大みそかです。東京は晴天です。何となくキリッとしてお正月っぽい空気です。天気予報によりますと、午後からは厳しい北風が吹くようですが…。

いうまでもなく、今年は今日で２００９年もおしまいですので、ごくごく簡単に今年の仕事をリフレクションしたいと思います。

今年の仕事上の最大のイベントは、２５年弱いた会社を辞めて職場を変えたこと、それと同時に４年振りに人事の仕事に自らついたことです。おかげさまで多くの新しい出会いがあり、年末に名刺を整理したら、今年１年で名刺交換をさせていただいた方は１２００名以上、職場が変わったために以前からご存じの方とも名刺交換をしていることを差し引いても、ちょっとした飛び込み営業をやっている人に匹敵する数です。もちろんすべての方と深くはお付き合いできるわけはありませんが、一年間でありがたいことに大きくネットワークは広がりました。今までも広く外に出ていたつもりではありますが、企業の歴史や業界の枠がやっぱりあったようです。異業種で成長段階も異なる企業に移ることによって、広がりは大きくなります。もちろん私自身も他の方のネットワーク拡大にそれなりには寄与してきたかと勝手に自負しています。何せＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥの世界ですからね。

次に今年の学びですが、これは日常の中に非常に深いものがいろいろとあります。これはまた別の機会として、外部での学びについていうと、慶應ＭＣＣで開催された東京大学中原先生のラーニングイノベーション論の栄えある第１期生として学ばせていただいた半年弱は大きなものがありました。自分のフランチャイズを変えた時には多くの学びがありますが、それもスタンス次第。このラーニングイノベーション論に参加したことによって、自分の新職場での立ち上がりも加速できたと感じています。

あとは４年目にはいった慶應義塾大学キャリアリソースラボラトリーの花田先生のスーパービジョン。遅刻・早退はあるものの続けて参加できています。昨日、１年間の書類の整理をしてスーパービジョンでの膨大な配布資料を再確認しましたが、参加態度が少々マンネリ気味になっておりもったいないことをしたなと反省しています。

キャリアカウンセラーの資格ＧＣＤＦの継続学習は協会参加のものに３回出ています。うち２回は受付担当者兼任ですが。自主勉強会は１回しか開催できずに反省です。２月くらいにはやりたいと思います。そうそう来年の３月でたぶん２回目の更新申請をしなければなりません。

今までお付き合いのなかった人事教育関連の会社様とのお付き合いも膨らみました。フェイス様、アルー様、リカレン様、レアリゼ様、ＨＲアドバンテージ様、ウィルシード様、ジャパンＥＡＰシステム様……、枚挙のいとまがありません。

いずれにしても、社内・社外を問わずいろいろな関係性の中で仕事をさせていただいています。従前の職場の仲間達にも相変わらず面倒をみていただいています。ありがたいことです。来年もしっかりとＧＩＶＥもしながら、皆様に囲まれて仕事をしたいと思います。

１年間ありがとうございました。

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《２００９年１２月３１日》　新浦安のショッパーズにいます。本日をもってゼンショーとの契約を解除し、ウェンディーズが日本から撤退します。最終営業日なので記念にわざわざ県境を越えて買いに来ましたが、なんと１０時に来店した時点でハンバーガーパテが納品されておらず、サイドメニューとチキンメニューしか販売していません。私のように最後だから買いに来たという人もいるようで、当たり前ですがお客様からはあれこれと御意見が。でも、喧嘩ごしの人がいないのが素敵です。明日からこのお店はもうないのに、一生懸命にお客様にお詫びしている店員の皆さんの姿も素敵です。やっぱり日本はいい国です。
１１時前にパテが届いたようで、ようやく販売が始まりましたが、すぐに長蛇の列です。２００９年の大みそかです。

　　
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今月はもう１日ありますが明日は大みそかなので、１日早いですが１２月後半の振り返りです。

かなり仕事が忙しい中ですが、インプットも継続的になんとか続けており、書くネタには困らないのですが、ゆっくりと整理をしている時間がありません。忘年会多そうで大変ですねともいわれますが、確かに忘年会は多いものの毎月同じようなものなので実は特に大きな影響はありません。

ということで振り返りです。１週間前に何を書いたか既に記憶はおぼろげです。

12月16日　定年までにしたい５つのこと
12月17日　コミュニケーションは組織活動そのもの
12月18日　お好み焼き検定　合格証
12月19日　つながる実践コミュニティ
12月20日　学習不安と生存不安
12月21日　メンバーが主体的に学び続ける組織
12月22日　デイリーハッスル型のストレッサー
12月23日　その言葉に自分がいるかどうか
12月24日　仮説は検証して初めて仮説
12月25日　「味の大西」
12月26日　人間の究極の幸せ～日本理化学工業
12月27日　今ここで～キャリアアドバイザーと人事の視点
12月28日　「ＹＷＴ」と振り返り、評価
12月29日　戻らない株価、逆戻りする派遣法

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《２００９年１２月３０日》　カニ食べて日本酒飲みながらレコード大賞をみてましたが、４時間と冗長な構成の上に、中味はほとんど懐メロ特集です。昔の東京１２チャンネルの大みそかみたいです。それだけ旬な楽曲が少ないことと、視聴者層が高齢化している（若者は見ない）ということなのでしょう。でも４時間やらなければならない意味がわかりません。

　　
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多くの企業では御用納めの日かと思います。

２０年前の今日を覚えているでしょうか。

１９８９年１２月２９日、日経平均株価は３万８９１５円の史上最高値を付けました。これに対して今日の株価終値は１万０６３８円。当時の２７％の水準にまで下がっています。また、２０年前の東証１部の時価総額は現在の３０８兆円の倍にあたる６００兆円程度もあったといいます。

当時生まれた若者も２０歳です。

この２０年間、日本経済が株価２７％、時価総額半減という変遷を遂げる中、彼ら彼女らは育ってきました。綿々と右肩下がりの経済の中で育ってきたことになります。バブル崩壊前の「これからの未来も右肩上がりが続くと思っていた」経済の中で育ち、社会に出た私たちとはさまざまな点で価値観が違ってくるのは当たり前のことでしょう。

昨日、製造業派遣や登録型派遣の原則禁止が盛り込まれた労働者派遣法改正案の報告書が労政政策審議会労働力需給制度部会から提出されました。来年の通常国会に提出される見込みですが、製造派遣は禁止、登録型派遣は専門２６業種以外は禁止と昔に後戻りです。当然のように労使双方から反発の声があがっていますが、特に経営者側は納得がいくはずがありません。

これで雇用が拡大する、安定すると考えている人が理解できません。解雇制限が強力であるのに加え、派遣すらまともに活用できない国で、誰が事業を継続しようと思うでしょうか。

私は個人的には、労働者派遣を原則禁止すると同時に、解雇制限を柔軟化することで正社員雇用を拡大させるのが、今の日本経済の活性化には一番いいように思うのですが。解雇制限を柔軟化することにより、採用の門戸は拡大しますから、多くの人にチャンスが訪れます。もちろん解雇リスクは怖いものがあるでしょうが、自分の会社がつぶれるリスクは今や誰もが持っているわけですから、先行き見通し的にはあまり変わりません。少なくとも、解雇制限が怖くて採用抑制をせざるを得ない企業が増えることにより、若者にチャンスが与えられない社会になってしまっている今より、少しはましになるのではないかと思います。

とにかく姑息な規制は、やる気のある経営者を日本から遠ざける結果を招くだけです。

株価は２０年前に戻りませんが、派遣法は一昔前に逆戻り………、これでよいのかと思った１２月２９日です。

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《２００９年１２月２９日》　御用納め。正月返上で出社する人も多いのでちょっと恐縮ですが、転職で始まった一年が終ろうとしています。でも、年末年始はたまった仕事を片付ける好機でもあります。

　　
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少し前に神戸大学の松尾先生がブログで「ＹＷＴ」という振り返りの手法について書かれていました。もともと日本能率協会コンサルティングが考案したものだそうです（ＪＭＡＭは何も教えてくれなかったなぁ）。

　Ｙ　⇒　やったこと
　Ｗ　⇒　わかったこと
　Ｔ　⇒　次にやること
シンプルですね。
松尾先生のことですから、当然、コルブの経験学習モデルに対応させて整理をされていました。

つまり、以下のようになります。

　「何を実施したのか（具体的経験）」　⇒　Ｙ
　「何がわかったのか（内省＆教訓）」　⇒　Ｗ
　「次に何をすべきか（新しい状況への応用」　⇒　Ｔ

コルブの経験学習モデルの用語は英文翻訳であることもありますが、普通の人にはなかなかピンとこないと思います。「わかりやすさ」がこれからの人事施策のキーの１つになるのではないかと思いますが、その意味ではこの「ＹＷＴ」は秀逸です。小学生のサッカーのコーチでもすぐに使えそうですね。

