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銀さんの会社が主催して、慶應義塾大学の花田光世先生が座長をつとめられる「日本を企業から変えていく研究会」が開催した「ＮＥＸＴ ＪＡＰＡＮ ２０２０」に参加した際に配布された冊子は非常にボリウムのあるものでした。今日はもうワインで酔っ払っているので、その前文を引用して風呂に入ることとします。明日も早くから会議ですし、メールのチェックもこれからですので。
『最近目にした新入社員の意識調査でここまできたのかという結果が報告されていました。新入社員が上司に期待する指導では、「優しく丁寧に教えて欲しい」という回答が一番だったのです。きちんと指導をしてくれる、自主的にまかせてくれるなどの質問があったにもかかわらずの回答結果でした。人材を強みとしていた日本企業の特色は、仕事に厳しく、自分自身の成長に責任をもつというものでした。その強かったはずの人材からは活気が消え、ほどほどに仕事をすることが当たり前になってしまったら、一体どうなるのでしょうか。グローバル化時代、大競争時代、変化の時代という見出しが躍るにもかかわらず、日本企業はグローバル競争力を低下させ、変化対応ができないまま、少しずつ力を落としてきています。残念なことに、我々の組織には、そこそこに仕事をし、不満足にならない程度の居心地の良さを求め、組織の現状を変えなければいけないことがわかっているにもかかわらず、変わりたくない人材があふれてしまっているのではないでしょうか。もう限界です。「我々には強さを保つ遺伝子がある」「そのうち回復できる潜在力がある」「なんとかなるだろう」などといった幻想を捨て、今までの経営の在り方を抜本的に変え、人材の育成と活用を改め、元気にあふれた組織に変貌させることが今ほど必要な時はありません。皆さんとともに、新たな処方箋とその実践を語りつくししたいと思います。』 ちょっとこっちも気合い入いりますよね。 《２０１１年１１月３０日》 ＨＲアドバンテージさんに夕方にお邪魔。そして、素敵なシチュエーションで最後はワインを飲んでいました。 スポンサーサイト
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昨日のＨＩＴＯ総合研究所のセミナーは本当に面白かったのですが、とにかくバイオ・ラッド・ラボラトリーの鈴木社長が魅力的でした。
たくさん素敵なお話があったのですが、その中から「人員構成」について。 「人員構成のいびつという考え方をやめよう」という提言です。 採用氷河期に採用を凍結したがために、ある年代層が極端に少なくなり、人員構成がいびつになってしまっています。なんて話は聞きますね。でも、それって何に対していびつなのでしょうか。これはいうまでもなく、ピラミッド型の人員構成が理想的に成り立っていた時代の幻想です。入社５年目には中堅社員研修に呼ばれ、３０歳になると課長補佐の名刺を持つことができ、４０歳くらいで課長になる、などといった予定調和の人事管理が牧歌的に成り立っていた時代の幻想です。 そもそも年齢ごと、年次ごとに共通した期待役割という大きな幻想の上にこれは成り立っています。能力も特性も違う社員に対して、年齢や年次といういい加減な基準で期待役割を決めるなんてことが論理的なわけがありません。少なくとも、成果主義とか実力主義とか能力主義とかいう言葉を使うのであれば、人員構成は意識する必要がないはずです。２５歳でも５０歳でも同じ仕事をやっていいはずですし、結果的に給与も同等になります。これをしたくないという暗黙の願いが「人員構成を大切にする人事管理」ににじみ出ています。 おそらくそういう会社って、日本には半々存在している男女比という人員構成が大きく崩れているのに、そっちの人員構成はあまり気にしない会社のような気がします。 でも、鈴木社長はけしてこのあたりの話を批判的にいうのではなく、「人員構成という考え方をやめると肩がこらなくなるよ」と表現されていました。素敵ですよね、こういう物言いの仕方。大人です。 《２０１１年１１月２９日》 クイックな対応が一番のサービス。もたもたしていると簡単なことも難しくなる。私たちの仕事はそんな仕事です。 |
