１０月も今日でおしまい。明日からは１１月です。月曜日が月替わりって何となくいいですね。今月もお仕事的にはハードな月になりそうです。段取りが大切。

さて、この半月のブログの振り返りですが、「人材発達支援塾（略称：支援塾）」が半分近くになりますね。それにしても、今年のこの振り返りをあと４回やると終わるんだよな。

10月16日 「人材発達支援塾（略称：支援塾）」、開塾しました
10月17日 タイタニック号の悲劇
10月18日 盛田昭夫氏の「ソニーが求める人材」
10月19日 お好み焼き検定、申し込み開始
10月20日 【ちゑや】的社内交流を成功させるための６カ条
10月21日 「非正規雇用」という言葉
10月22日 ストレス耐性の強い人を採りたい
10月23日 モーニングと良い仕事
10月24日 新卒選考ルネッサンス
10月25日 サーバント・リーダーシップとシェアードサービス
10月26日 グリーン人事体系とブルー人事体系
10月27日 グリーン人事体系とブルー人事体系②
10月28日 管理と支援、審判とコーチ
10月29日 支援塾～メモ
10月30日 大人の学びとよい学び手（Good learner）

そうそう３日に試験があるんです。実技も筆記も。

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《２０１０年１０月３１日》　午後からｇｃｄｆのクラス・クライアント役を。年に３回くらいしかやってないのですが、偶然にラーニングイノベーション論２期生のお二人がいらっしゃるクラスでした。ご縁ですねぇ。今回は３回目のクラスで、本格的なヘルピングは初めて。おそらく、皆さん、充実感よりも打ちひしがれた感を感じられて帰途につかれてことかと思います。そりゃそうです。人を支援するのってそうそう簡単なことではありません。ただ、プログラムが終わる頃にはきっとそこそこの感じはつかめることと思います。そして、あとは継続的な鍛錬です。それにしても、今回のクラス、２０名もいました。やや年齢層は高いものの、かなりバラエティに富んだ方々の集まりでなかなか面白そうです。誰もが真剣に課題に取り組んでおられ、自然と初心を思い出します。皆さん、是非、先を急がずに毎回のクラスに取り組んでくださいね。


　　
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昨日、法政大学であったシンポジウム「新卒採用の現状をどう考えるか　大学と企業との対話」の終了後、出口で某社の人事の方とバッタリ会いました。この方とは７月に開催された「日本の人事部」主催の「ＨＲｃａｆｅ」で初めて出会ったのですが（その時のメンバーでの飲み会も続いています）、その後に開催されている「日本の人事部」の企画、すべてに出られているとか。２日のイベントには７月に会った仲間と連れ立って行くそうです。

そして「こういうの好きなんでしょ」と聞いたら、「好きなんです、楽しいんです」というお返事が。

ラーニングイノベーション論Ⅱ期が終了し、Ⅱ期生の皆さんのツイッターや三日月姫さんのブログ「日々是酒酒落落」を読んだり、中原先生ご自身と「Learning Bar」に関するディスカッションをさせていただく場をいただいたりして、「大人の学び」について改めて考えていたのですが、「好きなんです、楽しいんです」というのは１つの本質だなぁと感じました。

で、そうこうしているうちに、中原先生ご自身が早くも「ラーニングイノベーション論」終了についてブログに書かれています。ちょっと長くなりますが、一部を勝手に引用します。

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今年もっとも印象的だったのは、受講生の皆さんの中で有志の方々が、「裏カリキュラム」というものをお作りになったことです。

本編のコースでは触れられなかった内容、深めきれなかった内容、自分たちが学びたい内容をモジュールとして入れ込み、自ら講師を依頼し、他の受講生をつのって、自分たちの力で、コースをデザインなさっていたことです。シラバスも「表カリキュラム」そっくりのものを作り込んで、大変、興味深い内容でした。

上記、すなわち「自分の力で、自分自分と他者が学べるような場をデザイン」しはじめた、ということになりますね。
「誰かのデザインした環境」に参加するだけでは飽きたらず、自分自身がよりよく学べ、かつ、他者も学ぶことのできる機会や環境を、自分たちの力でデザインしはじめるということですね。

僕は、とても素晴らしいことだな、と思いました。また、「成人の学習」とはそういうものなのかな、と考えさせられました。　例えば、成人学習研究者のマルカム・ノールズが、「大人の学びは自律的だ」と言う場合、その本当の意味は、こういうことなのかな、と。
　
つまり、「自律的」といっても、「誰かのつくった学習機会に自律的に参加すること」ではなく、「自律的に学習機会を生み出す」ということなのかな、と。
　そう考えるのであれば、成人学習の可能性は、「大人に学習機会を与えることではなく、よい学び手（Good learner）を育成すること」なのかな、とも思うのです。

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そして、「よい学び手（Good learner）」は新たな学びを伝播し、新たな「よい学び手（Good learner）」を創るのだと思います。また、「よい学び手（Good learner）」同士はお互い共感し合いますから、自然に広範なネットワークがそこに出現します。

そして、これは越境学習にだけ言えることではなく、社内の人材育成についても同じことがいえるのではないでしょうか。人材育成担当者の大切なミッションの１つに、社内に「よい学び手（Good learner）」を自然と創る仕掛けをすることというのを是非、掲げたいですね。

「Learning Bar」に参加した人も、ただこれを体験として心に刻むだけでなく、外で自分の「Learning Bar」を持ちたくなるはずです。あんなに洗練されたものにするのは無理ですが、「よい学び手（Good learner）」というのは受動的に学ぶだけでは飽き足らず、学びの場を創ることをきっと求めたくなるはずです。

そして、今回、改めて思ったのは、「大人の学び」にとっての必須アミノ酸は「楽しい」なのだ、ということです。ラーニングイノベーション論Ⅱ期生の「裏カリキュラム」の取り組みでは、「表カリキュラム」そっくりのシラバスを創ったようですね。それ以外にも、とにかくどん欲に学びを楽しむ、学びを遊ぶという精神にあふれています。高校生が嬉々として文化祭の準備にいそしんでいるような感じでしょうか。極論すれば「大人の学びに苦学生は似合わない」ということにもなります。

「Learning Bar」は多くの「よい学び手（Good learner）」を育ててきているはずだと思います。ただ、時とともに著名イベントになり、大規模イベントになり、当初の怪しさよりも洗練さが魅力になってきたところもあります。これだけの規模になると運営側の負担も大変だと思います。

自分でもそうですが、小さいものであっても「学びの場」を主催・運営するというのはなかなか大変なものです。それでもやる原動力は何と言っても「自分こそ楽しめている」からです。その意味では、「Learning Bar」は中原先生ご自身が心底楽しめているうちは続くと思いますが、いろいろと悩みが入るようになったら微妙かもなぁと思います。また、そこは無理して欲しくはないなぁとも思います。無理をすると疲れます。疲れているのは、もったいないです。

既に「Learning Bar」は多くの「よい学び手（Good learner）」を育ててきているはずだという意味では、役割は果たしてきています。さらには、世の中に多くの「Learning Bar」的なものを生み、「Learning Bar」的なものがさらに多くの「よい学び手（Good learner）」を育ててくれるでしょう。

ちなみにラーニングイノベーション論については、第Ⅲ期継続宣言をされたと聞きました。第Ⅱ期生と事務局の熱い取り組みによって、まだまだここでは楽しめるぞと中原先生に感じさせたのでしょうか。これは本当に素敵なことです。

私もささやかながら、自らが「よい学び手（Good learner）」でありたいですし、「よい学び手（Good learner）」をこの日本という国に増やしていきたいと思います。この場合のよい学び手の定義は『自らが学び、そして新たな「よい学び手（Good learner）」を生む場、「よい学び手（Good learner）」同士がともに学ぶ場をつくる人』でしょうか。

本来はすべての人が「よい学び手（Good learner）」になりうる素養を持っているにも関わらず、不幸にも学校生活で「学びは楽しくないもの」という学習をしてしまった大人がたくさんいるように思います。そして下手をすると企業内研修がそらにそのネガティブな学習を強化してしまっている面もあるかもしれません。ここの認識を変えていくことにより、世の中が変わるという気がします。会社が変わるという気もします。

※「よい学び手（Good learner）」の「学び手」という言葉は、どうしても受身の印象をまだ人に与えます。何かさらにいい言葉はないものでしょうか。

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《２０１０年１０月３０日》　寒い台風の近付く土曜日。やることがたくさんあるのですが、病院いってあれこれしてたらすぐに午前中も終わり、午後になっても…、このあと頑張ります。

　　
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「支援塾」からもう１日続けます。

書こうと思えば、まだまだ１週間くらいのリフレクション・ネタがあるのですが、残りはメモという形で箇条書きに残したいと思います。１つ１つのメモを改めてリフレクションすると、簡単に１日分のブログが書けてしまうようなものばかりです。どれをどなたがいわれたかは、あえて明記しません…。


・若い人に覇気がないということはないんじゃないか。そういう目でみて、そういう仕事のやらせ方しかしていないということはないか。

・読む、ということは刺激だ。

・この塾には２人で参加することに意味がある。お化けを１人でみてもどうにも伝えられないが、２人でみれば何かできるはず。

・正解をいってみても、みんなが共感しなければ意味がない。

・サーバントリーダーシップこそ、コンセプチュアルに。北極星がなければならない。ミッションが命。

・中原先生のツイッターから：『tkanai1954先生のレクチャー「ビジョン・ミッションを自ら持たない状況でサーバント・リーダーシップを発揮しようとすると、サーバントになってしまう。また、ビジョン・ミッションに向かっている人々を支えるのが、サーバントリーダーシップ』

・人の問題のなんでも屋になるのは、サーバント・サーバントでしかない。

・サーバントリーダーの基調は、聴くこと。What can I do for you ?

・そもそも人材育成のビジョン・ミッションについて話したことがあるか。自社の人材育成に関して、あなたが実現したいことは何か。

・人事部は事業部の声をどの程度聴けているのか。事業部のニーズをどの程度知っているのか。経営陣の声をどの程度聴けているのか。経営陣のテーブルにどの程度参加しているのか。

・お届けしようと思ったらお届けできることがデリバラブル

・中原先生のツイッターから：『金井先生の講義、ドゥアブルとデリバラブルのお話。大学教授に何をしていますか？と聞けば、論文書いてます、研究やってます、政府の委員会でてます、といろいろでる（ドゥアブル）。しかし、その論文、研究がどのような価値をもたらしていますかと聞かれると（デリバラブル）・・・考えさせられます』

・いったい何をしているのかがドゥアブル、いったい何をもたらしているのかがデリバラブル。行動内容と提供価値の違い。

・会社・現場・社員を「元気」にするために、人事部は、現場や経営にどのような「支援≒提供価値（デリバラブル）」を提供できるのか。

・スポーツには審判とコーチがいる。人事部は審判なのか、コーチなのか。

・レジリエンス…柔軟性、しやなかさ、挽回力。そして、リデンプション…超回復、もとを超えてしまうくらいの。

・人事部の仕事をしていると、人のネガティブな側面、弱みに目が行きがち。

・人事部の新たな役割として、人々のポジティビリティを失わせないことを付け加えたい。

・無気力は学習される。いったん学習された無気力はなかなかアンラーンされない。

・センスメイキングが一致する範囲が組織

・サーバントサーバントにならない。

・Helpful Help 　頼まれてもいないヘルプではない

・ダイゴトミーを超える。管理と支援。経営層と現場。

・売り上げを上げている人にはしっかりと上げてもらい、管理には登用しない

・社員意識調査をやると社員の期待値があがる。出てきた課題を処理していくだけの機能が人事にあるか。経営者の側がそれを聞くだけの体制ができているか。社員意識調査の安易な実施は危険でもある。