そんなことを考えつつ、日本能率協会コンサルティングのＨＰを覗いていたら「ＭＢＯ基軸の人事評価から、ＹＷＴ基軸の人事評価へ」という凄い文を見つけました。主に開発者の評価についての話ではありますが。

ここ１０年以上も日本企業の評価制度の主流に君臨しているＭＢＯですが、そのペースはＰＤＣＡサイクルをまわすことにあります。「(Ｐ)目標を定めて計画を立て、(Ｄ)実行し、(Ｃ)その実績を総括反省し、(Ａ)対策行動をとる」というサイクルです。
このＰＤＣＡサイクルの厳しいところは、「Ｐに対して確実にＤをしなければならず、もしそうでなければＣで怒られ、Ａで対策をとるように迫られる」というところにあります。ですから、試行錯誤があまり許されない風土をつくり、安全なＰを立てようとする風土も招きがちです。

これに対してＹＷＴは、「Ｐなど立てることに心を砕かず、何はともあれやってみて(Ｙ)、そこで分かったことをとりまとめ(Ｗ)、次にやることを企画する(Ｔ)ということです。このサイクルを連続して回すことによるマネジメントサイクルです。ここでは、試行錯誤が奨励され、そこで何が分かり、次の行動を考えることに意識を集中することが奨励されることになります」ということです。

なかなかストンと「はいそうですね」とはいかない感じもしますが、結構ＭＢＯの問題の本質をついた指摘です。私もご多分に漏れずに今まで、ＰＤＣＡサイクルこそ若手育成には必要な概念だと思い込んでいました。学生にもよくそんな話をしています。もちろん必要なのは間違いないのですが、確かにＰＤＣＡの押し付けには人を窮地に追い込むだけの怖い迫力があります。それに対してＹＷＴは開放的です。ただし、そこにはＷの部分で深いリフレクションがなされ、それを自分の力で言語化する努力が必要です。また、ＹＷＴを回すことのベクトルが会社の成果創出のベクトルとずれてしまうようでは意味がありません。Ｐなしで走るリスクはここにあります。

でも、なんかすごく魅力的な考え方です。

【関連ブログ】
20090910　プロジェクトは人を育てる
20080713　コルブの「経験学習モデル」

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《２００９年１２月２８日》　お昼にビックカメラに寄りましたが、ここにもデスクトップのＶＡＩＯがない。どうなっているのでしょう。


　　
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少し昨日の続きで考えてみます。

スーパービジョンの中で慶應義塾大学の花田先生は、キャリアアドバイザーと人事の時間的な視点の違いについて言及されていました。

人事の役割は、中長期的にわたったの組織活性化に寄与することです。人事の視点、組織の視点、教育の視点、これらは、例えば「３年後に強い組織を創る」、そのために今年は何の投資をするか、どんな制度を検討するかといったある種マクロ的な目線が求められます。これはある意味では当然です。人事は将来を語る必要があるのです。

キャリアアドバイザーも組織の活性化に対して責任を持つことは同様ですが、「今ここで」のクライアントのニーズに寄り添い、支援を行うことによって組織の活性化に寄与していく立場です。「今ここで」クライアントが元気になることができるか、行動変容をすることができるか、が大切になります。ある意味、面談の場では「３年後の強いあなたをつくる」という時間的な余裕は持てません。３年後によりよいストレッチができているようにするための心構え作りをしている余裕はありません。マクロ的視点で人事・教育が考えているような時間的な余裕はありません。「今ここで」が大事になります。

もちろん中長期的視点にまったく立っていないわけではありません。キャリアアドバイザーは個々人のキャリアの幅の拡がりを通してクライアントが中長期的に生き抜く力を強化することを支援しているのです。

今企業の中では目の前で様々なプロジェクトが目一杯の速度で進行しています。そんな中では中長期的な人事施策ばかりを待っている余裕はありません。しかし、そんな中だからこそ中長期的な視野で施策を考える必要があります。これはまさに人事の仕事です。

しかし、待ったなしの仕事を抱えつつ悩んでいる社員に対しては「今ここで」の支援が必要です。「今ここで」元気になるか、行動変容することができるか、によって組織の活性度は変化してきますし、結果的には企業業績さえも左右する可能性もあります。今や戦争中の「野戦病院」的な機能がキャリアアドバイザーには求められているような気がします。これは制度人事でできる仕事ではありません。キャリアアドバイザー組織がない企業においては、人事のキャリアアドバイザー化も必要になってくるでしょう。ただし、同一人格が両者の機能を持つことは容易ではありません。

「今ここで」。

何ができるでしょうか。

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《２００９年１２月２７日》　新しいＶＡＩＯが欲しくなって悩みつつケーズデンキに行きましたが、なんとすでに現品限り。売れているのか、在庫を恐れて生産見込みが弱気なのか、どういうことでしょう。

　　
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慶應義塾大学ＳＦＣ研究所キャリアラボの今年最後のスーパービジョンがありました。

この中で１つのＤＶＤを皆で視聴しました。

内容は１０月１５日のテレビ「ルビコンの決断」で放映された「あなたはなぜ働くのですか？～日本一優しい会社が問い続けた５０年～」。チョークのトップメーカー日本理化学工業の話です。この会社、最近ではガラスに書けるチョークというなかなか画期的な新商品を出したりもしています。

日本理化学工業は、最近よくいろいろなところでとりあげられていますが、社員のなんと７割が知的障害者という企業です。５０年前に１５歳の２人の知的障害者の少女が２週間だけの実習に訪れるところからドラマは始まります。その後実習期間を経て正社員として５０年前に就職した少女は、６５歳になった今もなお現役で働いており、勤続は５０年、その期間ほとんど無遅刻・無欠席で、今回のインタビューでも「仕事が楽しい。まだ働きたい」と笑顔で答えています。

人はなぜ働くのか。

同社工場の前の石碑には下記のような文が書かれています。

　導師は人間の究極の幸せは、
　人に愛されること、
　人にほめられること、
　人の役に立つこと、
　人から必要とされること、
　の４つと言われました。
　働くことによって愛以外の３つの幸せは得られるのだ。
　私はその愛までも得られると思う。

これは障害者を次々といれたことが健常者との軋轢を産んで、その対処に苦悩していた現社長がたまたま通夜で出会った住職に相談した際にいわれた「人間の究極の幸せ」という話からきています。

　①愛されること
　②褒められること
　③人の役にたつこと
　④人に必要とされること

うしろの３つは、確かに働くことを通じて得られる幸せです。

働いいた結果、他者に褒められ、自分が人の役に立っていると実感でき、人に必要にされていると感じることができる、確かに幸せなことです。のんびり楽しく過ごす日々だけでは本当の幸せは実感できません。真の幸せは働くことによって得られる、企業はそんな場を社員に提供する役割を担っているわけです。

そして、これらの３つがもたらすのは、しっかりとした自己効力感（セルフエフィカシー）です。自己効力感（セルフエフィカシー）とは、まさに自分の存在が「お役に立てているという（貢献できている）」感覚があり、それが「認められている・評価されていいる・大切にされている」という思いを描けることに他なりません。

自己効力感（セルフエフィカシー）を刺激することが、最大のモチベーション施策であるという考え方はうなずけますね。

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《２００９年１２月２６日》　スーパービジョンに行く前に内幸町の航空会館でやっているキャリアカウンセラー同士の慶応義塾大学ＳＦＣキャンパスのインターンシップ支援の打ち合わせにお邪魔して、中華を食して、六本木アカデミーヒルズへ…、という行程でした。

　　
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金曜日ですのでまた食べ物の話でちょっと休憩です。

いつもあまり役に立たないお店の紹介をしていますが、今まで意識的にラーメン店は扱ってきませんでした。今日は禁を破ってラーメン店です。というほど大した話ではないですが。

「味の大西」は湯河原にあります。たまたま先日、天城に研修で行く際に立ち寄りましたが実に１０年以上ぶりです。５年くらい前にも立ち寄ったのですが、なんと定休日でした。お店はほとんど変わっていません。座敷もある超大箱のラーメン店です。

ここのラーメンは非常に特徴があります。一部では小田原系とか、湯河原系とかいわれているようですが、大西と同じようなラーメンを出す店は湯河原から西湘にかけてかなりあります。一時は暖簾分けのようなかたちで「大西」を名乗る店がかなりありました。

