる」というのは、ある意味では「現場業務の標準化」とほぼ同義語といってもいいかもしれません。少なくとも新人がつくような業務については、完全に標準化する必要性があり、この標準が「型」です。

そして、しっかりと「型にはめる」ことができた後には、「人に教えさせるチャンスを作る」ことによって育てることも大事です。その意味では、毎年新人が配属される職場というのは大切になります。

また、人材育成というと、すぐじゃあ何の研修をやろうかという手段論に入ってしまう人は多いですが、研修にできることは限られています。研修だけに頼らない、仮に研修をやるにしても、後に効果の残る研修にする必要があります。そのためには、よく指摘されることではありますが、「offJT」と「OJT」が上手にからみあう職場をつくる必要があります。基本プロセスは下記のとおりです。

  ①部下に適した仕事を考える
  ②本人のやる気を喚起する
  ③日々フォローしてやりきらせる
  ④達成感、成長実感を与える

単なる習熟と「OJT」は異なります。
「OJT」はただ仕事をやらせるのではなく、戦略的に考える必要があります。意図的にタイミングをみながら仕事を与え、あるべき姿に近づける仕掛けが必要です。ある意味、わざわざ仕事を与えて育てるのです。ちょっと背伸びをさせる(ストレッチ)ような仕事です。ストレッチが危険性を伴うのは当然です。ですから、職場全員が同時に目茶目茶ストレッチしているというのは良いことではありません。ここにも計画が必要です。

人材育成にもちゃんとした方法論があり、ステップがあるのです。
その意味では、各職場が経験だけに頼って「OJT体系」を作るよりは、せめて推進体系は人事がつくる必要があります。「OJT」は詰めたら折れます。詰めるだけが「OJT」になっている部署では人は育ちません。詰めないで、まずはピグマリオン的なアブローチが大切になります。そうです、「OJT」はそれなりに手間がかかる仕事なのです。「OJT」の方法論をしっかりと整理していくことが企業の人材育成を成り立たせる1番のポイントかもしれません

若手の退職の最大の理由は、将来がみえない、成長実感がない、です。良い「OJT」にはこういった気持を起さない効果があります。

こう書いていると、やはりラーンウェルの関根さんが大学院の研究活動で忙しくなる前に、早く一緒に飲まなきゃと思ってきました。

最後にもう1つ野田先生からのお話を。

ラーニングオーガニゼーションを作るのは現場のミドル。

まったく異論はありません。となると、ミドルの人材育成力をあげていくのは人材育成担当部署として最も大切な仕事です。自分の組織についてもそうですが、全社的な視野で考えても同じです。

学ぶ⇒実践する⇒伝える⇒広げる、こんなサイクルをひょうひょうを回すことができるミドルが増えた組織は強いはずです。

《2009年11月18日》 夜はダブルヘッタ、昼はチェーンミーティング。こうなると会議資料作成のスピードは高まります。会議で自分が話す資料は必ず自分で作成するタイプなので、日々数件の資料作成を求められます。ただ、合間時間はあまりないので、料理の鉄人になったつもりで自分に制限時間を設けて資料作りを楽しんでいます。気持ちいいですし、意外と知恵も湧きます。ということで、最後は素敵な皆さまとお好み焼きでした。


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【2009/11/18 23:31】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
正しい動機付けとは
野田先生の基調講演の続きです。かなり勝手に解釈・補足しています。

 組織力=(やるき×能力×方向性)の最大化     …個人の観点

 組織力=(動機付け×人材育成×ビジョン)の最大化 …マネジメントの観点

昨日も書いた「組織力の公式」ですが、まずは「正しい動機付け」というのがマネジメントの視点からは必要になります。

動機付けを「外発的動機付け」と「内発的動機付け」に分けて改めてみてみましょう。

「外発的動機付け」というのは、「動機付け要因」は仕事の外にあるという考え方で、報酬のような経済的見返り、昇進・昇格、罰(恐怖)などがあてはまります。悪しき成果主義というのは、これですね。バブル以降、日本企業はこの誘惑にのってしまいました。

「外発的動機付け」の明らかなメリットは2つです。
   メリット① 即効性がある
   メリット② 万人に聞く
このメリットが明確かつ強力なだけに、ついつい誘惑にかられます。
しかし、報酬にしても、昇格にしても、どうしても他人との比較が着目されてしまいます。絶対値ではなく、相対比較で満足をする傾向があります。ですから、この誘惑にのった人事制度は、差をつけることに執着した人事制度になってしまいます。その結果、格差は拡大していきます。また、絶対値ではなく相対比較で満足するため、インフレ傾向にしていかないとだんだんと満足感が持続しなくなってしまうという危険性もあります。

「外発的動機付け」の中でも「罰」を中心としたものは、さらに危険です。
人は誰しも恐怖を避けたいう本能的なものがありますから、恐怖の先延ばしをしようとします。絶対にばれるに違いないにもかかわらず、架空の売上げ計上等をして一時をしのぐ際の心理状態などはまさにこれでしょう。「罰」を中心とした「外発的動機付け」に頼ると、「隠ぺい」という行為を通じて、逆に会社の中で不祥事が発生する可能性が高まるわけです。

何の外的報酬や外的罰も与えられないのに、自発的に行動が生じている場合、こんなときには「内発的動機付け」が働いています。ある意味「内発的動機付け」は仕事そのものの中にあります。