・夢と緊張感のある人事制度

・社員の信頼を得るというのは大事だが、仲良くするということではない

・リストラ的局面において「あなたの気持はわかります」は禁句。淡々と事実を話すことが本人にとっても一番よい。

・「わが社には人事部はいらない。人事というものは、すべての人の責任である」（Ｄ．パッカード）

・「人事部の仕事は、経営の質を高めることである」（Ｗ．ヒューレット）。しかし、人事の仕事をやる上で、経営者の思いが具体的にかたちになっていないことが一番のネックだ。

・中原先生のツイッターから：『「君の一日の仕事を振り返って、何にどのくらい時間をかけているのか、を書き出してごらん。自社の戦略、将来のことのために、どのくらい時間をかけているのか。７割?８割で将来のことを考え、２割でオペレーションをしているのが戦略人事の仕事ではないのか？」』

・今の日本は内部労働市場の危機に瀕している。できる人に仕事が集まることにより、できる人が疲弊し、できない人は仕事がいかないので成長の機会がない。もう一度、内部労働市場をリデザインすることが急務。


このくらいにしておきます。

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《２０１０年１０月２９日》　今晩は凄い会食でした。以前にいた会社の東京営業部の歴代ＯＢの会。私が２２歳～２９歳で在籍していた部署です。その会社を退職した人しか呼ばれないルールなので、今年が初参加です。この会社、ほとんどの人が定年まで辞めないので、６０歳未満で参加している元営業は４名のみ。私が最年少です。最年長は８０歳。なんといっても新入社員当時の直属上司はいるが、営業部長はいるは、次長はいるは、部長代理はいるは…。とってもあったかい雰囲気です。こういった会を企画し、下支えされる方こそ、人間力のある方ですね。

　　
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もう少し「支援塾」から続けます。

人事の役割についての２分法的見地からの問題提起を２つです。

Ⅰ．人事の役割は「管理」か「支援」か

明確に「管理」に振れている会社も少なくないでしょう。支援塾の話を聞くと、一気に「支援」に振れてしまう人も多いでしょう。昨日のグリーン人事体系、ブルー人事体系のように、当社はどっちかなという議論にいってしまいがちなところもありますが、これは実は二分法の世界ではありません。

人事が管理間接部門である限り、「管理」の仕事を果たすことは必要条件だと思います。いかなる「支援」もよい「管理」をベースにしか成り立たないというのが私の感じるところです。絵を描くのであれば、「管理」は地面であり、「支援」はその上に建てられる家のようなものです。そして、この両面があってこそサーバント・リーダーシップも成り立つのだと思っています。

余談になりますが、「支援」という言葉はキャリアカウンセリングの世界でもよく出てきます。「支援」というのは基本的には主体は相手であり、実際に動くのは相手です。また、そもそも何かをやろうという意図のない人に対しては「支援」をすることは困難です。ですから、「支援」をすべての社員に対して等しく行うというのはなかなか難しいものであり、幻想でしかありません。

Ⅱ．人事は審判（ジャッジ）かコーチか

金井壽宏先生によれば、ダグラス・マクレガーは１９６０年の書籍で、人事部にいる人たちは、審判でもコーチでもある点を自覚しないといけないと言っているそうです。これは、管理と支援を考える上でのメタファーになりそうな気もしますが、金井先生が指摘されたように『野球で「ストライクバッターアウト！」と叫ぶ審判が、まさか「次は内角のシュートを狙え、おまえはいいバッターだ、次の打席も頑張れ」などとはいわないだろう』という難しさがあります。

人事の中でジャッジ役と、コーチ役を明確に担当として区別する考え方もありえます。キャリアアドバイザーを人事に所属させずに独立組織にすることと似たような感じがします。コーチとジャッジをどちらを主でどちらを従で考えるかといった問題もあります。実はこの問題って、人事が抱える最も深い問題なのではないかと日頃思っています。

いずれもう少し整理して書けるようになりたいと思います。

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《２０１０年１０月２８日》　急にテーマが追加になったり、土壇場で精査を求められたりしつつも、メンバーが頑張ってくれています。ありがたい。そんなメンバーに明日は取材が来ますよ。

　　
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昨日のグリーン人事体系とブルー人事体系の話の続きです。

こういう話を聞くと、誰しも自分の会社はどっちだろうという話になります。

もちろん日本の伝統的企業のすべてがグリーン人事体系です。
ただ、外資を傘下に入れるなどして一部にブルーを内包する企業も多くなりましたし、グローバル・スタンダードを目指すためにグリーンのブルー化の荒療治に取り組もうとされているところもあります。ブルーになりたいけどなれないグリーンという会社、ブルーに本当はなりたくないんだけど、否応なしにならなきゃいけないとは思っているのだけど、でも踏み出せないグリーンなんていう会社もあるようです。

では、世の中、すぺてがグリーンのブルー化現象で片づけていいのかというと必ずしもそうではありません。

実はすべての企業は設立時は、ブルーのはずです。ただし「相対的に高い報酬」というところは合致していませんが…。
世の中の中小企業・ベンチャー企業の多くはブルー人事体系で運営されています。そして、中小企業やベンチャーが成長するプロセスで、グリーン化の課題が必ず出てきます。ここが企業成長のジレンマでもあり、醍醐味でもあります。

もっともわかりやすくそれが表出するのが、新卒一括採用に取り組むか否か、の経営判断です。
新卒一括採用をするということは、グリーン化の第一歩を踏み出したことだといっても過言ではないでしょう。しかし、グリーン人事体系を運用するのは、報酬以外の部分で多大なコストがかかります。新卒社員を育てるだけでも恐ろしいコストですし、人事ローテーションだって瞬間的には相当な内部コストがかかります。成長企業がグリーン人事体系に移行する際に、このあたりが難しい問題になります。結果、中途半端な人事体系を敷かざるを得ない企業が多くなってきます。

これからの日本はベンチャービジネスの発展なしでは生きていけないはずですから、ベンチャーの成長過程でブルーとグリーンのいいとこどりの仕組みが作れれば、これは素敵なことです。

こんなことにまで思いをはせることができるというのは、中島さんのモデルがやはり本当に秀逸だからですね。

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《２０１０年１０月２７日》　六厘舎があることで知られる東京駅のラーメンストリート。この春に４軒増えるそうです。新規店舗は、斑鳩・ほん田・七彩・ジャンクガレッジ。たぶん目玉は、斑鳩なのでしょうが、個人的にはほん田・ジャンクが楽しみ。今年は行ったラーメン屋の店名だけ名前をつけていますが、今日で１０８店。重複店舗なしでのカウントですので、まずまずですね。

　　
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「支援塾」初回合宿２日目は、前夜遅くに大阪入りしていただいた中島豊さんの登壇でした。中島さんは実務家の雄でありながら、週末は中央大学で教鞭も持ち、何よりもクリアでわかりやすい話が大好きです。

中島さんの提示された「今日の企業に存在する２種類の人事体系」という整理は実に秀逸です。

Ⅰ．グリーン人事体系
内部労働市場重視型人事体系。
新卒社員を採用して育成し、配置転換によって社員を社内に配置する。人事ローテーションは組織の活性化と、人材の育成の目的を持つ。低業績社員も他の職務に再配置して活用する。組織は社長と頂点とするヒエラルキーを構成し、組織の一体感が醸成され、上司や先輩を目標として自己のキャリア形成を考えることがモチベーションの源泉ともなる。
グリーン人事体系の特徴としては、包括的な契約関係がベースとなり、長期雇用によるロイヤリティの涵養、協調性や一体感の醸成、部門横断的で画一的な報酬システム、雇用の保証と相対的には低廉な賃金水準、等があげられる。

Ⅱ．ブルー人事体系
外部労働市場重視型人材体系。
外資系等に顕著にみられる、必要な人材を転職市場から調達し、また放出する仕組みをともなった体系。外部労働市場から即戦力の人材を調達するため、報酬水準は市場が決める。専門性が高い社員が中心となり、異動や職務の変更は原則行われない。業績の上がらない社員は外に放出されることになる。
ブルー人事体系の特徴としては、個別的な契約関係がベースになり、スペシャリティの高い社員が集まり、個別的で市場に連動した報酬システムが機能する、雇用の保証はなく、相対的には高い賃金となる、等があげられる。

今の揺れ動く日本企業の人事システムを考えるにあたって、極めて有用なメタファーだと感じました。これをさらに下記のように整理されています。

Ⅰ．グリーン人事体系
①採用：多数の新卒を採用。例外的に転職市場から中途採用。職務・勤務地は限定しない採用。
②配置転換：柔軟で広範なローテーション。「組織の活性化と低業績者を他の職務へ再配置」「多様な職務経験によるスキルの形成」
③昇進・昇格：職位・職責の向上
④教育訓練：ＯＪＴを中心に、手厚い教育研修を行う
⑤報酬：統一的賃金制度（相対的に低い賃金水準）
⑥退職：定年までの雇用保障が原則
⑦コミットメント（モチベーションの維持）：雇用の保証によるロイヤリティ・組織的一体感や協調性。社長を頂点としたヒエラルキーの形成と昇進・昇格
★営業規模（組織力）で収益を追求する産業資本主義的業種・職種に適する

Ⅱ．ブルー人事体系
①採用：不足する人材を転職市場から不定期に採用。少数精鋭の新卒を選抜採用。職務・勤務地限定の採用。
②配置転換：例外的な育成的ローテーション以外は原則行わない。
③昇進・昇格：高報酬を得られる職務への変更。
④教育訓練：社員個人のキャリア開発のサポートが中心。
⑤報酬：転職市場が規定、マーケットプライス（相対的に高い賃金水準）
⑥退職：低業績者を社外に放出
⑦コミットメント（モチベーションの維持）：労働市場における評価（タイトル・ポジションの獲得や、スキルアップに伴う報酬の増加）
★社員のスペシャリティ（個人技能）により収益を上げる金融資本主義的業種・職種に適する

ちなみに、グリーンとは山手線の色、ブルーとは京浜東北線の色です。
わかりますよね、このメタファー。素晴らしいです。

かなり文字を打ち続けて疲れたので、コメントは明日に。

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《２０１０年１０月２６日》　最近たまにこのブログの読者だという方にお会いします。本日もそう。これはかけねなしに嬉しいです。本を書いたらもっと嬉しさを感じられるかな。

　　
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しばらく前の「支援塾」＠大阪から。

金井壽宏先生は、かなり欲張った内容のお話をされました。いずれのテーマも「支援塾」のスタートにあたって改めて人事部の役割を考えさせられる内容でした。

まず最初のテーマは「サーバント・リーダーシップ」。サーバント・リーダーシップ自体は、ちょっと前に予習をここに書いていたので、そちらを参照ください。ついでに「支援塾」って何？という方も。

2010年10月01日　サーバント・リーダーシップ
2010年10月16日　「人材発達支援塾（略称：支援塾）」、開塾しました

サーバント・リーダーシップの最大のポイントは、サーパント・リーダーシップはミッションが命、という点です。北極星がないサーバント・リーダーシップは、単なるサーバント・サーバントに陥ります。

言われたからやるのではなく、ビジョン・ミッションのもとで役に立ちたくてやる、同じ行為でもその差には大きなものがあります。サーバント・リーダーはけしてなんでも屋ではありません。しかし、使命感のないサーバント・リーダーは、気づいたらサーバント・サーバントになっています。