ここの麺は平打ちの麺で、ほどほどの細さです。熟成色のある麺で、食べるとサリサリとした食感があります。茹でる直前にかなり手揉みしていると思われます。茹で伸びはまあ早い方ですが、あのタイプの麺で茹で伸びをこのくらいで止めているのはなかなかではないでしょうか。湯河原の室伏製麺が供給しています。スープは醤油。濃い目です。一番メニューは「ワンタン麺」。大量にワンタンが隠れています。妙に餡がたっぷりの重量級ワンタンです。

あとは、そうそうメニューには揚げ物があります。カキフライがこの日はたくさん出ていました。

実は１５年ほど前に、この麺の研究に取り組んだことがあります。いろいろと試作をしたのですが、なかなか同じ麺が作れません。同じ神奈川県のラーメンでは家系がありますが。家系ももともとは酒井製麺が提供していましたが、今までは多くの製麺屋が提供をして、店数も飛躍的に増えました。大西タイプの麺でもそういう展開を志したのですが、半端な結果に終わってしまいました。

そんな思い出があるお店です。この日はお昼前に行きましたが、完全に地元の人ばかり。たまたまこの日だけなのかもしれませんが、皆さんアルコールを飲んでいます。私の次に入ってきたおじいさんは、お店の人から「今日は寒いから熱いのにする？」と聞かれていたので何が出てくるかと思ったら熱燗でした。カキフライをつまみに飲んでいます。わたしもうずうずしてついビールを追加オーダーしてしまいました。

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《２００９年１２月２５日》夜に初めて谷中銀座に行きました。飲んだ店もおそろしくすごかったですが、素敵な街ですね。

　　
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先週、大学のとある授業にお邪魔してきました。

２週間前に出された課題について、大学生のチームが社会人を前に発表をします。なかなか凄いなこいつらというような頑張った発表が続きました。何度もグループ・ディスカッションを続けたのでしょう。

最後に先生も内容についてはベタ褒め。ただ、もう一言があります。さすが教育者ですね。ちょっと脚色して整理します。

「議論の途中ではどうなることかとヒヤヒヤしていたが、あえてこちらからは介入しなかった。今日のアウトプットはとても良かった。ただ、私が出した課題に対して誰１人として質問に来なかった。質問に来ていたらもっと違う流れがあっただろう。課題を出した場合、解は出した人の側にある。それを理解しないで仕事を進めていいのだろうか。アウトプットは褒めたいが、プロセスには満足していない」。

なるほど、と思っていたところに、男子学生から反論があります。

「先生の今までのやり方からいって、課題の意味の裏側は自分たちで考えろという思いが先生にはあると思っていました。だから、皆、質問にはいかずに自分の頭で考えたんです」。

やるなこの子、ですね。しかし、それに対する先生の回答が一番でした。

「あなたが考えたことはあくまでも『仮説』。しっかりと『仮説』を立てたことは立派だ。でも、どうして『仮説』を『検証』しないんだ。『仮説』を『仮説』のままで進めることがいいのだろうか。私のところに質問にくるだけでその『仮説』は間違いなく『検証』されるのに」。

ＰＤＣＡはやっぱり仕事の基本です。

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《２００９年１２月２４日》　ナポリからメリークリスマス、です。




　　
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先週の土曜日ですが、某広告代理店の若手コピーライターの方を講師にお招きして社内研修を実施しました。

その中でお１人が「仕事をする上で大事にしていること」として次のように話されていました。

『その言葉に自分がいるかどうか』

誰かの言葉とか、借り物の言葉とか、ありきたりの言葉というのは、やっぱり誰も振り向かないものです。自分の中から出てくる言葉、自分の中の正直さ、自分の中の怒り……、自分というフィルターを通して言葉を作ろうと常に意識しているそうです。

まさに同感、私が常に思っていること、そして言葉を変えてメンバーに伝えたいと思っていることと近いものがあります。ただし、私たちはコピーライターではないですから、より普遍的な言葉になります。

『その仕事に自分がいるかどうか』

借り物の考え、インターネットから拾った知識、上司がいっている言葉、それらをコラージュのように組み合わせて仕事をするのではなく、まず「その仕事に自分がいるかどうか」、これが大事です。

少し質問をしてみると、すぐこれはわかります。「その仕事に自分がいる」人からはしっかりとした反応が返ってきます。

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《２００９年１２月２３日》宝くじ昨日まででしたね。買い損ねました。銀座チャンスセンターの１番窓口の並び方はとにかくすごいですね。でも、たぶんほかの窓口よりも何十倍も売れるので、ほかの窓口よりも何十倍もあたりがでるのは当然のことのような気がしてしまうのですが。それからもう１つ。かなりのコマーシャルをやってましたが、その広告宣伝費をカットして当たりくじを増やしてくれないかなと思ったりしません？

　　
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先週の話になりますが、社内でメンタルヘルスのセルフケア研修を実施しました。

生涯を通じてうつ病になる人が１５名に１名、今この瞬間に１００万人が治療中、これが日本の実態です。以前は病院の外来で会ったようなレベルの人が、企業内でまだ必死に働いているのに遭遇することもある、なんていうコメントも先生からはいただきました。

研修の中でなるほどと感じた話を１つ整理しておきます。

セルフケア研修ですので、流れはストレスの話になります。そしてストレッサーの話になります（念のためにですが、ストレッサーとは人間の身体や精神に影響を与える外部環境からの刺激のことです）。

ストレスと精神疾患の関係については、アメリカの心理学者ホームズとレイの研究が有名ですね。「ホームズ（レイ）の社会適応尺度表」はいろいろな書籍でも引用されています。４３のライフイベントについて、それぞれが何点くらいのストレスであるかを調査したもので、１年以上にわたって合計で２００～３００点の負荷が続くと、半数以上の人が心身に何らかの問題を生じるといわれています。ちなみにこの調査のコントロールとしているのは「結婚」であり、「結婚」を５０としてその相対的な比較でポイントをつけているそうです。

ちなみに代表的なものは以下のとおりですが、アメリカの調査であることと、既にかなり時期がたってしまっていることもあり、やや納得感が持てないものもありますよね。そうそう、大事なこととしてプラスのライフイベントもストレスになるのです。結婚なんかが代表例ですね。

　　１００　配偶者の死
　　　７３　離婚
　　　６５　夫婦別居生活
　　　６３　肉親の死
　　　５３　けがや病気
　　　５０　結婚
　　　４７　解雇
　　　４５　退職
　　　４４　家族の病気
　　　４０　妊娠
　　　３７　親友の死
　　　３６　転職
　　　２９　仕事上の責任の変化
　　　２９　息子や娘が家を離れる
　　　２８　個人的な輝かしい成功
　　　２６　妻の就職や離職
　　　２６　就学・卒業・退学
　　　２３　上司とのトラブル

最近ではライフイベント型ではないストレッサーが問題となっているそうです。名づけて「デイリーハッスル型」。日々の些細なできごとがストレッサーなわけです。例えば、仕事上のトラブル、人間関係のトラブル、家族生活のトラブル、大きなイベントではなく１つ１つは些細なものです。こういった「デイリーハッスル型」のストレッサーが常態化・蓄積したところに、「ライフイベント型」のストレスが発生すると、これはもうきついです。

この考え方、なんとなく説得力があります。企業のメンタルヘルス対策に対しても大きな示唆があります。

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《２００９年１２月２２日》忘年会。さすがに今日の街は賑わっていましたね。　

　　
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「人材教育」誌の一橋大学荒木淳子先生の「個々人が主体的に学ぶ組織には信頼関係と対話がある」からです。昨日・一昨日の続きです。

ところで「人材育成」誌ってあんなに充実しているのに、営業の人も含めてわずか７名ですべてやっているって知ってました？凄いですよね。

で、本題に戻ります。
「メンバーが主体的に学び続ける組織」の３つの条件を整理されています。

①メンバー同士の信頼関係

東京大学とダイヤモンド社の調査では、「信頼できる」「基本的に正直である」と組織メンバーに対して感じている人がいる組織の方が、業務経験を通じた能力向上が促進されていたという調査があるそうです。まあ、納得できますよね。

②リーダーシップ

これには強いリーダーシップと配慮型リーダーシップがあります。荒木先生の実践コミュニティに関する調査では、メンバー同士の関係構築を促し、メンバーの成長を支援する配慮型リーダーのいる実践コミュニティでは、メンバーの深い学習が促されていたといいます。いわゆるサーバント・リーダーシップですが、これも実感できます。

