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２月後半の振り返りです。
公私ともに極めて多忙な時期でしたが、結構、流さずに濃密なことも書いています。書くことがパワーになり、またペースメーカーになっているのかもしれませんね。 2月16日 事務局は人を育てる 2月17日 記憶機能の外部化 2月18日 「てっぱん」 2月19日 組織活性化って何だろう？～ＨＲカンファレンスから 2月20日 職場メンバーが目的価値を共有すること 2月21日 あなたは第三者から短期的処方箋によって元気にされたいと願うのか 2月22日 人生が愚痴の対象になるか それとも道場として受け取れるか 2月23日 人材発達支援塾のセッション５から 2月24日 感情と看護～人とのかかわりを職業とすることの意味 2月25日 感情労働化する社会の中で 2月26日 ラーニングイノベーション論～あなたが変われば 人が変わる 組織が変わる 2月27日 キャリア・アドバイザー養成講座アドバンス～キャリア・アドバイザーとしてのさらなるレベルアップを図る 《２０１１年２月２８日》 今日も仕事は盛りだくさん、でもってＭＣＣへも遅刻です。ラーニングイノベーションⅠ期生の学びの場「学び舎」です。今回は沖縄と結んでの企画。距離を超える学びで、テーマは地方の学びと東京の学び……、さらに深いものが。今回嬉しいのはフェイスブック経由でⅡ期生も入っていただいたこと。新鮮な刺激になります。次回はラーニングお花見だとか。    ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を スポンサーサイト
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昨日に引き続いて慶應義塾大学丸の内シティキャンパスの講座のご案内です。別にＭＣＣの営業を担当しているわけではありませんけど、良いものは人に伝えたいではないですか。
今日のご紹介は花田光世先生のキャリアアドバイザー養成講座です。ベーシックコースが１０月開講、アドバンスコースが６月開講となっています。ベーシック⇒アドバンスと進むのが通常で、私もその流れで受講しましたが、一定の学習経験・実務経験をお持ちの方は、アドバンスから入るのも良いかと思います。このあたりの判断について、必要があれば是非ご相談ください。 昨日ご案内した中原先生の講座もそうですが、この講座も毎年毎年変化しています。変わらないのは花田先生の熱い思い。先生がフォーカスを当てる部分も少しずつ時代を踏まえて変わります。今年の講座がどうなるか楽しみです。 そして、アドバンス卒業生には「慶應義塾大学SFC研究所キャリア・リソース・ラボラトリー」の登録キャリアアドバイザーとなる選択肢が与えられます。 とにかく企業内でキャリアにかかわる立場にある方には絶対にお薦めの講座です。自分としても今のスタンスにも多大な影響をいただきました。また、終了後もクラスの仲間とは志が同じ同志としてのつながりが続きます。花田先生にも折々にご相談をさせていただくこともできます。また、キャリア関係の人は美食家＆食いしん坊が多く、あちらこちらで食べ歩きしては語るということも続きます。 では、ＨＰ記載のプログラム内容（アドバンス）です。 慶應義塾大学SFC研究所キャリア・リソース・ラボラトリー（CRL）共催 『キャリア・アドバイザー養成講座<アドバンス>～キャリア・アドバイザーとしてのさらなるレベルアップを図る』 プログラムの概要 「キャリア・アドバイザー養成講座」と同様、組織内にてキャリア開発を担当している方々を対象に、キャリアアドバイスを実践する過程においての問題や経験を共有しながら、キャリア・アドバイザーとしてのレベルをさらに高めることをねらいとしたプログラムです。 キャリア・アドバイザーとしてクライアントに適した手法を用いて、適切なアドバイスを実際に行うとともに、組織開発の手法についてのスキルや知識の習得をめざします。 キャリア自律の重要性は、「個人の意識」「組織の人材マネジメント」の双方の視点で着実に浸透してきたと言われています。一方で、個人が描くキャリアビジョンと組織が期待する役割や仕事内容をどのようにして統合していくか、個の自律と組織全体の活力向上をどう両立させていくかが大きな課題となっています。組織の中にあって、個人のキャリア開発支援と組織の活性化という両面からのサポートを担う「新たな役割と機能」が求められていることは間違いありません。 「キャリア・アドバイザー養成講座」は、その新たな役割として「キャリア・アドバイザー」を提唱するとともに、キャリア・アドバイザーに必要な知識とスキルを養うことを目的とします。本アドバンスコースでは、対個人、対組織の両面において、より専門的なアプローチ方法を習得し、実際のキャリアカウンセリングやアドバイスの事例を題材に受講生相互の議論を深めることにより、「キャリア・アドバイザー」としての知見と専門性を高めます。 アドバンスコースで学ぶこと 基本となる理論やスキルを中心に学ぶベーシックコースからさらに進み、事例による実践演習や受講者間でのディスカッションを通した相互の意見交換を中心に、「組織」・「コミュニケーション」・「カウンセリング」という3つの視点からキャリア・アドバイザーとして「キャリア・アドバイザーと組織の関わり方」「キャリア・アドバイザーにとって必要なコミュニケーション技法」「各派理論から実際に活用するためのカウンセリング知識と手法」等の専門性をさらに深めます。 また、下記セッション時間のほかに、花田講師による個別キャリア面談を実施します。 セッションの内容 Session1 キャリア・アドバイザーとして（1）アドバイザーの役割 1.キャリア・アドバイザーの重要性 2.キャリア・アドバイザーの仕事・役割 3.米国におけるキャリア自律 4.これからの人事サービス Session2 キャリア・アドバイザーとして（2）アドバイザーの責任と自覚 1.必要とされる経験・バックグラウンド 2.必要とされる能力・資質・適性と知識 3.組織の活性化と個人への動機付け 4.キャリア・アドバイザーとキャリアカウンセラー Session3 キャリア・アドバイザーの活動を活性化するサポートインフラ 1.人事業務との接点づくり、教育部門との役割分担 2.研修の活用 3.メンター制度の構築 4.これからの組織を支えるインフラ Session4 コーチングとコミュニケーション（1） 1.コーチングの基本的な考え方の確認 2.コーチングスキルの理解 3.コーチング演習1 Session5 コーチングとコミュニケーション（2） 1.現場におけるコーチングの活用 2.コーチング演習2 Session6 コミュニケーション演習 1.キャリア・アドバイザーにとってのサービスとは 2.現場とのかかわり方について 3.キャリア自律プログラム（CSR）の展開方法について 4.キャリア自律（CSR）を通した行動変容 Session7・8 テスト・サーベイ開発の演習（1）（2） 1.アンケート調査の手法 2.さまざまなテストの開発と評価方法 3.テスト・サーベイ項目の作成演習 Session9 企業内臨床心理士の活動／カウンセリングにあたっての心構え 1.企業内臨床心理士の位置付けと役割 2.企業内臨床心理士の組織内ネットワーク 3.事例からみる企業内臨床心理士の活動 Session10 ユング派の心理療法 1.ユング派心理療法 2.ユング派心理療法のプロセスと「解釈」 Session11 専門家との連携 メンタルヘルスの予防、克服、復職支援 1.ユング派心理療法 2.ユング派心理療法のプロセスと「解釈」 Session12 ロジャースの来談者中心療法 1.カウンセラーとアドバイザー 2.カウンセリングとは 3.ロジャースの理論 4.ロジャースの来談者中心療法 Session13 ゲシュタルト心理学のカウンセリング 1.さまざまなカウンセリング手法 2.人間性心理学のカウンセリング 3.ゲシュタルト的なカウンセリング手法を考える 4.アサーションの考え方 Session14 キャリア・アドバイザーの評価と育成 1.キャリア・アドバイザー自身の行動のあり方 2.キャリア・アドバイザーとしてのレベルアップ 3.キャリア・アドバイザーに対する評価 4.キャリア・アドバイザーとカウンセラーのマネジメント Session15 ライフキャリアの課題／キャリア・アドバイザーの役割 1.キャリア・アドバイザーの能力レベルを高める組織内インフラ 2.キャリア・アドバイザーの能力レベルを高めるプラットフォーム 3.これからの人事教育の役割とキャリア・アドバイザー 慶應義塾大学SFC研究所キャリア・リソース・ラボラトリー キャリア・リソース・ラボラトリ（以下CRL）は、慶應義塾大学SFC研究所の中に設立されたキャリアに関する包括的な研究を行う組織です。CRLは、企業の人事、教育、組織設計の専門家として、個人のキャリア開発を社会、組織、個人の立場から研究しています。 従来、企業は自社にとって必要なスキルを企業主導で提供してきましたが、組織と個人との関係が変わり、個人主導で自分たちのライフスタイルや価値観に適合したキャリアを創造・開発するというパラダイムシフトが起きています。このような状況において、個人のキャリア競争力づくりをリードし、且つ実践する機関はこれまでありませんでしたし、充分な理論的な裏付けもなされていなませんでした。こうした問題意識のもとで組織と個人との新しい関係、個人のキャリア開発を考察することを目的としてCRLは設立され、単に企業組織に限定せず、将来的には自立した個人のサポート、意識変革に関するさまざまな研究を実践しています。 キャリア・アドバイザー養成講座と同時申込で15％割引 2011年度『キャリア・アドバイザー養成講座』（2011年10月開講予定）と同時にお申し込みいただいた場合に限り、参加費を通常の10％から15％へ割引率をアップいたします。お支払い名義は法人・個人いずれもご利用になれますが、参加者は同一人物に限ります。（プログラム限定）各￥420,000 → 2プログラム合計￥714,000（税込） 《２０１１年２月２７日》 ＧＣＤＦクラスクライアント役。今回のクラスは１６名、かなりいい雰囲気のクラスでした。いろいろな思いでＧＣＤＦを受けることを決意なされたのでしょう。素敵な学びが続くことを願っています。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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慶應義塾大学丸の内シティキャンパスのラーニングイノベーション論第３期の案内が出ています。
２００９年から始まった東京大学の中原教授が完全担当される講座。そして事務局は世界の事務局Ｈさん。思いのある方には絶対にお薦めの講座です。ちなみに私は２００９年度の１期生です。期を超えての交流が生まれている点、ＳＮＳが上手にそれに活用されている点、単に講座では終わらないのが魅力の講座です。 期を超えての交流と書きましたが、参加者はいずれも越境学習のつわものであり、自然に学びがつながっているところもあります。これが素敵です。 第３期のカリキュラムをみると、またまた新たな仕掛けがされています。まずはＤＩＤがカリキュラムに入っています。これは有志の別企画で昨年実施しましたが、この部分をみると参加者がカリキュラムを変えていったわけですから、すごいです。あと、何となく中原先生自身の露出度も高まっている感じですね。守島先生のご都合がついたのも良かった。あと、実践者の日もあるし。 この講座、終わってからも本当に考えさせられています。 比較的、というかとっても環境に柔軟な自分としては素朴な疑問を投げかけられることに実は弱い……、この講座ではそんな素朴な自問のシャワーを浴びた気がします。でも、そんな素朴な問いに大切なものが宿っているんですよね。 この講座のサブタイトルは「あなたが変われば 人が変わる 組織が変わる」です。そういえば、ホッピー社の石渡社長の著書は「社長が変われば会社が変わる」でした。でも、社長でなくてもそれはできるのですね。 しかし、別に自分は組織を変えるため、他者を変えるために、変わろうとしているわけでもありません。組織のために自分があるわけではないのはいうまでもありません。でも、自分も変わらずに、他者に、組織に変われ！と思うほど傲慢なことはありません。そして、自分を変えるほど、その組織や他者が自分にとって大事な存在であるのか、という大切な問いもあります。 では、ＨＰのプログラムを転載します。 『ラーニングイノベーション論～あなたが変われば 人が変わる 組織が変わる』 プログラムの概要 企業人材育成のあり方が、今まさに「変革」の時期を迎え、人材育成が組織や職場のニーズ、経営戦略の実現、ひいては企業変革にいかに貢献できるかが問われています。 本プログラムは、 1. 