この話を聞いていて、人事シェアード・サービス・センターを立ち上げた頃のことを思い出しました。今でこそ当たり前の組織形態となったシェアード・サービス・センターですが、日本で事実上誕生したのは２０世紀末だといっていいでしょう。持ち株会社の法整備によるところも大きかったと思います。

私は２００１年に人事シェアード・サービス・センターを立ち上げて初代の責任者を務めましたが、当時は新しいビジネスモデルを日本に根付かせようという高揚感が、各社の責任者にはありました。逆に社内での認知に手を焼くところがあり、しょっちゅう社外のシェアード・サービス・センター関係者同士で情報交換、思いの交換を繰り広げていました。

その当時のリーダーに共通していたのは、組織のミッションやビジョンを明確に打ち立てようとしていたことです。本体親会社以上に、ミッション・ビジョンにこだわり、それでメンバーをけん引していこうと腐心していました。

おそらく当時のリーダーたちは、人事シェアード・サービス・センターという組織はビジョン・ミッションをしっかりと堅持していかないと、サーパント・サーバントにすぐ陥るということを本能的に理解していたのだと思います。そして、非常によく機能している人事シェアード・サービス・センターというのは、おそらくサーバント・リーダーシップ的な役割をきちんと果たしていくことができている組織なのだという思いを持っていたのだと思います。もちろん、サーパント・リーダーシップなんて言葉は誰も知りませんでしたが。

サーバント・リーダーシップの基本は、「この人の役に立ちたいという自然な感情を持つ」⇒「その次に、リードしたいという気持ちが生まれる」です。人事シェアード・サービス・センターにはまさにこれが求められます。役に立ちながら、クライアントであるグループ会社の効率化・リスク管理等・人事制度の見直しなどの面で自然とリードしていき、最終的にはなくてはならない頼られる存在となっていく……。

権力機構としての存在である人事部を持つ企業もまだ少なくないでしょう。そういった企業の人事部の心ある人にとっては、天動説的リーダーシップに陥っている人事にいかにしてサーバント・リーダーシップのエッセンスを入れるかがテーマになるのでしょうが、人事シェアード・サービス・センターにおいては逆のアプローチでサーバント・リーダーシップが求められているのだと感じました。

シェアード・サービス・センターを運営されている方は、サーパント・リーダーシップを学ばれるといいと思います。ここに組織を導く先のヒントが必ずあります。

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《２０１０年１０月２５日》　今日は一橋大学の島貫ゼミにお邪魔してきました。島貫先生とは「Ｗｏｒｋｓ」誌の座談会でご一緒させていただいたのがご縁です。ゼミのあとは広告研究会のメンバーとショート・ミーティング。いずれで会った学生も将来の日本を託す期待ができる人達でした。私たち頑張りますが、皆さんの力で世の中を変えていきましょう。できるコラボはしたいと思います。

　　
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ものすごく遅くなりましたが、「Ｗｏｒｋｓ１０２号」のテーマは「新卒選考ルネッサンス」。大変に充実した内容です。
新卒採用担当者必見。巻頭の２０年間の採用選考の変遷なんかは是非、今の担当者には特に目を通して欲しいです。今のいびつな選考が定着した歴史的な背景を知ることなくして、改善は生まれにくいところがあります。

構造化面接という概念を始めて知ったのは、当時のＨＲＲの広報誌だったような気がしますが、その時は「これだ！」と思いました。そして、採りたい人材像を明確に創ることに手間をかけ、取締役のインタビューも細かくやり、面接官トレーニングに力を入れ、面接で観る観点を明確化して面接表にそれを落として……と、できる限りの手順は踏みましたが、どうも納得のいく成果が上がりません。その答えが、今回の特集にあるような気がしました。

今回の特集が明確化した採用の常識の裏返しは以下の２つです。

Ⅰ．面接でみることができるのはしょせんコミュニケーション能力だけである
どんなに構造化して聞いても、面接という場でアウトプットしてもらうのだから、結局のところはコミュニケーション能力が高い人材はよい応対ができるし、いかに良いものをもっていてもコミュニケーション能力の乏しい人材はそれができない、これは真実でしょう。面接というコミュニケーションの場を介在させて選考をする限り、この縛りからは逃れられないのです。

Ⅱ．面接の回数を増やしてよく観ようとすると、結局は角のとれた丸い小石しか採用できない
面接官毎のブレを補正するために、面接の段階数を増やすという考え方があります。確かにブレは間違いなく減りますが、逆に異能の人物は必ずどこかの段階ではじかれてしまいます。つまり、無難なほどほどの内定者ばかりが並ぶ結果となります。極端な話、面接１段階のみ、面接官の趣味の反映ありで決めた方が、内定者の顔ぶれは面白くなるかもしれません。どちらがいいと考えるかはそれぞれの会社の考え方ですが。

これらのことがアカデミックなトーンで本誌では語られており、それ以外の記事も非常に参考になります。それにしても、今のやり方を全部ひっくりかえしちゃうような選考をやりたいです。今年はスタンダードに進んでいるので、来年にでもちょっと仕込みますか。

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《２０１０年１０月２４日》　うーん、時間がないなぁ、進まないなぁ。まぁこんな時期もあるかなぁ。

　　
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人事内で毎週木曜日の朝に自主勉強会がされています。タイトルは「モーニング」。

私の方針で、メンバーには可能な限り他流試合をさせています。
ネットワーク型の人事研修にこの２年間、集中的に派遣しています。
組織としての地力をつけなければ、やりたい支援もできないからです。

で、外で学んだことを中に伝え、伝えることを通して自らもリフレクションをする、そんな場がこの「モーニング」です。ただ、いつも時間不足で消化不良になるので、はたして朝がいいのか再考が必要な時期です。

今週の「モーニング」はラーニングイノベーション論第Ⅱ期での理念の話。三井物産の渡辺さんがされた「よい会社」です。話を聞いていて、世の中の不思議さを感じました。

三井物産の渡辺さんとは、昨年に慶應義塾大学丸の内シティキャンパスのラーニングイノベーション論第Ⅰ期の同期生でした。はじめて、「よい会社」の話が出たのは、パルテノペ品川店での暑気払いの時、要は飲み会でのお話です。そして、ラーニングイノベーション論のカリキュラムがすべて終わった後、当然のように継続して学ぶ企画がわきあがり、「学びＹＡ」と称して門前仲町の「４０」で中原淳先生も交えて第１回を開催。皆から寄せられた、渡辺さんから「よい仕事」の話を聞きたい！！とのリクエストに応えて、見事なプレゼンを伺いました。飲みながらですが。

そして、中原先生の手で「よい仕事」はLearning Barに登場。渡辺さんは海外出張帰りで空港から直行、でも疲れもみせずに素敵なお話をいただきました。そして、今回のラーニングイノベーション論にも登壇。

それを自分の社内で朝の勉強会で、また間接的にですが伺うことに。

あらためて世の中つながっている、それも「発展的に」、と感じた朝でした。

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《２０１０年１０月２３日》　東工大～慶應義塾大学湘南藤沢キャンパス。花田光世先生からの学生へのメッセージは「働くことに当事者意識を持つ」。申し訳ないけれども、皆さんの時代は私たちの時代のように呑気にはやっていけないのです。日本をこんなにしてしまった責任の一因は私たちにもあるということをすべての社会人が認識しないと。
　　
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多くの採用担当者が「ストレス耐性」の強い人を採りたいといいます。

「ストレス耐性」の正しい定義は私も抑えていません。ただ、この言葉、要注意だと思っています。

「ストレス耐性」の強い人というときによく出るのは、お客さんにちょっと怒られたくらいや、上司に厳しく詰められたくらいで、気持ちがダウンしちゃうような奴は困る、といったような話です。「ストレス耐性」の強い人であれば、お客や上司にあれこれいわれてもめげないというわけです。

でも、この「めげない」は、結構、曲者です。

お客の怒りを理解できない感受性の低い人はきっと「めげない」でしょう。お客が何をいってもスルーしてしまう人も、めげないでしょう。でも、こんな人が営業になったら、お客のニーズを把握したセールス活動はできません。そして、気づいたら大クレームに…なんてこともありえます。
ある意味、こういったニュアンスでの「ストレス耐性」が強すぎるのは困りものであり、適度に「ストレス耐性」が強過ぎない方がよいようにも感じます。この意味での「ストレス耐性」が強すぎる部下を持つと、上司がメンタルに陥りかねませんね。

ですから、「ストレス耐性」という言葉１つにしても、採用担当者はより真剣にならなければなりません。

多分、真に「ストレス耐性」が強い人というのは、しっかりと「ソーシャルスキル」を持っている人のことなのでしょう。

「ソーシャルスキル」というのは、社会の中で人との関係を持ちながら、普通に生活をしていく力とでもいうのでしょうか。ＷＨＯがお節介にも定義しているそうですが、そこには「日常生活の中で出会う様々な問題や課題に、自分で創造的でしかも効果ある対処のできる能力」とあります。言いかえれば「ソーシャルサポート」を活用する力、引き出す力、とみる見方もできます。

これを見極められる適性テストって多分まだないでしょう。ただし、面接である程度は把握することはできるはずです。

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《２０１０年１０月２２日》　仕事はバタバタ。でも、夜は９時からＧＣＤＦ仲間の会に。アドバンスコースで４日間一緒に学んだだけなのですが、その何倍もそのあとお会いしています。出雲に行きたくなりました。神社ってすごいんだなぁ。こんな素敵なＧＣＤＦ仲間に、また知り合いが入ってきてくれるのはほんとに嬉しいです。

　　
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「非正規雇用」という言葉があります。
ちょっと機会があって、このテーマで話をすることになったので、いろいろと思いを馳せています。

正確な「非正規雇用」の定義があるのかどうか知りませんが、日本語的には「正規雇用」の対語でしょう。「正規雇用」とはおそらく期間の定めのない雇用契約を結んでいるいわゆる正社員のことでしょうから、期間を定めた契約を結んでいる人のすべてが「非正規雇用」になるのでしょう。契約社員、嘱託、パート、アルバイト、派遣社員などが対象になります。

「正規」とは「正規品」なんていう言葉もありますが、ネットの大辞泉で確認すると「正式の規則。また、それに基づいていること」とあります。となると「非正規社員」というのは、正式の規則に基づいていない社員ということで、まるで不法労働者みたいな感じです。

「正規社員」「非正規社員」という言葉には、明らかな社会的な価値観が反映されていますね。

例えば、「非正規社員」の有効活用、といったことを考えると、これらの人を真に戦力化するのであれば、それはある意味、そのビジネスに関しては「正規社員」だということでしょう。「正規」「非正規」というのは、いうまでもなく正社員中心主義の日本における差別的な思想がベースになった言葉です。

ビジネス視点で考えれば、雇用形態はビジネスモデルと密着に関係します。「非正規社員」の有効活用を考える際も、その活用方法の珍しさ・新奇さに関心を寄せるのではなく、その事業がどのようなビジネスモデルとなっており、それに対応した雇用形態・モチベーション施策がどのように考慮されているのかをよく考えないと、ポイントを見誤ります。

本来であれば、ビジネスモデルに適した雇用形態を柔軟に企業が選択できるような労働法制が整備されれば、新規雇用が創出され、雇用は拡大するはずです。

派遣法の改正論議に見られるとおり、昨今の世の中の流れは、正社員中心の差別的な身分制度をさらに強化しようとしているようにしか感じられず、ダイバーシティ施策に結構な国家予算を投入している国として、きわめて不思議な感じがします。