ここでキーになるのは、まず「期待」。「ピグマリオン効果」のとおり、期待すること、期待を形にすることによって、メンバーの行動は確かに変わります。

そしてもう1つのキーは「コミットメントの引き出し方」。
カッツェンバックの「コミットメント経営」では、コミットメントを引き出すための5つのバランスパスがあるといっています。
 ①MVPパス―ミッション、価値観、誇りによる手法
 ②P&Mパス―業務プロセスと評価尺度による手法
 ③ESパス―起業家精神による手法
 ④IAパス―個人による達成の手法
 ⑤R&Cパス―認知と称賛による手法

このなかではやっぱり。「MVP」ですね。すなわち、Mission Value Pride。これは確かに大切です。

【過去のブログから】
ピグマリオン効果
内発的動機付けと外発的動機付け

コミットメント経営―高業績社員の育て方 (Harvard business school press)コミットメント経営―高業績社員の育て方 (Harvard business school press)
(2001/09)
ジョン・R. カッツェンバック

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コミットメントを引き出すマネジメント―社員を本気にさせる7つの法則コミットメントを引き出すマネジメント―社員を本気にさせる7つの法則
(2003/07)
野田 稔

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《2009年11月17日》 他社の人事の仲良しで、今はカナダに赴任している方が超短期の一時帰国。忙しいさなかに時間をいただき、24時から飲み会を開始。総長会議で5時起きだったのでかなり眠いですが、元気なお話をいろいろと聞けました。


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【2009/11/17 23:44】 | モチベーション | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
今、人事は組織を活性化させるためになにをすべきか
整理するのが遅くなりましたが、10月27日に行われた日本の人事部主催HRカンファレンスの基調講演をされた野田先生のお話からです。

ちょうどその前日にジェイフールさんにお邪魔して野田先生らとお話をしていたので、2日間連続でした。それにしても、野田先生の話し方と話の中味には魅力があります。週末の朝にもいつもNHKでお会いできますね。

タイトルは『今、人事は組織を活性化させるためになにをすべきか』です。

まずは「活性化した組織」の定義が必要ですね。ということで、以下の通りに提示されています。

「組織本来の目的を組織成員が共有し、主体的・自主的に協働しながら達成しようとしている状態」

この定義を分解すると3つの要素から成り立っているのがわかります。

   ①目的の共有
   ②主体的・自発的
   ③協働

「主体的・自主的に協働しながら」というのは、しっかりとした「コミットメント」が求められるということです。「コミットメント」というと何となくゴーン改革で、やや追いつめる的なきついイメージが伝わっている面がありますが、本来はそうではなく熱く・能動的なものです。主体的・自発的にやってやろうと思うことが原点です。

「①納得できる目標、誇れるビジョンがあり」、それを「②共有し」、それをもにと「③協働し」、その果実してしかるべき「④成果を出し」、その結果「⑤達成感・誇り・一体感が自然ともたらさせ」、さらにはもともとの価値観は強化され、そして「⑥さらなる動機付けにつながる」、こんな連鎖のサイクルがまわっていれば、これは間違いなく「活性化した組織」にほかなりません。

このサイクルはまずはリーダーがまわす必要があります。

そして、1回まわしたあとはサーバントリーダーシップに徹するのがよいと野田先生はお話されていました。そのとおり!と思うのですが、これがまた難しいんですよね。

最後に、組織力の公式を2つ。

 組織力=(やるき×能力×方向性)の最大化     …個人の観点

 組織力=(動機付け×人材育成×ビジョン)の最大化 …マネジメントの観点


いずれも見る観点が裏腹なだけですね。

《2009年11月16日》 それにしても人事にはいろんな仕事があります。オールラウンダーでありながらも、誇れる専門性が2分野以上なければ、人事マネージャーはなかなかつとまりませんね。今日もそんな感想の出る1日でした。


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【2009/11/16 22:27】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ちょっと整理です…11月前半編
月並みですが、「早い」ですね。時間がたつのは。

この下期も既に3/12、つまり1/4が終了しました。まだまだテーマが山積みです。これからさらにスパートが必要です。

このブログも既に600日以上連続で書いているという、なかなかの根性です。でも、書く都度から忘れているので(備忘録として書いているのでそれでいいのですが…)、少しは何を書いたかを脳に刻み込むために、半月に1回振り返りをしています。

今回はワークプレイスラーニングから始まりましたが、肝心の中身についてまだ書いていません。近日中には整理したいと思います。最近、アウトプットをする機会が結構あるので、いろいろと深く考えます。いいことだと思います。リフレクションするために、アウトプットの場をつくるというやり方もありですね。

11月1日 ワークプレイスラーニング2009
11月2日 思いを実現させるには~稲盛語録から
11月3日 コミュニケーション不全
11月4日 良い「受け手」である以上に良い「送り手」でありたい
11月5日 コミュニケーション不全の他責思考
11月6日 「永利 本店」
11月7日 日本企業の人事部~その役割の本質と課題~
11月8日 人事部は何をやっているときに評価されるのか
11月9日 知識創造型人材に対応できる人事
11月10日サーバント・リーダーシップ
11月11日ちょっと暗くなるけれども目をそらしてはいけないデータ
11月12日ストレス耐性の強い上司は…
11月13日「レストラン七條」
11月14日人事施策検討season2キックオフ

※本文とは何も関係ありませんが、私のSFオールタイム・ベストからです。まさにSFというイマジネーションの異世界が描かれています。※

地球の長い午後 (ハヤカワ文庫 SF 224)地球の長い午後 (ハヤカワ文庫 SF 224)
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昔の表紙絵の方が好きでした。