学習理論、動機理論、戦略人事の基礎知識を理解する 2. 最新の企業人材育成のトレンド（現場・支援／イノベーション・場／信頼・内省）を知ることによって、「自社にフィットした人材育成のあり方」を見いだし、プランニングすることをめざします。 さらに自らも企業人材育成プロフェッショナルとして学び、成長し、変革する主体であることを認識し、自身や自部門の仕事をどう変革し、今後どのような新たな役割を担っていくべきなのかについても考えます。 進め方 「講師の話を聞くこと」だけを目的とせず、参加者自身による「1.聞く」「2.考える」「3.対話する」「4.気づく」「5.他者に学びを語る」「6.やってみる」という6つの学習活動を循環しながら進行します。 セッションの内容 Session1-1 イントロダクション：働く大人の学びを科学する ［ファーストトラック：働く大人はいかに学び、成長するのか］ ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 プログラムの目的と意義を明確にし、働く大人の学びについて解説する。 Session1-2 経験学習とOJT研究の現在 ～働く大人が学ぶメカニズムを探求する ［ファーストトラック：働く大人はいかに学び、成長するのか］ ［ゲスト講師］松尾 睦 神戸大学大学院 経営学研究科教授 ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 不確実、不安定、そして矛盾に満ちたビジネスの世界では、机上の学びだけではなく、現場でのオン・ザ・ジョブ・ラーニングを通した経験知の獲得が、大きな効果を発揮する。人が他者との関わりや経験から学び、成長するためには何が必要なのか。経験からの学習メカニズムとともに、学習を促すOJTのあり方を考察する。 Session1-3 「大人の学び」ワークショップ ［ファーストトラック：働く大人はいかに学び、成長するのか］ ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 LEGOブロックなどを活用したワークショップで、大人と子どもの学びの違い、大人の学びの本質を考える。 Session2 日本型戦略人的資源論とはなにか ［ファーストトラック：働く大人はいかに学び、成長するのか］ ［ゲスト講師］守島基博 一橋大学大学院 商学研究科教授 ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 企業の競争力や組織能力を高めるには、中長期的な観点による人材育成が重要であり、企業目標の達成という「経営側の視点」とともに、社員の意欲を維持し、継続的な学習をモチベートするための「働く人の視点」も必要となる。今、働く人の成長と戦略達成をどう連動させ、組織全体の競争力を強化していくのか、組織と社員の共生をめざす戦略人材マネジメントを考える。 Session3-1 ラーニングピクニック：やる気をひきだすマネジメント ～社員自ら考え創るわたしたちの働く場 ［ファーストトラック：働く大人はいかに学び、成長するのか］ ［ゲスト講師］矢部輝夫 鉄道整備株式会社 常務取締役経営企画部長 ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 新幹線の車両清掃・整備などを行う鉄道整備株式会社では、『さわやか、あんしん、あったか空間の創造』をキーワードに、「自ら考え、自ら実行する」社員の育成を行っている。多様な経験や社会背景を持つ社員のやる気をいかに引き出し、自らが働く場を創りあげることができるのか。実際に東京駅構内の“働く場”を見学し、そのマネジメントについて考える。 Session3-2 働く大人の動機論 ～「想い」の集積が「会社との一体感」を生む ［ファーストトラック：働く大人はいかに学び、成長するのか］ ［ゲスト講師］豊田義博 リクルートワークス研究所 主任研究員 ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 人が学び、変化するために欠かせないのは、その原動力となるモティベーションの存在である。人材育成の立場からみても、社員のモティベーションを高めることは組織の利益に大きく貢献すると考えられる。モティベーション理論の基礎を解説し、社員のやる気を高める誘因となる組織へのコミットメントを考えるとともに、会社と個人双方に幸福をもたらす「会社との一体感」はいかに形成されるのかを議論する。 Session4 知識創造理論の現在 ～知識創造をめざす場のデザインとは ［セカンドトラック：人材育成のトレンドと事例］ ［ゲスト講師］妹尾 大 東京工業大学 大学院社会理工学研究科 経営工学専攻准教授 ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 社会人の学習や教育への関心が高まる一方で、いかに働く大人の学びの場を再編成するのかについては未だに議論が尽くされていない。働く大人が知識を生み出す場はどのように創り出すことができるのか、ワークプレイス（環境）とワークスタイル（行動）の両面から議論する。 Session5-1 ラーニングシアター：身体をつかって学ぶ ～体験！ インプロビゼーション（即興演劇） ［セカンドトラック：人材育成のトレンドと事例］ ［ゲスト講師］高尾 隆 東京学芸大学 芸術・スポーツ科学系音楽・演劇講座演劇分野准教授 ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 身体を使った学びには、私たちを取り巻く序列関係や権威関係を容易に逆転したり、平等の関係をつくり出す効果、そして、ロゴスから私たちを解放する効果がある。近年、研修の一つとして注目を集めているインプロビゼーション（即興演劇）で、身体を使った学びを体験する。 Session5-2 ラーニングイノベーターに聞く！ ～アクションプランのそれから ［セカンドトラック：人材育成のトレンドと事例］ ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 研修終了時に作成したアクションプランは、実際に現場、日常において実行しないことには意味をなさない。しかし、実行するにはさまざまな障壁が存在し、困難を伴うことも事実である。過去の参加者が作成したアクションプランをもとに、実行する際の苦労や悩み、その後の進捗や成果、新たな課題などを共有する。 Session6 ネットワーカーとしての人材開発部門のあり方 ［セカンドトラック：人材育成のトレンドと事例］ ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授ほか 一つの部門で人材開発が完結しない今、人材開発部門はさまざまな部門を巻き込みながら、人が成長するプロセスを進めていく必要がある。ゲスト講師が人材開発部門の変革を行った経験を語るとともに、ネットワーカーとして組織プロセスを構築し、社内外に信頼されるパートナーとしての人事組織・人材開発部門のあり方について考える。 Session7 プロセス・コンサルタントとしての人材開発部門のあり方 ［セカンドトラック：人材育成のトレンドと事例］ ［ゲスト講師］金井壽宏 神戸大学大学院 経営学研究科長・経営学部長・教授 ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 企業にとって、そこで働く人は大切であり、人を育てなければならないことは明白である。学びたい、成長したいと願っている人は多いが、問題は、そういった人たちを誰がどのようにサポートするかである。 人を支援するとはどういうことか。プロセス・コンサルテーションの視点から、いま人事組織・人材開発部門に求められている役割を考える。 Session8 ラーニングピクニック：オープンな対話が信頼を生む ～ダイアログ・イン・ザ・ダーク ［セカンドトラック：人材育成のトレンドと事例］ ［ゲスト講師］金井真介 ダイアログ・イン・ザ・ダーク・ジャパン 代表 ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 暗闇の中でさまざまなシーンを体験するワークショップ「ダイアログ・イン・ザ・ダーク」。日常では体験することのできない空間ならではの行動、対話から、視覚以外の感覚の可能性を実感するとともに、人と人との関わり合い、つながりについて考える。 ※ワークショップ体験は別途日程の設定となる場合があります。 Session9 職場の学びを科学する ［セカンドトラック：人材育成のトレンドと事例］ ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 人は、職場でどのような他者とかかわり、どういった支援を受けて成長するのか。どのような組織的特徴をもった職場であれば人は成長することができるのか。人が成長する職場とそこでの学習について探求する。 Session10 学びのイニシアチブは企業か個人か ［ファイナルトラック：未来をつくる］ ［ゲスト講師］長岡 健 産業能率大学 情報マネジメント学部 教授 ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 自ら成長したいと願う人が、きっかけをつかむ「場」や「他者との関係」を持つことの意味を改めて考えるとともに、働く大人の学びと成長を企業はどうサポートしていくのかを、個人と組織双方の視座から議論する。 Session11 “成長するしかけ”を創る ［ファイナルトラック：未来をつくる］ ［ゲスト講師］曽山哲人 株式会社サイバーエージェント 取締役 人事本部長 ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 成長する社員・会社をつくるためには、社員が生き生きと働き、働きがいを感じることのできる風土を醸成することが求められる。そこにはさまざまな"しかけ"が必要であり、同時に人材育成の役割を再定義する必要がある。成長する社員をつくり、経営成果につなげるために、人材育成として何をすべきかを考える。 Session12 これからの人材育成を考える ～企業内人材育成家の挑戦 ［ファイナルトラック：未来をつくる］ ［講師］中原 淳 東京大学 大学総合教育研究センター准教授 最終課題の発表・講評を行い、プログラムをふり返るとともに、これからの人材育成のあり方、そして自身の人材育成プロフェッショナルのチャレンジについて考える。参加者全員が、人材育成のプロフェッショナルとしての変革・挑戦に腹をくくるセッションとする。 《２０１１年２月２６日》 なんか急速にフェイスブックが一般的になってきてますね。日々、友達申請のペースが上がっています。こうなるとどう使い倒すかですが、まだ道筋が作れていません。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日は「感情労働」について書きましたが、自分たちの仕事を振り返って見ましょう
「感情と看護～人とのかかわりを職業とすることの意味」の中では、アメリカにおける仕事はすでに３分の１が「感情労働」になっていると書かれていましたが、果たしてそんなものでしょうか。 私個人としては、世の中の大半の仕事はすでに明らかに「感情労働」になってきていると感じています。 自分で長らく経験をしてみて感じるのですが、マネージャーの仕事の大半はすでに「感情労働」です。「感情労働」の特徴として「労働者と顧客のあいだにやりとりされる感情に商品価値がある」との話がありましたが、まさにマネージャーとメンバーのあいだでやりとりされる感情には大きな価値があります。そのやりとりの結果、メンバーがやる気になったり、反省したり、やる気を失ったりします。マネージャーは仕事の進捗以上に、メンバーの心のありように配慮をしなければ、職場マネジメントができなくなっています。 一般のメンバーも同様です。自分ひとりで完結する仕事などもはやありません。他社・自社を問わず、誰かに動いてもらって自分の仕事を推進する必要があるわけです。そこでは力関係、論理的説得力も有効でしょうが、何といっても感情の占める比率には大きいものがあります。あいつのためにやってやろう、話のもってき方が納得できないから対応できない、などといったのは、論理ではなく感情の世界です。 こうやって考えると、ほぼすべての仕事が「感情労働化」しているともいえます。「肉体労働」⇒「知的労働（頭脳能動）」⇒「感情労働」と労働のパラダイムがシフトしていると考えた方がいいように思います。 肉体労働が労働の主体であった時代、製造業の現場では多くの事故が発生しました。そして命を失った方、障害が残られた方、そんな犠牲者を経済成長の中で多く日本も出してきました。そして、国も労働安全衛生に注力し、企業も様々な取り組みを行い、労働災害は激減しました。 今、問題になっているのはメンタル疾患です。「感情労働」が労働の中心になったとすると、感情労働ゆえのメンタル疾患が増加するのは、当然のことです。肉体労働の難易度が増した時期に発生していた労災の増加と同じことなのかもしれません。 「感情労働」をいかに上手に扱うかの処方箋はまだできていません。そしてこれこそが今世紀の人事の最大の課題かもしれません。
