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６月後半の振り返りです。「書棚から」は１２冊だけ進みましたね。こんなペースで１００くらいまではやります。
それにしても、今年も半分終わっちゃったということではないですか。上期も半分終わっちゃいましたし。進んでいないプロジェクトがいろいろありますので、７月は加速します、というかせざるを得ない。 6月16日 権力の関係 6月17日 人事の書棚から 064-066 6月18日 最初の３年間の上司の対応について 6月19日 役割関係と人間関係 6月20日 理念は文言を覚えるよりも使い方を覚えることが大切 6月21日 病院の先生との会話からです 6月22日 人事の書棚から 067-069 6月23日 因果関係を離れて未来に目を向ける 6月24日 戦略人事の本質～人事は経営のサブシステム 6月25日 感情は自然に起こってくるもの、恋はしてしまうもの 6月26日 マネージャーのぶれない判断 6月27日 消燃人、他燃人～ラーニングイノベーション論Ⅱ 6月28日 人事の書棚から 070-072 6月29日 人事の書棚から 073-075 《２０１０年６月３０日》 真のナポリピッツァ協会日本支部では、事務局メンバーを募集しています。ナポリピッツァと人が好きであればｏｋ。薄謝ですが、時折役得はあり。日々、メールの確認と、時折発生する全国の加盟店との連絡、経費精算などがルーティン。総会、認定式、セミナー、イベントなどの行事が年に何回か、この前後と当日はそこそこの仕事あり。ご興味のある方は、ご連絡ください。もちろんピッツァが焼ける必要はありません。食べられればｏｋです。    ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を
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昨日に引き続いて、「人事の書棚から」続けます。
今日は昨年度の慶應義塾大学丸の内シティキャンパスにおける「ラーニングイノベーション論」の課題図書の中から、たぶん課題図書にならなきゃ読まなかっただろうなという３冊をセレクトしました。完全に理解はとてもできなかったものの、ちゃんと当日までに読んで臨んだ自分を偉いと思います（人間、生きていくためには、自分で自分を褒めることはとても大事）。 人事の書棚から：073 「パフォーマンス・コンサルティング」 「会社は、我々人材開発部門に対して、会社が本当に必要としているものを要望してこなかった。会社は、人材開発部門が提供できると思うものを実施するよう言っているのだ。その結果、その指示のもとにおこなっているトレーニングは、効果がなく、必要のないもので、高くつくことが多い。ときには害になることさえある。我々は、頼まれたことだけ、すなわちトレーニングを実施することだけ行っている。言いかえれば、頼まれていないこと、つまり職場におけるヒューマン・パフォーマンスの改善は、やっていないのである」。 このような現状を否定し、「人材開発部門の『機能』はヒューマン・パフォーマンスの変革にある」と、人材開発部門の機能を再定義することから始めている本です。そんな人材開発担当者に必要な知識、スキル、思いとは何でしょうか。 とっても素敵な話じゃないですか、これ。この本、サブタイトルがすべてを語っています。
人事の書棚から：074 「組織開発ハンドブック」 ビジョンと目標を掲げても結果がいつも出せていない組織、そんな「不実行組織の１４の特徴」とは。 ①高い目標はあるが、戦略がない。 ②組織の目標と現場の目標がつながっていない ③意志の強い人材が少ない ④リーダーが組織の目標や戦略を説明しきれていない ⑤管理職が組織の目標や戦略を現場に翻訳して伝えていない ⑥幹部が課題の適切な切り分けをできず、丸投げだったり取り残しがあったりする ⑦ある課題を「やり遂げる」ことなく、次の課題に取り組もうとする ⑧目標が未達に終わっても仕方がないと多くの人が思っている ⑨未達になりそうな時、皆で必死に知恵を出す場も雰囲気もない ⑩課題の実行は誰がいつまでにするのかが決まっていない ⑪進捗管理の仕組みがなく、期末に目標未達が判明する ⑫実行し成果を出すことと、報酬・昇進がリンクしていない ⑬縦組織の目標だけが強調され、組織横断的な課題は取り残されている ⑭目標達成のヒントとなる社内外のベストプラクティスの共有が行われていない このうち３つ以上の特徴が当てはまる組織は要注意だと本書では指摘しています。実行の阻害要因となっているものを特定し排除する努力をすぐに行わなければ、継続的に目標を達成していくことは不可能だと断言をしています。 これに関して、トップのなすべきこととしては、 ①ビジョンは自分で策定する ②実行の文化を築く ③だれがいつ何をするのかを徹底的に聞く ④コミュニケーションの基本に立ち戻る ⑤自分自身のエゴに気づく ⑥対話の場にする そして、中間管理職がなすべきこととして、 ①企業ビジョンを腹に落とし、自分の言葉で語る ②チームを作る 一般社員のなすべきこととして、 ①ステークホルダー分析をして巻き込む ②上司をマネジメントする それぞれがそれぞれの立場で機能を果たさなければいけません。………長くなりました。
人事の書棚から：075 「戦略サファリ」 結構、いろいろな人から名著なので読むべしと紹介されるのですが、どうもしっくりと頭に入りませんでした。「サファリ」と称していますし、戦略を類型化してそれぞれを動物に例えているようなので、楽しく読める本ではないか…との先入観で入ってしまうのがよくないのでしょうか。 帯に「戦略論を集大成したパノラマ」とありますが、そのとおりで戦略論の歴史を１０の切り口に区分して、相互に関係させながら解説しています。 その１０の切り口とは次のとおりです。目次からの安易な抜粋ですが……。 ①デザイン（コンセプト構想プロセスとしての戦略形成） ②プランニング（形式的策定プロセスとしての戦略形成） ③ポジショニング（分析プロセスとしての戦略形成） ④アントレプレナー（ビジョン創造プロセスとしての戦略形成） ⑤コグニティプ（認知プロセスとしての戦略形成） ⑥ラーニング（創発的学習プロセスとしての戦略形成） ⑦パワー（交渉プロセスとしての戦略形成） ⑧カルチャー（集合的プロセスとしての戦略形成） ⑨エンバイロンメント（環境への反応プロセスとしての戦略形成） ⑩コンフィギュレーション（変革プロセスとしての戦略形成） いずれにしても、戦略の切り口は多様であり、普遍的な正解などないこと（だから私たち企業人の存在意義があり、また私たちが頭を使わなければならないこと）、人事セクションが戦略貢献を目指すのであれば、経営者及び戦略策定部門と同様に（対等に）言葉とフレームワークは扱える方が良いこと、は改めて実感します。
《２０１０年６月２９日》 母の誕生日。今年は１人で過ごしているのですが、私ができるたのは電話だけ。カバーしてくれる人に感謝。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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またまた間があきましたが、「人事の書棚から」続けます。間隔が開いてきたので、なかなか１００冊を超えませんね。
どうして始まっているかがどうしても気になる方は５月５日のブログを。 人事の書棚から：070 「カウンセリングテクニック入門」 ＧＣＤＦでもお馴染みのメリーランド大学の大谷先生の著作です。以前に協会主催の継続学習でお話を伺いましたが、「カウンセリング・スキル」を「クライアントの行動変革、クライアントの意思決定、クライアントの現実・自己受容を援助する対人関係を中心とした複数の意図的な技術」と明示された上で、個々の単語について以下のような注釈をつけていたのが印象的です。 「対人関係」……アドバイスであれば、対人関係は不必要。一方的な立場でもできる。カウンセリングでは関係構築が不可欠であり、最も重要なのはいうまでもない。 「意図的」………条件・場所・クライアントに合わせて「意図的」に行うのがカウンセリング。運を天にまかすものではない（ドキッと来ますね）。 「複数」…………複数のスキルを適宜、使い分けることがカウンセリングの醍醐味。 複数のスキルを瞬時に使い分けるトレーニングをメリーランド大学の大学院の授業などでは徹底的にやるそうです。ちょっとなかなかついていけないところもありますね。本書はややとっつきにくいところもありますが、じっくりと読んでいけば結構、頭に入ってきます。ヘルピングの段階を上げたい人には必読書かもしれません。
人事の書棚から：066 「生きていくことの意味～トランスパーソナル心理学・９つのヒント」 ヒント１ どんな時も、人生には意味がある ヒント２ 人間の生死の意味は宇宙の自己進化の流れの中にある ヒント３ 弱音を吐き、助け求めるのも、１つの生きる「能力」である ヒント４ 弱い私、ぐずな私、どんな「私」も大切な私 ヒント５ 悩みや問題は人生の大切なメッセージ ヒント６ 人間関係のトラブルは「もう一人の自分」の仕業 ヒント７ 「病気の気持ち」「症状の言い分」に耳を傾ける ヒント８ 昏睡状態は、人生をまっとうする最後のチャンス ヒント９ この世での宿題を全部すませたら、私たちはからだを脱ぎ捨てる ハッとくる言葉があれば、「人生で起こることは、どんなことにも意味がある」ととらえるトランスパーソナル心理学の門を叩いてはいかがでしょう。内なるすべてのメッセージに耳を傾けながら…。
人事の書棚から：067 「トランスパーソナル心理学入門」 ということで、興味を持たれた方にはこの本です。トランスパーソナル心理学は、心と体にとどまらず、魂やスピリット（精神）の次元までを含んだ、真の意味での全人間的存在を扱う心理学です。 「今の自分は、はたして本当の自分なのだろうか」「自分がわからない、自分が本当に何をしたいのかがわからない」という純粋な問いを端緒に、自己探求の旅、心の旅をする中で、「私はいったい何のためにこの世に生まれてきたのか。この世に生まれてきたからには、やはり何かやるべきことが、生まれてきたきことの意味のようなものがあるはずだ。では、私がこの世に生まれてきたことの意味、私の本当の生きる意味とは何なのか。それを知りたい」という人生の問題への究極の問いに人はぶつかります。そんな問いに正面から向き合おうというのが、トランスパーソナル心理学なのです。 なんて自分自身も生半可な理解しかできていない私が、半端な説明をしても伝わらないと思いますので、興味のある方は自ら紐解いてみてください。
《２０１０年６月２８日》 お好み焼き協会セミナー。大盛況かつ、大変な好反響でした。なかなかネットワーク化されていない世界なので、このような取り組みに意味があります。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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東京大学の中原先生の土曜日朝更新のブログに、慶應義塾大学丸の内シティキャンパスで実施中の「ラーニングイノベーション論」の話がちょつと載ってました。私は栄えあるⅠ期生です。えへっ。