《2009年11月15日》 キャリアカウンセラーの資格gcdfのヘルピング(一般にいうカウンセリング)のクラス・クライアント役のお手伝い。今回のクラスは15名で、なんとうち女性は4名という珍しい構成。また、比較的年齢層も高めです。第3回のセッションに参加しましたが、皆さん真剣です(当たり前)。 あらためてこちらも勉強になります。


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【2009/11/15 20:01】 | 振り返り | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
人事施策検討season2 キックオフ
今週の火曜日、株式会社リカレント様をパートナーに迎え「人事制度検討season2」のキックオフを人事内部でやりました。

上期に管理職層の人事賃金制度を改定し、同時にこれでなかった人材育成体系を整備しました。これはこれでなかなかなことで、当社メンバーには自信と経験になったことは間違いないと思いますが、実は管理職の制度作りって人事にとっては簡単なんです。管理職層については、経営陣がそれなりに確固たる思いをもっており、どんな人がどんな感じで働いているかを経営陣が押さえています。ですから、経営陣としかるべきディスカッションを行い、その都度に絵を描き、サーベイなどで社員の思いも確認し、部門長とも連携をしつつ、賃金構造・要員構造等を子細に分析した上で、あらためてディスカッションをさらに重ねて、その結果をブラッシュアップしていった上で、緻密に制度に落とし込めばよいわけです。ある意味では、コンサルタントに近い立ち位置で進めても、求められる制度ができます。

また、人材育成体系のない会社に人材育成体系を入れるのも実に簡単な仕事です。しがらみはないですし、過去との整合性というのも気にする必要はない、王道通りにきちんと手順を愚直に踏んで、パートナー会社を上手に巻き込めば間違いなく体系は整備されます。

ここまでがseason1です。

これからはseason2、人事としてどうやって会社の永続的成長に寄与していくか、そのためにはどのような仕組み・施策が必要なのか、という検討に入ります。ここからはまったくアプローチが違います。コンサル的な立ち位置ではこの仕事はできません。全社をくまなく、また場合によっては取引先の意見や思いまで聞いて、自分たちで徹底的に考える必要があります。season1の仕事が、手早く「収束」させるタイプの仕事だったとすれば、season2はいったん徹底的に「拡散」をさせて、それをある時期からがーっと「収束」されていく、そんな取り組みが必要です。

このような仕事に取り組む人事の担当者の責任として、以下のことを求めます。

 ①徹底的に自分の脳を絞って考え抜くこと
 ②徹底的に自らが意識して勉強すること
 ③徹底的に現場の感覚を体得すること
 ③徹底的に経営の目線を養うこと

いずれも人事担当者としては当たり前のことばかりですが、本当にほれぼれするほど実践できている人はけして多くはないかもしれません。そんな人は、ある種のオーラではないですが、お話をしていると「できる」感が漂ってきます。社員に申し訳のない結果にならないように、この4つを皆で精進していきたいと思います。

《2009年11月14日》 1週間ほど体調不良が続いていましたが、ようやく上向きです。このまま明日には全快といきたいですね。明日はヘルピングのクライアント役です。


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【2009/11/14 18:54】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
「七條」
金曜日のお店の紹介。神保町ランチには多くの名店がありますが、こちらもその1つ。有名です。

「レストラン七條」です。小学館のビルの地下にあるなんでもない感じの店ですが、いつもかなり並んでいます。そして、容赦なく当たり前に相席を求める(というか一席たりとも空いていないというしっかりとした詰め方を維持します)あたりも、ある意味それがもう雰囲気です。ここ、ハヤシライスやカレーでも有名なので、よくカレーを食べようと思っていくのですが、ついついオーダーをする段になってフライ物に寝返ってしまう、というのがパターンで、まだありつけていません。だいたい何度か行く店って、席に座る前までは今日は違うものを食べてみようと思うのですが、席につくと結局、いつものを頼んでしまう、っていうのがよくあります。弱いですね。

あと、ここは夜は行ったことがないのですが、今般のメニューをみる限りは、人形町的洋食屋というよりは、小粋なビストロといった風情です。飲みに行きたいな。

《2009年11月13日》 といいつつ、あまり飲みに行きたくない体調が1週間続いてしまいました。仕事の効率も激しく落ちますね。週末に頑張らないと。


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【2009/11/13 23:12】 | 未分類 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ストレス耐性の強い上司は…
ストレス耐性というのは、DNA的な要素が大きく、実はあまり変化はしないという話を聞きました(ただし、極度のオーバーストレスの場合は、ストレス耐性は下がる場合があるそうです。そりゃそうだ)。

上司のストレス耐性が強く、部下のストレス耐性が弱い場合には、無意識のパワハラが起きやすくなります。例えば、上司は無意識に「頑張れよ」といったのであっても、部下は強烈に叱咤されたと感じるようなことがあります。私は比較的、ストレス耐性は強い方かなぁとも思うので、気をつけなきゃいけないのですが、なかなか難しいというのが本音です。

そもそもストレスというのは、外部からの刺激のことです。ストレスには善玉と悪玉があるという言い方をする人がいるとおり、ストレスの受け止め方次第で良く作用することもありますし、悪く作用することもあります。ストレスがまったくない状態で人は効率的に働くことはできないでしょう。

企業におけるストレスの大半は人間関係だといわれますが、その中でも一番多いのは、おそらく上司・部下間のストレスでしょう。難しいのは、同じ対応をしてもストレスに感じる部下とそうでない部下がいる点です。良かれと思ってやったことが裏めることも多々あります。