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本夕は、丸ビルのインテリジェンスにてＨＩＴＯ総合研究所のセミナー「経営の一翼を担う人事責任者になるために」。すごいタイトルですね。マキシムド・パリの寺川社長と、バイオ・ラッド・ラボラトリーズの鈴木社長を迎え、経営者の視点からお話をいただきました。目茶良かったです。
ビジネスを知ること 将来を予見して準備しておくこと 外部人材の登用と、活躍ができる環境を整備すること 既存人材にも準備をしてもらうこと トップとの信頼関係を構築すること 他流試合などの強制するのではなく、覚醒させる場（研修）を作ること 新たに会社を作るのでもなければ、良い人材を集めてからパスを出発させることなどはできない。既にバスは出発している。バスを走らせながら、乗客を再構成することが求められている。 もっともっとあるのですが、今日は他にもやることがまだたくさんあるので、このへんで。 《２０１１年１１月２８日》 今日はスタバのトイレにスマホを忘れて大慌て。ただトイレを借りただけなのに、ご迷惑をおかけしました。でも、素晴らしい対応でした。 |
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本字は、にっぽんお好み焼き協会が主催する「第３回お好み焼き検定」の日でした。東京２会場、大阪１会場で初級と上級の検定試験を実施しました。
にっぽんお好み焼き協会は、２００７年に若竹学園を中心に、お好み焼きを愛するメーカー・商社などがネットワークをつくって立ち上げたものです。若竹学園というのは、４０年以上の歴史を持ち、その間６０００名以上もの卒業生を送り出しているお好み焼きの開業支援学校です。日本中でここの卒業生がお好み焼き店を開業されています。 にっぽんお好み焼き協会の活動目的は２つあり、１つは会員である店舗の皆様向けであり、各店舗がさらに技術アップし、よりよい商品をお客様に提供ができる支援をすること、そしてもう１つは一般の生活者向けであり、お好み焼きのおいしさ、楽しさを幅広く、かつ正しく世間に理解していただくことです。 この検定は主に後者の目的のために、３年前から始めましたが、上級検定を加えた今回で何とか定着してきた感じがします。上級検定では、さすがに実技試験まで実施するのは難しかったため、ビデオをみての試験を実施。全体にかなり難易度があがり、試験後のコメントには「難しかった」というものが多くありました。合格者の皆様には、佐竹会長が講師を担当するお好み焼き教室に無料招待をさせていただきます。 本日の内容は、フェイスブックページにあれこれ書きました。自分が写真をとっていたので、自分がのっていませんが。 こんな活動を手弁当で手伝っているわけですが、本業の仕事以外に何かやる場があるというのは、悪いことではありませんね。忙しいときにはちょっと悩ましいですが。また、個人的な仲間が何人も受検してくれるのが、とてもうれしいです。 《２０１１年１１月２７日》 お好み焼き協会がここまでこれた立役者の一人、事務局の佐々木さんが博多に転勤することになり、事務局を交代することになりました。昨日の検定終了後に打ち上げを兼ねた送別会を実施。佐々木さん本当にお疲れ様でした。ありがとうございました。 |
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ここ数日、グローバル人材ネタが続きましたが、朝日新聞の１１月２５日３５面にファーストリティリングの柳井会長兼社長が就活生向けに語った記事があり、その中でグローバル人材を定義していましたので、残しておきます。
「私の定義は簡単です。日本でやっている仕事が、世界中、どこでもできる人。少子化で日本は市場としての魅力が薄れ、企業は世界で競争しないと成長できなくなった。必要なのは、その国の文化や思考を理解して、相手の本音で話せる力です」。 どうも英語公用語化ばかりをマスコミが取り上げるので、本質がまったく伝わりにくい状況になっていますが、柳井社長の定義に語学力はまったく入っていません。ただし、これらの実現のためには英語力は大前提と既になっており、同じ記事の中で「これからのビジネスで英語を話せないのは、車を運転するのに免許がないのと一緒。欧米はもちろん、アジアでもビジネス言語は英語です」といっています。 