《２０１１年２月２５日》 遅くまで面接しておったんでBa Design Talk Live、みられんかった。再度チャンスはあるのかな。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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父親が長らく入院生活を続けており、また先日退院できたものの母親も別の病院に入っていたこともあり、病院には最近とても縁があります。そして、病院に行くたびに頭が下がるのは看護師の皆様の働き。失礼ですが、ある程度の期間が続く入院患者（及び家族）にとっては、お医者様よりも看護師の皆様の方が日常的に頼りにさせていただいているところがあります。
最近「感情と看護～人とのかかわりを職業とすることの意味」という本を読みました。この本のことは慶應義塾大学の花田光世先生のスーパービジョンで聞きました。キャリアアドバイザー養成講座のＯＢＯＧで構成する会です。 ホックシールドという方が名づけた言葉だそうですが、本書でとりあげられている「感情労働」という言葉にはなるほどと感じました。まさに看護師の皆様がしてくださっているのは、医療行為以上に感情行為であり、その仕事は「感情労働」そのものです。 感情労働は、従来の肉体労働、頭脳労働といった職業分類にはあてはまらず、次の３つの特徴をもっているといいます。 ①対面あるいは声による人々との接触が不可欠であること ②他人の何らかの感情変化（感謝の念や安心など）を起こさせなければならないこと ③雇用者は研修や管理体制を通じて労働者の感情活動をある程度支配すること あらゆる仕事に感情管理は必要ですが、労働者と顧客のあいだにやりとりされる感情に商品価値があることも感情労働の特色だといいます。 看護師の代表的な感情管理の方法として「表層演技」があげられます。 患者はささいなことでナースコールを鳴らします。看護師は「忙しいのにつまらないことで呼ばないで」「少しぐらい我慢したらどうなの」「またいつもと同じ話なんだから」「ああ、もううんざり」などといった感情を実は持っているかもしれません。しかし、看護師はこういった言葉や態度をすべて消し去り、もう１人の自分を演じることによって、患者との仕事は波風たたず、スムーズなものになるわけです。これは看護師という職業を成り立たせるためには必要不可欠な要素ともいえます。しかし、これを続けるということは「本当の自分」と「演じている自分」の二重生活を続けることに他なりません。演じている自分が「良い看護師」であり、本当の自分は「悪い看護師」であるという思いに悩まされる人や、演じ続けるがあまり本当の自分を失ってしまう人もいるといいます。 さらには単に「ふり」をするだけにとどまらず、自分自身に働きかけ、自分自身の感じ方そのものをかえようとする、意識的・無意識的に適切な感情を自分の中にかきたてようとする行為を「深層演技」というそうです。 緊急時にパニックになりそうな自分を押し隠して、患者に「大丈夫ですよ」というとき、看護師は半分は自分に「大丈夫ですよ」と言い聞かせてもいるといいます。そのうちに「大丈夫な自分」を演じることにより、自分でも大丈夫な気になってきます。ポジティブ・シンキングというのもこれと同じことです。 「感情労働」という観点で仕事をみていくと、いくつかの気づきが得られます。
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２月１７日（木）の午後は人材発達支援塾のセッション５。実はこのセッションでこの塾は８月までお休みに入ります。そしてその間は参加者それぞれが自らの企業で実践する期間なのです。
そんな節目のセッション５では、８月までに実施する具体的な内容について、各社がポスターセッションのかたちで発表をしました。そして、それに対して他企業のメンバーがコメントをします。さらには特別コメンテーター（？）としてあおぞら銀行のアキレスさんに来ていただき、いつもの通りにも暖かくも切れ味の鋭いコメントをいただきます。 振り返るとこの支援塾のカリキュラムはなかなか良くできていました（ほんとにそう思ってますよ、矢吹さん）。 最初の２回は宿泊合宿での実施。この２回が合宿だったのには大きな意味があります。そして、初日に神戸大学の金井先生から提示されたのは「人事部の新たな役割として『管理』に加えて『支援』の役割を重視し、現場や経営に貢献する高い付加価値（デリバラブル）をもとう」ということ。今回の各社の発表を聞いても、このスタンスがそれぞれの施策作りの前提になっています。 そして、職場の危機、ミドルマネージャーの危機を改めて実感する回があり、人をケアしなければ競争に勝てないという新たな競争要件を認識します。また、これらのコマでのお話１つ１つからは、たくさんの実務上の具体的なヒントをもらいました。 このあたりまでを「理論」と分類すると、次は「方法論」です。 数値とヒヤリングで現状を正確に把握することにより、経営者への説得力を高め、現場の問題・課題解決をアシストすることができるようになり、そしてそれらを前提として本当にヘルプフル・ヘルプな施策の立案を目指すことができる、と理解が腹に落ちました。さらには、これらを学ぶプロセスでは、多くの実務家の方からお話をいただき、またメンバー同士も深く交流し（コロキウムも含めて）「実務家の智恵」を得ていきます。 しかし、これからの６カ月の活動こそがメインです。 実は私の反省として、どうしても直近に参加していた世界の事務局が事務局をされている慶応義塾大学丸の内シティキャンパスが開催するラーニングイノベーション論との比較をしてしまいながら参加していたきらいがありました。しかし、前々回くらいからはそれをきっぱりとやめました。 ラーニングイノベーション論は、「個人」として組織の問題にどう対峙するかの視点で参加していたように感じますが、支援塾は組織における「人事」として組織の問題にどう対峙するかに視点を置くようにしました。もちろん人事といっても個人の集まりではあり、また自分個人を都合のよく個人と組織人に区分するのは難しいのですか、このスタンスの置き方の違いは自分にとっては大切なことでした。 ラーニングイノベーション論からは多くのラーニングイノベーターが巣立ちました。彼ら彼女らは相互に関係しつつ越境しつつも組織に対して様々なアプローチを始めています。これは素晴らしいことだと思います。ただ、支援塾で生まれるアプローチはちょっと異なりますし、もっともっと泥臭く格好悪いものでいいんじゃないかと思います。 双方に参加したペアが構成する当社チームとしては、果たしてどんな６カ月を過ごすのでしょうか。乞う期待とまでは自信をもってはいいませんが、やるだけやりますからね。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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日曜日は叔父の一周忌の法要でした。
真宗大谷派のお寺でしたが、そこでいただいた言葉です。 すべての人の 悲しみの底には 深いいのりがある 救いとは 過去が 救われるということ 光に遭うと 光をもたない星までが 輝きを放つ 人は 皆誰もが ちゃんと生きたがる 存在 人生 思い通りに ならないことばかり そのことが 私に大切なことを 気づかせてくれる 人生が 愚痴の対象になるか それとも 道場として受け取れるか 仏道とは 人間であることに 目覚め続けていく道である 「愚痴の対象」ではなく「道場」として受け取り、生きていくことができれば……。 《２０１１年２月２２日》 ５月７日キャリアデザイン学会の研究会をやります。実業界の皆さんにも何よりも楽しめる会にしたいと思いますので、この機会に学会をのぞいていただければと…。５時間会の皆様も是非。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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日本の人事部主催の「ＨＲカンファレンス」での東京大学中原淳先生の基調講演「組織活性化って何だろう？」からの話を２日間続けましたが、今日はその中で中原先生が語った言葉のうち、とてもインパクトのあった言葉を２つ書き残しておきます。
組織活性化を考えるとき、元気でない組織をどうするかというテーマがあります。これへの処方箋は２通りあり、１つは短期的処方箋によって元気にしたいと考える方法、もう１つは真因に向き合って内省することにより「次の元気」をつくろうという方法。 そして、中原先生からの問は「あなた自身は、第三者から短期的処方箋によって元気にされたいと願うのか」、です。 答えはおそらく誰だって否でしょう。 体調がすこぶる悪い、でも明日大事なプレゼンがある、こんなときに少しでも元気になるために自ら病院で点滴を打ってプレゼンに臨むことはあります。こういう自らが求める短期的処方箋はＯＫなのだと思います。とにかく自らの意志で選択をしています。 これに対して、体調がすこぶる悪い、でも明日大事なプレゼンがある、でもどう考えてももうだめなのでリスケをしようとか考えているところに上司が医師を伴って現れる。そして無理やりに点滴をさせられプレゼン会場というリンクに立たされる、これって当人にとって喜ばしいことでしょうか。 でも、そんなことを結構、会社ってやってるんですよね。その瞬間はよい判断だと思って、良かれと思ってやっていることも多いと思います。 自分がやられたら嫌なことは他人にするのはやめようというのは生きていく上での基本的な倫理ですが、実はこのとおりにできていない人事制度なんかも多いようにも思います。 さて、そしてもう１つの言葉は「魚を飼うということは、水を飼うということである」です。この出所は糸井重里さんのコラムか何かです。これって、まさに職場論であり、組織論です。 わかりやすい例としては新入社員の育成です。新入社員を育てるためには、新入社員が属する組織をも合わせて育てなければならいなのです。新入社員の育成ばかりにどれだけ注力しても、新入社員が研修を終えて解き放たれる組織が腐っていては新入社員はたいていは成長できません。ＯＪＴ担当者の研修を実施するのは、実は職場を育てている行為でもあるのです。 人事の世界がますます「組織」について考える必要が出てきているのは当然のことです。 《２０１１年２月２１日》 久しぶりにＣＤＣ（キャリア・ディベロップ・コミュニテイ）に参加。常にメンバーが流動化しているのがこの会の魅力。大学生に対しての支援を追及する路線はそのまま。ただし、類似の取り組みを志す人が増える中で、私たちの役割とは何か。単に支援だけでなく、それを理論化してわかりやすく広く伝えることができれば一番。終了後、当然のように飲み会。３月末で会社を辞めて独立する仲間に乾杯。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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昨日は途中で少々脱線しましたが、日本の人事部主催の「ＨＲカンファレンス」での東京大学中原淳先生の基調講演「組織活性化って何だろう？」の続きです。