なかなか日々の行動を変えるのは難しいという上司も、部下のサインには気づけるといいですね。以下は、比較的はっきりとした例です。

《3つの「い」に注意》
・よく眠れな「い」
・食べたくな「い」
・だる「い」

不眠、食欲不振、倦怠感ですね。いっぱい寝るのではなく、ぐっすり眠るのが大切です。

《けちな飲み屋サイン》
・欠勤(特に休み明け)
・遅刻
・泣きごと
・能率低下
・ミス
・やめたい

ここまで至る前に気づければ一番いいのですが。今日もGCDF自主継続学習会のノートからでした。そろそろ次回を企画します。

《2009年11月12日》 日々、ばたばたと。お好み焼き協会も法人化へ一歩、歩みだします。体調は回復してきたものの、まだもう1つです。


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【2009/11/12 23:55】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ちょっと暗くなるけれども目をそらしてはいけないデータ
EAPや復職判定等も含めた総合的なメンタル対応についての検討を進めています。それにも関連しますが、ちょっと暗くなるけれども目をそらしてはいけないデータです。

《自殺者は安定して年間3万人規模に》

交通事故死亡   5155名
殺人         646名
強盗殺人        44名
自殺       32249名    
     2008年警視庁調査より

自殺者は山一ショックのあった1998年に3万人を超え、昨年に至るまで安定的に3万人台で推移しています。
自殺者の男女比率は男性が約7割、60歳以上が11199名を占めます。エリア的には東北に多く、①秋田、②青森、③岩手となっています。3世代同居老人に多いとのデータもあるそうです。自殺の理由は健康問題がトップで48%を占めます。

《国別10万人当たりの自殺者数》

日本     25.5人
フランス   17.5人
アメリカ   10.4人
ドイツ    13.5人
イギリス   7.5人

《うつ病の比率》

うつ病は15人に1人……これは明確に病名ついた人の数であり水面下はもっと多く、4倍はいるのではないかという識者もいる
      メンタルヘルス白書より

《ストレス発散の方法は》

女性:人に話をする(68%)、のんびり、テレビを見る、趣味・スポーツ、寝る、飲む、買い物、
男性:趣味・スポーツ、飲む
     保険福祉動向調査より

夏に実施したGCDF自主継続学習の際のノートからでした。仲間同士で講師を担当して継続学習を実施しています。それぞれその道ではお金もとれるレベルの人が多いので、素晴らしいです。

《2009年11月11日》 さて、明るく話題を転換して。今日は一橋大学にて学内セミナー。大勢の学生に集まりいただきました。私は会社説明に引き続き、後半部分で就職活動論とキャリアの話を。国立は寒かったですが、結構いい感じでした。


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【2009/11/11 23:54】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
サーバント・リーダーシップ
「サーバント・リーダーシップ」についてです。

この言葉は1970年にロバート・グリーンリーフによって提唱された言葉だそうです。ニュアンスの微妙に違う解釈が成り立ちそうですが、金井先生の「サーバントリーダーシップ入門」の紹介文にある「リーダーが掲げるミッション・ビジョンを実現すべくメンバーはついてくる。そんなメンバーをリーダーを下から支え尽くす。これがサーバント・リーダーシップの考え方だ」というのが、とりあえずしっくりとくるでしょうか。

さて、神戸大学とJMAの共同での人事部長対象の調査によると、52.4%の人事部長が「サーバント・リーダー」という考え方を知っていると回答したとのことです。これって低い数字ですよね。ただし、そのうち「サーバント・リーダーとして役割を果たすことに同意する」と回答した人事部長は61.3%だそうです。これは結構な数字です。

経営行動科学学会のシンポジウムでの金井先生のお話の中でも「サーバント・リーダー」の話は何度も出てきましたか、サーバントであるためには、志・ミッション・ビジョンがベースにあることが何よりも大事だとの指摘がありました。確かに、ただのサーバントは単なる後追い人事ですからね。言われたことをなんでもやってあげることをサーバントだと勘違いしてはいけません。ビジョン・使命・活動の方向付け・意味づけがはっきりしないまま、他の人に本当に奉仕することなど本来できないものだとの指摘にはうなずけます。本当にラインの役に立つ人事になるためにも、志・ミッション・ビジョンを明示・共有することは大切です。

サーバントリーダーシップ入門サーバントリーダーシップ入門
(2007/11/06)
金井 壽宏池田 守男

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《2009年11月10日》 昨日に引き続き体調不良。にもかかわらず、9時30分~17時30分まで何と1分も間をあけず会議の連続。パソコンとノートをもって会議室ジプシー生活。で、仕事はいつするかというと、当然に会議中しかありません。そして、夜はお得意先と会食。体調不良のため通常の1/3程度しか飲めませんでしたが、それでも人並みには飲んでおり、完食もしており、明日は回復するかな。


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【2009/11/10 22:55】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
知識創造型人材に対応できる人事
また続きになりますが、土曜日の経営行動科学学会のシンポジウムで金井先生が語られた「何をすると人の役に立つのかを知らないので、今の人事部は人(従業員、ライン、経営、…)の役に立つのが難しい」というのは実に印象に残る言葉です。私も(起きているときは)常に頭を悩ましていることです。

シンポジウムの最後に指定討論者として登壇したシティグループ証券の中島氏は、元ソニーの出井氏がされている整理を引用して以下のような問題提起をされていました。

世の中には2つの資本主義がある、というお話です。

①金融資本主義

・知識創造型人材とイノベーションにより企業は成長する。
・2割の人が8割の利益を「叩き出す」ビジネスモデル。
・ネットビジネス、投資銀行、コンサルタント、……。
・比喩でいえば、プロ野球選手。