③対話（ダイアローグ）

まさにその通りですね。これをどう自然な感じで促進させるかです。

ちなみに復習ですが、東京大学の中原淳先生・産業能率大学の長岡健先生は、対話（ダイアローグ）を以下のように整理しています。

１．共有可能な緩やかなテーマのもとで
２．聞き手と話し手で担われる、
３．創造的なコミュニケーション

「①メンバー同士の信頼関係」「②リーダーシップ」「③対話（ダイアローグ）」の３つはそれぞれ相関しますね。信頼感のない中ではオープンな対話はなかなか成り立たないでしょうし、配慮型のリーダーシップは信頼感の醸成と対話を促すでしょう。

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《２００９年１２月２１日》　キャリアがらみの実践共同体ＣＤＣ（キャリア・ディペロップロント・コミッティ）の今年最後の例会。といっても大遅刻で忘年会からの参加です…。もう何年もこの皆さんとは一緒に過ごさせていただいています。

　　
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「人材教育」誌の一橋大学荒木淳子先生の「個々人が主体的に学ぶ組織には信頼関係と対話がある」からです。昨日の続きです。

当社ではこの秋から研修体系を整備をし、手上げ式の研修を多く入れましたが、まだまだ認知度が低いこともあり、申込倍率数倍の人気講座！みたいな感じにはなりません。ですから、この「主体的に学ぶ組織」といったテーマは今、とても気になるテーマです。

ここでは、金井先生の師でもあり、キャリア・アンカーでお馴染みのアメリカの組織行動学者エドガー・シャインの理論が紹介されています。

学習には新しいことを学ぶことへの不安がつきまといます。この「学習不安」から多くの人は学習することに抵抗を示すのだそうです。なんとなくわかるような気がします。

これに対して、生きていくためには変わらなければいけないという「生存不安」が常に人にはつきまといます。この不安は大変に健全なものです。

そして、「生存不安」が「学習不安」を上回るときに人は学習を始めるというのです。したがって、社員が学習に目覚めるためには、会社は社員に対して「生存不安」を自覚させるような働きかけをする必要があるのだといいます。つまり「学習しなければならない」と思わせるような組織文化を創ることが大切なのです。ただ、あまりネガティプに危機感を抱くと副作用がありますから、「健全な危機感を抱く」という奴になるでしょうか。

組織文化への過剰適応により燃え尽きる社員が出てくるというマイナス面も合わせて指摘されています。うーん、これもわかる気がしますが、ある意味ではそこまでいけたらうらやましくもあります。

もう一日、この記事から明日も続けます。

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《２００９年１２月２０日》　葛西臨海公園の観覧車は２００１年にできたときは日本最大でした。しかし、その少し後に福岡にできた大観覧車に日本一の座を譲りました。ところがなんと……、福岡の観覧車がこの秋に営業停止になったとのこと。現在はまた日本一に復帰しているのですね。

　　
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既に１月号が手元に来ていますが、「人材教育」の１２月号は「自ら学ぶ風土をつくる」という特集でした。人材育成担当者としては、実はもっとも気になるテーマの１つではないでしょうか。この風土の構築なくして人材育成メニューを積み上げていってもむなしいだけです。

その特集の中で一橋大学の荒木淳子先生が「個々人が主体的に学ぶ組織には信頼関係と対話がある」という文を寄せられています。荒木先生とは２００７年のキャリアデザイン学会で発表順番が並びだったことからお知り合いになりましたが、先生の「実践コミュニティ」研究のインタビューを受けさせていただいたり、たまたま会社の人事のメンバーが先生とＧＣＤＦの同級生になったり、ゼミの後輩の進路指導でお世話になったりとご縁を続けさせていただいています。先日も一橋大学内で企業セミナーを開催させていただいた折にも、わざわざお出でくださりました。本当にありがたいことです。

荒木先生のお話から「実践コミュニティ」という概念を知り、何となく自分の行動が定義化されたような気がして、しっくり感を得られた気がします。漠然とやっていることが、理論的な裏づけをもらえるといろいろと明確になってくるところがあります。また、荒木先生のインタビューを受けた際に、中原先生のラーニングバーのお話をうかがい、さっそくメルマガに登録、それからは常連的に参加、さらには今年の慶應ＭＣＣの「ラーニングイノベーション論」への参加へとつながってきています。キャリアデザイン学会の発表の並び順が違っていたら荒木先生ともお知り合いにならなかったかもしれませんから、違う流れになったのかもしれません。そう思うと何となくすごいと感じます。

このブログ、２００８年１月１４日に始めて、それ以来なんとか毎日続けていますが、そういうと第１回は「実践コミュニティってご存知ですか」でした。今年はバタバタして学会発表もサボってしまいましたが、来年は実務家による「実践コミュニティ」研究でも真剣にやりたいと思っています。

すみません、今日は昔話ばかりで中味の紹介をせずに終了します。

※中原先生が「ラーニングイノベーション論」についてブログされています。

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《２００９年１２月１９日》　社内のある部署の部署ぐるみ研修で、某代理店の若手コピーライターお２人をお招きしました。いやぁいい話がいろいろとありました。大学時代は一応、広告研究会ですから、少しは血が騒ぎます。

　　
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金曜日ですので、また食べ物のお話を。
今日はお好み焼き検定です。

第１回お好み焼き検定に合格された皆様、おめでとうございます。すでにお手元に合格証をお届けさせていただいていると思います。東京・大阪の両会場（東京は日清製粉、ブルドックソースの２会場）で１日３回の試験設定、関係者総出でできる限り受検生の皆様のおもてなしをしたつもりです。

ちなみに認定証のデザインは、表・裏、以下のような感じです。





来年の第２回への大勢の皆様のチャレンジをお待ちしています。

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《２００９年１２月１８日》　大遅刻でしたが、元採用担当者が中心の会。今回で２００回を迎えます（カウントがアバウトですが…）。かならず何かを失う人がいるのですが、大丈夫だったでしょうか。

　　
↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票をはお好み焼き検定

Ｗｏｒｋｓの最新号は「コミュニケーション不全　解消のシナリオ・序章」です（私もちょっぴり座談会などで参加させていただいております…）。

冒頭に九州大学の古川久敬先生が登場されていますが、この内容がとても整理になりますのでご紹介させてください。

古川先生は「コミュニケーションは組織活動そのものといっても過言ではない」と語られています。そうなると「コミュニケーション不全」とは「組織活動不全」に他ならないということになります。

コミュニケーションを組織活動としてみたとき、まずは組織活動の目的を明らかにする必要が出てきます。古川先生は、組織とは以下の３つを行うところと整理されています。これはとても納得感があります。

①【成果の意識化と達成】成果を意識して仕事をやり遂げ、業績を上げるところ。
②【能力育成】組織の構成員の能力をはぐくむところ。
③【情動発現】情動を出しあい、受け止めあうところ。

そして、これらの活動を確実に達成するために必要な手段がコミュニケーションです。この観点からコミュニケーションに載せるべき「内容」を整理してみます。

①【成果の意識化と達成】成果を意識して仕事をやり遂げ、業績を上げるところ。
好き嫌いとは独立した役割関係の中でなされる。マネージャーは部署の方向性をはっきり示し、その上で各メンバーに対して指示や要望を伝え、説得や確認を行う。ここでやり取りされる情報は「論理」と「根拠」が基本であり、成果を出すために個人が何をするべきかを明確に具体的に伝えることが重要になる。

②【能力育成】組織の構成員の能力をはぐくむところ。
個人が成果を出すためにどんな力をつければいいか。それを明示し、期待をかけ、激励し、評価する。個人がその能力をつけることによって、個人と組織にもたらされる功利を明らかにし、納得感を持って取り組みたくなるようなコミュニケーションが求められる。

③【情動発現】情動を出しあい、受け止めあうところ。
【成果の意識化と達成】の対極にあるコミュニケーション。論理や根拠ではなく、あくまでも情動的なもの。誰かが成果を上げたときには一緒に喜ぶ、苦難を乗り越えたと危機にはねぎらう、失敗したときには慰め、励ます。人がしてくれたことに感謝する。こうした場面では、お互いに感情を素直に吐露することで部署に一体感が生まれる。各人が人として対等な関係の中で互いを尊重しあい、一人ひとりの活動を見守ることが効果的になる。

大切なのは、これらの３つはいずれかを満たせばよいのではなく、いずれも漏れなくやる必要があるという点です。３つの目的を満たすコミュニケーションはほぼ同時に進めることが必要で、どれか１つを欠いてもコミュニケーション不全は起こります。組織においては【成果の意識化と達成】のためのコミュニケーションは大切ですが、こればかりに偏重すると、結果だけを求める「ギスギスした職場」になり、逆に【情動発現】ばかりに偏ると、成果があがらない「仲良しクラブ」になりかねません。