日本でやっている仕事を世界中どこでもできる人って、確かになかなかいないかもしれません。さらにこの言葉をこう置き換えるとどうでしょうか。 「日本でやっている仕事が、世界中、どこでもできる人」でなく、「自社でやっている仕事が、日本中の会社、どこでもできる人」。 これですら、かなり少ないのではないでしょうか。今と同じ仕事において、今の会社でなくても高いパフォーマンスを発揮できるかどうか。まずは、これなくして世界も何もあったものではありません。 ここ数日ブログを書いていて感じたのは、グローバル人材のテーマに無関係なビジネスパーソンは既にいない、ということであり、日本でドメスティックに働くにしても、求められているものはグローバル人材に求められているそれと大きくは違いなくなっているのではないかということです。 ということは、自分もさらに頑張らないとです。 《２０１１月１１日２６日》 いつからでしょうか、１１月２２日は「いい夫婦の日」となりました。ということは、本日１１月２６日は「いい二郎の日」です。ということで、堀切二郎分派で展開するラーメン大の平井店にオープンと同時に入ってきました。ニンニク・ヤサシマシです。若者が１人で切り盛りしており、すごくいい仕事をしていました。混雑するラーメン屋を切り盛りできる人は、マルチ思考ができますね。特に太さが違い、ゆで上がり時間の異なる麺を使っているとこれは大変です。 |
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３日間ほど続けて「グローバルビジネスで通用するリーダーを育てる」というＩＭＤの高津日本代表のお話からのネタを整理していますが、最後にもう１日いきます。
ネスレ社の幹部のキャリアの例をうかがいましたが、それはもう激しいもので、２０代のうちから数年毎に世界各国を異動して動いています。日本企業でも２～３年の周期で転勤をさせるような企業・職種もありますが、まさにそれがグローバルに行われています。 そこで、出てくる当然の疑問は「家庭は崩壊しないのか」です。 会のメンバーが経験したアメリカ系の外資系日本法人に赴任していたアメリカ人の多くは（たまたまかもしれませんが）家庭はかなり崩壊状態だったとか。果たしてどうなのでしょうか。でも、以外と家庭は崩壊していないそうです。欧州企業とアメリカ企業の差なのかどうかよくわかりませんが、最大の理由は、そもそもそのような生活を過ごすことを前提として伴侶を選び、そういった適性のある伴侶と一緒になると推察されていました。また、それが困難な人は、途中から国内畑のレールに移るようです。１００％すべての社員がこのような生活をしているわけではなく、そこには明確な２つのレールがあるようです。 翻って日本企業ですが、今まではあまりそのような明確なことはしてきませんでした。逆に３０歳や４０歳を過ぎてからいきなり海外赴任を命じられ、心の準備も十分にできないままに家族で赴任（もしくは単身赴任）、うまくいけばめっけものだけど、一定の確率であまりハッピーではない生活に陥る人はいる……なんてことをやっているところがこれまでは多いのではないでしょうか。 日本でもネスレのグローバル要員のような生活をしている人がいますが、それは外交官です。外交官になる人は、数年毎に世界中を転勤することは当然のこととしてとらえ、伴侶選びにもそれは影響しているはずです。 グローバル人材の早期選抜が必要であるという考え方は、実はこんなところにも根っこがあるようです。 《２０１１年１１月２５日》 昨日、昔のメンバーから急に連絡があり、やりたい仕事で内定がもらえたとのこと。もう７年前くらいになると思いますが、派遣スタッフとして頑張ってくれていたメンバーです。派遣スタッフとして数年間だけ一緒に働いた元メンバーが、正社員として人事の仕事を見つけるのは、ものすごくうれしいことです。 |
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昨日・一昨日の続きですが、「グローバルビジネスで通用するリーダーを育てる」というＩＭＤの高津日本代表のお話からです。「Global Competency Inventory」なるアセスメントを紹介いただきました。記録のためにメモをします。３つの象限から、グローバルビジネスを遂行するにとって何が必要な能力であるかを整理します。