組織活性化の主語を「個人」にして要素分解すると、組織活性化とはどんなイメージと相関関係があるかという観点から整理をいただきました。 ①職場メンバーが円滑にコミュニケーションすること ②職場メンバーがビジョン・方針・目的価値を共有し ③職場メンバーが能動的に新しいことに挑戦し成長している状態 なるほどなるほどです。 これを今回の講演では２つの要素に切り分けて進行されていました。 ①職場メンバーがコミュニケーションしあい、目的価値を共有すること ②職場メンバーが能動的に挑戦を行い、成長を実感できる 確かにこれらが実現されている職場を指さして、活性化していないという人はいないでしょうね。そして、職場のリーダーがこれらの実現のために奔走することができれば、組織は結果的に活性化すると考えることもできますね。 いずれも難しいテーマですが、その中でも個人的に実感するのは「目的価値を共有する」ことの難しさです。これが実現できれば、コミュニケーションが大切、挑戦が大切、ということも共有されるはずですから、他の要素の促進にも寄与します。その意味では、これらすべては並列ではなく「目的価値を共有する」こそがもっともベーシックな要素のようにも思います。 中原先生はここの部分についてさらに、仕事（集団的意思決定と問題解決）を一緒にするためにどうしても必要な３つの情報について提示されていました。 ①関連する周りの人々の置かれた状況についての相互理解（コミュニケーション前提） ②組織の環境状況について、関係者が類似のイメージをもつこと（組織の現状についての類似イメージ） ③組織が目指すべき「行動目標」についての類似イメージ これができると実に楽です。 これらの類似イメージというのは、言葉だけでもつことは容易ではありません。例えば、１つのプロジェクトを一緒にやりとげた！などという体験を通すと、スムーズに持つことができたりするのではないでしょうか。新卒一括採用中心の企業の方がこれは楽なところもあるでしょう。というか、新卒一括採用の１つの目的はこれを楽にすることだったといえるのかもしれません。そして、今の各企業において環境的にはますますこれらは難しくなっているというわけです。 個人的にはこういったものは口を酸っぱくして語ってもなかなか伝わらないものだと実感しています。多くの企業で理念浸透施策に「物語」を活用しています。浸透させたい理念に合致した過去のリアルストーリーを語ることにより理念を伝えるという方法ですが、類似イメージを持たせるには、言葉よりもリアルな物語が効果をもたらします。そして、リアルな物語を共同で体験することができればなおのことです。 仕事の中でこの３つの情報が自然に浸透するような仕事の仕方を考えることは簡単ではありませんが、単にスローガンを考えて浸透させようとするよりも間違いなく有効だと感じました。はい、考えます。 《２０１１年２月２０日》 伯父の一周忌の法要が朝からあり、お昼から吉祥寺で飲み、夜は自宅ホッピー。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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２月１６日に開催された日本の人事部主催の「ＨＲカンファレンス」での東京大学の中原淳先生の基調講演内容を簡単に記録に残しておきます。
テーマは「組織活性化って何だろう？」。ちょっとドキッですね。 さて、最初の投げかけは「皆さんの会社・職場は組織活性化していますか？」。 そして活性化していると思った人、していないと思った人はその理由を整理するとともに、組織活性化している組織・していない組織の具体的な光景をイメージします。そんなことについて、ウォーミングアップがてら周囲の皆さんとディスカッション。ちょっとラーニングバーっぽい仕掛け。 そしてつかさず、組織活性化とはマジックワードであるとの指摘が。 なぜ組織活性化という言葉が、わかったような、わからないような言葉なのか。それは、この言葉自体がメタファだから。果たして、組織が主語となり活性化したり、活性化しなかったりするのでしょうか。そうそう「組織」に関する言葉が主語になった時点で、そこには曖昧な逃げが入り込む余地ができています。 組織が「よし俺は不活性化してやるぞ」とぐれるわけではありません。組織ではなくより具体的に、個人もしくは複数の個人を主語にして考え直す必要性を中原先生は指摘されます。具体的に何が問題なのかをしっかりと把握して分析する必要性を指摘されます。このあたりが実務どっぷりだと忘れがちなところです。 なるほどなるほど、こうなると「組織活性化」も実は完全な思考停止ワードなのです。 組織活性化というゆるっとした概念をベースに、それに対する打ち手をすぐに考えようとするから施策はからまわりします。それって個に落とすと、誰のどういう問題なのか？を具体的に考える必要があります。組織が活性化していないというだけでは、問題点の把握としてはあまりにも不十分であり、そのレベルで出す対応施策では単なるイメージの産物でしかないわけです。 中原先生をはじめ、大学の先生とお付き合いをしていて、共通してすっげーなぁと思うことが２つあります。 専門性とかそういう当たり前のことを別にしての話ですが、１つは実務家がどっぷり仕事をしていると忘れがちな、うわっとするような切り口を提供していただけること、そしてもう１つはものごとを鮮やかに整理して、その整理の中から新たな価値を見せてくださること、です。 中原先生のラップアップはまさに後者の代表です。毎回、やられたと感じます。逆にいうと、このあたりが実務家としての自分の欠点だということでもあります。そして、そんな欠点を認識しているから、外に出ているわけです。自社の実務の中で泳いでいると新たな切り口をなかなか発想できないことを認識しているので、業務上としても越境の必要性を感じているわけです。新たな切り口を提示してくれる先生たちは、けして問題を解決にまでは導いてはくれませんが、私たちが解決を考える糸口は間違いなくもたらしてくれます。 これでまた１つ、自分における越境学習の正当性が整理できました。「組織活性化って何だろう？」という話をきいて、越境学習の整理ができる、これがまた外に出て非日常で考える面白いところなのだと思います。 《２０１１年２月１９日》 特例子会社の採用面接。前回から気づいていたのですが、障害者雇用の採用面接は、新卒の採用面接に比較して圧倒的に面白い。言葉は悪いですが、仕事としてはまさにそうです。どうしてなのかは分析しきれていませんが、リアルな対峙がすごくあるからではないかと思います。面接の中で無駄な時間が少ない。新卒採用面接では、学生が「説明のための説明」「質問のための質問」をしてくるので、本質的に使えない時間がかなりできてしまうのです。そんな時間はまさにつまらない時間です。結果、リアルな対峙が弱くなります。当たり前ですけど、リアルな対峙ができたなという人の方が、圧倒的に内定率は高くなります。そりゃそうですよね。リアルな対峙をしないと、よくわかりませんから。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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にっぽんお好み焼き協会の佐竹会長を訪ねて、ＮＨＫ大阪にいってきました。
ものすごいタイミングなのですが、朝の連続テレビ小説「てっぱん」の最終収録日でした。半年間続いた放送のクランクアップということですね。収録は５月から始まっているといいますから、１０カ月の共同作業のフィナーレです（放送は３月２６日まで続きますよ）。 で、スタジオの奥深くまで入れていただき、カメラのお隣で最後のシーンの撮影を見学。いろいろな角度から同じシーンを撮影するんですね。これが面白い。そして、スタジオに入る手前の部屋の片隅には、お好み焼き用の鉄板があり、元気な料理人の皆さんがお好み焼きの準備に奮闘されています。最後の撮影シーンは、尾道の村上家で尾道焼きを囲みながら歓談するシーンですので、撮影用の尾道焼きを焼きまくっています。これは大変な仕事です。１つのシーンをとるために、何度も尾道焼きも出しなおします。その分を見込んでどんどん焼いています。 そして無事に撮影終了。 なんか人が多いと思ったら、途中からプレスの方が大勢いらしていました。本日は撮影がなかった出演者までも集まり、撮影終了祝いのクス球が割られます。そして、主要な出演者の挨拶が続きます。それぞれ個性が出ていて素敵です。それからプレスの方からの質疑応答と展開は続きます。 そうしてプレスの方はスタジオから退席、私たちはそのまま何気なく残っていると、スタジオ内で出演者とスタッフによる打ち上げが始まります。もちろん本格的な打ち上げは、その後場所を移してやっておられ、たぶんまだ何次会かがどこかで続いているのでしょう。佐竹さんも相当飲んでいることでしょう（ほんとうにお疲れさまでした）。 映画もそうなのかもしれませんが、連続ドラマはまさに１つのプロジェクトですね。１つのドラマのために集まったメンバーがその期間、自分の力を発揮して作品に貢献する。大道具さんも小道具さんも照明さんも、ものすごくいい動きをされます。そんなプロジェクトのフィナーレの場にたまたま居合わせていただけたのは本当にありがたいことです。プレスの１人から「撮影がおわってまずやりたいことは何ですか」とヒロインの滝本さんに質問をしていましたが、その回答が「このあとの打ち上げ」。素敵じゃないですか。打ち上げのある仕事。ほんとに仕事の純粋な素晴らしさを実感した時間でした。 良い打ち上げのために仕事をしたいものですね。そして、それが可能なように日常業務をどうデザインするかです。 ※写真もいろいろ撮影できたのですが、こういうのをアップしていいものかわからないので、密かに所持しておきます。 《２０１１年２月１８日》 うん、本当に感動した。でも、どんな仕事でも感動はあるんだ。そして、いろいろな役割での貢献ってのがあるんだ。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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１９８０年代の特に前半は吉祥寺、下北沢に頻繁に出没していました。
吉祥寺にルシールという普通の喫茶店がありました。大勢でいっても入れるのが最大の利点で、よく井の頭公園のコート取りの抽選のあとでサークル仲間でだべっていました。吉祥寺には味のある素敵な喫茶店がたくさんあったのですが、そういうのとは違うほんとに一般的なお店です。 でも、すごいウエイトレスがいました。多い時は２０名くらいでなだれ込みます。そして、１人ひとりが勝手なオーダーをします。それをメモもせずに見事に記憶するのです。プロフェッショナリズムを感じさせられました。 当時は広尾に住んでいました。今は恵比寿にある「香月」は、渋谷と恵比寿の間の渋谷橋の明治通り沿いにありました。背脂ちゃっちゃっ系の元祖のような店です。そして、この店、ラーメンにトッピング文化を広めた店の元祖の１つでもあります。いつも超混雑していますが、眼鏡をかけた店員さんがオーダーを取ってくれていました。私が好きだったのは、コンブとバターのトッピング。次から次への多種多様なトッピングのオーダーが入るのですが、彼はメモももらずにすべて完璧に記憶します。本当にプロフェッショナリズムを強く感じさせられました。 今、外食産業にはこの手のプロフェッショナルはほとんど見掛けません。 カフェチェーンではカウンターでオーダーを客がするためにオーダー取りという仕事はなくなりました。ファミレスなんかでは、手元の端末にオーダーを入力しますから、記憶の必要もありません。ラーメン屋もどうでしょうか、全体の６～７割は自動券売機を導入していますね。食品衛生的にはとてもいいことでしょう。トッピングも自動券売機で購入します。 自分が記憶している電話番号がいくつありますか。 私ははずかしながら、会社の電話番号も記憶していません。でも、社会に出て初めて担当したお客様の電話番号は記憶しています。何度も何度も公衆電話からかけたために、身体で覚えてしまっているのです。 携帯電話が出現して以来、人は電話番号を記憶するという修行から解放されました。モバイルＰＣやスマートフォンの普及により、私たちにとって記憶を外部化することが当たり前になってきています。これは人類としての進化に他ならないのですが、ひょっとすると退化の始まりであるかもしれません。 ヒトという生き物は、もともと知能的ではなかったのだけれども、脳という生き物が人の中に寄生して、いつしかそれが合体することによって、今の知的生物である人が生まれたというＳＦ小説家がありました。今、起こっていることは、まさにこの逆であり、人の脳にあった記憶という機能が外部に置き換わりつつあります。そして、それは記憶にとどまりません。 誰の周りでも何気なく起こっていることですが、人類史的にすごいことが起こっているのかもしれません。 《２０１１年２月１７日》 またまた新幹線で大阪入り、前泊人生が続きます。かなり腰痛しんどい。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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食品業界の主要企業の人事シェアードサービスセンターが集まって活動する「食品ＳＳ連絡会」なる会があります。