何となくコミュニケーション不全の解決策というと、社内旅行を復活させようとか、飲み会がやっぱり大事だねというソリューションを考案しがちですが、これは【情動発現】のコミュニケーションにしか焦点を当てていないということになりますね。古川先生のこの整理は、そんな施策だけでは抜本的な解決にはならないことがよくわかります。

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《２００９年１２月１７日》慶応丸の内シティキャンパスで学んだラーニングイノベーション論の栄えある一期生の継続学習会「学び舎（ＹＡ！）」第２回が新宿三丁目で開催されました。もちろん中原淳先生も参加いただき、今年のリフレクション総決算です。

　　
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ちょっと古いですが、サラリーマンＮＥＯのシーズン４からです。

この番組（ＮＨＫで日曜日の２３時から４月～９月まで放映）、いろいろなコーナーからなりますが、その中で「退職までにしたい５つのこと」というのがありました。定年退職を数日後に控えた鈴木源五郎氏が主人公。演じるのは、平泉 成氏。鈴木源五郎氏は手帳に「退職までにしたい５つのこと」を箇条書きにして、定年退職を直前にしてついにこの実行を試みます。

その５つとは以下のとおり。

　退職までにしたい５つのこと
　　　　①新しい取引先を開拓する
　　　　②職場で話題の中心になる
　　　　③社長を呼び捨てにする
　　　　④意中の女子社員に告白する
　　　　⑤新人と語り合う

ちょっぴり切なくなるような夢なのですが、いい味を出した演技が魅力的です。

いわゆる大過なく過ごされてきた方なのでしょう。

以前にいた会社の話ですが、２０００年くらいまでは定年退職する方が人事部に必ずご挨拶にお出でになっていました。なかなか良いお話をされる方が多くて楽しみではあったのですが、大半の方が「大過なく勤め上げ」と挨拶されることにとても違和感を感じていました。「波乱万丈のサラリーマン生活でした」という人は１人もいません。定年を迎える時に「大過なく勤め上げ」と挨拶をするようなサラリーマン生活はしたくないなぁとよく思ったものです。先輩に言ってみたら「あの年になったらわかるよ」といわれましたが、確かにそうなのかもしれません。もちろん、お１人お１人を知る者としては、とてもとても「大過なく」とはいえないような波乱万丈な生活をされていた方も多くいるので、期待役割でそのように切り出していただけの人もいたとは思っていますが。

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《２００９年１２月１６日》　自宅の外付けハードディスクが壊れたのですが、それってありですか？

　　
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半月に１回の振り返りです。このブログは私の備忘録的なものですが、備忘録に何を書いたかを忘れてしまうので、こうやって振り返っています。

あと１回振り返ると、今年も終わりです。早い、早い。

12月1日 下期の人事部
12月2日 NEVER WORD
12月3日 MUST WORD
12月4日 「芳味亭」
12月5日 Learning Bar ～良い仕事とは～
12月6日 ラインホルト・ニーバーの祈り～Learning Barより
12月7日 「主語」の問題～Learning Barより
12月8日 せっかく危機があったのに～Learning Barより
12月9日 アイスプレーキング～共通点探し
12月10日 朝、メンバーから電話があります…
12月11日 ＤＶＰＮＧ講習会から
12月12日 会社に入社して何をすればお金をもらえるか
12月13日 図書紹介：『「勝ち組企業」の就業規則』下田直人著（ＰＨＰビジネス新書）
12月14日 キャリア劣化

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《２００９年１２月１５日》立教大学の小島貴子先生のクラスにお邪魔してきました。魅力的な社会人メンターの皆さんが授業を支援しています。いろいろなところに、いろいろな努力を、いろいろな形でされている方がいます。日本はやっぱりいい国です。

　　
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先週の話になりますが、法政大学の諏訪先生を中心としたキャリアの研究会「キャリア・インテグレート研究会」に参加してきました。

今回が第２回。初回は出られなかったので初参加です。もともとご存知の方が３割くらいいましたが、やっぱり狭い社会です。最近は人事どっぷりが多く、キャリアどっぷりの会はあまり出られていないので新鮮でした。

今回のテーマは「キャリア劣化」。なかなか難しいテーマです。

なんといっても定義が難しい。発表者の現段階での定義は以下のとおりです。

『就業・選職の潜在的な可能性（capability）が低下することによって生じる、過去・現在・未来の時間軸を通じた客観的キャリア・主観的キャリアの総体としての低下または低下の傾向』

そもそも「劣化」とは何なのか、「客観的キャリア・主観的キャリア」とは何なのか、そしてそもそも「キャリア」とは何なのか、こういいだすとなかなか論点が定まらないところがありますが、それだけまだまだ整理を誰もつけてこなかった分野なのだと思います。

「就業・選職の潜在的な可能性（capability）」という視線でみると、中年期を過ぎると加齢とともに当然のようにキャリア劣化は起こります。これをいかにある程度は食い止めるかということと、いかに美しくキャリア劣化していくかということが大切になりそうです。

問題は２０代、３０代ですが、主観的キャリアでとらえる場合と、客観的キャリアでとらえる場合で、だいぶものの見方は変わってくるでしょう。主観的キャリアからみてみると、今回の調査では職業生活に満足感のないままに生活をしている人の割合が６割もあるといいます。例えば同じ仕事を続けてマンネリ感を強めていくような場合、これは主観的にはキャリア劣化だといえるでしょう。でも、同じマンネリ業務であっても「ぬるま湯」的に日々には満足してしまっている人もいます。その人の主観からみるとキャリア劣化していないともいえますが、明らかに「就業・選職の潜在的な可能性（capability）」は狭めていますから、客観的キャリアでみるとキャリア劣化していることは間違いありません。

また、このテーマ。イベントの有無との兼ね合いも大きくあります。例えば、管理部門の縮小により営業経験のない人が営業に出る場合、明らかに劇的なキャリア劣化が瞬間的に発生します。ただし、これによってキャリアの幅を広げることができる人もいます。逆にまったくイベントがないことがキャリア劣化につながることもあるでしょう。前出のマンネリ感のパターンですね。

皆さんのキャリアはいかがでしょうか。

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《２００９年１２月１４日》　天城から戻ってきました。ＩＢＭビジネスコンサルの皆さま、ありがとうございました。とてもよい機会になりました。いろいろとイメージできたものをさっそく今晩から実現に向かって進め始めたいと思います。

　　
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就業規則は何となく空気のようなもので、普通の社員は日常的に意識はしません。

しかし、人事労務においては会社の憲法のようなものですから、人事担当としては常に意識が必要です。とはいっても、歴史のある企業では、すでに吟味されつくした高いレベルの就業規則が存在しており、そのような企業で人事の仕事をしていると就業規則は「既にあるもの」といった意識になってしまいますが、多くの中小企業では就業規則とはまだまだ会社の進化に適応させて「進化させるべきもの」です。当社もまだまだその必要があるレベルの就業規則を持っています。

本書はそんな企業にいる人が、まず読んでみるのに非常に適しています。

会社を作り、１０名以上の常用雇用者を使用するようになると就業規則を作成し、労働基準監督署に届け出る義務が生じます。多くはこの時点で、書籍やネット、もしくは社労士事務所などから提供されるひな形を使用して体裁を整えます。法律違反にならないためにも大切なことです。ただし、就業規則をそのようなミニマムの目的でつくるのではなく、会社を発展させていくための価値を生み出すための就業規則作りをする意識をもつことは大切です。

本書の訴える価値を生み出すポイントは以下の３つです。

①問題従業員から会社を守るリスク管理
②従業員に安心感を与えることで、長期的に働いてもらったり、いい従業員を採用しやすくすること
③従業員のモチベーションアップ

この観点から、就業規則は３つのレベル段階に区分されます。

レベル１：危険度１２０％の就業規則……ひな形のほとんど丸写し。ない方がましとまではいえないものの、人事担当者の怠慢ですね。
レベル２：リスク管理完全対応就業規則……トラブルの予防、トラブルが発生したときの解決の手段として使える。まずはこのレベルをクリアすることが大切。
レベル３：「安心」と「やる気」完全バックアップ型就業規則……従業員の「安心」を満たし、「やる気」に火をつけるレベルであり、最終目標とするべきレベル。

どうでしょうか。結構、多くの企業がレベル１．５程度なのではないでしょうか。

「勝ち組企業」の就業規則 (PHPビジネス新書) (2008/01/19) 下田 直人 商品詳細を見る

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《２００９年１２月１３日》　研修に参加して伊豆天城に来ています。携帯つながりません。でも、得られるもの多数です。機会をいただけたことを感謝しています。