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《２０１０年１０月２１日》　博多・名古屋・大阪と続いたお好み焼き協会・ぐるなびコラボセミナーも今日の東京会場で最終回。次はいよいよ第２回お好み焼き検定です。

　　
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ちょっと前ですが、このブログでも何度か紹介をした【ちゑや】の取り組みが日経ビジネスに出ていました（２０１０年９月２０日号）。やはり世の中が【ちゑや】的なコミュニケーションを求めているとみえて、当社でも類似取り組みを始めましたが、他企業でも同様の動きがあるようです。そして、【ちゑや】の中村店主の偉いところは、そんな他企業に支援を次々とされようとしているところです。先日のLearning
Barでお隣だった方も、今度、中村店主とお会いしてお話を伺い、【ちゑや】的なものをやりたいと考えていると話されていました。【ちゑや】インスパイアード企画実施会社で集まろうかなんて話もしていました。

で、中村店主の話から、日経ビジネスは【ちゑや】的社内交流を成功させるための６カ条として、下記のようにまとめています。

①自発的に参加させる
②規模は１０人以下に抑える
③全員に話をさせる
④重役ほど聞き役に回らせる
⑤堅いテーマは避ける
⑥目に見える結果を求めない

といいつつ、裏で相当にさらなる工夫をしています。①の裏での工夫や努力などは伺っていて頭が下がります。

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《２０１０年１０月２０日》　濃厚濃密な仕事、さらに新規案件や順調にはいかない案件、こんな追い込まれ感の中で働くこそがお仕事。で、夜は大幅遅刻で渋谷へ。７月に「日本の人事部」で新卒採用のお話をした時のメンバーがその後も建設的に群れています。素晴らしいことです。そして、来週の火曜日の「日本の人事部」のメルマガが楽しみ……、ただくれぐれも無理はしないでくださいね。駄目なら駄目でいいですからね。

　　
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第２回お好み焼き検定の申し込みが始まりました。

今年は１１月２８日（日）に東京・大阪両都市にて開催されます。

今週から、下記のサイトにて申し込みを開始しています。

　　　　　　〓〓お好み焼き検定申し込み〓〓

で、わが友@suc2010さんが、ご自身のブログにて、お好み焼き検定を主催する「にっぽんお好み焼き協会」の佐竹会長に焼いていただいたお好み焼きをレポートされています。土曜・日曜と東京大学の中原淳先生が主宰される「人材発達支援塾」の初回合宿があり、そのフィナーレとして市内の「なんでんねん」さんにお邪魔して、トリップショップと称してお好み焼きを楽しみました。大半の人が東京からの参加、佐竹会長の語るお好み焼き、作るお好み焼きに感動の連続でした。そして、お好み焼きを堪能する皆さんをみている佐竹会長の嬉しそうなお顔も印象的でした。

そんな佐竹会長にも会えるお好み焼き検定、私も東京会場では試験監督や受付をやっていると思います。是非、受検ください。今回の実施は初級編ですので、実技などはなく、マークシート式です。お申し込みになられた方には、もれなく受検に役立つ「要点集」を差し上げますので、抜かりなく学習ください。そして、検定料が半分戻ってくるような豪華お土産付きです。

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《２０１０年１０月１９日》　うーん、風邪っぽいかな。気力で治す。

　　
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ソニーの創業者である故盛田昭夫氏は、著書「学歴無用論」の中で、ソニーの求める人材についての記述をされておられます。すでに昭和４０年頃から、ソニーが求める人材は「成果をあげる人」であると明確に定義しているそうです。

そして、成果を分解しており、その中身は、《成果＝能力×意欲×プラス思考》であり、さらには能力・意欲・プラス思考の内容をそれぞれ次のように示しています。

成果＝能力×意欲×プラス思考

１．「能力」は次の４つを指す
①基礎学力…問題解決のために必要な知識、方法論を持っている
②表現力…自分の考えを他人に理解させる事ができる。また、他人の考えを受け入れる事ができる。
③個性…誰にも負けない専門知識・得意分野を持っている。
④リーダーシップ…目標達成のためにリーダーとして人を動かす事ができる。

２．「意欲」は次の４つを指す
①行動力…人のやらない事を人より早く行う
②好奇心…どんな事にも興味を持ち、チャレンジする
③探究心…既存概念にとらわれず、常識を打ち破る事ができる
④ビジョン…こうしたい、こうなりたいという明確な目標を持っている

３．「プラス」思考とは
常に物事を前向きにとらえ、いかなる状況も楽しむことができる人がチャンスを掴む

どうでしょうか。少しも古さを感じさせないところがすごいです。

（出典：故盛田昭夫著　文藝春秋出版「学歴無用論」）

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《２０１０年１０月１８日》　昨日に続いてお好み焼き店で大学生の皆さんと。半分、グループインタビュー状態でした。こちらもいろいろな学びがあります。

　　
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「支援塾」が終了し、大阪から戻りました。「支援塾」がらみで書き遺したいことがたくさんありますが、しばらく寝かします。

で、今日はちょっと前の話から。
タイタニック号の悲劇について、アクションラーニング基礎講座の中で話がありました。

タイタニック号の悲劇の本質の１つは、２０００人収容の客船でありながら、２００人分の救命設備しか用意されていなかったことだといいます。まさか、タイタニック号が沈むことがあるなんて考える人はいなかったのでしょうし、また考えることが許されない雰囲気もあったのかもしれません。

２０００人収容の客船でありながら、２００人分の救命設備しか用意されていない現実を多くの人が知りながらも、誰も「馬鹿な（当たり前な）質問ができなかった」から、多くの人は冷たい海に投げ出されました。誰１人として、ベーシックな問いをすることができなかったのです。

アクション・ラーニングの生みの親であるレグ・レバンスの父は、実は海難救助隊員だったといいます。

「集団浅慮」という言葉をちょっと思い出しました。

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《２０１０年１０月１７日》　「支援塾」終了後のtripshopとしてお好み焼き屋の「なんでんねん」さんにて打ち上げ。にっぽんお好み焼き協会の佐竹会長にも加わっていただき、会長自ら焼いていただく本物のお好み焼きを担当しました。お好み焼きは、必要以上に手はかけずに心と目配りをかけます。人を育てるのと一緒ですね。

　　
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本日から「人材発達支援塾（略称：支援塾）」、大阪にて開塾しました。

初日の本日のゲストは神戸大学の金井壽宏先生です。金井先生のテーマは、サーバントリーダーシップ、ドアブル・デリバブル、ポジティブ心理学の３つ。かなり欲張った内容です。

ちょっと内容をリフレクションして書いている時間もないので「人材発達支援塾（略称：支援塾）」の概要について、中原先生のレジュメから。

□目的と特徴

①学習論や組織行動論等に裏打ちされた人材育成の最新の考え方を自分の言葉で語れるようになること

②経営や現場を「支援」するためのメソドロジー（武器：定量＋定性）を獲得すること

③自社の人材育成の現状を把握・分析し、施策を提案し、共有リーダーシップを発揮し、実行します（複数人での参加＋半年間）

□世界初の試み～人材発達支援塾…これは人材育成のトレンドでもある

①「導管モデル」を超える「対話」の場とします～「導管モデル」から「対話モデル」へ

②「転移モデル」を超えるカリキュラムとします～転移モデルから「フォローアップモデル」へ

③現場を「支援」するという難しさに挑戦します～現場志向・職場志向の人材育成

１５社から各社２名ずつ、計３０名が塾に参加し、これから１０カ月、学び、実践します。ブログでも時折リフレクションしていきたいと思います。１社必ず２名というのがポイントであり、１名ではなく２名で会社に持ち帰ることにより、実践につながる力ができるのだと思います。

今のところ私の今年のベスト１書籍である「人勢塾～ポジティブ心理学が人と組織を鍛える」を持ち込み、金井先生にサインをいただきました。そこに書いていただいた言葉が「人事部から会社を元気に」。そう、まさにそれが私たちの仕事です。

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《２０１０年１０月１６日》　で、深夜まで飲みながらリフレクション。初めて買ったレコード（ＣＤ）は？　ちょっと病院が気がかりで、来るか来ないか悩んだ２日間ですが、病院もやや落ち着きをみせているようでありがたいです。

　　
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半月に１回の振り返りです。これやらないと、何を書いたかわすれちゃうので。
一応、親切にリンクを張る努力をしているので、結構、手間がかかります。

10月09日は１０００日連続ブログ更新日でした。よくまあ続けてますね。
今回はLearning Barと、アクションラーニング基礎講座でほとんどを占めてますね。

10月1日 サーバント・リーダーシップ
10月2日 ＴＯＥＩＣやめました
10月3日 Learning Bar「的」なものの浸透
10月4日 Learning Barについて考える
10月5日 今日こそLearning Barについて考える
10月6日 矛盾と葛藤
10月7日 人事は会社と現場のコミュニケーション・エンジンとなる
10月8日 デリバラブルとドゥアブル
10月9日 祝！１０００日連続ブログ更新…ブログを書くということのリフレクション
10月10日　アクションラーニング基礎講座
10月11日　経験学習理論とアクション・ラーニング
10月12日　質問会議の進行
10月13日　大人はどうすれば学習をするのか
10月14日　アクション・ラーニングとダイアローグ

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《２０１０年１０月１５日》　明日から人材発達支援塾。

　　
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アクション・ラーニング基礎講座の中での印象的な一言。

「質問会議は対話型コミュニケーションを組織の中にいかにいれていくかということ」。

つまり、ダイアローグをいかに組織の中に入れていくかということです。

改めて、議論・会話・対話の比較です。これは清宮さんの講義の中からの整理です。

議論　DISCUSSION　…戦うコミュニケーション。決めるためのもの。ＡとＢが参加しているとして、ＡかＢかどちらかをとるということを決めるもの。

会話　CONVERSATION　…前述のＡとＢの話で言えば、ＡもＢも普通に残るだけ。何かが生まれ、何かが変わるわけではない。
　
対話　DIALOGE　…ＡがＡ’に変わる、ＢがＢ’に変わるという変容が起こる可能性がある。もしくは新たなＣが生まれる可能性すらもある。

本当に利害衝突が生じている場合、それを解決させるのはディスカッションでは無理であり、ダイアローグしか方法はないといいます。例えば、国際紛争の解決などの場面などではまさにそうだと聞きました。双方が自分の意見をいうという議論の手法ではなく、問いかけ・質問型のコミュニケーションが必須になるそうです。

アクション・ラーニングは、リフレクションとダイアローグにつながっていきます。私が初めてアクション・ラーニングを詳しく聞いたのが、Learning Bar だったのは当然のことなのですね。

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《２０１０年１０月１４日》　連夜の病院。戦っている人がいる。自分にできるのは応援し祈ることだけ。そして自分のフィールドでちゃんと戦うこと。きっと大丈夫と信じる。

　　
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アクション・ラーニング基礎講座からのリフレクションが続いていますが、さらに１日。

大人はどうすれば学習をするのか。
ここでいうのは、知識習得の学習ではなく、あくまでも経験学習的学習を指します。

１つのキーワードは「腑に落ちる」。

学習を本当にすると行動が起こります。学習を本当にすると、何か変化が生まれるはずです。人は腑に落ちると行動をします。腑に落ちなければ、けして行動には移しません。ここでは、感情も大切な要素になります。そして、リフレクションなくして「腑に落ちる」ことはありません。リーダーはメンバーが腑に落ちるために何をすればいいいのか、これが問題です。