直近の会はＪＲさんの見学会のあとで、近畿大学経営学部の山下京先生がモティベーションに関するお話をされたのを受けて、グループディスカッションをして発表という形式で進んだようです。きっと、またいろいろな形（星とかハートとか）と色のポストイット、そして筆致が微妙な感覚を出すすぐれもののクレパスのようなペンを使って、皆さんで小部屋に散ってディスカッションを繰り広げられたのでしょうか。 その中で、組織の中には自燃人、可燃人、不燃人、消燃人、他燃人がいるという発表があったそうです。 自燃人、可燃人、不燃人までは良く聞く話です。私が初めて聞いたのは、たぶん稲盛和夫さんの本だったと思いますが、オリジナルはどなたなのでしょうか。今回、消燃人、他燃人が加わったのは、たぶんこのグループのオリジナルです。 中原先生の表現では以下のようになります。 自燃人は、自分で勝手にモティベーションを高められる人 可燃人は、火をつけられれば燃える人 不燃人は、燃えない人 消燃人は、自然・可燃している人の火を消す人（泣） 他燃人は、かつて自然・可燃していたが、今は自分の火は消え、他人を燃やすことに専念している人（笑） ラーニング・イノベーターは、自燃人であらねばなりませんし、他燃人でもなければなりません。さらに拡大して世界中に火を焚きつける「世燃人」、会社中に火を焚きつける「社燃人」であってほしいと思います。経営者に火を焚きつける「経燃人」、上司に火を焚きつける「上燃人」なんてのもいいですね（これいくらでも出てきます、面白いです）。 もちろん、自分もそうでありたいと思います。ラーニング・イノベーターである以前に、上司としてもそうありたいですね。 今年のラーニングイノベーション論Ⅱ期生の皆さまも、そろそろかなり「もやもや」しているころでしょうか。「大きなくるくると小さなくるくる」も回しておられるのでしょうか（というか頭の中でくるくるまわっちゃうんですよね）。「もやもや」こそが学習するということだなぁという快感を是非味わっていただければと思います。最近は、わかって「すっきる」するのは勉強、「もやもや」するのは学習、と開き直ったりもしています。 ７月１５日の博報堂は別件があって行けないのですが、Ⅱ期生の皆さまにもいつかお会いしたいです。 《２０１０年６月２７日》 「新参者」がない日曜日の夜なんて…。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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私はよくいっていることが変わるといわれることがあります。
ひどい時は同じメールに対して、１時間後に違う内容の返信をすることがあるらしいです。これはメンバーにとっては迷惑な話ですが、言うことが変わるのは、別にぶれているからではありません。どちらかというと、ぶれずに仕事をしていると言うことが変わるのは、ある意味では当然のことだと思っています。別に開き直っているわけではありませんよ。 大きな要因は２つです。 まずは１つ目ですが、仕事上の判断をするには、判断材料があり、判断基準があり、判断結果があるという流れをとります。多くの判断は十分に判断材料を集められないままに下されます。したがって、判断基準はぶれなくても、材料が変わることで判断は変わります。いろいろな意味で環境が変化したり、新たな材料が出てきたり、メールを読み返してみたらさっきは気づかないような事実が頭に飛び込んできたり、仕事を終わるはじからスルーさせないで、動的に連続的にとらえるのであれば、常に判断材料は変化します。 判断基準の上位概念は、組織理念であるとか、個人の価値観であるとかになるのでしょうが、組織理念であるとか、個人の価値観は変わらなくても、判断基準も判断材料と同様に環境によって影響を受けます。ちょっとずれますが、一番わかりやすい例は、稟議規程は変わっていなくても、多くのマネージャーは会社収益状況の変化によって経費の認可の承認印を押す判断基準は変えていると思いますし、そうでなければいけません。これが日本の組織の柔軟性です。判断基準は当たり前ですが、環境によって変化するのです。 もう１つの要因です。 脳というのは休むことを知りませんから、２４時間常に仕事のことを考えることができます。アイデアは投入時間に比例することはけしてないのですが、常に考え続けていると全く予期せずに新たなことに思いつくことは多くあります。常に考えに進化を加えていますから、ある時点でいったことを静的にとらえて動くタイプのメンバーにとっては、いっていることが変わるとみえてしまうわけです。私の頭の中では、常に考えが動き進化しているのですが、メンバーに話すのはスナップショットのように、その時点で固定した考えです。ここで難しいのは、どのスナップショットをメンバーがとらえているのかをすべて記憶していることがなかなかできない点です。ただし、これは必要です。 前者の改善のためには、まずは日頃から組織理念を明示し、自分の価値観を明示することがあります。最低限、これはやる必要があります。 私だったらどう考えるだろうなということをメンバーが押さえておくのは、メンバーにとって自分がやりたいことを実現させるためにも大切なことです。これが上手な人は、結果的に好き勝手に仕事ができます。これが苦手で好き勝手なやり方で仕事をやってしまう人は、結果的には好き勝手な仕事が絶対にできません。 《２０１０年６月２６日》 珍しく朝にアップ。今日はこれから病院に行き、午後は築地で勉強会です。かなりさまざまな人が集まることになったので楽しみです。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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「恋はするものではなく、してしまうもの」。
キャリアカウンセラーの資格、ＧＣＤＦホルダーであれば、橋本先生から聞いたことのあるフレーズではないでしょうか。 あの人が好きだという感情は、意識して能動的に生むものではなく、自然に起こるものです。そう、感情というのは自然に起こるものなのです。嫌いというのも感情です。人は自分の中で自然に起こってくる感情に善悪をつけることによって苦しみます。自然に起こってきてしまう嫌いという感情を持つ自分を良くないと思う…、これはつらいですね。 感情は自然に起こってくるものなので、ある意味、制御不能です。これに善悪をつけることは意味をなしません。大切なのは、嫌いという感情を行動に表してしまっているかどうかです。ここは自己制御できる範囲ですから。 自然に起こってくる感情に対して、善悪の判断を加えていることに気付くこと。それに縛られていることに気づくこと。これによって、悩みの課題が大きく変わる可能性があります。自己理解が深まる可能性があります。 《２０１０年６月２５日》 私は実は「吉野家」フリークです。久しぶりに行ってきました。生玉子は必須です。かなり押され気味で苦戦しているようですが、やっぱり牛丼は「吉野家」です。私が高校生の頃に、「牛丼一筋８０年」というコマーシャルをしてましたっけ。というと、今は何周年？ 3あっそれからそうそう、ワールドカップはしっかりとリアルタイムで見ましたよ。時間帯的に飲みながら見れなかったのが寂しかったですが。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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キャリアカウンセリング協会のスーパーバイザー養成講座。６月２０日の回のテーマは「人的資源管理」でした。一応、私の専門分野です。学習院大学の今野先生がお見えになり、８時間の長丁場でのご指導をいただきました。今野先生のお教えを受けたのは初めてですが、とても魅力的な先生ですね。
冒頭でのお話。 人事管理にベストなものがあると思っている人がいるというのは困る。人事は経営システムのサブシステムであり、経営が右だといえば、右になる。人事は人事の都合では決まらない。 人事が経営のサブシステムだというのは、私も常に意識していることであり、であるからこそ経営との一体感は重要です。戦略的人事という言葉がもてはやされていますが、勘違いしてはいけないのは、人事が勝手に戦略を描くのではなく、人事が経営の戦略に寄り添い、経営にあわせろといっているだけの当たり前の話だともいえます。たまに人事天動説的な人事屋さんに会いますが、そういう人は一度、営業に出るといいでしょう。 というわけで、人事管理も人事戦略も各社各様となります。他社の事例は参考になりますが、そのままはパクレないわけです。コンサルタントには丸投げでは任せられないわけです。 ちょっと話はずれますが、私は人事管理の世界では３つの日本があるなぁと思っています。 １つは伝統的大企業の世界、２つ目は新興企業の世界、そして３つ目は外資系企業の世界。もちろん３つにカテゴライズすること事態が危険ですが、目安としてはそんなものかなと思います。私は１つ目の世界から、２つ目の世界に移りましたが、１つ目の世界だけで生きている人にはなかなか２つ目の世界はわかりません。これは、私が３つ目の世界を根っこからは理解できないことと同じです。２つ目の世界の企業でも、必要に応じて１つ目、３つ目のエッセンスを理解し、活用する必要があります。この話はいつかもう少し深めて整理したいと思っています。 《２０１０年６月２４日》 丸ビルにてお取引先との懇親会。ありがたいことです。仕事は、会社ではなく、人がしています。素敵だと思う人と仕事はしたいですよね。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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と因果関係でものをみようとするのは私たちの「スキーマ」です。
スキーマがあるからこそ、私たちは効率的な人生を送れているのですが、時にこれが解決を遠ざけることがあります。 因果関係的アプローチでは、何か悪いことが起こった場合には、その原因を探し出して原因を取り除けばいいんだというように考えがちです。つまり、因果関係でものをみるというのは、過去にあったことに目を向けることに他なりません。例えば、転職した新しい職場の上司があわなくてつらいという問題があるとき、因果関係にとらわれている限りは、いつまでも苦しみにとらわれてしまいかねません。 これに対してキャリアカウンセリングでは、未来に目を向けることを大切にします。過去に存在する原因を探し出して取り除くというアプローチではなく、自分の前に広がっている自分が選択可能な未来に目を向けることです。キャリアカウンセラーはそのお手伝いをします。 【過去の関連ブログ】 2008年04月05日 「スキーマ」って 《２０１０年６月２３日》 朝の８時から始まって、夜の８時半までお昼も含めてまったく途切れずに会議の日でした。こうなるとトイレにいく暇がなくて困ります。で、残業を始めていたのですが、効率があがりません。そんな時に飲もうよというお誘いの電話があると、明日のことは顧みずに仕事をやめてしまうあたり、まだまだ若いです。明日は早起きしないっと。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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またしばらく空きましたが、「人事の書棚から」です。週に２回くらいやるのがいいですかね。