　　
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人事のメンバーが「株式会社イーファルコン」のセミナーに参加してきました。

「育成の仕組みを作るために必要な条件」というタイトルで、やや時間不足の感はあったものの、なかなか興味深い内容だったようです。すぐに研修報告をもらいましたが、研修報告をすぐに書くのは素晴らしいリフレクションになります。またすぐに報告を書きたいというのは、内容に刺さるものがあったのでしょう。

冒頭で仕事への姿勢の形成における認知モデルについてのお話があったそうです。

とある大学の学生に「会社に入社して何をすればお金をもらえるか」という質問をしたそうです。回答は以下の５択からです。

　１．会社に入ればお金をもらえる
　２．会社で一生懸命に働けばお金がもらえる
　３．会社に役に立てばお金がもらえる
　４．会社で問題を解決をすればお金がもらえる
　５．会社で新たな価値を生み出せばお金がもらえる

あたなはどうでしょうか。

なんと大半が１か２と答えたとのこと。こういった学生はちょっと採用したくはありませんね。相当に勘違い、錯覚の世界です。もちろん社会を知らないので仕方がないとは思うのですが…。

「１．会社に入ればお金をもらえる」というのはまず論外です。授業料を払って通っている大学と、給料をもらって働いている会社の区別がつかない人が少なくないということでしょう。確かに、会社に入るとその月の２５日には給料がもらえます。でも、そんな感覚の社員ばかりだと、その会社はいずれ給料も払えなくなってしまうことは間違いありません。それよりなにより、仕事に面白みを感じることができず、さびしい人生を送ることになりそうです。

「２．会社で一生懸命に働けばお金がもらえる」、これはどうでしょう。「一生懸命」であることはもちろん悪いことではありませんし、「一生懸命」働いてほしいとは思います。ですが、自分勝手に一生懸命にやられても会社は困ります。このあたりがちゃんと理解できているかが１つのポイントです。
それから、「一生懸命やればそれで良い」というだけの価値観は間違っているということを理解しているかがもう１つのポイントです。世の中に一生懸命にやったけれども、倒産した企業はたくさんあります。

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《２００９年１２月１２日》　今年もあと２０日。バタバタが続いていますが、年末年始に帳尻を合わせますか。

　　
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金曜日はなんとなく呑気に食べ物屋のことを書いていますが、今回は少し趣向を変えて「真のナポリピッツァ協会日本支部（ＤＶＰＮＧ）」についてです。

詳しくはホームページをご覧いただければと思いますが、正真正銘ナポリに本部のある由緒正しき団体で、日本支部は日本における正統なナポリピッツァの啓蒙と、日本のピッツェリアのレベル向上、日本における新規認定店の認定業務の運営等を役割としています。

１１月後半に２００９年の認定候補店を主任技術委員のガエターノ・ファッィオを招いて、北は北海道札幌から南は九州久留米まで、全国縦断し厳正な審査を実施しました。この正式審査に先立ち、日本支部長・副支部長にて、同様に事前審査を実施しているので、支部長・副支部長はほぼ１カ月かかりの作業です。

私は事務局長でありながらも、今回は仕事の都合もあり認定審査は１店舗、そして最後のピッツァセミナーだけしか参加できず残念な思いをしました。ただ、新規に認定される店のピッツァヨーロが緊張しつつ審査を受ける姿をいつもみるにつけ、協会の役割の重要さと協会への期待感を改めて感じます。

また、講習会は快く会場提供をいただいた名古屋大須のチェザリ様で実施したのですが、全国から５０名を超える熱心なピッツァヨーロが集まり大混雑。薪窯がないと講習会ができないので、料理学校などの理想的な会場で実施することができず、どうしても店舗で開催せざるを得ないのが実情です。窯の前に５０人も集まれるわけがなく、商店街側の窓から覗き込んでもらったり、もうぎゅうぎゅうの中での開催です。環境的にはクレームが出てもしかたがないような運営なのですが、皆さん本当に熱心にガエターノの手元と言葉に集中します。これだけ一生懸命に受講していただけるとやはり事務局サイドとしても頑張ろうという気持ちにさせられます。

講習会終了後、大須商店街のアーケードでガエターノを囲んで別れを惜しむピッツァヨーロの皆さんです。ガエターノは後ろ姿ですが。左にあるのがチェザリさんでＤＶＰＮの看板も見えますね。



現在の加盟店は３２店。厳しい認定審査を実施しますので、年に最大７店舗しか加盟店は増えません。その意味では、なかなか大規模な組織になるようなタイプの協会ではありませんが、地道に一生懸命によいナポリピッツァを出そうという加盟店が日々、日本中の街角で頑張っています。毎度毎度、何かにつけてナポリから人を呼ぶ必要もあるため、協会の資金は潤沢ではありません。ナポリピッツァに関連するメーカー様や企業様等で、ご一緒にお取り組みをいただける気持ちのある方は、是非ご連絡をいただければと思います。

こちらのロゴマークをよろしくお願いいたします。

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《２００９年１２月１１日》　本日は女性活躍推進連絡会主催のアサーティブ研修、当社での初開催でしたが、スタッフ一同の頑張りで受講生にもお役に立てたようです。少しずつ前進です。

　　
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朝、メンバーから電話があります。どうやら体調が悪いので会社に今日はこれないようです。この場合の電話には次の２つのパターンがあります。

「今日は体調が悪いので会社を休みます」
「今日は体調が悪いので会社を休ませていただけないでしょうか」

ちょっとした違いですが、社員の仕事に対する姿勢がはっきりと表れています。

前者のパターンの社員は会社を休むか休まないかの判断をする権利は完全に自分自身にあると思っています。ですから、一方的な話し方をします。時にはこれをメールですませるようなこともあります。

後者のパターンの社員は、会社を休んでよいかどうかを決めるのは会社だと意識しています。自分が一方的に決めるのではなく、会社の許可を得ることによって初めて休むことが可能だと意識しています。

社員と会社の間では労働契約が締結されており、社員は労働契約に基づいて約束し労務を提供する義務を負います。これは単に会社に出社するだけではなく、命じられた仕事を完遂できるだけの心身の状態で出社することが求められます。多くの会社で設定されている副業禁止条項などは、他の仕事につくとこれが満たされなくなることが根拠となっています。

ですから、仕事を完遂できる状態に心身を自己管理をすることは社員の責任だといえます。それが不可能ということは明らかな契約違反ですから、社員の一方的な連絡だけで休むことは本来は許されるものではありません。もちんろ体調不良で出社してもらっても十分な仕事はできませんから、基本的には許可することにはなりますが、このあたりの感覚を履き違えた社員が増えると、ゆくゆくはまずいことが起きかねません。

多くの会社では整備されていると思いますが、「遅刻・欠勤等の際は、事前に会社に申請して会社の許可を得ることを原則とする」といったことをきちんと就業規則に明記しておくことは大事です。私のいる会社では、この下期にゼロベースで就業規則の見直しをしようとして進めています。一文一文の不十分さを吟味する作業は意外と面白いものです。

「勝ち組企業」の就業規則 (PHPビジネス新書) (2008/01/19) 下田 直人 商品詳細を見る

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先週、エムアイアソシエイツ様に社内のある部署向けにエニアグラムを用いたコミュニケーション研修をしていただきました。その際のアイスブレーキングがなかなかよかったので、忘れないように書きとめておきます。このブログの主目的は私がインプットしたことの備忘録なのですが、最近では何かあるとすぐに自分のブログ内で検索して過去に書いたものを確認しています。自分ではなかなか便利なブログ活用法だと勝手に自負しています。

さて、最初の投げかけはこんな感じです。

・自分のことを話してください
・相手の話をよく聞きましょう
・仕事モードはオフ、楽しみましょう

そしてテーマは

「相手との共通点探し」

紙とペンだけを持って全員が席をたちます。近くにいる人と誰でもいいのでペアを組みます。そしてお互いに自己紹介。その中で共通点を１つ探します。同じ会社、同じ部署、同じ性別とかいうのは駄目です。見事に共通点を見つけたら相手と握手をしてお別れです。

お別れをしてフリーになったら手をあげて自分はフリーになったことを示します。そうして次のペアを探します。一度使った共通点は２度はつかえません。手元の紙に相手の名前とみつけた共通点を書き出します。次々とこれを繰り返し、一番多くの人と共通点をみつけた人が勝ち（？）です。

今回は５分間実施、最大人数は７人でした。

結構、５分間で研修ルームがあったかくなります。
営業なんかやっている人はよく使うと思いますが、相手との共通点をみつけると相手との距離が一気に縮まります。「えっ社長も北海道のご出身なんですか。実は私も…」「社長、釣りがお好きなんですね、私も先週…」ってパターンです。人間は共通点がみつかると親密度が増す生き物なのですね。
私も相手によって、出身地が東京になったり、名古屋になったり、北海道になったりします。