「質問会議」における質問はリフレクションを呼び起こすための重要な武器ですが、やってはいけないことは回答を誘導するような質問です。何かを気付かせようとして誘導的、意識的な質問をしてしまうことが往々にしてありますが、これは本当に気付きを呼びません。大切なのは、思考の枠組みの変容を受け入れやすくするような質問ですが、これがなかなか難しいものです。

そしてもう１つは「実利的であること」。

大人の学習は実利的でないとなかなかできるものではありません。何かを達成したいと思うときの方が学習する効果は高まります。ですから、同じことをやっても、何を学習したかは人によって違ってきます。フィードバックの重要性はこの文脈でも語れます。大人が学んで、実際に行動を起こした時、フィードバックがあるかどうかは極めて大きいものがあります。

定着がされないということは、ラーニングは実際に起こっていないということになります。ラーニングをしたかどうかは、あくまでも学ばせる側視点ではなく、学ぶ側視点でしか決められません。


「マネージャーはインストラクターから学ばない、マネージャーは隣のマネージャーから学ぶ」

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　レグ・レバンス

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《２０１０年１０月１３日》　公私ともに多忙。公はともかく今日の私の多忙はあまりめでたい方面ではないので困りものですが。とりあえず、悩んだり落ち込んだりしている暇がないのが救いかなぁ。

　　
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アクション・ラーニング基礎講座の整理の続きなのですが、今日は「質問会議」の一般的な進め方を整理しておきます。あくまでも、自分の備忘録的にポイントを整理しておくのが趣旨なので、わかりにくいという方はご容赦ください。

■人数

４～８人が適切で６名程度が最もよいそうです。個人的には８人だとちょっときつそうな気がします。そして、ＡＬコーチという進行役が附きます。課題の詳しい内容を知らない人がいても全く問題なく、逆にそれがまたプラスになることも多いようです。多様性の効能ですね。ただし、メンバーは提示された問題に解決にかかわり、最後までやり抜くことをコミットしなければなりません。また、メンバー間には参加している間は、上下関係はありません。

■課題

参加者の１人が現実の課題を提示します。緊急かつ重要な現実上の課題を出さなければなりません。そして、問題が複雑であればあるほど、アクション・ラーニングの価値は高まり、効果が増すといいます。問題が複雑であればあるほど、多角的な視野でみなければならなくなり、あらゆる人を巻き込む必要性が生じるからです。もう１つ、問題解決のための行動が、チームの責任の範囲内でできるということも重要です。チームで現実に解決ができない問題となると、コミットメントが弱まり、学習が起きにくくなります。

■ＡＬコーチ

質問会議におけるＡＬコーチの役割は重要です。メンバーが問題解決に専念する中で、ＡＬコーチは場の進行、ルールの順守に気持ちを払います。そして、けして課題には入り込みません。究極的には、問題解決と学習のバランスをとることがＡＬコーチの役割だともいえます。

■基本ルール

基本ルールは２つだけです。

１．【質問中心】質問に答えるだけで、自分で語らない。

質問のかたち以外でのコミュニケーションは禁じられています。質問に答える以外で自分から意見を述べることはできません。質問は課題提示者以外にも誰にでもできます。

質問中心の効果は主に以下の３点です。結構、激的な効果です。
①１人が発言を独占することがなくなる
②よく聴くようになる
③違う考えなどを受け入れやすくなる

２．【振り返りの時間を持つ】ＡＬコーチはいつでも介入できる

ＡＬコーチはリフレクションの時間をとるために、いつでも会議に介入することができ、メンバーはそれに従わなければなりません。ちょっと唐突ですが、討議の途中に「チームの状態はどうですか？」といつた投げかけをしていくのです。

ＡＬコーチの介入の効果は以下の３点といわれます。
①思考を固定化せず、違う視点からのアプローチが生まれる
②適切な質問を生み出す機会となる
③チーム活動の偏りが認識され、改善される

■チーム規範の設定

セッションの開始時にチーム規範を設定します。以下のような６つのひな型があり、さらにチームでの合意により任意の規範を加えます。
①守秘義務
②セッションへのコミットメント…時間厳守、積極的参加等
③共有とサポート
④平等と尊長
⑤傾聴と振り返り
⑥課題そのものに注意…犯人捜しはしない

■セッションの進行

１セッションは６０～７０分程度であり、具体的なスクリプトが設定されており、基本的にはＡＬコーチはスクリプトに従って進行をします。流れは以下のとおりです。特に時間管理は、スクリプトの規定に委ねるのがよいように感じました。

①２つの基本ルールの提示と確認

②チーム規範の設定

③問題の提示　…問題提示者が２～３分で問題を提示ます。詳細の部分は必要があれば、メンバーから質問がくるので複雑な課題であっても長時間の説明はしません。

④質問で問題を明確にする　…セッションの心臓部分です。問題を明確にするための質問をします。チーム内で生まれる多様な質問によって、本質的な問題を浮き彫りにします。このプロセスの中で、メンバーの当事者意識は向上し、先入観固定概念・曖昧な認識などを打破していきます。あくまでも質問を明確にする時間であり、解決に走ってはいけません。解決に走りがちな人って多いです。
質問のポイントは、短い質問であること、つながる質問であること、ＷＥ視点での質問であること、の３つです。

⑤途中の振り返り　…ＡＬコーチは介入をして振り返りを促します。ちょっと不思議な感じです。

⑥問題の再定義　…問題を質問で明確化したところで、問題を再定義します。問題提示者も含めた全メンバーが「問題提示者の○○さんの問題は～～～～ということである」と具体的に問題を再定義して文に落とします。そして、これを順に読みあげていきます。問題提示者が最後に読み上げるのですが、問題提示者は他者の再定義を聞いて、再度再定義を行います。ここで、問題が劇的に変わることも多く、なるほど、と思わされます。

⑦問題提示者の再定義への同意・不同意　…問題提示者が「再定義した問題」が問題提示者としての真の問題であるか、その再定義に同意できるか、できないかを全メンバーが順番にジャッジします（伝わりますか、これ？）。ここで安易には同意しないことです。異なる視点を大切にしていきます。また、同意できない点を説明する必要はありません。
同意できない場合は、再度、質問で問題を明確にするセッションに戻ってから質問をします。同意ができなかった人は、同意できなかったことの立脚点となっていることを「問いかけ」にしていきます。
そして、また再定義を行い、全員が同意をする再定義ができるまで、原則的にセッションを続けます（ただし、必ずしも時間内に同意にいたるとは限りません）。

⑧目標・ゴールの設定　…再定義が同意されるとそれを共有化します。そして、目標の表現に変えます。多くの場合、目標は問題の表現の裏返しでつくることができます。

⑨行動計画の作成　…あくまでも最後まで質問による対話を続けます。そして、課題提示者は、行動計画を立案します。私も創りましたよ。

⑩行動計画の承認とメンバーの支援　…課題提示者が決めた行動計画をメンバーは承認するか否かの意思表示をします。承認された場合は、メンバーそれぞれができる支援を表明します。ここで、今回のクラスはかなり具体的に支援内容を伝えてくれました。もちろん、さまざまな会社から来ているメンバー同士、翌日からは二度と会わない可能性もあります。でも、メールがあるからつながるのですね。

⑪リフレクション　…問題解決に対しての気づきにとどまらず、メンバーとしてのチームへの関わり方など、チームプロセスまでを含めてリフレクションをします。ここも肝です。

ってな感じなのですが、ＡＬコーチ役はなかなか難しいですよ。でも、エキサイティングでした。

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《２０１０年１０月１２日》　女性活躍推進連絡会に途中から参加。素晴らしいメンバーの中で、改めて何のために仕事をするのかが整理された気がします。社内にばかりいると、愚痴っぽくくなりますよ。社外に出ると、愚痴なんかアホかという感覚になれます。

　　
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アクション・ラーニング基礎講座から学んだこと考えたことの続きです。

経験学習理論をアクション・ラーニングの観点からちょっとみてみます。

実践的試み→具体的経験、

これはある意味、黙ってても生じます。
そして、人によってはそれだけで終わってしまいます。経験と認識していないケースもあるかもしれませんが、経験と認識した時点でリフレクションができているのかも、と考えると複雑になるのでやめましょう。

省察的観察（振り返り）→抽象的概念化　　

これこそが学習です。
例えば、沸騰したお湯の入っているポットを触ったら誰もが熱いと感じます。ここまでだと「具体的経験」とまりです。そんな中から、きちんと省察的観察（振り返り）をして、沸騰したお湯の入っているポットとは熱いものだという「抽象的概念化」がなされます。そうなると、ポットの形や色が変わっても安易にポットに触ることはなくなります。それどころか、ポットではなくても、沸騰したお湯の入っているものには何らかの対処をするはずです。

私たちは個人的に当たり前のようにこの経験学習のサイクルをまわしています。

これを個人だけではなく、組織でもまわそうというのが、アクション・ラーニングの考えていることです。

そのために必要なのは、何といっても「省察的観察（振り返り）」、つまりリフレクションです。果たして、どうすれば組織は振り返りをすることができるのか、ポイントはここです。

「質問会議」の仕掛けの中には、いたるところに、振り返りの機会の場を設けられています。

そもそも人はどんな時に振り返るか。ここからは、振り返りをリフレクションと称して進めます。

自分の中にある過去の情報・体験に結びつかない限り、大人は情報をスルーしてしまうといわれます。何か情報がインプットされたときに、過去の何かを探しに行って、それと結びついて頭に残る…。同じ情報でも違うものと結びつくこともあります。そこでは、情報が単にデジタルに伝わったわけではなく、何かと結びついて再構築されているのです。ある意味では、それがリフレクションをしているということです。これによって、人はブレイクスルーを起こすことができます。

学習が起こるときには、リフレクションが起こっています。リフレクションが起こっていないと、新たらしい行動や、意識変革は起こりません。

リフレクションは、起こるときと起こらないときがあります。人はどんなときにリフレクションをしやすいのでしょうか。１つ間違いなく言えることは、自問自答も含めて、質問があるとリフレクションが起こりやすくなります。これが「質問会議」の本質です。質問はどんなリフレクションを起こすのか、どんな学習をするのかと結びついている、ということが原点にあります。

なんか、すっきりとした整理ができないのですが、まぁこんなもんでしょうか。

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《２０１０年１０月１１日》　今日もしっかりと休日出勤してきましたが、いい天気だと仕事をしていても心が晴れます。で、話は変わりますが、実は私は大のラーメン好き。今年に入ってからは、行った店だけはエクセルで管理しています。そうなると、なるべく同じ店には行きたくなくなるものです。ということで、エクセルを確認すると、今年いった店は既に１０３店。気づいたら１００店超えしていました。重複は極端に少なく、のべでも１１１食となります。これからは重複が増えちゃうかなぁとは思いますが、２日１店くらいのペースは守れそうです。

　　
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先週は、１年前から行きたいなぁと思っていた、株式会社ラーニング・デザインセンターのアクションラーニング基礎講座２日間にいってきました。

アクション・ラーニングを初めて詳しく聞いたのは、東京大学でのLearning Barで聞いたＩＤＥＲＩＡの永井さんのお話だったと思います。ＩＤＥＲＩＡの皆様にも、その後いろいろとお世話になっています。

そして、ラーニング・デザインセンターの清宮さんとは、昨年の慶應義塾大学湘南藤沢キャンパスのインターンシップ説明会で初めてお会いして、その独特のインパクトにすっかりと魅入られてしまい、会社にまで来ていただいたのですが、どう活用したらいいかのイメージがつかないまま日がたってしまいました。その後、この夏に丸ビルで公開セミナーをされた際にお邪魔して、キリンビールのＶ１０プロジェクトの早坂さんの話を伺い、まずはもう少し深く知ってみないことには検討も始まらないと思い、私ともう１人で基礎講座を受講してみることにした次第です。