どうして始まっているかがどうしても気になる方は５月５日のブログを。 人事の書棚から：065 「働きがいのある職場づくり事例集」 サブタイトルは「社員満足度を高める１１社の仕組み」。２００８年秋に日本経団連出版から発刊されています。「働きがい」は最近の人事施策における１つのキーワードになっている感じもしますが、本書は働きがいのある職場を実現させている１１社の事例集です。それぞれ角度は違いますが、具体的に参考になる事例が並んでおり、予想以上に良い本でした。ここで取り上げている１１社とは、キャノン・グーグル・テルモ・サトー・堀場製作所・日本ユニシス・日本化薬・ＮＴＴデータ・ＳＡＰジャパン・東急コミュニティ・ジョンソンエンドジョンソン、です。
人事の書棚から：066 「たった三行で会社は変わる」 「働きがいのある職場づくり事例集」でも紹介された株式会社サトーで取り組んでいる「三行提報」について、同社を率いてきた藤田氏自身が綴った本です。 「三行提報」とは、一言で言うと《３行＝１２７文字》の短文テキストで全社員が記名式にて社長宛に毎日報告をあげるというものです。ポイントは、全社員から日常不断に満遍なく吸収する不偏性・継続性・透明性です。内容は、気付き・思い・意見・提案・報告・不満等なんでもＯＫ。日々上がってくる１７００通をトップが読める数である３０～５０通に仕分ける秘書室の担当がいるそうですが、その選択ポイントは「語尾が能動的であるか」「具体性があるか」だそうです。提出率はなんと９９．６％。提出内容によってポイント化され、それを積算して年に２回の賞与に反映、「三行提報」で０～１０万円程度の賞与差はつくそうです。また、提出していないと昇格昇進にも響くとのこと。重要な案件は何度もあがってくるのでわかるとか、毎日あげなければいけないので苦し紛れにクレーム情報なんかもどんどんあがってくるとか、毎日トップに短文に整理して報告をすること自体が社員の育成につながっているとか、いろいろな副次的効果もあるようです。
人事の書棚から：067 「働きがいのある会社～日本におけるベスト２５」 今年度はワークスアプリケーションズがＮｏ１になったGreat Place to Workの１年前の日本国内ランキング２５社の紹介も含めて、ＧＰＴＷランキングについて説明をした本です。このランキング、当社の参加も考えたのですが、結構な費用が参加するにはかかることと、上位ランキングに入らないと具体的ランキングのフィードバックがもらえないという話を聞いたので、今年も躊躇の上で見送りました。でも、「働きがい」という従業員目線の数値でのランキングがあるというのは良いことですね。
《２０１０年６月２２日》 夕方から来月頭に予定している研修の打ち合わせ。外部講師にお願いをするのですが、私のやり方は相手のコンテンツ１つ１つに注文をつけて最適なオリジナルを作っていただきます。また、それが可能なベンダーを選択します。開講から終講まで、１つ１つのコマに質問攻撃で自分の理解を深め、そのプロセスにて相手にもこちらの思いを理解していただきます。ですから、このプロセスを経て研修をお願いしたベンダーさんとは深い共感関係が生まれます。なんとか成功させたいです。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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病院の先生との会話から感じたことです。
最新技術と設備により、豊富な検査データを得ることができるようになりました。これはもの凄い進歩です。しかし、あくまでも検査結果はデータであり、結論ではありません。 データを読み解き、それを解釈し、そこから仮説を立て、そして治療戦略を立案して実行する、これこそが医師の仕事です。まさに経営と同じなんですね。優秀な医師はどんな医師かと考えると、治療技術に目が行きがちですが、それ以前にデータを解釈して分析して仮説を作る力がなければ、治療技術も宝の持ち腐れとなります。そしてさらには、インフォームド・コンセントが重視される世界では、仮説と戦略とリスクを明確に患者及びその家族に伝えて、腹落ちさせる必要があります。こちらはまさにＩＲ活動のようです。その説明の中で、患者及び患者の家族からの信頼を得る必要があります。この部分では人間的な魅力と誠実さなどが問われるところでしょうか。 しかし、素晴らしい仮説を立てて治療戦略を立案できるものの、手術の腕は最悪という医師はどんな評価をされるものなのでしょうか。優秀なプレーヤーでなければ、優秀なマネージャーにはなれない世界のようにも感じられます。 《２０１０年６月２１日》 広尾のパルテノペ３時間少々の遅刻。「人材教育」７月号にまた書評書きました。金井壽宏先生の「人勢塾」に感動して取り上げました。ポジティブ心理学は人事の応援団です。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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東京大学の佐藤博樹先生を囲んだＨＲＭ研究会は、１０年以上続いている実践コミュニティです。私も３～４年前に発表をさせていただいて以来、都合がつくときは年に数回お邪魔をしています。
一昨日の金曜日にも定例会があったのですが、名古屋からブラザーの方をお招きし、経営理念の浸透についての話を伺いました。ブラザーは、もともとの家庭用ミシンの売り上げは既に全体の６．３％まで低下し、現在はＰ＆Ｓ事業と称するプリンターなどの事業が７６．５％を占めています。また、グローバル化も進み、４４カ国で事業展開を進め、今や新入社員の３分の１は外国人だといいます。現在のトップは日本人ですが、この方、２０年以上のアメリカ勤務経験のある方とのことで、さまざまな発想は日本的ではないようです。 さて、同社の理念は「グローバル憲章」と称されていますが、本当に秀逸なのは愚直なまでの浸透の努力です。一言でいえば、「理念は、その文言を覚えてもらうのではなく、使い方を覚えてもらうのが大切」とのコンセプトに基づき、毎年全社員が１回必ず理念浸透のための会議に参加し、そこでは徹底的にケーススタディを行います。実際にあったことをベースに毎年新たに作成される判断に悩むようなケースを読み、各自が理念のどこに照らし合わせてどのような判断をするのかを考え、ディスカッションします。コンプライアンスと違い、理念の適用には正解はありません。しかし、常に理念にあたって判断を考える、判断基準を理念に求めるという「理念の使い方」をこのプロセスの中で体感します。 ジョンソン＆ジョンソンのクレド・ミーティング等の考え方をパクったものとみることもできますが、ジョンソン＆ジョンソンにクレド関連のヒヤリングにいったり、同社の考えをセミナーで聞いたりした企業は数１００に上るでしょうが、それを自社の中で丁寧に徹底的にやっている会社はそうないでしょう。何よりもそこが凄いと感じました。 《２０１０年６月２０日》 キャリアカウンセリング協会のスーパーバイザー養成講座、ここのところ日曜日は神保町にいます。帰りは歩数が足りなかったので、飯田橋まで歩きました。先週は日本橋まで歩いたっけ。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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キャリアカウンセリング協会のスーパーバイザー養成講座からです。復習が追いついていません。また、明日の９時半から次回があります。
今回はすべての世界に共通するお話です。 人間関係とは？ ……それは交換ができない役割関係。 ただの役割関係は代替が効きます。役割の関係を超えて、固有名詞をもった関係になることにより、本当の人間関係は生まれます。 （スーパーバイザーとスーパーバイジーであるカウンセラーの）面接は最初は役割の関係から始まります。面接の中で、スーパーバイジーであるカウンセラーが「この人にかけてみよう」という思いになれるか、これによって役割関係は交換ができない関係になっていきます（ただし依存的なのは駄目ですね）。 スーパーバイジーと同じ視点でしかカウンセリング・ケースを観ることができなければＮＧです。スーパーバイザーとしてケースをみたときと、カウンセラーとしてケースをみたときとでは、意外と視点が変わってきます。立場が変わると、意外と聞こえ方が変わってくるのです。ある意味、スーパーバイザーとしてのプレッシャーが力になります。そんな訓練を重ねる場がこの講座です。当然ですが、スーパーバイザーの訓練を受けることによって、カウンセラーとしての面接の力も変わってくるはずだと信じて頑張っています。 それにしても、この関係、上司と部下にあてはめてもまったく同じことがいえます。上司と部下が役割関係ではなく、交換ができない役割関係である人間関係になっているか、これで職場は相当に変わります。 わかりにくい説明ですみません。わかりやすい説明ができないということは、理解度が浅いということです。頑張らねば。 《２０１０年６月１９日》 慶應義塾大学三田キャンパスにてＡＡＡ３．０の例会。いつになく、大学生が多く若々しい会でしたが、発表のレベルも充実しており、いい会でした。終了後は、特別な会議のために会社に。いいクロージングでした。ワールドカップは終わっていましたが。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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だいぶ以前の話になります。５月２８日のワークス・シンポジウムは、最後の懇親会まではおられずに残念でしたが、当日聞いた中でまだまだ紹介できていない話がたくさんあります。