そして、会員各社の社員教育を共同でやろうということでもうずいぶんと以前から各社横断での給与担当者講座を毎年開催しています。各社の給与担当者を集めた全３回からなるセミナーなのですが、知識習得だけでなく、担当者としての思いをいかにもってもらうか、参加者同士でのネットワークをどう築いて今後の業務に活かしてもらうか…、そんなことも目的に入っています。慶應義塾大学丸の内シティキャンパスで開催されているキャリアアドバイザー養成講座を真似して、ベーシックコースとアドバンスコースの２クラスを毎年開催し、毎年ではありませんがさらにシェアードサービスセンターの次世代リーダー育成を目的としたプロフェッショナルコースも開催実績があります。 この講座、すべてお手製です。 どんなカリキュラムにするか、どんな雰囲気作りをするかなどを事務局メンバーが検討して実践します。会場は参加企業持ち回り、いろいろな会社に訪問できるのもメンバーにとっては楽しみの１つです。 さて、もう先週のことですが、この講座の今年度の最終回が開催されました。最後の最後にはベーシック・アドバンスの両コース合同での懇親会を実施します。そして、最終回は参加者にとっての最終回というだけではなく、今期で事務局を引退する人にとっても「最終回」なのです。今回は某酒類会社の若手社員が引退して、後輩に役割を譲りました。。 ほとんどの事務局担当者はこの講座のＯＢです。ＯＢの立場から事務局の立場に変わり、おそらくいろいろな経験をしたでしょう。毎回の終了後に事務局での濃い飲み会も頻繁に開催されていたと思いますので、そこで得られた気づきもいろいろとあったでしょう。 事務局という仕事は非常に大切な役割です。 セミナーの善し悪しは、実は相当の部分を事務局が決めます。この講座のように完全お手製のものであればなおのことです。 いずれ事務局担当が誰であるかでセミナーを選ぶ時代がくるかもしれません。 そんな事務局はまぎれもなく講座のプロデューサーです。慶應ＭＣＣの「世界の事務局」Ｈさんなんかは既にその域に達していますね。 そして、事務局経験は人を育てます。 ミスをしないのは当たり前、受講生に意識させない中で目いっぱいの御もてなしを提供するのも大切な役割、でしゃばり過ぎるのはもってのほか、でも不思議と存在感があり、そして受講生から愛される…、そんな事務局になるのは容易ではありません。そして、結果がリアルで出ます。嫌でもフィードバックがあります。講師からも、受講生からも…。 今回、事務局を去る若手社員の後任には、その企業の後輩社員が決まっています。この会社、事務局の人を育てる機能をよく理解され、上手にこれを活用されているともいえます。 社内でも社外でも、いろいろな事務局というのがあると思います。是非、手を上げてでも事務局経験を積みましょう。きっと、何かをもたらしてくれることと思います。 《２０１１年２月１６日》 平井にてＨＲカンファレンスのプチ打ち上げ。中野でやった会の打ち上げを平井でやるのが素敵。私は第一部の前半のみしか出られなかったのですが、いいしめくくりをしました。素敵な店でしたよ。また、行きます。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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２月も半分が終わりました。ということは、今年も３／２４、つまり１／８が終わったということです。ここのところ出張続きです。本来ならば読書のチャンスなのですが、体調が芳しくなかったので、移動時間は睡眠時間にとられ、読書はあまり進まず、とはいっても通常よりは少し読めたでしょうか。
2月1日 子供が家庭で聞く話で、職業意識に与える影響が特に大きいもの 2月2日 人事の変遷から考えるキャリア・アドバイザーへのアプローチ 2月3日 相互支援・相互啓発をベースとした資産価値の向上に力点を置いた人事パラダイム 2月4日 ダイナミックな踏み出し論～新たな視点からのモチベーション理論 2月5日 "組織と部下はリーダーの人間観の鏡である 2月6日 ＩＴ化が人材育成の大切なものを遠ざける 2月7日 ２０代社会人は父親と仲がいい？ 2月8日 大学生の親の世代へのキャリア教育 2月9日 信頼蓄積理論 2月10日 なぜか書評を：「人を助けるとはどういうことか」エドガー・Ｈ・シャイン著 2月11日 人事の書棚から117 「知がめぐり、人がつながる場のデザイン」中原淳著 英知出版刊 2月12日 人事の書棚から118 「知がめぐり、人がつながる場のデザイン」中原淳著 英知出版刊 その② 2月13日 経営者の仕事は環境適応業～ＴＰＰには賛成でも反対でもない 2月14日 ＣＣＡ認定スーパーバイザー証明書 《２０１１年２月１５日》 今朝、ホテルで起きたら声が出なかった。飴をなめまくったら、少しずつ出るようになった。新卒セミナーでは、声が裏返ったり、かすんだりしたが、何とかしゃべりとおした。まじ、あせよるね。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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ＣＣＡ（キャリアカウンセリング協会）認定のスーパーバイザー証明書を郵送いただきました。ちょうどお好み焼き検定の合格証と同じ名刺サイズのカードです。昨年の３月から９月までの半年間、毎週に近い日程でコースに通わせていただき、取得したものです。
去年のちょうど今頃でしょうか、ご案内をいただいて受けようかどうしようか悩み、受けたくても受けるために試験があると聞いてひるみ、受けるのが決まってからもその日程の濃密さに不安感を感じながらも、何はともあれ一歩前に踏み出しました。結果的には、全回出席、もちろん家族の協力もあってのことです。 ２００９年１月に人事職を求めて転職して以来、しばらくは人事の仕事に没頭し、キャリア関連の鍛錬はお休みしていました。たまたま去年、はじめてのスーパーバイザー養成講座をやると聞いて、このチャンスを逃しては後悔するかもと思い、「今なら一期生」の言葉にひかれて受講して、半年間はかなりどっぷりキャリアカウンセリングの世界に浸りました。しかし、秋以降、社内要員の問題などもあり、ばたばたとやらねばならぬハード系人事業務に時間を取られ、またまたこちらはおろそかになっています。 でも、人事の日常業務でも当然ながら、この分野のスキル・知識は役に立ちます。人事部にとって大切なのが、管理機能から支援機能に変わっていくのとともに、キャリアカウンセラー、キャリアアドバイザーという立場自体が、人事担当者が担うことと矛盾しなくなりつつあります。 もちろん、人事部における管理的側面はゼロにはできません。支援ではなく、指導せざるを得ないケースもあります。ただ、自社内で一生懸命に面談応対をしているメンバーをみると、一昔前に人事部とキャリア相談室の確執なんて話がテーマになっていたことが、極めておかしく思えます。今や、人事部はこちらの領域に入ってこなくては使命は果たせないのです。 私は社内では自分で面談をするよりも、メンバーがした面談の報告を受けたり相談を受けたりということの方が多くなります。その意味では、スーパーバイザーとしての学習は直接的に役に立つところです。しかし、その反面、キャリアカウンセラーとしての鍛錬の場をどこかで探す必要があります。これについてはいずれ外部でも求めたいなと思っています。時間的な問題はありますが、そうすることによって、仕事に対してもまたいろいろなプラスがあるんじゃないかと思っています。 《２０１１年２月１４日》 札幌から大阪に入りました。こっちも雪だったんですね。東京もらしいですね。雪祭り会場は期間終了の翌朝からブルトーザーが入り、あっという間に大通公園を更地にしていきます。最近ではこの雪像崩しをみるツアーもあるとか。確かに結構、見ごたえあります。大阪も札幌並みに寒いです。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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数日前のツイッターですが、思わず拍手喝さいをしたくなったつぶやきがありました。ＴＰＰに対するある農家の方のつぶやきです。藤沢で養豚業を営むみやじさんです。みやじさんとは数年前に慶應義塾大学の花田先生の研究会のＯＢ会でお会いしてから、ひそかに注目を続けさせていただいていました。
**************************************************** ＴＰＰ賛成か反対かについて。宮治「一農業経営者としては賛成でも反対でもない。経営者の仕事は環境適応業。よって、参加しようがしまいがやっていける仕組みを創るのが経営者の仕事。」 **************************************************** もちろんＴＰＰに賛成、反対との意見を持つのは良いことです。これはどんどん議論をすればいい。ただし、一経営者としては、それらの意見とはまったく別の次元で、どちらになってもやっていける仕組みを作るのが仕事です。そして、それこそがプロフェショナルとしての経営者です。 普通のビジネスだとそんなことは当たり前なのですが、なぜか農業となると日本中が情緒的になる傾向があります。農耕民族の血が騒ぐのかもしれませんが、今回のＴＰＰの議論では、ちょっと情緒は横に置いて冷静な検討が必要ですね。元気に頑張っている農家は、自らの販路を開拓しています。今は個々の農家がちょっとした創意工夫をすることによって独自の販路を持つことができる時代です。逆にそんな時代であっても旧態依然の経営をしている企業が生き残ることが難しいのは、どこの業界でも同じです。そして、意欲的な農家はけしてＴＰＰに反対はしていません（たぶん）。 みやじさんのような農業経営者が増えることによって、日本の農業は変わります。国のするべき大切な仕事は、このような農業経営者の育成支援でしょう。そうそう、間違ってはいけませんが、国がやるべきなのは育成ではなく、育成支援ですから。 《２０１１年２月１３日》 札幌です。雪祭りの最終日でした。すごいイベントになってます。夜に入ったのですが、チラ見。３６年ぶりですかね。向陵中学校に通っていた頃です。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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中原先生の新著「知がめぐり、人がつながる場のデザイン」ですが、今日はちょっと違った側面からのお話を。
実は私も少し出演させていただいています。「第６章 他社の目から見たラーニングバー」なる箇所で、対談２というのに参加させていただきました。結果的にはラーニングバー参加者代表みたいな感じになってます。なんせ、対談１が提供者側のタッティーらで、対談３が長岡先生ですから。 まったくのん気な話ですが、中原先生にご来社いたたぎ、お話しを終わったときには、これが対談なのだとは認識していませんでした。ラーニングバーの本を書くのでお話を聞かせてということだったので、いろんな人に話をきいて構成でも考えてるんかなぁ程度の感じで、お会いしていました。その日の午前中には長岡先生にお話を聞いてきましたと聞いたので、おそらく長岡先生のことだから、絶対にストレートではない方向からのコメントをたくさん吐かれているに違いないと思い、私もちょっと意地悪で正直なコメントをしなきゃと意識したのもよく記憶してます。で、しばらくして原稿の確認があったときも、特に気にとめずに「へぇそれなりにうまくまとまってるなぁ」と思い、発刊された本をみてちょっとびっくり。結構、責任重大な役割だったんですね。 私の対談箇所は、「かつてはアングラっぽかった」「あらゆるセミナーのラーニングバー化」「転職の決断を支えたもの」と項目がつき、トータルで１０頁くらいあります。それなりには客観的にラーニングバーもみてきたとは思います。かつ強い思い入れもあります。他のセミナー類との比較もできる立場にもいると思います。そんなことをつらつら話したものがともて上手に掲載されています。 改めて読み返してみて、やはり考えてしまうのは、「知がめぐり、人がつながる場のデザイン」を自分はどうしてやりたいと思っているのか。また、「知がめぐり、人がつながる場のデザイン」している自分は何が楽しいのか、ということです。これについてはしっかりと語れていません。また、語るだけの整理がついていないというのが実際のところです。 他社の人事仲間で４５歳以降のキャリア意識について研究している人がいます。自分はこのカテゴリーに既に数年前から入っています。先日少し一緒にお話をしていて、中年期以降については「人がつながる場」を外に持っていることは大切だなと改めて感じました。そしてその「場」が「知がめぐる」タイプのものであると、それはさらに発展的な感じがします。これは１つのヒントになると思っています。 あともう１つ、単に勉強会を開催するというのと、「デザインする」の差についても考えさせられます。この本からは私たちが感じている以上の緻密な準備とデザインが裏でなされていることが伝わってきます。そして、良いデザインとはデザインを感じさせないものかもしれません。その場の即興はあってもけして結果オーライであってはいけません。自分がやっているような勉強会もそれなりにはデザインしているつもりですが、場の流れと参加者のパワーに依存しているところも大です。何がいいのかはわかりませんが、考えさせられるところです。 それにしても、ラーニングバーは今後も開催されるのでしょうか。 本書を読んで初めてラーニングバーを知った人が、わくわくした面持ちで福武ホールに集まるのはとても素敵なことです。でも、主催者側にはものすごいプレッシャーになるのではないか、といらぬことを考えてしまったりします。もちろんラーニングバーがもう開催されなくても、既にラーニングバーの浸透と拡散は始まっていますから、誰も寂しがることはありません。中原先生ご自身も次々と新しいことを手掛けられることと思いますし。１０年後に１夜限りのラーニングバー復活公演なんてのもあるかもしれませんし。