知覚・認知のマネジメント ・判断を保留する力 …状況や人びとに対する否定的な判断を差し控えたり保留したりしようとする意思 ・問いを立てる力 …新しく、異なった考え、価値観、規範、状況、行動を積極的に希求する行動と好奇心 ・曖昧さの許容 …不確実で曖昧な（何が起こっているのかが明確に分からない）状況においても安定した気持ちを保てる能力 ・コスモポリタン（地球市民）的感性 …他の国々、文化、地理、そして世界で今起こっている出来事に対する興味と好奇心 ・異なるものを受け入れる力 …差異よりも類似点に着目しようとする傾向 関係のマネジメント ・関係構築への興味 …ひと志向：他者を理解し、他者とつながりを持ちたいという意欲と好奇心 ・個人間のエンゲージメント …他の文化から来る人々との関係を築き、保つことに対する意思と意欲 ・感情に対する感受性 …他者の感情に気づき、慮る力 ・自己認識 …自らの強み、弱み、偏りを知り、自らの行動がどう他社に影響するかを理解すること ・社会的柔軟性 …状況に適応し、良く知らない人々とつながるために、自らの行動を調整する能力と意欲 自己のマネジメント ・楽観性 …様々な他者、出来事、状況や結果に対して、前向きで楽天的な見方を保つこと ・自己確信 …強い意志を持って頑張れば、自らがなそうと決めたことをなすために必要なことはか必ず学べるのだ、という信念 ・自己同一性 …状況に左右されることなく、自らの価値観と信念を保つことができる範囲 ・感情的な復元力 …ストレス、挫折、失敗、フラストレーションとうまく付き合う能力 ・非ストレス傾向 …反対を受けたり、困難にあったり、敵意を示されても静かに落ち着いていられる能力 どうでしょうか。 私がこれをみてすぐに思ったのは、「中途採用で成功するポイント」と非常にかぶるなぁという感覚です。中途採用というのは新卒一括採用中心の日本のビジネス界の中では数少ない天然的なダイバーシティの場であり、また中途採用者というのは同質的日本社会では経験する機会の少ない明確なアウエー感を経験するものです。 そこでは、「判断を保留する力」「曖昧さの許容」「異なるものを受け入れる力」等は実に大事であり、「関係構築への興味」、「個人間のエンゲージメント」、「社会的柔軟性」などが高ければ、適応できる可能性は高そうです。 そういう視点で考えてみると、「知覚・認知のマネジメント」「関係のマネジメント」の各項目は、ダイバーシティ対応力だともいえます。逆にみると、新卒一括採用・男性中心社会というダイバーシティ度の低い伝統的一流企業で内部成長を重ねてきた人が、グローバルリーダーになるのはなかなか大変なことです。また、たまたまそのような資質の人を内包し続けることがその組織にできるかという課題も感じます。 ＩＭＤが担当するある大手商社のインハウス研修の中で、「Managing Without Authority」ということを教えているといいます。権威なき中でのマネジメント、課長であるとか、総合職であるとか、会社に与えられた権威ではなく、自らの魅力だけでマネジメントをできる人でないと、少なくともグローバルリーダーにはなれないでしょう。というか、もはや国内でもそれについては同じですね。 《２０１１年１１月２４日》 ＬＩＮ論、男組。杉山君のセプテンバーが素敵でしたが、大きな流れはハクナマタタでした。 |
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昨日の続きですが、○人会でのＩＭＤ日本代表高津さんからの「グローバルビジネスで通用するリーダーを育てる」。この会、講演者の話のあと、それと同じくらいたっぷりとディスカションの時間をとるのが特徴ですが、その最後の締めくくりをファシリテーターの永礼さんがいつも綺麗にされます。今回はさらにそのあと、高津さんが付け加えた印象的な内容を書き残しておきます。