・知識創造型の人材は、自律的モチベーションが優位

②産業資本主義

・タスク処理型人材と効率化により企業は成長する。
・全員が一丸となってコツコツと利益を積み上げていくビジネスモデル。
・小売業、製造業、……。
・比喩でいえば、プロ野球の球団職員。

・タスク処理型の人材は、他律的モチベーションが優位。

あきらかにこの2つの資本主義にあっては「人事の役割」は違うはずです。産業資本主義下でタスク処理型人材を大量生産することがミッションであった時代では、しっかりと機能していた人事部でも、知識創造型人材のマネジメントを支援することには、上手に機能しないことは当たり前です。

また、難しいのは、実は1つの企業の中に、2つのタイプの資本主義を内在させないと成り立たない企業、つまり1国1制度ではなく1国2制度が求められる企業が増えてきていることです。プロ野球選手とプロ野球の球団職員が異なる人事制度で処遇されるのは当たり前ですが、同じことが一般の企業でも必要になってきています。ただ、本気でこれに踏み込めている企業はまだ多くはないでしょう。

タスク処理型の業務がアウトソーシングされていく中で、知識創造型人材へのシフトが求められてきています。これに「変革のエージェント」なる人事がどう立ち上がるか。

シンポジウムの最後では、「人事が変革の担い手になれるかどうかは別として、変革READYな組織にしていくことは人事がやらなければならない大切な仕事だ」との言葉がありました。まさにそのとおりです。

《2009年11月9日》 月曜から体調が絶不調。残業もまぁそこそこに帰宅。


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【2009/11/09 22:51】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
人事部は何をやっているときに評価されるのか
昨日の経営行動科学学会のシンポジウムでは、金井先生と守島先生のお話はかなりシンクロする部分がありました。

守島先生の冒頭の問いは、
「人事部は何をやっているときに評価されるのか」
「人事部はどういう状態のときに評価されるのか」
です。

ふと思うのですが、昔の日本の会社の人事部は経営からも社員からも評価されていたのではないかと思います。少なくとも私が1980年代の半ばに初めて社会人になった時に入った会社(メーカー)の当時の人事部はそうでした。営業現場にいた私からみて、評価と尊敬に値する人事部でした。

これが様変わりして、守島先生が冒頭に言われるように「人事部門は今、批判にさらされている」というような事態にまでなり下がったのは、人事部の怠慢だけではなく、評価される基準やルールが変わってしまった点も大きいはずです。

金井先生は話の中で「何をすると人の役に立つのかを知らないので、今の人事部は人(従業員、ライン、経営、…)の役に立つのが難しい」といったことを話されていました。まさにそんな状態なのかもしれません。

今回のシンポジウムでは、ディビッド・ウルリッチの「HRチャンピオン」にある人事部の4つの役割の話が改めて頻繁に出ました。

□戦略のパートナー
□変革のエージェント
□効率のエキスパート
□従業員のチャンピオン

これらの切り口は「何をすると人の役に立つのか」を知る上での大きなポイントになります。しかし、解答まではくれません。

いうまでもなく解答は企業の数だけあり、そのために企業の数だけ人事部があるのでしょう。

MBAの人材戦略MBAの人材戦略
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デイビッド ウルリッチ

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《2009年11月8日》 イルギオットーネにてランチ。たまにはいいですね。明日からはまた忙しい。


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【2009/11/08 20:46】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
日本企業の人事部~その役割の本質と課題~
東京工業大学にて開催されていた経営行動科学学会の年次大会に参加してきました。

といっても人事担当者向けに公開されたシンポジウムをショット買い(1000円)して聞きに行った感じです。講師陣は超豪華で、一橋大学の守島先生、神戸大学の金井先生と平野先生、そして指定討論者としてシティグループ証券の中島豊さんといったメンバーです。

タイトルは「日本企業の人事部~その役割の本質と課題~」です。

ちょうど来週の火曜日に新しい人事内プロジェクトのキックオフをやる予定で、その仕込みを練っていたところでもあり、タイムリーです(私が用意していると同じネタを金井先生が使っていました)。キックオフについては仕掛けを思案していたところ、一緒に取り組んでくれるパートナーが忽然と現れたり、何かにつけて真剣に考え始めると、ネタが舞い込んできたり、支援者が出てきたりするところが、ビジネスの面白いところです。

「日本企業の人事部~その役割の本質と課題~」というタイトルは、人事部が大きな変革を求められて久しいにも関わらず、それに対する解が描き切れていないことからの問題提起でしょうか。守島先生のレジュメには冒頭に「人事部門は今、批判にさらされている」とすらあります。

さて、いわゆる昨今の人事部改革論は2分されるでしょう。いずれにしても、いわゆる昔ながらの採用・研修・給与・評価・異動などの人事のお仕事を粛々とやっているような人事部ならもういらないということです。これは間違いありませんね。

①人事部不要論

八代 尚宏氏による「人事部はもういらない」が発刊されたのは1998年。既に10年が経過しています。人事部をなくしてどうするのかというアプローチにはこれも2つあります。

分権化アプローチ…人事部が掌握してきた人事機能をラインに委ねる。
市場化アプローチ…会社主導の指令的人事配置を個人の選択を起点にした社内市場メカニズムにかける需給調整機能に委ねる。

いずれも、まったく人事機能はなくならないでしょうが、シェアードサービス、アウトソーシングを用いれば、人事部は本当になくても回るのかもしれません。

②戦略型人事部もしくはビジネスパートナー型人事部への転換

ディビッド・ウルリッチの「HRチャンピオン」(この本の日本語訳が出たのは1997年です)でいうところの「戦略パートナー」「変革推進者」としての人事の機能を推し進める考え方ですね。金井先生や守島先生はかねてからご指摘されていることですが、しかし本当の戦略型人事部・ビジネスパートナー型人事部となるまでのロードマップは、まだ誰も描けていないといってもいいと思います。