《２０１１年２月１２日》 なんか半端な日だったなぁ。何かとすっきりしません。もう一息って感じなんだけど。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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東京大学の中原淳先生の「知がめぐり、人がつながる場のデザイン」が英治出版から出ました。サブタイトルは「働く大人が学び続ける"ラーニングバー"というしくみ」そう、まさにラーニングバー本です。
ラーニングバーが何のことだがわからない方は、過去のブログ「ラーニングバー（Learning Bar）のプロモ映像」で【ちゑや】の会の映像を引用して簡単な説明をしていますので、そちらをご覧ください。それにしても、自分のこのブログで「ラーニングバー」で検索をかけたら、４０日分以上のブログがヒットしました。大変なご縁です。 この本、いろいろな読み方ができます。 単純にラーニングバーの作り方、という側面からまず読むことができます。何を考えて、中原先生が場をデザインし、現実にどんな場を作っているのかについて、微に入り細に入り内幕を公開されています。ある意味、ノウハウの提供であり、共有化でもあります。ありがたいことです。 そして、もちろんその前提としてある中原先生の思いに注目して読むこともできます。プロフェッサーとしてではなく、プロデューサーとして、１人の実践者としての思いを、私たち「実務家」に実にストレートにぶつけてくださっています。さらにいえば、少々中原先生の私小説的に情緒的な読み方もできます。 もちろんラーニングバー参加経験者としては、あのラーニングバーの舞台裏を覗き見する的な面白みの側面からも読めます。そして、掲載されている写真の中に、自分の姿を探したり、知人の姿を探したりすることもできるでしょう。 そして何よりも、日本の各地で「実践者」としての活動に、手弁当で自分の時間を削ってひたむきに取り組んでいる多くの人に対して、勇気と希望を与える書として読むことができます。利己的な目的など持たずに、何かを生み出したいと考えている多くの人たちに対して、ものすごいエールになると思います。 そして、僕自身もそんな１人です。 日本は人材立国だともいわれていました。おそらく学校教育と企業内教育が機能していた時代が過去にはあったのです。その背景には、やるべきことが決まっていた、追いかけるべきロールモデルがあったという高度成長経済期の時代背景があるのでしょう。 しかし、失われた１０年が２０年になってしまった今、その面影を追うことには何も意味がありません。そんな中で、この本は、今、日本のあちらこちらで起きつつある新しい動きの中でも代表的なものであるラーニングバーについて書いた本です。そして、この本がまさにそんな動きが爆発的に拡大する触媒になるのではないかとさえ期待させます。 この国のあちらこちらに「ラーニング・イノベーター」であり、「ラーニング・プロデューサー」でありたいと思っている人がいます。そして、その数は間違いなく増えているように感じます。「知がめぐり、人がつながる場のデザイン」、それを実践しつつある人が増えています、関わってみたいと思っている人たちが増えています。そんな人たちに知恵と勇気を与える本です。 そして本当に「知がめぐり、人がつながる」ことができたら、きっと日本は少し変わってくるのではないかと思います。うまくいえませんが、なんかとっても日本的なやり方で新たな人材立国を成し遂げることができそうな気がします。学校教育や企業内教育が中心ではなく、個人が中心であり、それに様々な法人・団体が絡み、つながっていくような世界です。 この概念とＳＮＳには非常に親和性があります。この両者が絡まって様々な動きが生まれるはずです。ただし、「ラーニング・イノベーター」であり、「ラーニング・プロデューサー」であるのは何のためなのか。ここを個人個人がしっかりと持つ必要があります。 多くの「実務家」にとって、ビジネスでいかに成果を出すのががあくまでも第一義的なものであるべきです。「実務家」として、「ラーニング・イノベーター」であり、「ラーニング・プロデューサー」であるためには、ビジネスとの相互関係が必要です。もちろん直接的な相互関係である必要はありません。ものすごく間接的でもまったく問題はありません。ここでいう学びは趣味であってはいけない、というか趣味であっては面白くも何ともないはずです。「ラーニング・イノベーター」であり、「ラーニング・プロデューサー」であることは、確かにやってみるとそれ自体が大変に楽しく魅力的なものなのですが、それゆえに戒める必要があります。「ラーニング・イノベーター症候群」「ラーニング・プロデューサー症候群」に陥ってはいけません。もちろん、これは「実務家」としての学びについての話です。学ぶことが趣味になるような安易なラーニング・ブームは本質を壊してしまう可能性があります。越境学習の末に勘違いして、安易に精神的移住をしてしまうことがいいこととはあまり思えません。 そうならないようにするためには、常に受け身で学ぶのではなく、自分の意見を持ちながら学ぶことが何よりも大切でしょう。常に自分で考えて、自分の意見を表明していれば、何を学んでも実はビジネスと相互作用を生むのです。 そして、ラーニング・バー的な仕掛けは、必ずそれを呼び起こすように実にうくまできています。それは本書を読めば理解していただけることかと思います。
《２０１１年２月１１日》 寒い雪の日でした。でも、行列のできるラーメン屋は行列でした。絶対に空いてると思って行ったのに、ラーメンマニアはおそるべしです。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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なぜかまじめに書評です。
夫婦関係、恋人関係、親子関係、職場関係、友人関係などで悩んでいる心優しいすべての人たちにお勧めしたい本です。 そして、気づかないうちにアンヘルプフル・ヘルプをもたらしてしまいがちな、まじめで相手のためになりたいと思っているキャリアカウンセラーの卵たちにも……。クライアントのことを思って一生懸命に支援をしようとしているのに、なかなか思うようなキャリアカウンセリングができないと悩んでいるとき、きっと何かヒントがあるはずです。 本書の以下の言葉は、私たちがキャリア・カウンセラーとして、もっともっと鍛錬をしていく心の支えにもなります。 『われわれが、支援者としてもっと有能になれたら、誰にとっても、人生はよりよいものになる』。 ****書評*********書評**********書評*********書評********* 「人を助けるとはどういうことか～本当の協力関係をつくる７つの法則」 エドガー・Ｈ・シャイン著 英知出版刊 日曜日に自宅で仕事をしている父親に小学生の子供が勉強を教えて欲しいといいよる、嫌な顔一つせずに勉強を教えて仕事に戻る優しい父親。 でも、本当に子供が求めていたのは、学校であったことを父親に思いっきり話すことだったのかもしれない。勉強の件は子供なりに一生懸命に考えたきっかけ作りだけだったのかもしれない。優しい父親は見当違いの支援を子供にしたのかもしれない。 本書は「支援学」の本である。著者であるシャイン氏は、組織心理学の大家だが、本書では「アンヘルプフル・ヘルプ」、つまり役に立たなかった支援を扱っている。そして、そう陥らないための心構えを伝えてくれている。 人事部の役割は、経営層、社員の双方に有効な支援を提供することだといってもいいだろう。研修を企画するのも、参加する社員にそれが役立つと思うからであり、評価制度を見直すのも、それが社員のモチベーションを喚起し、会社業績の向上に貢献すると思うからだ。 でも、よくよく考えてみると、独りよがりの支援をしてはいないだろうか。それは本当に相手が求めていることなのだろうか。ピントのずれている支援はしていないか。提供する側が役に立つと思っているだけで、提供される側には迷惑なだけなどという支援をしてはいないだろうか。 本書では本当の支援関係をつくるためのポイントが整理されているが、中でも最大のアドバイスは「控えめな質問をする」ということだ。 本当の支援は相手との対話なくしてはできない。対話のきっかけをつくるのが「控えめな質問」だ。最初に相手が言ってきたことに反射的に対応することが本当の支援になるとは限らない。問題の真の解決のために何を支援すればいいのか、実はこれがわかっておらずに「アンヘルプフル・ヘルプ」を提供してしまっているケースは多い。仕事でも、家庭でも。それでは信頼関係も作れないし、相手の満足も得られない。 日曜の朝、外出前の妻が２着の洋服を指して「どっちがいいかしら」と聞く。さて、あなたはどんな返答をするだろうか。
《２０１１年２月１０日》 最後は門前仲町でした。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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２月４日に社内で実施した「フェイス研修」のメモからです。信頼性の話です。
****************************************** 信頼蓄積理論……信頼はポイント制。初対面の瞬間は０ポイント。何かある都度にポイントは増えたり、減ったり。挨拶一つでもマイナス・ポイントは生まれる。人はすべての接点を持つ人と、信頼ポイントの関係にある。そして、人は信頼ポイントがプラスの人のためには動きたいと思う傾向がある。 信頼ポイントをマイナスにするには……自分を大切にする。相手を指差す。不誠実である。もう少し詳しくいうと……、自分の都合を大切にする。相手の関心を知らない。相手のためと決め付ける。過去にとらわれる。相手のせいにする。できない理由を探す。言っていることとやっていることが違う。言うべきことを言わない。自慢・アピールをする。 信頼ポイントをプラスにするのは……相手を大切にする。自分を指差す。誠実である。もう少し詳しくいうと……、約束と面子を守る。相手の大切を大切にする。相手の立場に立つ。未来を選択する。自分を指さす。可能性に集中する。言行を一致させる。率直である。謙虚である。 信頼ポイントがプラスのメンバーには無理や無茶をいえる。メンバーは信頼ポイントがプラスのし上司の言葉は素直に聞ける。 上司からの信頼ポイントがプラスのメンバーは自由に仕事をさせてもらえる。上司からの信頼ポイントがマイナスのメンバーは自由には仕事をさせてもらえない。 ****************************************** 最後の信頼ポイントがないと仕事を任せてもらえない、信頼ポイントがないと部下に無理が効かない、というのは実感できますね。この基本原則が腹落ちすると、結構、日常がうまくまわるようになるかと思います。 ある意味、人生貸し借りというのと近いところがありますが、まさにビジネスの世界は貸し借りです。「貸し借り」という言葉も、ＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥという英語も、やはり良くできていて「貸し」「ＧＩＶＥ」という言葉が先にくるのです。つまりまずは提供すること、そして提供し続けること、打算的ではなくとにかく「ＧＩＶＥ」を重ねること。何度かこのブログでも書いていますが、とにかくＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥ」なんてスマートに考えずに、「ＧＩＶＥ＆ＧＩＶＥ＆ＧＩＶＥ＆ＧＩＶＥ＆ＧＩＶＥ＆ＧＩＶＥ＆ＧＩＶＥ＆ＧＩＶＥ＆ＴＡＫＥ」くらいで考えることですね。 《２０１１年２月９日》 新卒採用セミナー第４回から第６回まで、３回分一気に開催。最終回は１８時スタートです。その後、渋谷に移動し、日本人材マネジメント協会のインサイト編集部新年会（？）。ちゃんと機能しないとね。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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最近の若者が親と仲がいい、それも父親とも仲がいいという話を昨日書きました。
親との関係が強いことのプラスの面ははかりしれないところがありますが、気をつけないと弊害もありえます。