昨日のブログにも書いたとおり、１９５１年の時点ですでに白州次郎氏が日本人がより全地球的な視野を持つ必要性を指摘していながら、今日にいたるまでこの分野でほとんど成長をできていないのはなぜだろうというのが問いです。 その原因は日本の国の大きさにつきるという話です。日本は十分な規模の国内マーケットを持ち、そのバイイング・パワーを背景に経済成長を遂げてきました。そのマーケットは均質で単一でした。そんな環境で生きてきた日本人は、「日本流」ということに何も疑問を抱かない民族になりました。例えば、欧州の国、また韓国などは、日本ほどの大国でないことが幸いして、このような意識は持たずに、よりオープンマインドで、ある種の健全なマイノリティ感・アウエー感を感じつつ、他の国のやり方をリスペクトできる柔軟性を持ち合わせた国家になりました。北欧国家などはその典型なのでしょう。 巨大な島国根性です。これは非常に傲慢なことです。けして他国に威張り散らす傲慢さではありませんが、まさに静かなる傲慢といえましょう。 世界にこれに似た国がもう１つあります。アメリカです。アメリカもずっと大きすぎる国として存在してきました。ですから、日本と同様に他の国のやり方をリスペクトしない、傲慢な国になりました。そして、物言わぬ傲慢な国である日本とは違う、物言う傲慢な国になりました。 グローバル化とは、この傲慢さから離脱して全地球的な発想をできるようになることではないでしょうか。そしてそのためにまず取り組むべきは、語学教育ではなく、ダイバーシティの問題のように思います。 《２０１１年１１月２３日》 朝から活動量が多く、あわただしい日でした。やっぱり、アース・ウインド＆ファイアーです。 |
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今日は「○人会」（創造と変革のためのリーダーシップ開発を考える交流会）。なかなか出席率があがらないのですが、１５分遅れでなんとか到着。昨日に続いて素敵な学びの時間になりました。さらには昨日に続いて、高津さんにお会いできて（本日はスピーカーです）。今はＩＭＤの日本代表をつとめられています。
ＩＭＤはスイスにある世界９８カ国から８０００名以上が集って学ぶグローバルなビジネススクールで、ＭＢＡも提供しているものの、主体はエグゼクティブ対象のオープン・プログラムとカスタマイズ・プログラムの提供です。アメリカのビジネス・スクールと違って多様性に満ちています。高津さんが日本代表について以来、露出度は上がっていますが、実は日本企業からの派遣の歴史はかなり長いようです。もともとはネスレのコーポレート・ユニバーシティだったとか。ネスレといえば、すでにスイス国内での売り上げは数％に満たない真のグローバル企業の代表といえるでしょうが、まさにその流れを引き継いでおり、グローバルなビジネススクールです。 で、本日のテーマは「グローバルビジネスで通用するリーダーを育てる」。まずはグローバルとは何かというクエスチョンです。ＴＯＥＩＣやＴＯＥＦＬの点数でグローバルを表面的に語る風潮もありますが、本質はまるで違いますね。 ちなみに中国ではグローバルを「全球的」と書くそうな。これはイマジネーションあふれる言葉です。日本語にはカタカナというきわめて便利なツールがあるのですが、そのために本質が失われた外来語も少なくありませんね。 最初に紹介いただいた雑誌の記事。「多国籍企業から地球企業の時代へ～ 地球市場は同質化に向かう」というタイトルの翻訳記事です。ここでの地球市場とはいうまでもなく、グローバル・マーケットの翻訳なのでしょうが、まだカタカナで直接書くという翻訳が定着していなかった時代の記事です。１９８３年、私が大学生の頃に発刊されたダイヤモンド・ハーバードビジネス・レビュー８・９月号の記事だそうです。訳語は別にして、書かれている内容はとても今日的です。 次に紹介いただいたのは、ちょっと長い文章です。 「将来の日本が生きて行くに大切なことは、全部なら一番いいのだが、 なるべく多くの人が、日本の国の行き方ということを、 国際的に非常に鋭敏になって考えて行くことだ。 今度は、自己中心の考え方をしたら一ぺんに潰されてしまう。 北欧の国々は、小さな国であっても、文化的にも非常に高いものを出して、 大体において平和的に暮らしているが、ああいうことの原因の一つは、 国民の多くの人が、非常に国際的に考えているためだ。 これは、歴史的にいっても、地理的にいっても、昔からそういう事情があった。 ところが日本は島国だし、それがなかった。 ところでこの国際感覚という問題だが、日本は北欧の人みたいに、 地理的の条件に恵まれていないから、これを養成するには やはり勉強するよりほかにしょうがない。 