誰も描けていないのであれば、描いてみて、そして実践してみたいと思うのが、実務家の気概です。といった思いで下期に突入しています(が、トラブルも多く時間予算のやり繰りに苦労する今日この頃です)。

人事部はもういらない人事部はもういらない
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MBAの人材戦略MBAの人材戦略
(1997/10)
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《2009年11月07日》 初東京工業大学、初大岡山でした。今日もいろいろな方に出会えました。かなり久しぶりの方も多く、この手のイベントにお邪魔する楽しみでもあります。


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【2009/11/07 22:30】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
「永利 本店」
金曜日は食べ物の話です。ここ数カ月、B級を中心に飲食店の紹介が続いていますが、今日は池袋にある「中国東北家郷料理 永利」。先日、大原簿記池袋校の方にお連れいただいたのですが、感動ものです。

感動のポイントは2つ。

 ①めっちゃ日本じゃない。
 ②めっちゃ安い。

中国には2回しか行ったことなく、また北の方はまったく行ったことがないので何が本格的なのかよくわかりませんが、あまり普通に中華料理屋で見かけないメニューが目白押しです。すべてのテーブルで頼んでいるのではないかと思われる「豚の肉付き背骨」(かなり名前が違うかもしれないけど、そんな感じの奴)とか、羊肉料理たちとか……、たぶん100回いっても全部は食べられないのではないかというくらいです。

お店の人はたぶんすべて中国人。お客様も半分以上は中国人。喧噪の中で楽しく激しく食事をする、そんな感じです。池袋中華街構想って本当に進んでいたの?、という気持ちになります。連れて行ってくださった方の話では、電話で予約をしてもたいてい言葉が通じないから予約が通っていないので、必ず店に行って予約をするとか。

そして、何といっても安い…。一品毎のボリウムもすごいので、ドギーパックを頼んでお持ち帰りが必要です。このあたりを頼む際のコミュニケーションをお店の人ととるのも少し大変そうでした。それにしても、会社が近かったら、毎週行くんだけどなあ、というディープお店です。

なぜか豊洲にも支店ができているようですが、ここは普通の店なのでしょうか。

《2009年11月6日》 深夜近くに病院に。今のところ大事にいたらない感じなのでよかったです。ばたばたした一週間が終わりつつあります。


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【2009/11/06 23:23】 | 未分類 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
コミュニケーション不全の他責思考
コミュニケーションの話になると、とめどないですね。どうも話も拡散します。とりあえず今日も1日続けます。

月曜日の座談会の中で、ある会社の方が「共通項」をキーワードに挙げられていました。退職率を劇的に向上させるにあたって「共通項」作りに注力した…、この結果、コミュニケーションのレベルもあがり、退職率の低下にもつながったという感じのお話です。なるほど、です。

「コミュニケーション不全」というのは、2つの要素で起こるのだと思います。

①コミュニケーションの担い手のレベルが下がること。
②求められるコミュニケーションの頻度や質が高まった(変化した)ことに対して、担い手がついていけなくなること。


なんとなく前者の論点が世の中では主流のようです。
代表的なのは「最近の若者は携帯メール世代なのでコミュニケーションがとれない」「そもそも、ゆとり世代は……」という奴です。もちろん、このような指摘にうなずけるところは多々あるのですが、世代論だけで片付けるのはちょっとずるいですね。だって、われわれ中高年者だって「コミュニケーション不全」の問題に加担しているはずですから。自分のコミュニケーションが完全だなんて自信をもっている人が、今どきいるでしょうか。自分たちを棚にあげてはいけません。

そうすると後者の視点に着目してみる必要が出ます。

考え方のヒントの1つが冒頭の「共通項論」です。

明らかに今の日本は「共通項」が減った世界になったのです。

私が以前いた企業はは今でも多くの社員が新卒で採用され定年まで勤務するという形態が維持されています。ここでは自然と「共通項」が増え、コミュニケーションの難易度もさほど高まりません。今いる企業では中途入社が主体である意味では正反対ですが、逆に若手が中心で年齢層の幅が狭く、これもある意味では強い「共通項」かもしれません。

ダイバーシティの問題も「共通項」が少なくなっていく社会にどう対処していくかという問題です。そうなると前出の若者の問題というのも、「世代論」ではなく「ダイバーシティ論」のようにとらえることができるのではないでしょうか。「若者のコミュニケーションの仕方が悪い」という一方的な他責思考から、「ダイバーシティに富んだ世代にどう対応をするのか」という当事者意識をもった自責思考に変えることができるはずです。

何ごとも他責思考的な状態のままでは、問題解決に近付くことはできませんから、このような発想の転換は大切だと思います。
《2009年11月5日》 お好み焼き検定を集団で受検いただいた某冷凍食品メーカーの人事の皆さまとお好み焼きパーティ(オコパ)。ただし、幹事の私が超大幅の遅刻。よく知っている店なのでマスターに対応をお願いできて助かりました。

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【2009/11/05 23:19】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
良い「受け手」である以上に良い「送り手」でありたい
コミュニケーションのお話の続きです。