特に就職活動においては、親の善意での介入が問題を呼び起こすところがあります。 親というものは、自分の子供には苦労をさせたくないと思ってしまうものです。しかし、苦労をさせたくないということと、楽をさせたいということは、まったく違う意味のように思います。そして、どちらかというと、子供に楽をさせたいという親が多くなっているように感じます。子供の代わりに会社に就職活動の電話をかけてくる親なんかは、完全に論外だと思うのですが、まぁこの部類に入るでしょうか。 今の学生は安定志向が強いという指摘があります。確かにそういう面はあるかとは思いますが、採用活動の現場にいて気になるのは、今の学生以上に学生の「親の安定志向の強さ」です。子供に苦労をさせたくはない、楽をさせてあげたい、そんな思いから子供には安定的な人生を送らせたい、それが実現できそうな就職先に入れたい……、そんな気持ちになるのでしょうか。 しかし、ここには大きな認識の錯誤があります。 親はどうしても自分が生きてきた人生をもとに考えてしまいます。親はどうしても自分が生きてきた過去の時代の価値観でものを考えてしまいます。しかし、残念ながら世界はそして日本は変わってしまいました。親の世代が生きてきたような楽で安定した世界はもう今後は期待できません。親の価値観で語る「楽で安定した」世界に子供が身を置くリスクに親は気づいていません。親の価値観と知識で導き出される安定したいい会社が、本当にこれからも安定したいい会社であり続ける保証はありません。そもそも、若いうちに安定に身を置いてしまった子供が、はたしてこれからの激動の世界の中で生きていく能力を身につけることができるのでしょうか。 子供に苦労をさせたくないという思いが、結果的に子供に将来の苦労の種を植え付けている可能性があるわけです。 先日のキャリアアドバイザー自主勉強会での議論でも上記のような話が出ました。 では、私たちには何ができるのか、 採用活動の場で直接、親に関与することはありません（あって欲しくもありません）。でも、私たち企業人事に身を置くものは、多くの親に日常的に対面しています。それは、子供の親としての社員です。自社の社員が親としてよりよい関与を子供にしていくことができるような支援をすること、情報提供をすることも、企業内キャリア教育なのではないでしょうか。 日本の将来を思う、心ある人事担当者がいるすべての企業が、中年期以上のキャリア研修の中で、こんなテーマを少し扱うことによって、日本は少しずつ前向きに動くかもしれませんよ。 《２０１１年２月８日》 中原淳先生の「知がめぐり、人がつながる場のデザイン」発売。私もささやかながら登場しています。今日の夜は食品業界のシェアードサービス組織の連絡会が主催する給与担当者講座の最終回でした。この会、１０年ほど前に他社の仲間と作った会です。全国で同じ給与の仕事をしている人がどれだけいることか、それらの人達を企業を超えてネットワークさせると、一企業内では想像できないような業務改善が生まれるはず、そんな思いで担当者の育成の場を業界で作りました。そして、私たちの想像を超えて、講座は「場」に育ちました。人がつながることによって、講座終了後も継続的に刺激を受けあいながら自社の業務をさらによくしようという思いを支えあっています。業界の会というと、偉い人同士が集まるのはよくありますが、ここは実務担当同士が集まる会です。このモデルが秀逸だったと自画自賛です。何せシェアードサービスセンターでは実務担当者が主役ですから。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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慶応ＭＣＣのキャリアアドバイザー養成講座ＯＢＯＧの自主勉強会が先月末にありました。この手の勉強会が続くためには、幹事と場所の存在が必要条件になりますが、慶応ＭＣＣの素晴らしいところは、惜しみなくＯＢＯＧに場所を無償で提供してくださるところです。また、キャリアドバイザーのクラスですから、幹事を買って出る逸材には不足しません。もちろん、継続的気に幹事をしてくださる方には、本当に頭が下がります。
今回のテーマは「学生の就職活動へのキャリアアドバイザーの関わり方について」。 旬な話題です。学生の就職活動については、企業人事の立場、大学キャリアセンターの立場、行政的立場、新入社員配属先上司の立場、就職活動生の親の立場………、参加者それぞれがさまざまな立場でのかかわりをもっています。今回は３グループに分かれてのフリーディスカッション。時間が過ぎるのも忘れて話し合いが続きました。今回は純粋に拡散の場でしたが、この続きのテーマで３月にももう１回やろうということになっています。それにしても、この問題、根が深いです。 この中である酒類メーカーの方から聞いた話でなるほどというのがあったので記録に残しておきます。 これは生活者アンケートから出た結果とのことですが、３０代会社員と２０代会社員とでは、上司とお酒を飲みに行くことに対するスタンスが大きく変わってきているとのこと。３０代会社員は基本的に上司と飲みに行くなんて……、というのに対して、２０代会社員では上司と飲みに行くのを嫌うどころか誘われるのを待っている人も多い、そんなデータが出ているそうです。 この分析は容易ではありませんが、その場で出たそれなりに説得力のある話としては、親との関係、特に父親との関係です。３０代会社員の親の世代は仕事中心で家庭を顧みずに働いてきた時代、結果として父親と子供の接点には薄いものがあります。これに対して、２０代世代は父親と仲がいいという傾向があるそうです。父親が怖い存在ではなくなったということも影響があるでしょうし、父親が家庭回帰をして子供との接点が増えたことも要因でしょう。そんな父親と仲のいい２０代会社員は、父親世代である上司と飲みにいくことも苦痛ではないという論法です。 なんとなく理解できる話かなと感じました。 いずれにしても、子供に対する親の影響はやはり大きいです。明日は、この自主研究会で出たもう一つの話、子供の就職活動に対する親の影響の悪い面について整理したいと思います。 《２０１１年２月７日》 強風の仙台から戻りました。夜は新しい勉強会。とってもとっても小さな勉強会。すごくパワフルで魅力的なメンバー。ありがたいことです。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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両親ともいいろいろあって、最近、結構頻繁に病院に行きます。たまには自分の診察でも行くことがあります。昔は病院が嫌いで滅多にいかなかったんですが、最近では少しでも早く元気になりたいために、比較的真面目に行くようになりました。
たまには検査が必要になり、大きな総合病院に行くことがあります。アクセス的な面から、いつも決まった総合病院に行くのですが、とても気になることがあります。ここの病院は最新機器が豊富にあり、至れり尽くせりの検査をしてもらえます。しかし、診察が………。 いまや大病院ではほとんどがカルテを電子化されています。キーボードを叩くと、医師の前のディスプレーには過去のカルテ、レントゲン写真、検査結果などがただちに表示されます。それらをもとに説得力のあるお話をしていただくことができます。そして、問診の結果は、ただちに医師の手により電子カルテシステムに入力されます。手元にメモをするのではなく、直接、医師がキーボードを叩きます。医師もキータッチが早くなければ成り立たない職業になってきています。 で、何が気になるかというと、医師は大半の時間、ディスプレーをみているのです。問診をする間も、キー入力をしなければならないので、患者の方をじっくりと診ている暇はありません。診察室の外には既に１時間以上待っている患者が列をなしているわけですから、無駄な時間を費やすことは許されません。そんなこんなで必要な検査を指示、検査から戻った患者に今度はディスプレーの検査結果をみながら診断をする…、極端な話そんな感じで流れていきます。患者の顔色をみることもほとんどないわけです。 よく指摘されるＩＴ化の弊害の一つかもしれません。 「ＨＲプロリニューアル記念フォーラム」で高橋俊介先生は、類似の例を検察官の話としてされていました。被疑者の顔もみずに調書を必死にキー入力する検察官。これでは嘘をついているのかどうかなんて見抜けませんね。 ＩＴ化によって大切な基礎能力が危機に瀕しています。患者の顔色から病状を類推することも、いうまでもなく大切な基礎能力です。データからの判断ではなく、勘と経験からの判断を磨くということです。 私が新入社員だった頃、研修の一環で受発注の部署に一時期配置されました。電話でお客様からの注文を受ける仕事です。 先輩からまず最初にいわれたのは、部署の中で一番大きな声で電話応対すること。新人は元気を出せという意味かと思ったのですが、実は理由は違いました。 大きな声で電話応対をしていれば、すべての先輩が私がどんな応対をしているのかを把握することができます。そうすると、ヤバイという状況になる寸前にヘルプを入れることができるわけです。そのヘルプを入れるタイミングが絶妙で、ギリギリまでは私が何とかしようとやっているのを聞き流し、明らかに間違った話をしていたり、このままやらせるとお客様が怒る可能性があるというタイミングで介入をしてくるのです。そして、事後にはその理由説明もあります。 仕事のコミュニケーションの大半がメールでなされる今、このような育成方法をとることができなくなりました。 先輩は新人に何が起きているのかわかりません。 先輩は新人がトラぶっているかどうかもわかりません。 極端な話、先輩は新人が仕事をしているのかどうかすらわかりません。 育てることをより意識しなければ、現場で人が育ちにくくなっていることは間違いありません。 《２０１１年２月６日》 仙台入りしました。都内でもんじゃをたらふく食べてからきたので、街には繰り出しません。やっぱり王道は、明太もちチーズだな。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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「ＨＲプロ」がちょっと頑張ってます。
完全に「日本の人事部」の「ＨＲカンファレンス」の追随のような感じもしますが、２月１日・２日の両日に「ＨＲプロリニューアル記念フォーラム～日本の未来をつくる人材育成と採用」が開催され、多くの人事関係者が参加されていました。私は所用と体調不良でごく一部の参加となりましたが、相当な応募数があったようで、会場はぎっしりの人でした。１６日には「日本の人事部」主催の「ＨＲカンファレンス」がありますが、スタッフの皆さんには是非、負けないようにさらに良い企画にしていただければなぁと思います。 初日の基調講演は「これからの１０年間、企業内人材育成の主要ミッションとは」なるタイトルで慶応義塾大学ＳＦＣ研究所の高橋俊介教授が登壇されました。話の主要部分に東京大学の中原淳先生の「職場学習論」の分析を引用されたのには驚きましたが、その上で学びの場としての職場の重要性を指摘し、それを推進するリーダーの話、それを補完する研修の話につなげられておられました。それにしても、高橋俊介先生の講演は完全導管型なのですが、それでも眠くさせないスピード感と面白さは、これは名人芸ですね。 リーダーの話の中で、リーダーの人間観について言及されていました。これは極めて本質的なことです。 リーダーが「そのようになると思って扱えばそのようになるという原則」がある、例えば「どうせすぐやめる」と思って扱うからすぐに辞める、もしくはそういう人しか来ないということが間違いなくあると、話されていました。そして、そんな経験を積み増すことにより、さらに持論は強化される…という悪循環に陥ります。 実にありがちな話ではないでしょうか。 「組織と部下は自分の人間観の鏡である」、ということですね。したがって、リーダーは自分の人間観を改めて明確に意識する必要があります。そして、負のステレオタイプ（固定概念）に気づき、その強化の連鎖を断ち切る必要があります。ただし、これが実に難しい。 多面評価はこれに有効でしょう。そして、越境学習も間違いなくこれに有効なはずです。ただ、この手の傾向が強い人は自ら越境学習に赴かない可能性が高いかもしれませんし、越境学習に臨んでも素直なリフレクションをしない可能性があります。そんな人を越境学習に誘い、ある種のアンラーニングの化学反応を起こさせる機会を創ることも、ラーニング・イノベーターの社会的な役割といえるのではないでしょうか。 自分ばかり越境していても仕方がありません（もちろんまずは自分が徹底的にやることは大切ですが）。自分だけの越境学習で終わっては、なんかそれは趣味と大きな差がないように最近は思えるようになりました。そして、自分は単に趣味で越境をしていないか自分に戒める必要がありそうです。 《２０１１年２月５日》 以前の会社の部下同士の結婚式でした。退職して２年以上も経つのに結婚披露宴に呼んでもらえるのは幸せなこと。新郎は前職での人事時代に直接接した最後の新卒の代。同期も何人か来ており、元気な姿がみれて本当に嬉しかったです。サプライズ・ニュースもありましたし。新婦は出向先で初めて採用した女性営業担当３人組のうちの１人。それにしても、この２人が一緒になるとは人生、どこにきっかけがあるかわかりません。昔の仲間も元気にやってます。こちらもさらに元気にやります。それにしても、新郎も含めて会う人、会う人から身体気を付けてくださいね、といわれるのですが、そんなにいつも働き過ぎのイメージかなぁ。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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既存のモチベーション理論によって、モチベーションというものは