共通点探しは日常生活でも実に役に立ちますね。

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《２００９年１２月９日》　ダイヤモンド社の方が、新たな商品を御紹介に来られました。なんとまぁワークプレースラーニングのアセスメントとワークです。あのレゴ・セッションもマニュアル付きで提供されています。監修は中原先生と松尾先生。御存じでした？　ということで、夜は慶応ＭＣＣ系のメンバーで門前仲町へ。またしても、心に残る新店です。

　　
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書きとめておきたいことがまだあるで、しつこいですがLearning Barでの金井先生のお話からです。それにしても人事関係者が２００名も集まって１つのテーマで対話をする、そしてその２００名が場を離れて省察するLearning Barというのは、すごい仕組みです。

で、今日は「せっかく危機があったのに」という話です。なかなか金井先生も大胆なことをおっしゃります。

ある意味、「危機」はどう使うか（活用するか）という問題です。

Learning Barで渡辺さんがお話された三井物産のケースでは「危機」をきっかけに、「良い仕事とは」というという問いかけを通じて、着実に企業変革を推進されました。評価制度的にも、成果重点の目線から、プロセス重視の目線に一大転換を図り、成果はしっかりとしたプロセスの結果として必ずついてくるものだ、すなわち「良い仕事」をすればその延長上に業績があるとの発想を貫くことにされているようです。

「危機」を契機に組織文化まで変えたわけです（ただし「良い仕事」以降の若手に、収益に対する執着心が乏しくなるという副作用が出ている、という正直なお話にはとても好感を持ちました。これは注意しなければならない点です。同社の場合、しっかりとした「認識」がありますからきっと何かの方法で克服されることと思います）。

これは「せっかく」の「危機」を上手に使って大きく変えた好例ですね。外圧を活用して改革を行ってきた日本の政治のやり方もこれに近いところがあります。しかし、それができずに時間とともに「危機」の時に感じた様々なことを「風化」させてしまい、数年後にまた同じような「危機」を招いている組織、じり貧にじり貧を重ねている組織、そんな組織が実は大半ではないでしょうか。

また、「ゆるやかで持続的な危機」にさらされているという難しいパターンがあります。すぐに
手をうたなくても業績は傾きませんが、「ゆるやかな危機」をしっかりと「危機」ととらえて改革に着手しないと、典型的な「ゆでガエル」企業になりかねません。

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《２００９年１２月８日》　法政大学の諏訪先生が中心となったキャリアの勉強会に参加。初回は出席できなかったので、初参加です。ここのところ人事の世界にどっぷりだったので、キャリアを深める会はちょっと新鮮です。テーマはキャリア劣化について。なかなか奥深いテーマです。あと、慶応ＭＣＣの卒業生向けメルマガ「てらごや」に「私的リフレクション２００９」なるとても私的な文を書かせていただきました。本日配信されてきましたが、やっぱり恥ずかしい。

　　
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Learning Barの余韻にひたってもう１日続けますが「主語」の問題です。

金井先生は「会社や組織が主語になるときには、すべてあやしい」と思ったほうがいい、と指摘されます。すなわち、「組織が変わる」「組織が目的を持つ」「組織が元気だ」とかいうような奴です。三井物産の渡辺さんのお話でも、いろいろと対話を促す機会を創っても、最初のうちの主語はどうしても「私」ではなく「会社」「組織」などだったとのことでした。

主語が「会社」であるうちは、「会社が変わらなければいけない」と思いながらも「自分は変わらなければならない」とは思っていないというわけです。「会社が」「上司が」はすべて他責発言、評論家発言で、本当に真剣に「自分の頭」で考えてはいないともいえます。

Learning Barにおける対話も
　・主語は私
　・経験談、主観的話は大歓迎
　・違っていてアタリマエ
　・とりあえず判断は保留
というように主語が「私」であることを求めています。

さて、こんな目線を改めて日常のビジネスシーンに持ち込むと結構面白いです。とても主語が「私」の人、そうでない人……、なるほどねと何となく思います。よくよく整理してみると、上司としては、主語に「私」がまったく入っていない部下の提案や依頼はあまり受ける気になりませんね。新たな基準の発見です。

もう１つ、主語が「私」と「私たち」というのの違いがあります。「私たち」は「私」＋「周囲巻き込み」という意味では素敵なのですが、「私」の輪郭をぼやけさせて限りなく「会社」に近いトーンに感じるときもあります。「私たち」という主語はよく見極める必要がありそうです。

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《２００９年１２月７日》　戸塚カントリークラブにてチャリティゴルフ。１４番ホールでニアピン賞の担当でした。天気にも恵まれましたが、この手のイベントはとても楽しいです。帰途には、横浜・大井町と途中下車です。

　　
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Learning Barにて金井先生が組織文化変革についてお話する際に、「ランボルト・ニーバーの祈り」を引用されていました。

金井先生のレジュメでは「ラインホルト・ニーバーの祈り」は以下のように簡略化されて提示されています。

　　変えられるものを変える勇気と
　　変えられないものを受け入れる心の静けさと
　　両者を見分ける叡智

ラインホルト・ニーバーは２０世紀を代表する神学者のお１人だそうですが、そちらの筋のサイトをいろいろとみると以下のような翻訳がスタンダードなようです。

　　神よ願わくは我に与えたまえ
　　変えられるものを変える勇気を
　　変えられないことを受け入れる平静さを
　　そして　その２つを見分ける知恵を

なくなられた速水優元日銀総裁なんかも座右の銘にされていたといいます。また、アルコール依存症の治療の際によく使われているフレーズだそうです。

Learning Barでの金井先生の論題だった「学ぶ個人が貫くモノと、ぶれない組織が貫くモノ」の「貫くモノ」につながります。

組織改革の場合、変えるものと変えてはいけないものの識別というのは本当によく出てくるテーマです。質疑応答の中で金井先生はまたまた素敵なお話をされました。

変えない「いいわけ」はいくらでもでてくるので、何といってもデフォルトは「すべてを変えること」だというのです。なるほど、そうかもしれません。変えてはいけないものは、会社がダメージを受けるかどうかで判断をすることになるのですが、それすらも「いいわけ」になりかねないので、小さい実験ができるのであれば試めしてから、変えてみればいい。確かにそのとおりです。「変えられない」「変えるべきでない」もすべて疑ってかかる必要がありそうです。

強い文化ほど変わらない、のです。

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《２００９年１２月６日》　翌日５時台から仕事のため新横浜泊。終わり寸前に新横浜ラーメン博物館入り。食べられる限り食べてみました。

　　
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昨日は今年最後のLearning barでした。開始少し前に東京大学の福武ホールに到着。今回は、当選倍率２倍以上だそうです。

今回のテーマは「良い仕事」。

三井物産の渡辺さんが三井物産における組織文化変革への取り組みをお話になり、それを受けて金井壽宏先生が「学ぶ個人が貫くモノと、ぶれない組織が貫くモノ」と題して４０分ほどお話になりました。そして、ペアディスカッション、中原淳先生のラップアップ、学生からの素敵なおまけと続きました。

渡辺さんとは中原淳先生が慶應ＭＣＣでやられた「ラーニングイノベーション論」（来年もやるそうですよ！）でご一緒であり、そのＯＢ会である「学び舎（ＹＡ）！」初回でこの日のお話の原型部分を一度、お聞きしています。渡辺さんは、今朝、バンコクから戻ったばかりとのこと、大きな荷物をゴロゴロさせて本郷までお出でになっています。それにしても、２００名の聴衆と中原先生、金井先生の前で素敵なプレゼンでした。

Learning barといえば、通常の勉強会が「聞く⇒聞く⇒聞く⇒帰る」で完結するのに対して、「聞く⇒考える⇒対話⇒気付く⇒外で語る」という学びのプロセスを得るものですが、今回は１０分間のお休みが２回入り「歩く」がこれに追加されました。２００名の参加者から寄せられた短文の「私の良い仕事」が色とりどりの紙に印刷され、会場の後ろに掲示されています。これをビール片手にギャラリーウォークするというものですが、１つ１つ、つい読みいってしまう内容です。金井先生もメモを取りながら、丹念に読まれていました（やっぱり金井先生はメモです！～会場におられないと通じないと思いますが…）。