リーダーのコミュニケーション能力を強化するために、コーチングや積極的傾聴のスキルを付与する研修を行う会社は非常に多いと思います。

リーダーはメンバーの話に耳を傾け、彼らを受け止める必要がある、これはまったくその通りだと思います。でも、最近はちょっとこれに偏重し過ぎているきらいがありますね。コーチングスキルや傾聴スキルに非常にたけたリーダーが、本当に良いリーダーシップを発揮しているのでしょうか。例えばgcdfのようなキャリアカウンセラーのホルダーになれば、それで良いリーダーになれるのでしょうか。もちろんこれらは必要な素養の1つですが、そればかりで良いわけがありません。

コミュニケーションを成り立たせる要素は4つだと考えられます。

「情報」「送り手」「受け手」「場」です。


意外とこの最後の「場」というのが忘れられがちですが大事なものです。例えば、メールではよい「場」はなかなか作れません。これがメールのコミュニケーションにおける最大の弱点のように感じます。

リーダーのコミュニケーションの話に戻すと、最近ではリーダーの「受け手」としての役割ばかりがとりざたされているという感じがします。

しかし、本当にリーダーに必要なのは「受け手」の機能以上に、まずは「送り手」の機能のはずです。自分のチームどのような理念と思いに基づいて運営するのか、中期的に自分たちはどちらの方向に向かおうとしているのか、ここではどんな行動をすると褒められるのか、どんな行動をすると叱られるのか、そもそも自分は何を信念にして何を実現させたいと思っている人間なのか、そんなことをしっかりと発信していくことがまず求められるはずです。それなしで良い「受け手」ばかりをやっていると「ただの人はいいけど使えない人」になってしまいかねません。

そうはいっても「送り手」機能が強すぎる人には、「受け手」の勉強をさせる必要があるだろうという指摘もあるでしょう。しかし、超ワンマン的な特殊な人を除いては、意外と「送り手」機能が強い人というのは、どういう感じで「送る」と相手によりよく伝わるのかということを常に考えているので、「受け手」心理を自然に学んでいるケースが多いように思います。

ですから、そこそこ「受け手」機能も備えているということになります。

また「送り手」が上手に情報を送るためには、「場」作りにはかなり腐心します。良い「送り手」は「場」がコミュニケーションにとって非常に大事なことを経験から知っているからです。

よい講師は冒頭によい「つかみ」を必ずします。これは「場」の大切さを知っているからです。よいコメディアンは冒頭によい「つかみ」を必ずします。これは「場」の大切さを知っているからです。オバマ大統領の演説がかくも人を動かしたのは、それだけの「場」を見事なまでに作っているからです。

このような1対多の場合だけでなく、1対1のコミュニケーションでも「場」は大事です。キャリアカウンセラーのgcdfでいうところの「関係構築」というのは、まさにコミュニケーションにおける「場」つくりです。このカウンセラーには安心して話ができるという信頼関係が成り立つ「場」をいかにつくるかは、カウンセラーにとっても最大の勝負どころです。

ただし、こちらは「受け手」としての「場」作りへのアプローチです。リーダーはカウンセラーではありませんから、このアプローチも有効で必要ですが、これだけではいけません。やはり良き「送り手」を強く意識する必要があります。

《2009年11月4日》 キャリアカウンセラーがらみの仲間で品川に居ました。すごいお店です。それはそうといろいろとお話していると、我がふりを直すことを含めてよい勉強になります。ありがとうございます。 

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【2009/11/04 23:12】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
コミュニケーション不全
昨晩は某誌の座談会にお邪魔してきました。

4社の人事育成部門の責任者による座談会ですが、この号の全体テーマは「コミュニケーション不全」。コミュニケーション不全が対処すべき問題として顕在化していることを前提とし(否定する人はあまりいませんよね)、それを解消するために「個」の側面からのアプローチがないかという意欲的な取り組みです。あまり細かくは書きませんが、課題設定・仮説設定はかなり面白いアプローチですよ。

私は個人的には「コミュニケーション不全」の問題をそれほど深刻に感じていないところがあります。たまたま経験した2社が比較的コミュニケーションの不全度(そんな言葉ありますかね)がけして高くはないことによるところが大きいかもしれませんし、私が比較的この問題に鈍感だというだけなのかもしれません。

それにしても「コミュニケーション」という言葉は難しいですね。単に「情報伝達」という側面だけを考えると、正確に一字一句間違いなく大勢の人に情報を伝達するためには、メールの一斉同報機能が最も間違いのない手法です。でも、それだけでことをすます世界が「良好なコミュニケーション」の世界だとは、誰もが感じていません。

プロジェクトがうまくいかない、理念が浸透しない、上司と部下の関係がぎこちない、お客様満足度が上がらない、職場が活性化しない、部門間の連携が悪い、こんなテーマがすべて「それはコミュニケーションの問題だ」と論じられてしまっている現実があります。

これら様々な局面では、それぞれ求められるコミュニケーションのタイプや質が違うのに十把一絡げに「コミュニケーションの問題」で扱われるのはどうなのでしょうか。どうも悪い意味で便利な言葉になってしまっているようです。座談会に参加した4名が4名とも「コミュニケーション」という言葉は好きではないという点では一致していたのがまた面白いです。

今の人事の世界における究極の3大思考停止ワードとして「コミュニケーション」「モチベーション」「キャリア」があげられると私は思っています。

これらはとても便利で座りの良い言葉なので日々気軽に使われますが、使われることで何の解決にもつながらないことが特徴です。「やっぱりコミュニケーションの問題だよね」「それはキャリアのテーマだな」「要はモチベーションなんだよね」、こんな発言をする人には気をつけましょう。そんな人は、これで問題にケリをつけよう(蓋をしよう)としているのかもしれません。