今日はそんな中から「成長の停滞というリスク」という分科会の中で紹介された「最初の３年間の上司の対応について」という分析についてです。 仕事を初めて最初の３年間、つまりエントリー期間中ですが、この大事な３年間に「あった」と思われる「上司との関係」についての調査です。例えば「自分を信頼し仕事を任せてくれる」「自分の意見も聞いてくれる」「組織の動かし方を教えてくれる」などといった項目が並び、ＹＥＳ・ＮＯで回答します。 この調査を社会人経験３年以下の人と、４年以上の人で対比しています。つまりここ３年間で社会に出た人と、それ以前の人です。ちょっと乱暴ではありますが、職場環境の変化をみることができます。 実は困ったことにこの分析ですと、ほとんどの項目で経験３年目以下の人の数値が小さくなります。つまり、そんな関係は上司となかった、という人がこの３年の新人に目立って多いのです。 特に顕著にマイナスになっている項目は以下のとおりです（ＹＥＳと回答した人の単純な％比較）。 ・－１３．４ 自分に期待をしてくれる ・－１３．０ 自分を信頼し、仕事を任せてくれる ・－１１．３ 自分の仕事のプロセスについて、関心を持ってくれる ・－１１．１ 社会人としての基本を教えてくれる ・－１１．１ 自分をやる気にさせてくれる ・－０８．９ 見守ってくれて、安心して仕事に挑戦できる ・－０８．２ 仕事のおもしろさを教えてくれる ・－０６．９ 自分によく関わってくれる ・－０６．６ 今の自分の仕事に対する考え方の根本をつくってくれる ・－０６．２ 仕事の基本能力を身につけさせてくれる ・－０５．２ 厳しい指導をしてくれる なんとなく、やらせてみて見守って育てるという余裕がなくなっているのは感じられますね。最初の３年間はビジネスパーソンとしての基礎を作る時期ですから、かなり心配な結果です。 《２０１０年６月１８日》 今週はスランプの週でした。でも、抜け出せそうな感じです。夜は東京大学の佐藤博樹先生の勉強会。元気が出ます。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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約１週間ぶりですが「人事の書棚から」続けます。細々とですが、まだしぱらく続けますね。
どうして始まっているかがどうしても気になる方は５月５日のブログを。 人事の書棚から：064 「絶妙な「報・連・相」の技術」 モチベーション・アップ株式会社の丸田社長の著作です。「報・連・相ポスター」で有名な会社ですが、「報・連・相」をさらに深堀した本です。ちなみに、「報・連・相ポスター」は私の部署にもしっかりと貼っています。 本書の前書きには、こんな素敵なフレーズがあります。 ************************** 「仕事ができる人は、楽しんでいる。できない人は楽しんでいない」。 では、仕事ができるって、具体的に何ができること？ 一言で言えば、「周囲の人たちの力を借りて成長し、その人にしかできない仕事を成し遂げる人」です。 ************************** そのための基本ツールが「報・連・相」なんですね。 《過去の関連ブログ》 2008年02月04日 『「相談」～ホウレンソウから』 2008年02月05日 『「報告」「連絡」～ホウレンソウから』 2008年03月11日 『「報連相ポスター」って知ってます？』
人事の書棚から：065 「魔法のようなオフィス革命」 素敵なタイトルですね。日本コムシスの五反田のオフィスでクリエイティブ・オフィス化を実現させた潮田氏と、東京工業大学の妹尾先生の共著です。日本コムシスのオフィスを昨年に見学させていただく機会がありましたが、そこかしこで対話が生まれる工夫が上手にされています。クリエイティブ・オフィスは、単に働きやすさを訴求するものではありません。妹尾先生のいう「文脈の多様性」のお話は、そのとおりだと感じます。興味のある方は、以下の過去の関連ブログをご覧ください。 《過去の関連ブログ》 2009年03月22日 パラダイム・シフトとオフィス・レイアウト 2009年03月23日 「文脈の多様性」が競争力を創る
人事の書棚から：066 「目に見える議論」 サブタイトルは「会議ファシリテーションの教科書」。慶應義塾大学丸の内シティキャンパスでもファシリテーションの講座を持たれている桑畑氏の著作です。それにしてもビジネスパーソンが会議に費やす時間の長いこと。本書では会議の本質を、?コラボレーションの場、?時間節約の仕組み、と整理していますが、これがなかなか実現されていない会議が世の中の大多数なのでしょう。これだけの時間を費やすからには、会議のプロのようなメンバーが現れてもいいですね。
《２０１０日６月１７日》 本日、クレディセゾン様の労働組合の皆様に当社の事業戦略と人材戦略についてのお話をさせていただきました。その前後は内定者行事、いいメンバーが確保できています。初顔合わせから、同期力形成の仕掛けもいろいろ。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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キャリアカウンセリング協会のスーパーバイザー養成講座から。
ここでいうスーパーバイザーとは、キャリアカウンセラーをスーパーバイジーとして、スーパーバイズをする人（すみません、禅問答みたいな説明で）。日本ではまだまだ成熟していない分野ですが、キャリアカウンセラーの卵が数万人いる現状を考えると、クライアントを守るためにも必要な役割だと痛感します。一念発起して、この講座で半年間学ぶことにしたのですが、実業に役立つこと、はっとさせられることも大変に多いです。 ちょっと古い話になるのですが、先々週のセッションでは、スーパーバイザーとスーパーバイジー（カウンセラー）、カウンセラーとクライアント（相談者）の関係についての話がありました。よくＧＣＤＦでも二重関係がとりざたされますが、それですね。 基本的には、クライアントはカウンセラーに見捨てられたくないという本能が働きますから、両者の間ではその時点である種の権力構造がそこに生まれます。ですから、クライアントが発言した言葉が本当にクライアントが伝えたくて口にしたのか、意識的・無意識を問わず、カウンセラーのために口にしたのかはよく考えなければなりません。特に「何かをすれば何かをしてもらえる」というような搾取的関係にある場合はそうですね。よりよい仕事を紹介してもらえる可能性があるとか……。 これとまったく同じことが、スーパーバイザーとスーパーバイジー（カウンセラー）との間でも成り立ちます。搾取の関係とまではいかないかもしれませんが、権力の関係や強制される関係がゼロであることの方が少ないかもしれません。ですから、スーパーバイザーは、スーパーバイジーであるカウンセラーが今、話している言葉は、意識的無意識を問わず「言わされている」言葉ではないかを十分に考える必要があります。 身近なところで、権力の関係、強制される関係といえば、上司・部下関係です。上司と部下の間の会話には、本当に気をつけなければなりません。部下が言っている言葉の多くは、上司向けに言っている、もしくは言わされていると考えるべきかもしれません。その裏にある部下の気持ち、本当にいいたいことを理解する努力を上司はしなければなりません。相手が納得してくれたのは、本当に納得をしたのか、権力があるから納得をしたのかをよく考えなければなりません。 あらためて、こんな単純なことに気づかされるわけです。これを上司向けセミナーで聴くと素直には受け取れないのに、まったく別の切り口から学ぶと素直に心に入ってくるというのも不思議なものです。 余談ですが、権力と権威の違いってわかりますか。 権力というのは持っている人が持たない人に向かっていくものであり、権威とはまわりの人が認めるものです。ですから、「俺には権威があるんだ」といっている人は滑稽でしかないですね。 《２０１０年６月１６日》 エレクセ・パートナーズ社の○人会。新パソナ本社内のＣＨＯ協会の会議室をお借りしました。緑あふれるオフィスです。内容は細かくは書きませんか、とても刺激をうける話が聞けました。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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６月も半ばです。あと半月で今年も半分終わってしまいます。早い！
半月に１度の振り返りです。５月５日から始めている書棚にある本の振り返り企画が細々と続いています。５月、６月はいろいろと勉強会も多く、また日曜日に通っているキャリアカウンセリング協会のスーパーバイザー養成講座の負荷もあり、インプットはするものの整理をしきれないものも少なくありません。仕事もかなり忙しくなりつつあり、プライベートでもバタバタしており、深刻なる時間不足が続きますが、しなやかに頑張っています。 6月1日 人事の書棚から 049-051 6月2日 人事の書棚から 052-054 6月3日 人事の書棚から 055-057 6月4日 ヒューマンキャピタルの視点 6月5日 イブニング・ダイアローグ 6月6日 復元力と慎重性 6月7日 お客様のニーズに振り回される営業マン 6月8日 標準的年代価値観 6月9日 人事の書棚から 058-060 6月10日 人材育成「退国」から「大国」へ 6月11日 人事の書棚から 061-063 6月12日 目標管理制度を考える～ＳＨＲＭ研究会から 6月13日 働くことは楽しい 6月14日 ５つの軸と１０のエッジ 《２０１０年６月１５日》 業務終了後、丸ビルにて清宮さんの会社の「質問会議セミナー」。事例はキリンビール。キリンビールさんの取り組みは以前から「凄いなぁ」と思っていたので、ご担当者からお話を聞けてよかったです。昨秋のワークプレイスラーニング後の怪しい飲み会でお会いしていたのですが、そのままご連絡もせずにおりました。行動指針あたりの話をまた伺いたいです。清宮さんとは昨年にＳＦＣのインターンシップ説明会で初めて出会い、激しいインパクトをいただきました。それにしても「質問会議」、使えそうですよ。真剣に取り組もうという会社が多く集まっており、こちらも気合が入りました。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日の海老原氏のお話の続きです。