三井物産は「人の三井」で知られている会社ですが、２つの不祥事を経て様々な再発防止策に取り組みます。そこで発信されたメッセージは次の３つ。

・コンプライアンス無くして、仕事無し、会社無し
・社会の常識と会社の常識のずれはないか
・世の中に役立つ良い仕事を積み上げよう

そして、このコンセプトのもとに多くの取り組みが行われます。その中の１つが「良い仕事」を見つめなおす運動です。事務局が世界各地を訪れ全社員に対して４００回の「良い仕事ワークショップ」を展開します。並行して日経新聞に３回にわたって全面企業広告を打ったりもしています（３回目の奴がなかなか感動的です）。

「良い仕事ワークショップ」は外部のコンサルはいれずに、運営スタッフが自前で進めます。すべて手製で、担当者に優れたファシリテーション経験があるわけでもありません。ただ、もともとしゃべるのは大好きな社員が多い企業であり、ファシリテーターはあまりしゃべらない、変にリードしないとの手法をとります。しゃべっていない人から意見を引き出すこと、議論が一点に凝り固まっているとき（安易な社会貢献事業がいい仕事だとか…）に是正すること、機軸だけははずさせないように終始すること、がファシリテーターの意識にはあります。

とっても愚直で素敵な取り組みです。

中原先生が総括されていましたが、「良い仕事とは」という問いかけそのものにパワフルさがまずはあります。

まず「良い仕事とは」との問いかけには、主語を「私」で語らざるを得ない「自己言及性」が埋め込まれています。「良い仕事ワークショップ」の前にもいろいろな対話の会があったそうですが、どうしても主語は「会社が」「経営陣が」「組織が」「上司が」になり、つまりある意味では他責、傍観者の世界です。この主語が「私」になっただけで、まったく違ってきます。

そして、「良い仕事とは」という問いかけのもう１つの秀逸さは「曖昧である」ことです。曖昧ゆえに解釈の多様性が生まれ、ダイバーシティ耐性が生まれます。逆にこんな曖昧な議論をこんなに忙しい時期にやってられないだとか、会社が「良い仕事」の答えを提示すべきだという意見も招きます。

いずれにしても「良い仕事」という完成されていないＷＯＲＤをベースに対話をすることによって、対話をする「私」自身が行間を埋めていかなければ、まっとうな対話にはならないわけです。渡辺さんが語られた以上にファシリテーションには手に汗握る瞬間があったのではないかと思いますが、どのような切口で「問いかけ」をするかは改めて大切です。「よい会社とは」ではまったく駄目だったでしょう。

このような思考をかりたてる言葉を「ドライビング・クエスチョン」というそうです。

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《２００９年１２月６日》　文京学院大学にて谷内先生主催のＳＨＲＭ研究会に参加。私はまだ５回目くらいですが、今回が２７回目という筋金入りの実践コミュニティです。

　　
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金曜日はいい加減な食べ物の案内が続いています。案内といってもリンクも地図もない実用性のないものです。

今日は人形町。まだまだ未紹介の店がたくさんあります。人形町というと洋食屋ですかね。小春軒、来福亭、そよいち（昔のキラク）……、そしてちょっと値は張り気味ですが代表格の１つが「芳味亭」です。人形町の大通りから少し入った路地にある木造二階建て。昭和８年創業で戦災も免れたという風情のある建物です。

洋食屋といえばやっぱりデミグラソースと揚げ物がポイント。「芳味亭」でいけば、お昼だとハヤシライス（あと隠れた名品プリン）、夜だとビーフシチュー（確かメニュー上はシチューではなく、スチュー）の入ったコースですかね。コースは様々な組み合わせでできていて番号がついています。けしてお安くありません、知らないで入るとえって感じです。でも、贅沢にこの２階でコースを頼んで飲むのがいいです。いろいろな大きさの畳部屋の和室があり、それらをくっつけて広い部屋にすることもでき、何となく古い日本旅館か親戚の家に集まって飲んでいるような雰囲気です。どうしてもいつもオーダーするのは、ビーフシチューとクリームコロッケの入ったコースになってしまいます。銘酒等がないのがまたいいのですが、下手をすると１万円札握りしめてに近い飲み会になりかねません（こういう店でそんなに飲むのが変なのですが、昔、かなりひどい飲み会をしたことがありまして…）。

いつまでもなくなってはもらいたくないお店の１つです。

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《２００９年１２月４日》　何かとバタバタしていますが、夜は何とかラーニング・パーへ。結局、２３時過ぎまで本郷にいました。

　　
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もう一日続きです。「NEVER WORD」の次は「MUST WORD」です。「NEVER WORD」は日常に聞く会話体で整理してくれましたが、「MUST WORD」ではその整理がなじまないと判断したのでしょう、すべて「××力」というように、最後に「力」が付く言葉で統一してくれています。これも８つあります。▲▲には社名が入ります。

１．時間力　
　　 －始業時刻と同時に業務をスタートできるよう出勤しよう！
　　　　期限を守りながら、帰れるときは、さっさと帰ろう！
２．挨拶力　
　　　－「おはようございます！」「お疲れさまでした！」　
　　　　挨拶（一挨一拶）を大切にしよう！
３．感謝力
　　　－「ありがとうございます」。感謝をコトバでつたえよう！
４．自省力
　　　－悪かった所は認め、原因を考え、同じ過ちが起きないように行動しよう！
５．改善力
　　 －枠にとらわれず効率を意識しよう！
６．受容力　
　　　－物事や相手をあるがままに受入れよう！
７．発信力
　　　－「私はこう思います」。自分の意見を発信しよう！
８．▲▲力
　　　－▲▲を知ることから始めて、トレンドをおさえよう！

すっごい基礎的なことも含まれていますが、これが今の職場の実力です。この８つの力を各自が自律的に伸ばしていくことができれば、一年後は大きく違ってくるはずです。

ちなみにこの「NEVER WORD」「MUST WORD」を管理間接部門全体の会議で発表したところ、管理間接部門全体でこれをやろうということになりました。素敵なことです。

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《２００９年１２月３日》なかなかパワフルな１日。それにしても、困った時にお電話をしてとても大切な情報を与えてくださる大先輩には感謝です。幸せなことです。


　　
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昨日続きです。

下期の人事部のスローガンまでご説明しましたが、今回はここで終わっていません。さらにこれを個人個人の行動にまで落とすために、人事内のリーダー格６名に議論をしてもらい、「NEVER WORD」「MUST WORD」なるものが生まれました。「NEVER WORD」と「MUST WORD」という言葉は、早稲田大学ラグビー部の中竹監督からいただいたものです。今回は私か勝手に提示したのではなく、リーダーが議論して作ったところに意味があります。我ながら自分も大人になったと勝手に自己満足しています。なかなか委ねるということができないリーダーでしたから（今でもかなりそうですが）。

ということで、「NEVER WORD」は８個あります。日常の会話体で示しているところが秀逸です。「NEVER WORD」を決めたあとは、会議などで半分冗談めかして相互指摘ができています。指摘するのも明るさが大切です。

１. それは前例がないから……（前例があるから……）
　　－こうあるべきだ、こうだった、思い込みや先入観をとりはずそう。
２. 今、忙しいから……
　　－人と人のつながりで仕事は成立。伝えたい人のコトバに耳をかたむけよう。
３. ○○が○○だから……
　　－ひと・組織・環境のせい？全ては自分の責任と考えよう。
４. 時間がないからできませんでした……
　　－だらだらしないで、時間のつかい方をひと工夫しよう。
５. やるつもりだった、やろうと思ってた……
　　－やれなかった？ やらなかった？行動に移さなかったら「やらなかった」に等しい言葉
６. 知りません、知らなかった、教えてもらってない……
　　－大切なことは、知ろうとする姿勢。知らなければこれから知ろう。
７. 私には関係ない、自分の仕事じゃない、○○さんがやってるはず……
　　－当事者意識を持ち、自らの枠を決めず、チャレンジしよう。
８. 特にありません・・・
　　－興味をもって感じてみよう。些細なことでも気付きをコトバにしてみよう。

１番を言わなくなるだけで、ものすごく改善や新たな取り組みが増えるはずです。２番３番７番あたりがなくなると、職場のギスギス感が消えていきますね。４番５番６番みたいな言い訳も気持ち良くないですよね。すごいなと思ったのは８番。会議などで「××さんは何かある？」と聞かれることを想定して常に自分の意見を考えておくようになると、脳が活性化し自然に成長するのではないかと思います。

この８つの言葉が職場から追放されれば、それはそれは素敵な職場になることでしょう。

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《２００９年１２月２日》人形町にて某大学の職員の方と「人材教育」編集者の方と会食。人形町は詳しいはずですが初めてのお店、まだまだ知らないことは多いです。あっという間に時間は過ぎます。

　　
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