アクション・ラーニングの定義は、テキスト的には以下の感じです。

「現実の課題をグループで検討し、解決策を立案し、実施する過程の中で、組織、チーム、そして参加する個人の力を育成していくチーム学習と問題解決の手法」

アクション・ラーニングといえば、質問ばかりして会議を進めていくやり方を思い浮かべますが（以降、便宜上、その手法を「質問会議」と称します）、これはマイケル・Ｊ・マーコッド教授が広めた手法であり、あくまでもアクション・ラーニングの代表的な一手法ということのようです（あっているのだろうか、この理解）。

実際に起こっている正解のない課題の解決を図りながら、チーム・個人が成長するというモデルです。これができれば、願ったり叶ったりの世界です。リーダーが既に解答をもっていない時代ですから、こういった手法が必要になってくるのでしょう。

アクション・ラーニングは、アクションを起こしラーニングをして、またアクションを起こしラーニングをしてといった感じで続きます。そして、これをチームでやるわけです。チーム学習のプロセスです。アクション（行動）から学ぶというと、コルブの経験学習プロセスを思い出すなぁと思いながら聞いていたら、何とテキストを次に進めるとお馴染みの経験学習プロセスの図が出てきました。

テキストとおりの日本語で行きますが、《具体的経験》⇒《省察的観察（振り返り）》⇒《抽象的概念化》《実践的試み》⇒（再び《具体的経験》に戻りこれがサイクルを描く）、と言うわけです。そして、アクション・ラーニングにおいては、これが個人だけではなく、チームでも回していくことになります。

これが本当にうまくいくと、「つながる職場」がきっとできます。
今回のクラスは６名のクラスですが、とても良いチームでした。各人が提示した課題に真剣に一緒に取り組んでくださり、問題解決への支援もコミットしてくれています。休日のこんな時間にも励ましの連絡をいただきましたよ、感謝です。

そういうと経験学習で思い出しましたが、中原淳先生から「経験学習論と大学生の学びについて」というお題をいただいていて、授業にてお話をしなければなりません。今回はちょうど復習ができたので、タイミングというのはありがたいものです。「経験学習論と大学生の学びについて」については、ＣＤＣのメンバーと近いうちに飲みながら考えようという段取りになってます。これまた、ありがたいことです。

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《２０１０年１０月１０日》　１０つながりの日です。昨日、雨の中ですっ転んだので、左足と右の腰がかなり痛いです。で、あまりアクティブではない休日を過ごしておりました。

　　
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日々ブログを書いていますが、同じことを書かないように２つだけ工夫をしています。１つは半月に１回振り返りと称して、直近半月で書いた内容を整理すること、もう一つはタイトルとジャンルだけエクセルの一覧表に入れておくこと。
で、エクセルの一覧表をみると本日が１０００列目、すなわちこのブログを書き始めて１０００回目ということになります。とりあえず開始してから１日もお休みしていませんから、１０００日連続で書いているということになります。ということで、祝！１０００日連続、パチパチパチと、勝手に自分でお祝い気分です。

今日は、そういうタイミングなので、ブログ自体を振り返ってみたいと思います。実は２周年の際にも同じようなことをやったような気がしますが、時間の経過で内容が微妙に変わってくるのが、人間の面白いところです。

このブログを書き始めたのは、２年前の１月、あと３カ月ほどで３年になります。直接の理由は、敬愛すべき元後輩がこんな感じのブログを始めたこと。いろいろと苦労をしている後輩でしたが、仕事への姿勢と能力は本当に目にみはるものがありました。武蔵野の小山社長が「真似は最高の創造。３年やればオリジナル」とおっしゃっていましたが、とにかく後輩が始めたことを３年間、真似て続けてみようというのが、開始時の思いです。だいぶ前からブログって書いてみたいなぁと思いつつ実行に移せなかった自分の背中を後輩が押してくれたわけです。ですから、３年は何としてでも休みたくない思いで書いています。結構、アウトプットの軸足をブログからツイッターに移行されている方も少なくないですが、私は当面はこちらメインで…。

ということで、私にとってブログを書いている意味というか、効果のようなものを改めてリフレクションしてみます。

①アウトプット欲求の充足

開始時の一番強い欲求はこれでしょうね。以前の会社の人事異動で４年間、人事の業務を離れて営業に戻っていたことがありましたが、ブログを始めたのはそんなさなかです。当時は、人事関連の仕事を自分の仕事にしようと決めていたので、浪人時代（その４年間を勝手にそういっています）でも、さまざまなとこに出かけ、さまざまな人と交流して、インプットは続けていました。でも、アウトプットのない学習ほどむなしいものはありません。今は人事の仕事に戻ったので、日々、アウトプットの場に恵まれていましたが、当時はそれが難しかったわけです。もちろん、営業のマネージャーとして役立つインプットもたくさんあるにはあったのですが。で、浪人期間中にやったのが、このブログで不特定多数にアウトプットするということと、学会での発表へのチャレンジでした。たぶん、ずっと人事にいたら学会発表はチャレンジしなかったかもしれません。キャリアデザイン学会で、２年続けて発表をさせていただきましたが、それだけのことでものすごく世界が広がりました。
しかし、アウトプットのペースは、このブログでした。

②リフレクションの場

アウトプットを文字で行うと、想像以上にリフレクションが進みます。文字で他者に理解されるように書くという行為は本当に大切だと実感します。書きながら、初めて気付くことも少なくありません。
また、これは想定外だったことですが、自分の書いた過去のブログを読むことによっても、リフレクションが深まるのです。あの頃はこんなことを考えていたのか、今より深いじゃんとか、こんな観点でみてたんだ、今の自分と何が違うんだろうとか、ブログを通して過去の自分と対話し、過去の自分と競い合います。過去の自分に負けないようにという思いが生まれるのも、日々を頑張れる原動力になります。

③検索データベースとして

この効果は日々、実感しています。常時、ＰＣでは自分のブログを立ち上げておき、頻繁にブログ内検索をしています。学習したことの大半は、このブログに簡単でもいいので書くようにしているので、この話ってどこかで聞いたような気がするよなとか、これって以前調べたよなということがあれば、ブログ内検索で語句サーチをします。これは本当に便利です。当初から想定していた効能ではありませんが、情報は蓄積するとデータベースになる、検索という機能が雑多の情報をデータベースに変える、ということを実感しています。当たり前ですが、加齢とともに記憶力が衰えています。それをカパーしてくれているのがこのブログでもあります。

④「書く」こと自体が好き

ＪＭＡＭの「人材教育」が、考える・読む・書くという基礎力の特集を３カ月連続でやられていますが、この３つの力の中では「書く力」を鍛錬することが最も大切だと思っています。「書く力」が向上すると、自然と「考える力」「読む力」も向上しているに違いないからです。私は比較的昔から書くことが好きでした。何か目的をもって書く場が毎日あることは苦痛よりも喜びです（たままに面倒になる日もありますが…）。ただ、人に読まれない前提のものを書くのは気持ちが続きません。ですから、日記というのは続いたことがありません。書くからには、読んでもらうことを前提にするべきだと思っています。その適度な緊張感がいいです。以前いた会社で人事の仕事をやっていた頃は、毎週月曜日の朝に必ず人事関連の知識を全メンバーにレポートを作成して送信していました。それを作成する日曜日の夜が好きでした。

⑤世代継承欲求

前項の毎週月曜日の夜にメンバーに向けて人事関係の知識をレポートしていたというのも、基本的には自分が学んだことを後輩に伝えたい、残したい、自分だけで終わっては意味がない、という思いが強かったのだと思いますが、この気持ちは年齢を経るごとに強くなります。これが「世代継承欲求」なのだと思います。自分が吸収したこと、悩み・考えたことを誰かに伝えることによって残したいという欲求は、「人生の正午」である４０歳を過ぎるくらいから強くなってきました。今の会社に転職した理由の１つもこれです。不思議な転職理由ですが…。このブログはどなたが読んでいてくださるかわかりませんが、ブログを通じて不特定多数の方に対して学んだことを伝えることができています。初めてあった方が、このブログで学んだといってくださるケースが最近は結構ありますが、実はものすごく励みになっています。

⑥近況報告の場

匿名でやっているブログですが、誰が書いているかは当然知っている人には知られています。昔、ある時期に一緒に仕事をした社内・社外の仲間の多くがありがたいことに読んでくれているようで、そういった皆さんに対しては、これは私の近況報告でもあります。元気でやっているよ、というメッセージでもあります。日本にいようが、海外にいようが伝わるのが、インターネットの素敵なところです。

⑦新たなネットワークの起点

これは最近、ちらほらと出てきました。いろいろなところでブログ読者の方にお会いします。ありがたいです。書評めいたことを書くと、著者の方から書き込みをいただいたりもします。この夏はブログで書いた「同期力」というのをネタに１つのセッションを開いたくださった方もおられました。ツイッターほどの動的な効果はないですが、静かな伝播力のようなものを感じます。

永遠に続ける気持ちはありませんが、何となく習慣化しているので、やめるのももったいないかなぁという心境です。いつも、お付き合いいただき、本当にありがとうございます。

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《２０１０年１０月９日》　珍しく朝に更新して出かけます。これからビックサイトで採用イベントです。メンバーはすでに会場入りして準備が終わりつつある時間だなぁ。

　　
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今日は金井壽宏先生がいろいろな本や講演で取り上げられているデリバラブルとドゥアブルの話について整理してみます。

デリパラブルは、英語ですと《deliverable》という新造語であり、これを分解すると《deliver》（＝お届けする、もたらす）＋《able》（＝できる）になります。戦略や成果と結び付けて人材マネジメントの機能を考え直す際に、有効な概念だと金井先生はいいます。

デリバリー（＝配達）という概念がまずは顧客の存在を前提にしています。人事部があるおかげで、ラインマネージャーをはじめとした社内外のお客様にどんなプラスをもたらしているのか。人事部が届けるべき価値はなにか、人事部でないと届けられない価値は何か、そもそも人事部は誰に何を届けるべきなのか、人事部の役割をデリバラブルの観点から問い直すと見えてくるものがあるはずです。

デリバラブルの対語は、ドゥアブルです。これも英語にしてみると《doable》、つまり《do》（する）＋《able》（できる）の組み合わせだ。つまり、ドゥアブルは金井先生の言葉をそのまま借りと「やろうと思えば（とりあえずその結果もたらされるものは置いておいて）実際に行為としてできること」になります。つまり、「人事部がこんなことができますよ」といってリスト的に見せるものがドゥアブルになります。ドゥアブルは人事の業務リストそのものなのに対して、デリバラブルは人事の効果を意味するわけです。

デリバラブルの観点からみることによって、人事の業務はより成果志向的に、現場志向的に、戦略志向的になります。デリバラブルの思想をしっかりと持っていれば、ラインのマネージャーとの会話も変わってくるはずです。安易にしたり顔で難しい単語を駆使して「ＮＯ」ばかりいうのが仕事だと思っている人事担当者は世界から一掃されるはずです。

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《２０１０年１０月８日》　あれこれ今日もありましたが、最後はほどほど建設的な飲みを人形町で。有りがたいメンバーがいることに感謝。元職場のメンバーともばったりと会い、不思議な空間ですが、美味な日本酒はやっぱり一番。飲んでいたのは、お互い会社は辞めても同期のお店です。

　　
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先週のLearning Barからの話が続いていますが、今日はサイバーエージェントの曽山さんのお話から「そうだ！」と思ったことを。