①その行動の対象がどれほど自分にとって価値があるか ②その対象価値に到達できる期待確率がどれほどあるか の相関によって決定されるといわれてきました。 もっともその身近なものが、目標による管理（ＭＢＯ）における目標設定の考え方です。ちょっと高めの目標を達成することにより高い報酬を得られるというのが、その仕組みの基本になっています。つまり、合理的な期待形成が成り立つ程度の目標の高さと、合理的な期待形成が生じる程度に魅力的な報酬というのが、その前提になります。 でも、実は私たちはそんな陳腐なモチベーション理論とおりには動きません。 どんなに状況が悪くても、どんなに期待確率が小さくても、合理的期待形成なんかまったくできなくても、それでも当事者意識をもって能動的に本気で踏み出す……、それこそが、働きがいであり、モチベーションである…、これが花田先生の「ダイナミックな踏み出し論」です。 私たちの仕事は日々、矛盾に満ち、不安に満ちています。合理的期待形成なんかなりたたなくても、どのように働き、どのように行動し、自分の可能性を広げることができるかを考え続けています。不条理の中でも能動的に動き出せるのが、このモチベーションの力です。 私はとても素敵な考え方だと思います。合理的期待形成を構築するための努力はもちろんします。しかし、それがなくても、矛盾に満ちても、不安に満ちても、前に踏み出す……。 でも、これは実にしんどいことです。あまりにしんどいために誰かの支援が欲しくなります。特には上司が、時には同僚が、時には家族が、時には友人がその役割を担ってくれるかもしれません。 そして、いうまでもありませんが、その役割を担うのはキャリア・アドバイザーの重要な使命でもあります。 もちろん企業によっては、それは人事部の大切な役割でもあります。 《２０１１年２月４日》 ２００８年７月～９月の３カ月間、グロービスに１講座だけ一緒に通った仲間との飲み会です。まさにウイーク・タイズかもしれません。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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慶應義塾大学の花田光世先生は、以前から「人材活用を促進する人事・人材開発の仕組みの変化」と称して、人事の歴史上のパラダイム・シフトを下記のように整理されています。
労務管理の時代（１９５０年代～１９６０年代前半） ・スキルの獲得と現場活用を重視した職務給中心主義。 ・具体的なスキルや生産性の向上にかかわる諸手法。 ・戦後復興を可能にする現場の再構築が背景。 人事管理の時代（１９６０年代後半～１９７０年代前半） ・大量の社員の長期安定雇用のための年功・職能主義。 ・各種階層別・職能別、長期安定雇用を可能にする職能の序列化と評価の仕組み ・パイの拡大路線と底上げ型人事、長期勤務がプラスになる年功型職能中心。 人的資源管理の時代（１９７０年代半ば～１９８０年代半ば） ・経営人事の登場と将来方向を軸にした人的資源への有効投資 ・企業の成長にとりアクティブな貢献をしてくれる重要な人材の活性化、職能とコンビタンシーの統合 ・人員は組織の重要資源、企業の方向に対応する重要資源への視点のシフト 人的資源開発の時代（１９８０年代半ば～１９９０年頃） ・変革・革新を促す重要資源の徹底的な開発 ・有意な人材の活性化、能力・意識の高い人材の個の力を組織の視点を中心に開発・活用 ・組織のさらなる安定成長を変化を可能にする資源への長期投資 人的資産管理の時代（１９９０年頃～２００５年頃） ・個人の視点に立った人的資源の成果と発揮能力の重視 ・人的資産の視点から、資産価値の連続的・継続的発揮、特に個人の成果を重視 ・企業の生き残りをかけ、成果を出す社員への特化 人的資産開発の時代（２００５年頃～現在） ・内発的報酬を中心にした人的資産の拡大と組織支援 ・キャリアコンビタンシー・人間力、成長実感などがポイントに ・成果のもとに内的報酬を重視し、個々人のやる気の開発 そして、これらのパラダイムを踏まえて次の時代（２０１５年以降に到来）は、「相互支援・相互啓発をベースとした資産価値の向上に力点を置いた人事パラダイム」が到来するであろうと予言されます。 ダイバーシティという概念も定着はしてきたものの、ダイバーシティが職場の中で概念的に市民権を得たというのに過ぎません。職場に入ってきた多様な人材について、それらの人の特性が既存のマジョリティの人たちの特性と絡み合って新しい価値が創出されるようなマネジメントができない限り、これは「ダイバーシティの価値の飼い殺し」でしかありません。 新たなパラダイムのもとでは、おのおの特性を超えて相互支援・相互啓発がベースになります。これは普通の職場が学習する組織になることでもあり、人事部の機能にとってもますます管理的色彩ではなく支援的色彩が求められるようになるということです。そして、さらにはそれが社内でとどまるとは限らりません。 新たな価値を生み出し、そのためにも社員のやりがいを喚起するために、人事パラダイムは本当にこのように変わっていくことができるのでしょうか。そんな未来なのであれば、「職場」という世界は今と違った輝きをみせてくれるはずです。 《２０１１年２月３日》 昨日は体調最悪の中で新卒セミナーの３回興行、新幹線の終電で広島入りで、今朝は広島で人事制度の説明会。新幹線で睡眠時間を確保したのと、広島で深夜からの外出を自粛したことにより、体調は脅威的に回復。お昼には横川のピッツァ・リーバにも立ち寄ることができました。そして夕方に大阪での打ち合わせを終えて無事に帰京。明日の朝は大宮だから、めっちゃ近いです。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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キャリアラボのスーパービジョンの話が続きますは。備忘録としてツイッターに残したいくつかの話をもう少し整理します。
今日は「キャリア・アドバイザーへのアプローチ」について。 私は人事部を率いている立場ですから、特に人事視点からものをみてしまいがちなところもありますが…。 ①人事の変遷から考えるアプローチ ………人事が管理機構から、支援機構へと変わろうとすることにより、自然に人事としてもキャリア・アドバイザー的な支援的仕組みが必要になってくるということです。この文脈でいけば、いずれ人事とキャリア・アドバイザーの仕事が融合しても不思議ではないですよね。私が個人的に目指したいのは、この世界なのかもしれません。 ②キャリア自律の支援というキャリア論からのアプローチ ………キャリア・アドバイザーの王道ではないかと思いますが、王道であるからこそ既存の価値観とのバッティングに苦しんできた部分です。特に①の方向に舵を切ることを拒んでいる人事部を持つ企業においては、ある意味ではだからこそ機能しているようであり、ある意味では大変なご苦労をされているということもあるでしょう。ただ、このアプローチにのっとって仕事をされている皆様は正直うらやましいです。 ③モチベーション論の新たな展開といった視点からのアプローチ ………今回のテーマにもつながります。悩みを持ち、不満を持ちながらも、一歩を踏み出すこと、そんなモチベーションに対する支援は、①②のアプローチであっても、考慮すべきことです。 ④ＥＡＰ、心の問題からのアプローチ………心の問題に陥っている状態は、心がマイナス面に入っている状況ですが、そんなマイナスサイドからプラスサイドにどう入っていけるかのサポートのニーズは高まっています。特に職場復帰を果たしたメンタル不全の社員にどう対処していくかは、企業としては実に重要なテーマになっています。いずれ企業競争力にも少なからず影響をもたらす分野になりかねません。 ⑤キャリア自律の背景にある、個人の視点、個人の気づき、個人の開発・成長、ストレッチング ⑥ワークライフバランス、ライフキャリアなど、生きがい、人生という視点からのアプローチ。 といった感じで６つのアプローチを提示されました。もちろんこれらすべてが完全に独立して成立しているわけではありません。 何よりも力付けられたのは「人事の変遷から考えるアプローチ」です。人事が管理機構から支援機構へと転換することにより、キャリアアドバイザーは人事の機能として新たな命を吹き込まれます。従来とは異なる人事機能と融合したキャリアアドバイザーのあり方を模索していきたいと思います。といいますが、社員を支援しようと思うと、自然にそうなってしかるべきではないでしょうか。 《２０１１年２月２日》 今晩は広島です。札幌から那覇まで全国をまわっていますが、よくよく考えるとここまでの出張はすべて終電・最終便で現地入りという切ない行程です。で、今日もそうなのですが、今までは２４時からでも悔しいので１人ででも繰り出していましたが、体調不良のため、本日はホテルでお仕事進めます。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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先週の土曜日の慶應義塾大学ＳＦＣ研究所キャリアリソース・ラボラトリーのスーパービジョンは、いつもにもまして非常に心にしみることが多い回でした。備忘録的にツイッターでつぶやいておいたので、それを１つ１つブログに落としてみたいなんて思います。
当日にうかがった労働政策研究・研修機構の下村英雄氏のお話から。 職業につくことが怖い、社会に出ていくことが怖い、という心がフリーター、ニート問題の背景にあるとします。そう考えると、そこから前向きに一歩踏み出すための教育が「キャリア教育」なのだともいえます。 そこで「職業意識の高い子どもが、家庭で聞く話」。 クイズです。以下の９つの項目のうち、職業意識に与える影響が特に大きいものはどれでしょうか。職業意識とは、ある意味では社会に向けて前向きに踏み出す力だともいえます。 ①お年寄りの世話は、できるだけした方がいい。 ②結婚はした方がいい。 ③子どもがいてよかった。 ④毎日を大切に生きることが大事である。 ⑤先のことを今考えても仕方がない。 ⑥努力することは大事である。 ⑦人が見ていなくても、悪いことをしてはいけない。 ⑧約束の時間は、守らなければならない。 ⑨女の人は、ずっと続けられる仕事をもった方がいい。 さて、すぐに解答になりますが、職業意識に与える影響がもっとも大きいのは③と④なのだそうです。 「子どもがいてよかった」は、一般化せずにいえば「あなたがいて良かった」「お前がいて嬉しいよ」です。 この言葉により、子どもは肯定的な自己意識を芽生えさせることができます。肯定感は前に踏み出すためには実に大切です。肯定感を持てなければ、なかなか前に踏み出すことができません。 「毎日を大切に生きることが大事である」は、勤労観につながります。また、人生観そのものでもあります。 「お年寄りの世話は、できるだけした方がいい」「努力することは大事である」「人が見ていなくても、悪いことをしてはいけない」「約束の時間は、守らなければならない」のような二宮尊徳的道徳的倫理観を訴えるよりも、この２項目が重要なのだそうです。 それにしても、非常にベーシックな部分の話ですね。 日本の勤労観は、二宮尊徳的道徳的倫理観が幅をきかせてきました。道徳的倫理観はもちろん大切なものですが、それだけでは人は前に踏み出すことは難しいのです。 まさにここに低年齢層のキャリア教育のポイントがあると思いませんか。 《２０１１年２月１日》 寒い。そして眠い。ほんとに眠い。そういうと毎月第一火曜日はいっつも眠い。 ↑ブログランキングというのに参加してます。よろしければクリックして一票投票を |
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