いろいろな話がありましたが、何といっても刺さったのが「５つの軸と１０のエッジ」の話。 好きな仕事よりも、好きな会社が大切。好きな会社を選ぶためには、会社の風土（社風）を見極める必要がある。という文脈の中での話です。 風土は、以下の５つの軸と１０のエッジでとらえるとわかりやすいというのですが、まったくそのとおりです。 ①スピード感…………スピード⇔緻密さ ②周囲との関係………競争⇔協調 ③判断の基軸…………理性⇔情 ④評価するポイント…行動⇔思考 ⑤発想の方向…………斬新⇔伝統 この５つの軸について、１０のエッジのどちらに自社が振れているかを考えてみるわけです。セミナー終了後に銀座で飲んだ仲間内でも、翌日、メールが頻繁に行き交いました。自社を分析したり、自分を分析したり……。なかなか面白いものです。自分の価値観と会社の風土が近いと確かに働きやすいですね。 さて、私は昨年に今の会社に移りましたが、前会社は創業１９００年、現会社は設立２０００年と１００年の歴史の差があるだけではなく、新旧の会社はいろいろな意味で違いの大きい２社です。そこで、自分の主観でしかないですが、５つの軸でこの２社を比較してみました。 ①スピード感…………前会社：緻密さ 現会社：スピード ②周囲との関係………前会社：協調 現会社：協調 ③判断の基軸…………前会社：情 現会社：情 ④評価するポイント…前会社：思考 現会社：行動 ⑤発想の方向…………前会社：伝統 現会社：斬新 こんな感じです。①④⑤あたりは大きく違いを感じますが、②③は比較的近いものがあります。私はあまりカルチャーショックなく転職をできた方ですが、この５つの軸を考えてみて、はたと気付きました。おそらく私が仕事をする上で特に大事にしているのは、②と③なのです。見た目は大きく違う２社ですが、私が比較的今の会社で早くからなじんで働けているのは、自分が大事にしている軸では、この２社が共通しているからのようです。もしも、この２つの軸で社風が違っていたら、かなりつらいものがあったかもしれません。 海老原さんは新卒向けに５つの軸と１０のエッジの話をされていましたが、実は転職を考える際の方がもっと役に立つように感じました。自分の中で５つの軸のうち、どの軸を一番大切にして仕事をしてきたか。今、転職を考えている会社は、その軸を変えずに仕事をできる会社なのか、わかりやすい考え方ではないでしょうか。 《２０１０年６月１４日》 梅雨入り。それにしても「はやぶさ」のニュースは久しぶりに日本に明るい気持ちをもたらしてくれました。あとは、このあとのワールドカップが…。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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リクルートエイブリックの海老原氏の就活セミナーに学生にまじって参加しました。結構、私のような社会人も多く見られましたが…。
セミナーのスタートは「働くことは楽しい」という話。まったく同感です。以下、海老原氏のお話からインスパイアされたことを交えてちょっと書きたいと思います。 大学の授業。多くの学生の皆さんは１日に３コマも出るのはなかなかつらいのでは。ましてや、１日に４コマ５コマとなると拷問に近い…。でも、私たち社会人は普通に毎日８時間働いています。そして、多くはさらに残業もこなしています。大学の夏休みみたない長期休暇なんかなくても働いています。それはなぜか。やはり働くことが本質的に楽しいからなのです。少なくとも、居眠りをしてしまう大学の授業や、代返を頼む大学の授業よりもも楽しいから、私たちは会社に行き、そして働くのです。 就職活動で学生が気にすること、残業の多さ、休みの取りやすさ…。それはそうです。大学の授業並みに仕事が面白くなかったら、８時間以上もそれをするのは考えがたいものがあるからです。 何が大学生にそう思わせるのか。 世の中全体が働くことに対するネガティブ・キャンペーンを繰り広げているからです。世の中でいわれていることは実は嘘や曲解されたことが多いのですが、純粋な学生はそれを真に受けてしまうのです。何て夢のない話ばかりを駆り立てるマスコミなのでしょうか。 例えば、ワーキングプアが１０００万人にいたるというセンセーショナルな話があります。 確かに年収２００万円以下の労働者は１０００万人ほどにのぼるというデータがあります。ただ、実はアルバイトと主婦パートがこのうち６００万人を占めます。アルバイトに精を出す学生や、扶養控除の枠内で働く主婦をワーキング・プアと呼ぶことが正しいのでしょうか。さらには自営業を営む人が家族を家族専従として活用している分が２２４万人いるそうです。さらには年金を受給しながらちょっとした仕事をしている働く老人なども考えると、本当の意味でのワーキング・プアというのは、１００～２００万人くらいではないか…。もちろんけして少ない数字ではないですが、１０００万人というセンセーショナルな訴えとはイメージがずいぶんと違いますよね。 海老原氏は次々とデータを繰り出し、雇用の常識をぶち壊そうとします。 そんな常識の幻に振り回されている学生にしっかりと前を見させようとします。これはとても大切なことです。 《２０１０年６月１３日》 キャリアカウンセラー協会のスーパーバイザー養成講座ｉｎ神保町。いよいよ今日から、実際のスーパービジョンの勉強です。今日は第ゼロ回面談で、スーパービジョンの契約をする前に、目標をスーパーバイザーとスーパーパイジーで決めるステップ。奥深いですよ。間違いなく、自分のカウンセリングにもプラスの影響があります。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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本日のＳＨＲＭ研究会（＠文京学院大学）の第１テーマは「目標管理制度」。久しぶりです、もろにＨＲの制度的なテーマの勉強会は。オリンパスさんの意欲的な事例を軸に、議論がされました。
谷内先生、さすがですが、基本にもどってドラッカーからの引用です（「現代の経営」）。「現代の経営」って１９５４年の書なんですね。下記の引用部分なんか、まったく古くないから凄いですね。 ①【目標とは何か】（Ｐ１８４） 上は社長から下は現場の職長や事務主任に至るまで、経営担当者はそれぞれのはっきり定義された目標を持つことが必要である。各人の受け持つ経営単位がどのような成果を生みださねばならないのかを明らかにするのは、これらの目標である。（中略）各経営担当者の目標は、必ず企業の目指す目標から引き出されなければならない。（中略）各経営担当者に明示される諸目標は、事業の活動領域全般にわたる会社の達成目標に、彼らがそれぞれいかなる貢献をなすべきかを明らかにするものでなければならない。 ②【仕事の強制】（Ｐ１８６） 適切な経営を行うには、各種の目標に対する力点の置き方に調和、バランスがなければならない。各種目標の間のバランスについて配慮することは、とくに最高経営層の責務である。こうした調和、バランスによって、どの企業にも見られる悪習－危機を強調して、人々を駆り立てる経営法－が回避されるようになる。 ③【評価と自己統制】（Ｐ１９１） 目標設定による経営の最大の利点は、経営担当者がそれぞれの自分の行為を自ら統制（control）することが可能になることであろう。自己統制はより強い動機づけをもたらす。つまり、適当にしておこうという考えを捨て、最善をつくそうという熱望を起こさせるのである。（中略）この本で、これまで私は統制という言葉を使わず、その代わりにただ評価という言葉を使ってきた。これには意味がある。というのは、統制とは曖昧な言葉であるからである。それは自分自身と自分の仕事を方向づける能力を意味する。同時に、この言葉には、人間が他の人間を支配するという意味もある。これまで述べてきた目標は、第一の意味での統制の基礎になるが、第二の意味での統制の基礎にはけっしてならない。というのは、目標の提示は、他人の自発的意思を前提としており、他人のと支配とは相入れないからである。目標の設定による経営がもたらした大きな利益は実に、「支配による経営」を「自己統制による経営」に変換することを可能にしてくれたことである。 改めて「現代の経営」は名作ですね。 ①は目標の連鎖体系の必要性を示しています。目標管理制度を人事制度に取り入れることにより、この連鎖体系は微妙に揺さぶられるところが難しいですね。 ②バランスと調和を上手にとることの重要性を示しています。ここをしっかりと踏まえないと、目標管理制度は成果主義の単なるツールになりかねません。そんな失敗をした企業も少なくないでしょう。 ③自己統制は強い動機付けをもたらすことを示しています。セルフコントロールを忘れた目標管理制度は、単なる目標による支配になりかねません。 いろいろと制度設計に対するイマジネーションがわいてきました。研究会に出る最大の効果です。頑張ろっと。 《２０１０年６月１２日》 文京学院大学の本郷キャンパスは小さいですが、いい雰囲気です。週末がほとんど学習活動で埋まっている今日この頃ですが、またまた入院騒ぎになったりばたついた日々が続いています。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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１日あきましたが、また「人事の書棚から」続けます。
どうして始まっているかがどうしても気になる方は５月５日のブログを。 人事の書棚から：061 「仕事で「一皮むける」」 金井先生の２００２年の著作です。金井先生のキャリア関係のお話で良く出てくる概念としては、キャリアドリフトと節目でのキャリアデザインのお話と、この「一皮むける」経験のお話はとてもインパクトがありますね。関西経済連合会が実施した「豊かなキャリア形成へのメッセージ～経営幹部へのインタビュー調査を踏まえて」というプロジェクトにおける経営幹部へのインタビューがベースとなっており、「一皮むける経験」こそが最大のキャリアチャンスだとされています。「一皮むける経験」とは言い方を変えれば「修羅場体験」なのかもしれませんが、これは間違いなく事実です。適切な時期にこれを得られた人は、本当に得です。ただ、そこから逃げてしまう人もいます。 本書で取り上げられている「一皮むける」経験のパターンは以下のとおりです。昨年、私も初転職しましたが、これもなかなか一皮むける経験ですね。 ①入社初期段階の配属・異動 ②初めての管理職 ③新規事業・新市場のゼロからの立ち上げ ④海外勤務 ⑤悲惨な部門・業務の改善と再構築 ⑥ラインからスタッフ部門・業務への配属 ⑦プロジェクトチームへの参画 ⑧降格・左遷を含む困難な環境 ⑨昇進・昇格による権限の拡大 ⑩ほかのひとからの影響 ⑪その他の配属・異動、あるいは業務。
人事の書棚から：062 「見どころのある部下支援法」 「ワークス人と組織選書」の第１弾３冊のうちの１冊です。第２弾も出ましたね。 見どころのある部下を次のリーダーに育て上げることが組織としては大切ですが、「経験学習」に着目してこれを扱っています。本書でも「リーダーを育む８つの経験」というのが明示されていますが、以下の８つの経験だけで、いわゆる「一皮むけた経験」の８割以上を占めているといいます。何となくこれ以外の２割って一体何があるのかなというくらいの網羅度ですが、テーマ的に金井先生のご指摘とかなり重なります。 ①初期の仕事経験 ②上司から学ぶ経験 ③人事異動の経験 ④プロジェクト型の仕事経験 ⑤管理職になる経験 ⑥海外勤務経験 ⑦立ち上げの経験 ⑧修羅場の経験
人事の書棚から：063 「部下を動かす人事戦略」 金井壽宏先生と高橋俊介先生という豪華ペアでの２００４年の本です。改めてパラパラと読んでみて、お二人が同年齢だというのを知りました。お二人ともそれぞれのパターンでとても若々しいです。この本での主張を一言で説明している個所を抜き出すと「世を騒がす流行や万能薬に踊らされない、また、外発的報酬の虜にはならない自律的で自分らしい生き方、働き方のすすめ」となるでしょうか。実は、「世を騒がす流行や万能薬」を深夜まで残業して自社に取り入れてしまったのが人事部であり、「外発的報酬」を大切なものと勘違いしてしまったのも人事部なのです。まだ、気付いていない会社はさすがにないですよね。