今回のサイバーエージェントの曽山さんのお話のテーマは、「成長するしかけを創る～挑戦と安心のあいだで」。曽山さんの話はいろいろなところで露出されていますが、今回の話を聞いて、ちょっとパクらせてもらおうということが改めていくつかありました。

その最大のものが、人事の役割の定義についてです。

曽山さんたちの苦しみぬいた検討の結果出てきた「人事は会社と現場のコミュニケーション・エンジンとなる」というコンセプトはまさに今の時代の人事が求められていることをシンプルに言い放っています。

経営の言葉を「わかりやすく」現場に伝え、現場の数多くの雑多な声から「本質を見抜いて」経営に提言する、まさにこれが人事の仕事です。

中原先生はこれを『人事とは「できる通訳」である』と整理されていました。

①だめな通訳……ウソを伝える　⇒　信頼を失う
②普通の通訳……そのまま伝える　⇒　白ける
③できる通訳……ウソは言わず、踏まえて伝える　⇒　伝わる

会社には異なるタイプのステークホルダーがたくさんいます。それぞれの人の「意図」をしっかりと踏まえて、それぞれの人向けに「翻訳」をして、人を白けさせずに、人を巻き込んで、物事を達成する、これが私たちの役割です。

制度を作ったり、運用したりというルーティンの世界はやるにしても、経営の質をどう高めていくか、売上と利益をいかに上げていくかが、私たちの最終的な課題です。これを「人」の面から実現させるために人事はあります。

そうとらえれば「人事は会社と現場のコミュニケーション・エンジンとなる」というコンセプトに至るのは当然の帰結です。

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《２０１０年１０月７日》　アクションラーニング基礎講座、２日目終了。素敵な余韻が残っています。やっぱり人間に生まれてよかった。集団の力をこれだけ味わえる生き物は幸せだ。そんな幸せの余韻を持ちながら、新橋駅前を通りすがったら、西条秀樹がヤマダ電機で「ＹＭＣＡ」を歌っていました。幸せです。

　　
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Learning Barの話が続いていますが、今日はようやく前回の内容について書いてみます。

前回のLearning Barのテーマは『「矛盾」と「葛藤」』。

スピーカーであるサイバーエージェントの曽山さんからの話のテーマは「成長するしかけを創る～挑戦と安心のあいだで」であり、いかに矛盾と向き合い続けるかを問い続けられました。

で、合間に参加者自身が、自分の抱える矛盾と葛藤をシールに書いて胸に貼り、会場内で他の参加者とコミュニケーションをとる、ゆるめの素敵な新企画がありました。確かに座席まわりの人以外となかなか対話ができないので、オープンなこの企画は良い企画です。で、場は大盛り上がりです。

「矛盾と葛藤シール」を書くにあたっての説明で用いられた館野さんのLearning Bar準備における矛盾と葛藤がとてもわかりやすい例でした。

　　「毎回同じやり方で準備したい」ＶＳ「変わったねと思われたい」

Learning Bar幹事団としては、効率性を追求しながら（楽しながら）新奇性も得たいということですが、少なくとも今回は「変わった」感は伝わってきました。

これは昔からよくいわれることですが、人事労務の世界は常に矛盾をはらんでいます。人事の業務は矛盾との戦いだといった言葉は、多くの会社で人事労務の先輩が吐いている言葉ではないかと思います。そして、これが実感できないような担当者は、真剣に仕事をしたことがない人だろうと極言してしまってもいいかと思います。

で、大事なのはここからで、矛盾を前にしたときに、とってはいけない行動があります。

１つは、二者択一的思想に陥ること。これは白黒ついて楽なのでしょうが、そもそも矛盾に苦しむということはどちらの要素も大切だということです。それを簡単に片方を切り捨てることは解決でも何でもありません。また、単純に足して２で割ったり、真ん中をとるのも解決ではありません。矛盾するほど大事な、相対する要素なのですから、基本的には両方をどう実現するかという新たな解決策をめざすのです。曽山さんはこれをイノベーションと称していましたが、まさにそうだと思います。

もう１つは、意外と職場ではよくみるのではないかと思いますが、諦める人（もしくは面倒くさがってしまう人）がいます。この手の人は、評論家的に矛盾を指摘して結論もつけずに、だから無理なんだよね的な余韻を残して立ち去っていきます。あきれるばかりです。矛盾に対峙せずに、すべてを後回しにします。こういうタイプの人は成長もストップしてしまいますので、めぐりめぐって自分が損をします。

思い起こすと、私たちは幼少の頃から、常に矛盾に対峙してきたように思います。矛盾の中で新たな結論を生むという思考自体が、極めて人間的な行為なのだと思います。

極端な話、矛盾と対峙するということこそ仕事そのものであり、さらには、矛盾と対峙することとは人間として生きることそのもののようにも感じます。

なんか話が大きくなりました。話が大きくなるということは、話が拡散するということ、話を一般論化して逃げるということでもあります。でも、こう思うんだから仕方がありません。

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《２０１０年１０月６日》　アクションラーニング基礎講座の初日。２日間コースです。慶應義塾大学湘南藤沢キャンパスでインターンシップの説明会に行った際にお会いした清宮さんからアクションラーニング講座受講のお勧めを受け、躊躇しつつ一年がたち、たまたまスケジュールが合ったので夏頃に丸ビルでの公開セミナーに参加、キリンビールの早坂さんからキリンビールでの取り組みを伺い、やっぱ行きたいと思い、ようやく実現です。明日、一日探求した上で、これをどうしていくか真剣に考えます。久しぶりで仕事で研修的なものに出ましたが、なかなか素敵×４くらいのメンバーです。そうなる星のもとに生きているだと勝手に思っています。


　　
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つらつらと続けてLearning Barについて書いていますが、もう１日。

Learning Barに行くと心が元気になることは間違いありません。これは多くの方も同じようなことをいっていたりします。で、なぜ元気になるのか、です。

Learning Barは越境学習の場です。普段の慣れた職場を離れ、さまざまな職業・年齢・地域の方と一緒に１つのテーマについて話し合う、そんな場です。先週のLearning Barでは、私の周囲には福岡から来た方と、北海道から来た方がいらっしゃいました。わざわざLearning Barに来ているのです。そして、職業も様々。企業人が多いですが、必ずしも人事教育系の人ばかりではありません。大学の方もいれば、病院の方もいれば、教育ベンダーの方もいれば、高校の方もいる…、年齢や立場の広がりも幅広いです。まさにごった煮の場で、日常から越境して学んでいると称するのにふさわしい場です。

私は常連とまではいわないものの何度もLearning Barに参加させていただいており、またその場にご存知の方も毎回かなりおられるので、最近ではアウエー感をまったくないからかもしれませんが、越境しつつ様々な方とお会いしていながら、不思議な安心感・同質感を感じる瞬間があります。

Learning Barの知名度も上がり、Learning Barがなんたるか、Learning Barのコンセプトは何なのかを知って来ている人が増えているということもあると思います。ある意味、「居場所」は違うけれども、比較的、「思い」と「志向」が近い人の集まりとなっているからかもしれません。

Learning Barでダイアローグする皆さんのうち、多くの人とは、比較的早い時間で互いの状況と悩みを共有できてしまいます（たまに違う人がいて、これはこれで醍醐味ですが）。社内でこれだけ早く理解してもらえれば、どんなに仕事が楽であることか、矛盾と葛藤シールを胸に貼りながら、多くの参加者が思われたのではないでょうか。

人事教育担当者の人であれば、社内に戻った翌日に逆にアウエー感を感じるかもしれません。同じ社内で人材育成を担当している仲間に対してでも、自分が感じ、得たものを伝えることも簡単ではありません。昨日、隣に座っていた初対面にあの人にはあんなに簡単に伝えられたのに…。でも、頑張って感じたことを言葉にして伝えることは大事です。

変な話、Learning Barで出会う人との対話よりも、社内でビジネスを進める方が、強固な国境を越境しなければならないなんてケースもありそうです。別にLearning Barが同質的な世界になっているということではありません。Learning Barが、それだけ素晴らしい「場」になっているということです。素晴らしい「場」は一度共有するだけで、言葉が不要になります。同じ効果をビジネスの中でどうやればもたらすことができるか、思案のしどころです。

話は変わりますが、Learning Barほど講演者フレンドリーな会はないかもしれません。うなずくべきところでうなずき、笑うべきところで笑い、拍手すべきところで拍手する…、そんな聴衆が集まっています。もちろん、講演者のコンテンツと講演スキルもいつも超一流ですが、それでもやはりLearning Barの受講者こそが、日本一話しやすい聴衆がかもしれません。そこにはやや予定調和的な雰囲気もみられてはいますが、そういったものも呑み込んで講演者も聴衆も「場」を楽しんでいます。

先週のLearning Barも半分以上が初めての方でしたが、抽選の際に意識されているのかわかりませんが、これには意味があると思います。たぶんLearning Barを保つためには、新たな知（血と打とうとしたら、知と変換され、こちらの方が適切だなぁと思い、そのままにしました、誤変換も創造性を喚起します）が必要なのでしょう（サロン化させるという方向性もありえますが、あの規模ではどうでしょうか。また、何のためにやるのかわかりません）。また、逆にほどよく経験者も揃っているため、場が乱れることもありません。

そうそう中原先生が「人材教育」の以前の連載の中で「社外で勉強する１０のワケ」というのを整理されていました。以下の１０個です。

１．キャリア
企業や事業の見通しがきかない時代に、「働く意味」「生きる意味」を再確認したい。

２．イノベーション
会社で身についてしまった思考形式や常識をアンラーンしたり、視野拡大を図り、新しいアイデアを生み出したい。

３．ネットワーク
会社以外に人脈を設けておくことが、将来、仕事をしていくうえでの利益になる。

４．フレンドシップ
会社以外の人と、知り合いになりたい。

５．プロフェッショナル・ボランティア
企業・組織における利益追求とは別に、社会的インパクトと社会的意義のあることに自分の専門技能を活かしたい。

６．アントレプレナー
起業の準備のための情報収集。

７．アビリティ
業務に関連する情報収集や能力開発を自ら主体的に行いたい。

８．セルフラーニング
自らの読書や自己学習を後押ししてくれるペースメーカーとして利用したい。

９．ラーニングニーズ
学ぶこと、そのことが楽しい（知的好奇心）。

１０．アンザイエティ
何らかの不安、漠然とした不安を解消したい。

果たしてあなたが、Learning Barに足を運ぶ理由は何でしょうか。

Learning Bar参加者にアンケートをとったら面白そうですね。さまざまな動機の方がいるように感じます。でも、実はLearning Barってのが流行っているらしいから応募してみようという健全な興味本位主義から入って、来てみたらめっちゃ楽しいんでまた応募する、といった人も少なくないのでは。続いて行きたいと思う根底には、やっぱり「行くと楽しいから」という要素があるように思います。

いずれにしても、今回のLearning Barでもすっごく元気になりましたし、すっごくヒントを得ました。週末にそれを仕事としてまとめてみましたが、当社のメンバーにはまた苦労をかけそうです。

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《２０１０年１０月５日》　今日も会議が８つ。最初は７時から、最後は２０時まで。会議中に次の会議の資料を作っていることもあります。なんか楽しい。

　　
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早くも１週間が経過しましたが、先週のLearning Barも大盛況でした。昨日に続いて、ちょっと振り返りを。