それにしても、昨日は貴重な場をいただけたことを感謝しています。

《2009年11月3日》 文化の日。どうして文化の日はハッピーマンデーにならないのかなぁなどと思ったりもします。きれいな夕焼けでしたね。ものすごい冷え込みで、なんとなくお正月みたいな空気でしした。


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【2009/11/03 19:02】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
思いを実現させるには~稲盛語録から
「強い願いは、四六時中思い続け、頭のてっぺんから足のつま先まで、その思いでいっぱいにして、皮膚を切ったら、そこから血ではなく思いが流れる、そんなくらい思ってはじめて、思いは叶う」

                          稲盛 和夫

素晴らしい経営者というのは、心に染みいる言葉を多く残されていますが、稲盛氏はその中でも図抜けている方の1人だと思います。特にこの方の「仕事観」はとても好きです。この言葉なども、そのとおりだと思います。「ここまでやるか」と自分で感じるくらい「思い続け」「考え続け」ば、たいていのことは乗り越えられるようにも思います。これはサラリーマン根性ではできません。

先日、日本の人事部主催の「HRカンファレンス」で基調講演をされた野田先生が、「スペシャリスト」の反対後は「ゼネラリスト」、では「プロフェッショナル」の反対は?という質問をされていました。答えは「サラリーマン」。もちろん揶揄的に使う場合の「サラリーマン」ですね。そのような「サラリーマン」には絶対に冒頭の稲盛氏のような思いは持てないでしょう。そして「やりきった」と思うような仕事の感動はいつまでたっても味わえないでしょう。

最後にもう1つ。

「実現したい像が、黒白なんかではなく、カラーで見えるほどに鮮明に描けなくては、実現もおぼつかない」

                           稲盛 和夫

《2009年11月2日》 今日はライフワークスさん、日本エスエイチエルさんと久しぶりに商談。いろいろなお話を聞きながら、自分がやるべきことを整理します。毎日2社程度の商談は大切です。残業途中に抜けて、WORKS誌の座談会に参加。こちらも激しく刺激になります。


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【2009/11/02 23:23】 | 仕事の進め方 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
ワークプレイスラーニング2009
土曜日は第3回のワークプレイスラーニングでした。

2007年の初回が「ミドルの学びを支援する」。2008年の第2回が「企業教育の新たな役割」。そして今回は、「個と組織の関係を探る」がテーマです。それにしても今年のは、極めて広範囲かつ、ある意味、曖昧なテーマ設定ですね。

前年同様に、実業家からの発表に基づくケーススタディ、アカデミアからのコメント、周囲の方々とのディスカッション、携帯メールを活用した質疑応答の構成が午前に1セット、午後に2セットの合計3セット続きます。今回のケーススタディは、カルチュア・コンビニエンス・クラブ、アサヒビール、バンダイナムコホールディングの3社。解説させる学者先生は、心理学から松尾先生、経営学から妹尾先生、社会学から長岡先生、そして教育学者としての中原先生と、チーム中原としてはお馴染みの皆様です。

今回は安田講堂になんと1200名です。改めて人事教育の仕事に携わる人の多さに驚きます。日本中でいったい何人の人がこの分野に携わっているのでしょうか。数10人は知っている人に会いましたが、まだまだこの会場だけでも同じ分野で仕事をしていながら1000名以上も知らない人がいるわけです。そして、お1人お1人がしっかりと自分の持ち場で真剣に考えて取り組んでいるわけです。「負けられない」「頑張らなきゃ」と自然に思えるところが、この手のイベントにくる魅力の1つです。

今回も合計で4回のペアディスカションがありました。その都度、別の方とお話をしました。ラーニングバー同様にすぐに打ち解けて真剣話し合いをできるのも、同じ分野で思いを持って働いている者同士だからでしょう。初参加の方の中には、この雰囲気の素晴らしさに目茶目茶興奮をさせている方もいました。きっとそういう方は、次回のラーニングバーにも応募されるでしょうから、ますます倍率が高まってしまうのを危惧しますが、そんな肝っ玉の小さいことはいっていられません。

私は今年、人事の仕事を求めて転職をしましたが、異動してみて改めてこの分野はプロフェッショナルの分野だと確信しています。ただ、専門馬鹿のような世界ではありません。日本中の人事部の思いのある人がともに集い、ともに競い、時に協力し、場合によっては協働できるような世界を作っていきたいと真剣に思います。

また、比較的、ワークプレイスラーニングでは企業人事から参加者は大企業の人が中心です。しかし、新興企業・中堅企業の多くでは、優秀な人事担当者がまだまだ不足しています。こんな共通の思いをぶつける場を経験し、新興・中堅企業で目いっぱい腕をふるってみようと思う、大手企業の人事担当者が多く出てくれることも望みます。

いずれにしても、いろいろなことを考えた1日でした。職場に戻ってやってみたいこと、もっと考えを深めたいことが行列をしています。当日のリフレクションを一言で表すと(リフレク書)、私の場合は「動」でした。この日抱いた思いを持って、早く月曜日からいろいろと動きたいと思っています。

最後に放映されたリアルタイムドキュメンテーションのビデオを中原先生がブログで教えていただいた方法に従って、埋め込んでみました。どうでしょうか。



それにしても、目立ちすぎの知人が何人かいます……。

本日は内容には一切ふれずに終わります。学んだ内容については、おいおい書いていきますね。

《2009年11月1日》 先週は比較的インフット系の時間がとれました。週末で態勢を整理してと思っていましたか、なかなかはかどりません。まぁいいか。


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【2009/11/01 19:27】 | HRM全般 | トラックバック(1) | コメント(0) | page top↑
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