《２０１０年６月１１日》 遅れて品川のパルテノペに。知っているメンバーが辞めるのはさびしいです。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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リクルートワークス研究所の発刊する「Ｗｏｒｋｓ」誌が創刊１００号を迎えました。
創刊１９９５年といいますから、１５年間の歴史です。この１５年間、日本の人事界はあまり良い時代だったとは必ずしもいえません。そんな中で、真面目で真摯な編集姿勢、そして商業主義から離れているからこそ可能なセンスの良い紙面構成と表紙を貫いてきた姿勢にはとても共感が持てます。あとは、ネットで全体を公開していることと、データの検索もかなりやりやすくなったことも好感点です。以前にこのブログでも書きましたが、人事関連誌紙は多くあるものの、人事担当者は「Ｗｏｒｋｓ」「人材育成」「労政時報」の３誌さえ読めば基本的に十分です。というか３誌を熟読するだけでも結構なボリウムです。 で、１００号のテーマですが、『人材育成「退国」から「大国」へ』。表紙には以下のような文字が並びます。 「人は育つのか。育てるのか。日本企業の復活への道は、その議論から始まる」。 今年ワークス研究所はこのテーマを追いかけるそうです。 それにしても、さすが１００号。実に力が入っています。ほかにも充実した読み物がいくつもありますが、印象的なのは大久保所長が６連続対談をこなされていることです。仙石由人、野中郁次郎、金井壽宏、守島基博、松沢幸一、藤田晋と、実に相手も魅力的です。 序盤で１つ現場人事マネージャーによる座談会があるのですが、光栄なことにこれに参加させていただきました。ファシリテーターは東京大学の中原淳先生。そして、例によって冒頭ではレゴブロックを使ったワークです。 今回のレゴ・ワークは２回やり、最初は「バブル期前後の職場の人材育成をレゴで表現する」。そして２回目は「バブル期前後の職場の人材育成をレゴで表現する」。ラーニング・バーの古くからの常連の方は、どこかで経験した機会もあるかと思いますが、このレゴ・ワークは自らの中にある経験を「かたち」として表出化して、それをもとに具体的な語り合いをする仕掛けです。レゴには人形のパーツや、自転車のパーツ、タイヤのパーツ等、様々なパーツがあります。小山編集長も入って６名でこれらのパーツをフルに活用してレゴをそれぞれ作りましたが、なかなか面白いものです。Ｗｏｒｋｓ誌にはおのおののレゴの写真が綺麗に掲載されています。それにしても、自分のレゴ・ワークが写真で全国公開されるとは考えていませんでしたが。 この座談会でも、やはり「人は育つのか。育てるのか」は大きなテーマになっています。座談会のタイトルは『バブル期と現在の人材育成を比較。「村的」育成から「仕組み化」に注力した２０年』となっています。私は座談会の中で昔の職場を「小宇宙のように自分の生活のすべてが内包されていた」というような表現をしましたが、自分と職場が融合していたような感覚があります。そんな中では、人事部が関与しないところで、人は育ちます。人を育てます。間違いなく、今の自分があるのは、あの時のあそこにいたからだと思っています。その時の人を育てる手法が良いとか、良かったとかいっても基本的には何もなりません。変化した環境の中で今、何をやるのかが大切です。 ただし、ノスタルジーの対象としてでなく、もう戻ることのない成功サンプルとして過去をみるのはＯＫです。おそらく過去から最初に学べるのは、人事部があれこれ考えても、最も接点のある場所がその気にならないとなかなか染み込まないという当たり前の事実ではないでしょうか。 《２０１０年６月１０日》 南砂町からもスカイツリーが見えるんですね。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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６月に入っても五月雨的に続いていますが、「人事の書棚から」です。
どうして始まっているかがどうしても気になる方は５月５日のブログを。大した理由ではありません。 人事の書棚から：058 「知的生産性向上システムＤＩＰＳ」 １９９２年の発刊です。一大ＤＩＰＳブームを巻き起こしましたね。私が以前いた会社では、管理部門でＤＩＰＳをトライアル導入し、特に人事は全員で組織導入しました。トリンプさんなんかでは今でも続いているという２時間は電話にも出ずに集中して仕事をする「マックス２の原則」だとか、「緊急性分解理論」「創造のサンマル行動」「ゴール明示の原則」「雑用優先の法則」「防衛のサンマル行動」「ターゲット明示の法則」「５つのＰの定理」「ＨＩＲＯＥＮの視点」、いずれも今でも間違いなく使えます。思えば日本企業の知的労働者の生産性は、１９９２年当時から哀しいことにけして向上はしていないように感じます。 いずれにしても、ＤＩＰＳノートを使用していた頃が懐かしいです。今の業務管理もスタイルは少し違いますがＤＩＰＳの精神を受け継いでいます。
人事の書棚から：059 「仕事のための１２の基礎力」 ２００４年の発刊です。ワークス研究所の大久保所長の著作です。大久保所長、「Ｗｏｒｋｓ」１００号ではなんと怒涛の６連続対談をこなされています。本書が出たのは、経済産業省から「社会人基礎力」の概念が提示されたのとほぼ同時期のことではなかったかと思います。その後、多大な予算を投入したこともあり（河合塾さんがなかり儲かったのでは）「社会人基礎力」の概念の方が一般的になりました（サイトはちょっと前にひっそりと閉めたそうですね）が、納得性としてはこちらの方があるかなと思っています。 ちなみに本書でいう１２の基礎力とは、以下のとおりです。 反応（リアクション）力、愛嬌力、楽天力、目標発見力、継続学習力、文脈理解力、専門構築力、人脈開拓力、委任力、相談（カウンセリング）力、教授力、仲介調整（コーディネート）力。 個人的には「愛嬌力」というのがとても大切だと思います。いかがですか。
人事の書棚から：060 「心理学的経営」 １９９３年の発刊です。１７年前！です。当時の人事測定研究所（ＨＲＲ）社長であった大沢さんの著作です。個人的に人事測定研究所（ＨＲＲ）という会社は大好きでした。ＳＰＩを始めとしたアセスメントを日本に確立させた集団といってもいいでしょう。もともとリクルート系ではありましたが、その後リクルートに合同されて今日に至っています。バブルの最盛期には、安比高原でのゴルフ付き合宿なんかもありましたね。まぁ懐かしい。多面評価のＭＯＡなんかも真っ先に導入してみたりと、いろいろ一緒にやった記憶があります。 本書で紹介されている心理学的見地からとらえた、モチベーション・マネジメント、外的報酬・内的報酬の概念、リーダーシップ論、ＭＢＴＩ……、ほとんどの概念は今の人事管理では極めて普通に取り扱われるようになっているものばかりです。その意味では、今あらためてパラパラと読み返しても基本的テキストとしてはとても有効です。 ２１世紀はやっぱり心理学の世紀なのでしょうか。
《２０１０年６月９日》 「Ｗｏｒｋｓ」誌１００号、いよいよ発刊されました。まだパラパラと見ただけですが、『人材育成「退国」から「大国」へ』という極めて意欲的な一冊。中原先生とのレゴ遊び、じゃなくて座談会に参加させていただいています。こんな一冊に参加できるなんて幸せ。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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慶應義塾大学ＳＦＣ研究所キャリアリソースラボラトリーのスーパービジョンでの花田光代先生のお話から。
何となく世の中には年代価値観というものがあります。それぞれの世代フェーズにおいて、何となく押しつけられた期待役割というか、標準的年代価値観というものがどうしてもあります。これらの標準的年代価値観を意識しすぎる傾向がどうしてもあり、年代価値観症候群とでもいっていい現状が現実にあるのではないでしょうか。 年代毎にこんな感じです。 ２０代 青い鳥症候群 ３０代 一人前の仕事確立症候群 ４０代 自分らしさ発揮症候群 ５０代 変わらなければいけない症候群 ６０代 残さなければいけない症候群 ただ、これらはただの年代価値観というのではなく、一部には加齢とともに本能的に出てくるものなのかもしれません。ただし、いずれにしても押し付け的な世代価値観にとらわれすぎずに、それぞれの世代フェーズの中で自分が自分らしく自分のロードマップを作らないと擦り切れてしまいそうな気もします。 キャリアアドバイザーの支援で難しいのは、気をつけないと、無意識に年代価値観を押し付けるような支援をしてしまわないかとい点です。常にそれぞれの立場でストレッチをすることは大切ですが、年代としての「あるべき」ストレッチという枠組みは、きっとないはずです。 年代と「発達」の問題についての言及もありました。レディネスという言葉が使われていましたが、直訳すると準備ができているということになるのでしょうが、ここでは本来持っているものが外に出てくることといった意味で使われていました。これは、２０代でも６０代でもあるもので、例えば５０代になって物忘れが悪くなるという現象が出てくるのは、機能の退化ではなく、レディネスの立場からみれば、長いその人のライフキャリアの中における「発達」であり、本来のものが自然に出てきたのだとも理解できるというのです。これが、新しいものを獲得していくという概念である「成長」と、「発達」の根本的な違いなのでしょう。 ふわっとは理解できるものの、身近な事例を見るだけでも、何ともいえないところがあります。ただし、いずれにしても、そういったことをすべて受け入れて、その上でそれらとともに生きて、自分の日常に工夫をしていく努力をしていくしかないのも事実です。そんな工夫への支援もキャリアアドバイザーの役割だと考えると、かなり重いものがあります。 《２０１０年６月８日》 エイブリックの海老原さんの就職塾を聴講。現地で出会ったメンバーとヤエクラ３．５。さぬきうどん＆カレー＆ボウモア。初めて「読書家」の肩書の方と出会いましたが、プルチネッラもＡＳＷもご存知でやはり読書は大切です。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ＧＣＤＦの継続学習での、慶應義塾大学の高橋俊介先生のお話から続けます。