今回も半数以上が初回参加者が占め、ますますのLearning Barの楽しさ（そして、学びの楽しさ）の洗礼を浴びた経験者が増えました。一時期はかなりテンポよく開催されていたLearning Barですが、ここのところは不定期開催となっています。中原先生は果たしてのLearning Barをどうしていこうと思われているのか。同じことの繰り返しは良しとされない方だと思うので、ひょっとして「やめちゃえ」なんて思っているのかもなんて考えたりもしていましたが、Learning Bar本（？）の噂もありますし、少なくとも今回のコメントをお聞きする限り、それはなさそうな雰囲気です。

私がLearning Barに初めて参加したのは、たぶん２００８年６月１３日に開催された会で、当時のWorks編集長の高津尚志さんがメインスピーカーをされた「組織が大切にしている価値観や理念といったものをどのように広めることができるのか？」がテーマの会だったと思います。

その時点で中原淳先生は存じ上げませんでした。たまたま前年のキャリアデザイン学会で私の発表の次に発表されたのが当時は東京大学におられた荒木淳子先生で、その後に荒木先生から実践共同体に関するインタビューを受け、その際に荒木先生から、きっと気に入ると思うから一度行ってみたらと紹介されたのがLearning Barでした。名著「企業内人材育成入門」も中原先生フックではなく、荒木先生がご縁で知りました。それにしても、ほんとにこの本は素晴らしく、これまで何人に紹介したことでしょう。

で、初回のLearning Bar。
なぜかその時点で知人に参加経験者が１人もおらず、一体どんな会なのか…と思いつつ参加。開始時刻ギリギリに到着し、一番後ろの席に着席。当時は福武ホールではやっておらず、３人がけのテーブルだったように記憶しています。両隣の方とぎこちなく名刺交換、そして終了後に両隣の方をお誘いして飲みに…。当時はまだ中原先生は「⑤Ｂａｒを出て語る」とは言われていませんでしたから、先進的な取り組み？

その後、このお２人とはずっとお付き合いが続いています。私以外のお２人は社会人大学院で学ばれています。時折、Learning Barでお会いできるのですが、Learning Barの場を離れても飲みに行ったりもしています。Learning Barからスピンオフをした企画も世の中では相当にあるのではないかと思います。大切なお２人です。仕事上は今年はお２人とも転機を迎えられているので、心から応援したいと思います。

私の関係するスピンオフ企画で最大のものは【やえくら】ですかねぇ。今年の２月の【ちゑや】の中村店主の会のあとにチムニーで飲んだ際に、某嬢の携帯ストラップに「うどん」と書いてあったのがことの始まりです。翌月に八重洲地下街の名店、小幡製麺直営「博多うどん」で飲んだのをスタートに、毎月続けています。だんだん企画がエスカレートしつつありますが、素敵な大人の遊びの世界です。何のことやらわかりませんね。

名刺交換をしていろいろとお話していたら、ありがたいことにこのブログを熱心に読まれている、という方にも何人かお会いしました。あとは、ものすごい懐かしい方にばったりとお会いしたこともあります。

去年の１０月には日経新聞の取材でLearning Barと自分のことを話したら、そのまま記事に書いていただいてしまったこともありました。４０歳を超えてのミドルの転機と迷いについての記事なのですが、私の転職決断に関連して、以下のような記述があります（○○は私の苗字ですが）。

『○○さんの決断を支えたのは、職場でも家庭でもない「第３の場」。その１つが東京大学総合教育研究センターの中原淳准教授が東京大学の本郷キャンパスで開く「Learning Bar」である。「中年期の葛藤は、ひとりで考えても乗り切れなかった。社外の仲間との対話を通して気づきが得られた」』

家庭よりも第３の場、という記述は少々家庭で物議をもたらしはしましたが、Learning Barだけではないですが、外の場を通じて知り合った方々との対話は、いろいろな力をくれました。

Learning Barについての雑感を整理しようとしたのですが、思い出話になってしまいました。タイトルに合わないですね。たまには、そんなのもいいですかね。

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《２０１０年１０月４日》　困っていると、解決案が向こうからひそひそとやってくる。うなだれていないし、そっぽむいてもいないから、それに気付く。あとは、時間をかけて形にしていく。

　　
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９月２９日、久しぶりのラーニング・バー（Learning Bar）でした。

それはそうと最近、Learning Bar「的」なものが世の中に広がっているように感じます。今日は、そんな話を整理してみたいと思います。

その前にご存知でない方向けに、Learning Barが何であるのかを簡単にご説明します。
あまり詳細に説明するのは面倒でもあるので、主催されている東京大学の中原先生のブログより、今回のではありませんが、我らが仲間、三井物産の渡辺さんが登壇された際のレポートのＵＲＬを知るしますので、まずはご確認ください。

http://www.nakahara-lab.net/blog/2009/12/learning_bar_28.html

で、いつも中原先生が冒頭でお話になさる説明です。

Learning Barとは、「働く大人」「組織」「学習・成長」という３つの領域に関心のある人々が、最先端の話題をもとにディスカッションする研究会です。

普通の研修が

　　①聞く
　　②聞く
　　③聞く
　　④帰る

で終わるのに対して、Learning Barは

　　①聞く
　　②考える
　　③対話する
　　④気づく

ときます。「バー」というだけに、ちゃんとアルコールは出ますし、ちょっとした軽食をつまみながら進みます。さらには、最近では、次の２つも加わっています。

　　⑤Ｂａｒを出て語る
　　⑥自分もＢａｒを作る

Learning Barはその場だけで終わりません。多くの人は終了後に本郷三丁目界隈の飲み屋でリフレクションをしますし、これまた多くの人が自分のブログでリフレクションをします。また、家に帰って家族とリフレクションしますし、翌日に職場で同僚とリフレクションします。そして、Ｂａｒで知り合った者同士が、まったく別の場で活動を開始したりします。

中原先生からLearning Barの中で参加者がお話をする際のポイントが提示されます。
　　
　　①主語は「私」
　　　　「わたしは～思う」「わたしは～感じる」「わたしたちは～すべきではない」
　　②経験談、主観団は大歓迎
　　　　「わたしの日常」は「他人の驚き」
　　③違っていてアタリマエ
　　　　　そう考える人がいるんだなぁ
　　④とりあえず判断は保留
　　　　「勝ち負け」や「正しく／正しくない」ではない。

つまり、オフィスにおけるコミュニケーションとは、真逆でＯＫということです。中原先生からのメッセージは「わたしたちの乾いた日常を解きほぐしてみませんか？」と続きます。

そして、毎回大学院生の皆さんの心のこもった演出があります。空間の創出から、フードの選択まで、一貫したコンセプトに基づいておもてなしの精神をともなった素敵な演出がされています。こちらの期待度もあがってきてしまうので、本当に毎回大変だと思います（今回のフードは特に素敵でしたよ、足りなくなってサブウェイに走っていただいた心配りも最高です）。

で、最近思うのですが、あらゆるセミナーが「Learning Bar」化してきているように感じられます。本質論は別として「Learning Bar」的な要素を取り込もうというセミナーが実に増えています。私が参加するのは、人材関係のセミナーばかりなので、この分野限定的な事象なのかどうかはわかりませんが、最近では講義だけで終わる導管教育的セミナーに行くと、逆に妙に新鮮で新しいものを感じてしまうくらいです。

で、私が感じる「Learning Bar」的セミナーというのは、どういう立てつけのものか。。

①セミナー開始前に周囲の席の人との名刺交換が始まる……これって、最近はかなり当たり前ですが、一昔前ではあまりなかったですよ。たぶん、世の中の名詞流通量もかなり増加しているのではないかと思います。主催者も結構、うながしたりします。Learning Barがはやると名刺屋が儲かる。

②かならずペア・セッションか、周囲の人とのダイアローグの時間をとる……これもとればいいだろということじゃないだろ、というセミナーもありますが、参加者が能動的であれば放置しておいても盛り上がるものです。特に人材系のセミナーの場合、当然ですがLearning Bar参加経験者がちらほらと混じっている可能性が高いわけですから、その人たちがリード役になります。

③終わったあとで、別会がある（Ｂａｒの外で語る）……昔もあったことはありましたが、最近は特によく感じます。単発のセミナーでもアフターをやったりします。主催者が（ややインフォーマルに）二次会の声をかけるなんてのもあります。これは受講者側に明らかにニーズがあるのですね。私も絡んでいる奴のすぺてに行きたいのですが、なかなか数が多くなりすぎてすべてには参加し難い状況です。

なんとなく少しずつ世の中が変わっていくような気がしています。もちろん、良い方向にです。

で、明日は、本家のLearning Barに感じることを書きますね。

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《２０１０年１０月３日》　今日は病院２往復、実家２往復、免許が戻ったので貢献ができます。うっかり失効にご注意を。

　　
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ＮＨＫの朝の連続テレビ小説「てっぱん」が今週から始まっています。本日土曜日で６回目。なかなか視聴率の滑り出しも順調らしいですが、面白いですよ。お好み焼きのシーンが出る日は、最初の音楽が流れる時に「お好み焼き指導　佐竹佐知子」と出ます。我らが、にっぽんお好み焼き協会会長です。

で、今日は佐竹さんが講師をするお好み焼き教室が、立川の昭和記念公園内で開催されている日清製粉グループ主催の「Ｋｏｎａフェスタ」の中で開催されました。毎回抽選で参加者を決める盛会ぶりでしたが、家庭のホットプレートで本格的なお好み焼きを焼く極意を習得されたファミリーの皆さまは、本当に楽しそうにお帰りになりました。食べ物っていいですね。

さて、話はがらっと変わります。当社はひねくれ者なので、日をずらしていますが、昨日は内定者を集めていた会社も多かったようですね。

楽天、ファーストリテイリングなどが、社内公用語を英語にするといっています。そこまでいかなくても、英語を重視するという企業が増えています。

英語重視なんていうと、管理職登用試験の受験資格にＴＯＥＩＣの点数を設定するなんて話がちらほらあります。社内でＴＯＥＩＣの試験をやったりしている企業も少なくないでしょう。内定者に受検させている話は非常に多いですよね。

そんな中でＴＯＥＩＣを辞めますという企業のお話を聞きました。

リーマンのアジア・太平洋部門、欧州・中東部門を買収してわずかに２年で、すっかりと企業体質をグローバルに変容させた野村証券がそれです。国内営業部門は別として、社内に普通に外国人が闊歩して、要職にもさまざまな国籍の優秀な人材がつき、新任役員も日本人はごくわずかという状況…、もしかすると日本で初めての日本初グローバル企業の誕生といってもいいかもしれません。そんな環境では、実用性のないＴＯＥＩＣの点数は使えないというわけでしょうか。ビジネスでは何といってもまずは、会話が重視されるため、会話チェックのようなテストは社内でやっているそうです。そもそもＴＯＥＩＣの好きな国というのも、日本・韓国など一部の国にかなり偏っているそうですし、ＴＯＥＩＣはそれ向けの学習でかなり点数を得ることができてしまうとも聞きます。

まだまだ国際化、グローバルという概念が遠く、とりあえずＴＯＥＩＣでも……、何て企業には考えさせられるお話です。でも、共通的な指標は欲しいですよね。少なくとも、すぐにＴＯＥＩＣに変わるものは今のところなさそうです。

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《２０１０年１０月２日》　ということで、立川で飲んで帰ってきました。今日は朝から仕事にいそしみ、病院に立ち寄り、立川、かなり詰まっています。そうそう「Ｋｏｎａフェスタ」では、あの「六厘舎」が直営する新ブランド「しゃりん」のつけ麺がほぼ並ばずに食べることができていました。浜松町のタンメンのつけ麺の行列は凄かったですけどね。

　　
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