高橋先生の「プロ」の定義はとても好きなのですが、「顧客が欲しいものではなく、顧客が見たこともないものを見せるのがプロ」といった言い方をよくされます。つまり、「そうそう、自分でも気付かなかったけど、俺が本当に欲しかったのはそれなんだよね」と顧客が感動するようなレベルです。 実は今の時代、ほとんどのお客様は真に欲しいものをわかっていません。そこで今までゴリゴリのプッシュ営業をしていた部隊に、「これからはソリューション営業だ」、「お客様のニーズをつかめ」などと言ってしまうと大変なことが起こります。 欲しいものをわかっていないお客様に何が欲しいのかというニーズをそんな営業マンは、ついつい聞いてしまいまうのです。だって「お客様のニーズをつかめ」といわれていますから。お客様も人がいいので、欲しいものが本当に何なのかはわかっていないくせに、聞かれれば考えて一応答えます。 営業マンは「しめしめこれを提供すれば売れるぞ」とお客様の話に一生懸命に対応します。でも、その対応を聞いてお客様は必ずこう答えます。「うーん、ちょっと違うんだよね」。それに対してまた営業マンは「何がどう違うのか」質問をします。お客様は実はよくわかっていないのですが、人がいいのでついついその場の感覚でまた対応します。営業マンはそれを社内に持ちかえり、社内のリソースを活用してまた対応します。こうやって「お客様のニーズに振り回される営業マン」という無間地獄が生まれます。結構、そこかしこの営業所で起こっていませんか？ ソリューション営業では、お客様が何が欲しいかわかっていないことを前提に商談をしなければなりません。何が欲しいか、何を解決したいかがわかっていれば、既にお客様はソリューションを自ら手掛けているはずです。相手もわかっていない相手が欲しいものを提供するのがプロなのですね。 《２０１０年６月７日》 ささやかなる前進。あせらず見守ります。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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６月３日はＧＣＤＦの継続学習会。キャリアカウンセラーの資格であるＧＣＤＦでは、資格維持のために所定の時間の継続学習を行うことが義務付けられているのですが、協会自らもまたそれを主催してくれています。今回は毎年恒例の慶應義塾大学の高橋俊介先生の講演でした。タイトルは「社会の変化と仕事の変化」です。私はまたまた受付担当です。懐かしい方にも何人かお会いできるので、受付担当は一石二鳥です。
今の時代が変化の激しい時代であるということには誰も反論はないかと思います。 そして、変化が激しい時代であるからこそ、普遍的に必要なものが大切になります。 鉄道運転士、エアライン操縦士、タクシー運転手の仕事の変化をとらえた上で、変化の激しき時代に求められる能力についての考察をされていました。例によって、最初の方でたっぶりとユーモアも交えてお話になり、最後は時間不足で超スピードというパターンでしたね。 キャリパーだったと思いますが、何かの調査で日本のビジネスパーソンが弱い要素が２つあるというのが明確に出たという話がとても印象的でした。 その２つとは「復元力」と「慎重性」。この言葉、字づらで判断せずに、意味を確認する必要があります。 「復元力」…………これは言葉のイメージとおりです。七転び八起きをする力、スランプから立ち直る力です。ストレスを抑えて、ポジティブに考えることができる力だともいえるでしょう。自己効力感にもつながります。ちなみに中国人はこれがとても強いそうです。 「慎重性」…………こちらは意味のとらえ方を注意しないと間違います。ちょっと考えただけだと、えっ日本人は慎重なんじゃないの？と思いがちです。ここでいう「慎重性」とは臆病に近い意味ではなく、いろいろなことを考えて事前にしっかりとシミュレーションをする力です。リスクをとるか、リスクをとらないかをしっかりと考えることができる力です。衝動買いする人なんかはこれが弱いのでしょうね。 日本のビジネス界における意思決定は、時間はかかるものの、リスク分析やシミュレーションは不十分なきらいがあります。どちらかというとシミュレーションに時間をかけるのではなく、ネゴシエーションとコンセンサス形成に時間をかける傾向が強いのではないでしょうか。 つまり「これだけ時間をかけて決めたんだらか、まあいいんじゃないの」的な感じがしませんか？ 《２０１０年６月６日》 キャリアカウンセラー協会のスーパーバイザー養成講座第７回「面接を観るⅢ」です。神保町はさわやかな晴天です。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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５月２８日に開催された産業能率大学の長岡先生が主宰する「イブニング・ダイアローグ」の様子がユーチューブで公開されています。最近ではこの手のセミナーの終了時に、映像でセミナーを振り返る企画がよく見られますが、これって裏方は大変です。今回の撮影・編集は産能大情報マネジメント学部・川野邊ゼミの学生の皆さんの手によるものです。
以前にも少し紹介しましたが、「イブニング・ダイアローグ」にかけている長岡先生の思いを。一言でいうと、「イブニング・ダイアローグ」はスタイリッシュな学びのサードプレイスです。サードプレイスとは、家庭でもない職場でもない文字通り第３の場所のことをさし、スターバックスの事業コンセプトにもなっていますね。 キーワードは３つです。 ①「学びほぐし」 unlearning、学習棄却ともいいますが、職場や研修とも違い、自己啓発とも違う学びほぐしのためのサードプレイスを志向されています。多くの場で学びの目的が知識習得から自己変容へ変わってきています。そして、最も変わるべきは人材育成マネージャー。人材育成マネージャー自身にも「学びほぐし」が必要なわけです。 自分の行動や考え方を批判的に振り返るためのポイントを３つ整理されています。 ・自分自身が埋め込まれた状況から一歩抜け出す。 ・日々の仕事のルーティーンとは距離を置く。 ・無意識にとっている自分の考え方・振舞い方を見つめなおす。 ②「対話」 自由かつ、リラックスした雰囲気の中で、真剣なテーマについて、創造的に話し合う場、まさにダイアローグです。そのために場には様々な工夫がされています。３つの「ない」が大切です。 ・知識習得が目的ではない…創造的な対話を楽しむ ・即効薬の提供が目的ではない…人と組織の未来を思い描く ・ゲストの話が主役ではない…経験したこと、見たもの、感じたことをお互いにエピソードとして語りあう ③「交流」 遊び心のある仕掛けの中での、組織の枠を超えたネットワーキングの場としても大変に魅力的です。今回のドレスコードは「スター」。何かスターに関するものを身にまとってくるのが来場条件です。最後には表彰式もありました。そんな非日常の演出にも気配りがあります。代官山というお洒落な街にあうとてもスタイリッシュな演出、そしてフード・ドリング。サロンの居心地の良さの中で、仕事以外でのネットワーキングも広がります。まさに人材育成マネージャーのためのインテリジェント・サロンです。 とっても、素敵な会です。 《２０１０年６月５日》 今日は５時から会社で会議。まずは病院に行ってきます。私はいたって元気なのですが。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ここ数年、毎年、慶應義塾大学ＳＦＣ研究所キャリアリソースラボラトリーのスーパビジョンに参加しています。
これは、慶應丸の内シティキャンパスで開催されるキャリアアドバイザー養成講座アドバンスコースを卒業した人に参加権利が与えられる年間６回からなる講座で、花田光世先生が主宰されています。 今年度の初回は５月１５日に六本木のアカデミーヒルズで開催されましたが、タイトルは「キャリアアドバイザー活動の現状と今後の展開：ヒューマンキャピタルとライフキャリア」、何のこっちゃかわかりますか？ キャリアアドバイザーを組織の観点からみるにあたっては、ヒューマンキャピタルの視点からみることが大切だという話になるのですが、一般的にはキャリアアドバイザーを個人の視点からみる流れが強い中で、組織の視点からの見方を整理することは非常に大切です。組織の視点からのキャリアアドバイザー価値を説得できなければ、新規にキャリアアドバイザー制度を導入することはできませんし、企業業績が傾いた時期にはまず最初に予算をカットされかねません。あえて財務チックな説明にチャレンジされているのも、組織の視点からの説明に必要であり、効果的であるという側面もあるのではないかと感じます。 ただ、１日あれこれと講義を聞いただけでは、ふわっとは入ってきても、説得の論拠に使えるほどクリアに理解できたとは言い難いです。まぁ、数年前を思い出しますが、花田先生の説くキャリアアドバイザーとキャリアカウンセラーの違いをそれなりに理解することに１年かかったことを考えれば、こんなものかもね～とのんびり構えていますが。 また、この視点はまだまだ花田先生の中でもまだまだ発展途上中のようですので、次回に配布されるＰＰＴ集では相当にシートの内容が入れ替わっていたりするかもしれません。ただ、慶應湘南藤沢キャンパスの授業のタイトルを「人的資源管理論」から「ヒューマンキャピタル論」に変えたといいますから、これは極めて真剣です。 ある企業で財務の人にこの話をしたら、資本の論理は人にあてはめるものではないと強いブーイングがあったそうです。キャリアカウンセラー的な立場をとれば、なおさらそうかもしれません。そんな考え方をするのが嫌だからキャリアアドバイザーをやっているという人も少なくないかもしれません。しかし、資産価値を現金化するという観点に立つと話は違ってみえるのではないでしょうか。 個々人の固定資産をいかに流動資産化するか、本当に使える資産化するか、というところにキャリアアドバイザーが関わりを持つことは、組織の視点からやはり大切なことのように感じます。 流動資産とは、いうまでもなくすぐに発揮できるもの、すぐに現金化できるものです。そして資産価値が最大限に高まるためには、どのような局面でも自分を発揮できる、すなわち人間力・キャリアコンビタンシーそのものがより大切になります。スキル・知識・マーケットバリューばかりを重視した世界とは異なります。一見は流動資産にみえるものの、棚卸資産、売掛金のような現金化できない恐れがあるものも少なくありません。スキル・現有能力・それに基づく名声などは、そんなものに分類される可能性があります。いずれにしても、将来に自分たちが生み出すことができる価値を通して、今の自分の資産価値をみる見方が大切になります。 と、つらつらと書いてきましたが、やはり書きながら理解度の浅さが再認識されます。ただ、何かを書き残す場合、何がわかっていないかを確認するために書き残すのだという裏の狙いがあります。頭の中で考えているだけの時とは、何かが変わります。 《２０１０年６月４日》 仕事がばたつき、ＣＤＣの例会には出られず、それでも終了後の飲み会に２２時頃にかけつけました。仕事を離れて仕事の分野で語れる仲間を持つのはありがたいことです。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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今日も粛々と「人事の書棚から」を続けます。
当初の動機は５月５日のブログを。ほんとに大したことはないんですが。 今日は今通っているキャリアカウンセリング協会のスーパーバイザー養成講座のメタンルヘルス関連の講座で課題図書となった書籍から３冊を紹介します。いずれもちゃんと読みましたよ。 人事の書棚から：055 「ストレス心理学」 人事の仕事をしているとストレスモデルについての通り一遍の知識はつきますが、改めて体系的にかつ学問的に学びなおせる本でした。しかし、課題図書になっていなければ、おそらくけして読まなかっただろう…とは思いますが。少なくともけして一般書的ではありません。これが課題図書の効果で、昨年度に通ったラーニングイノベーション論でも、普通これは買わないよなという課題図書をいくつも読むことができました。 ストレッサー、認知的評価、コーピング、ストレス反応、ソーシャルサポート。これらから整理されるストレスモデルの考え方は、研修なんかの場でもきちんと説明してもいいことかと思います。やや複雑には感じますが、論理的に整理されたものの方が人は受け入れやすい傾向もあるように思います。
人事の書棚から：056 「図説精神医学入門」 これは版形が大きく、電車の中なんかでは読みにくいのですが、会社のデスクに置いておいて何かの時に参照にするという用途には向いています。タイトルのとおりに精神医学の広範囲な概念が図説されています。章分けはいろいろな概念がごっちゃになっており、少し理解しずらいところがあるのですが、実はこれがまさに精神医学の世界であり、症状＝病名という感じの一対一対応というのができないところが、この分野の難しさでもあります。結構、網羅的に学習したい人にはいいんじゃないかと思います。最後に簡単に理解テストもついています。
人事の書棚から：057 「チーム医療のための最新精神医学ハンドブック」 「図説精神医学入門」より少し敷居は高くなりますが、こちらも辞書的にも使える本です。 身体疾患を抱えた患者の心理的ケアを、身体科のスタッフと協力しながら行うという「リエゾン精神医学」という言葉もありますが、何と言っても精神と身体は不可分のものです。自分の父親のここ数カ月の病状をみていてもまさに実感します。そこでどこまでチーム医療ができているかは、患者にとっては非常に大きい影響があります。さらには、高齢者の場合は社会福祉士などを通した介護との連携の問題があります。これらは個々の心ある人が懸命の努力によって結びつけてくれていますが、まだまだ仕組みとしては不十分に感じられます。そんな心ある人にたまたま行き当たることがなければ、周囲の苦しみは続きます。
《２０１０年６月３日》 ｇｃｄｆの継続学習会。慶應義塾大学の高橋俊介先生です。私は今回も小１時間ほど早く赴き、受付係のボランティア。受付にいると、懐かしい人にいろいろと会えるのがメリットです。最近特に意識しているのが、「一粒で二度美味しい行動」。単にセミナーを聞きに行くだけでなく、受付の手伝いをすることで得られることは大きく膨らみます。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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「人事の書棚から」を続けます。
明日はＧＣＤＦの継続学習会、年に１～２回は必ず設定されている慶應義塾大学の高橋俊介先生の講演です。タイトルを見る限りでは、新ネタっぽく楽しみです。私はたぶん受付か会場整理係のお手伝いをしていると思います。ということで、今日は前夜祭で高橋俊介先生の特集です。 人事の書棚から：052 「人材マネジメント革命」 まだワトソンワイアットの代表を務められていた１９９４年当時の書籍です。カパーに顔写真があるのですが、失礼ですが今とはまったく別人の面影です。私は発刊後、即購入して読んだ記憶がありますが、当時としては極めて衝撃的かつ正当な内容であり、大いに感化を受けました。今でこそ誰もが普通にいいますが、「自由と自己責任」という言葉と概念を人事の世界に持ちこんだ初めての書籍だそうです（一橋大学の守島先生からの受け売り）。 本書の中で、人事部門の再構築について言及されている部分があるのですが、一言で言うと「制度の番人」から「マネジメントのプロ」への変革です。本書発刊後１６年が経過し、ワールドカップもオリンピックもあれから４回開催されていることになりますが、このような変革ができている人事部は極めて少数でしょう。日本企業低迷の要因はここにも必ずあります。
人事の書棚から：053 「キャリアショック」 これは２０００年の本です。今ではかなり当たり前になっていることが、２０００年ではまだ近未来の話でした。私がキャリアカウンセラーの資格ＧＣＤＦを取得したのが２００３年、取得番号はまだ４００番代であり、２０００年時点ではまだキャリアという言葉が今のような感じでは流通していなかったといえます。その時期に出された本ですから、それこそかなりショッキングです。日産自動車がルノー傘下に入り、ゴーン改革が進み始めた頃から、この現実は確実に浸透してきました。本書でのキャリアショックの定義は、「自分の描いていたキャリアの将来像が、予期しない環境や状況の変化により、短期間のうちに崩壊してしまうことをいい、変化の激しい時代に活きるビジネスパーソンの誰もがそのリスクを背負っている」とされています。さらに「変化の時代には、個人が自分のキャリアの将来像を明確に描くことは不可能であり、しかもキャリア構築は予定通りにはいかない。であるならば自分にとってより好ましい変化を仕掛け、キャリアショックに備える行動を取らなければならない」と続き、これができる力に「キャリアコンビタンシー」という造語をあてはめています。そして、今はまさにこれらはすべての日本人ビジネスパーソンにとって現実になっています。
人事の書棚から：054 「スローキャリア」 次は２００４年の本です。高橋先生のいうスローキャリアとは、目的合理性、上昇志向、見た目の効率性といったことを一旦横に置いてキャリアについて考えるということであり、田舎に住もうとか、金を稼ぐこと自体を否定するとか、出世はゆっくりとかいう意味ではありません。スローフードが食事そのものを楽しむといった概念を内包しているのと同様に、仕事を手段として考えずに、仕事そのものを楽しむといったことにもつながります。キャリア形成を単に上昇志向や目標としてとらえずに、日々の仕事のたゆまぬ積み重ねだと考えるわけです。キャリア形成を合理性と効率でとらえずに、これをやって何のためになるのかではなく、目の前の仕事そのものにはまりこむことにより、それが得られると考えるわけです。 私は自分で自分のことをスローキャリアを実現している超ハードワーカーだと定義していますが、ちょっと言いすぎでしょうか。
《２０１０年６月２日》 今晩はヤエクラというチームで広尾にて会食。とても素敵な新店開拓です。さまざまな会社の人事の皆様中心の会ですが、出会ったのはラーニングバー後の本郷三丁目のチムニー。それ以来、４回目の集合です。首相が退陣しても私たちの日常は続きます。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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はい、６月になりました。３日ぶりではありますが、まだまだ書棚には本が並んでいるので続けます。
当初の動機は５月５日のブログを。大した話ではないですけど。。 人事の書棚から：049 「経験からの学習」 神戸大学の松尾睦先生が、小樽商科大学時代に書かれた本です。このブログでも何度か取り扱ったＣＤＣ（キャリア・ディベロップメント・コミッティ）という実践コミッティのメンバーで学会で何か発表しようと思い立ち、「大学生はいかにして学生時代に社会人基礎力を身につけるのか」といったテーマの素人研究をしていた際に出会った本です。松尾先生のこの本との出会いが、研究の方向性を明確にし、研究を最後まで導いてくれました。この本と出会わなかったら、京都産業大学まで発表に行けなかったかもしれません。コルブの経験学習理論もこの本で初めて知りました。松尾先生と一度お話をしてみたく、小樽まで行こうかなぁなんて思ったりもしていたのですが、その後に何度か勉強会でご一緒させていただく機会があったり、ありがたいことに学会での発表内容をお読みいただき、ブログでコメントをいただいたりと、つながりをつくらせていただくことができました。私の部屋の書棚にある本には、松尾先生のサインをいただいています。とても素敵なお人柄の方です。
人事の書棚から：050 「不機嫌な職場」 ちょっと辛いけどとてもキャッチーなタイトルですよね。昨日紹介したワークス・シンポジウムでも活躍されていたジェイフィール関連本です。サブタイトルは「なぜ社員同士で協力できないのか」。そして、帯には「あなたの職場がギスギスしている本当の理由」とあります。ちなみに不機嫌な職場とは、こんな職場。 ○「皆のために」と一生懸命頑張ったのに反応が薄い。 ○熱意を込めて書いた提案メールにレスポンスがない。あるいは冷ややかな反応ばかり返ってくる。 ○何回頼んでも、誰もきちんと対応をしてくれない。 ○そのくせ、一方的な指示を出してきて、こちらが対応をしていないと、キレる。 ○ランチタイムは社員同士ばかりでつるんで、派遣社員やパート社員は蚊帳の外。 ○イライラした空気が職場に蔓延し、会話がない。 ○困っていても、「手伝おうか」の一言がない。 ○「おはよう」等の挨拶もなく、皆淡々と仕事をはじめる。 ○新しいことに参加してくれない。 ○隣の席にいる人とも、やりとりはメールのみ。 効力感と認知がこれをぶち壊すはずです。一人ひとりの立場でぶち壊しましょう。
人事の書棚から：051 「あたたかい組織感情」 「不機嫌な職場」同様にやはりジェイフールの著作ですが、こちらは野田稔先生が書いています。「不機嫌な職場」と「中堅崩壊」という前著２冊を受けて、その再生のために第６の経営資源である「組織感情」に着目した本です。ある期間以上、社会人を経験し、複数の職場を経験した人であれば、「組織感情」というものが間違いなくあることは実感されていると思います。そして、「組織感情」の在り方によって、生産性は大きく違い、人の心の落ち着きや満足度は大きく違うことも実感されていると思います。本書の最後には、ジェイフィールさんが広めようとされている「リフレクション・ラウンドテーブル」の解説があります。興味のある方は、時折無料の体験セミナーをやられていますよ。
《２０１０年６月１日》 本日は雇用均等法施行２５周年記念日だとのこと。ということで、夕方から厚生労働省の皆様を囲んだ勉強会。終了後はもちろん懇親会ですが、素敵な勉強会がまた育っています。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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