意識的に、日本というものは、世界の国の一国であるということを 考えるように教育することだ。 昔の教育勅語のようにそれをしつこく頭に入れることだ。 そういう方法で、或る程度出来る。」 今、書かれたといっても納得がいく内容ですが、文体が少し古い感じがしますね。この筆者は、あの白州次郎氏だそうです。「文芸春秋」の１９５１年９月号に掲載されたものといいますから、なんと６０年前のものです。今年定年退職する方が生まれた年です。まったく内容的には今日的ですね。 実はグローバルというのは、昨日今日出てきたテーマではないのです。日本はこの問題からいつも少し距離を置いて逃げてきました。でも、それが成り立たなくなるであろうことが一般の人にもわかるようになったのが、今だというだけのことなのでしょう。 ということで、今日はさわりで終わります。 《２０１１年１１月２２日》 明日の朝、海の上空も含めて晴れないと困るんだけど。頼む。朝だけでもいいから。 |
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ある企業のエンゲージメント・サーベイのお話を聞きました。
何をするにしても、まず定義を明確にすることは大事ですね。この企業でも、エンゲージメントをまずきちんと定義して、社員に伝える努力をされていました。まずエンゲージメントされた状態というのは「社員が自ら前向きに能力を発揮し、会社戦略の達成に貢献している状態」と定義します。 そして、この会社の素晴らしいところは、この定義に終わらずに、もう少し要素分解するのです。それもとても平易な方向で。 ・考える ・感じる ・行動する この３軸でみるというのです。これは実に納得感のある３軸です。 考える・感じるはあっても行動が欠けてしまっては、口先だけのぶらさがり社員になります。考える、行動するはあっても、感じるがないと、冷静でシニカルな組織にはけしてコミットしているとは限らない転職予備軍になります。この３つがセットである状況が、本当にエンゲージされた状況だということです。 今日、バリューについての内部ミーティングをしていたのですが、この３つの切り口、参考にできるなと感じました。バリューは頭で理解することも大切ですし、共感することも大切ですし、何よりもそれをもとに行動に活かすことが大切です。 《２０１１年１１月２１日》 今日は午後から外出のはしご。アカデミーヒルズでの「ＮＥＸＴ ＪＡＰＡＮ ２０２０」と、アイビーホールでの「リクルーティング・カンファレンス・ジャパン２０１１」。いずれも素敵でした。後日、整理します。 |
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日本でビジネスを開始して４０年近くになる外資系企業の知人と話していました。同社は外資系ではあるものの、応募者はかなりドメスティックな人材であるとのこと、それはそのはず、よほどのエクゼクティブまで上り詰めない限りは、海外赴任の可能性がない組織だからだそうです。韓国にも中国にも別個の現地法人があり、それぞれ独立して経営されており、トップクラスを除いては人材交流もなく、日本法人が海外に拠点をつくるわけもなく、となると確かにそのとおりです。一部の土着化した外資系企業でこのようなことがいえるのかもしれません。
私が以前にいた食品メーカーは、私の入社当初はきわめてドメスティックな会社であり、私の諸先輩の中にはここに入れば絶対に英語は使わないですむだろうからここにしたという方もいたほどです。しかし、そんな企業ですら、次々と現地法人を立ち上げ、海外事業要員を育てています。自分がそうなるとは思いもしなかったような人たちが今やそんな分野で活躍しています。世界で活躍することを夢見て商社に入っても、国内畑ばかり動いている人もいます。これらは間逆のパターンです。また、ユニクロや楽天にかなり以前に入った人なんかは、公用語を英語にしようなんていう今の姿は思いもよらなかったかもしれません。わからないものです。 もっとわかりやすいケースは、外資の傘下に入った日本企業でしょう。多くは瞬く間に世界が変わります。野村證券のように外資の傘下に入ったのではなく、外資を傘下に入れることにより、大きな変化を持ち込んだケースもあります。 就職活動のプロセスでどんなに必死に企業研究をしても、一夜にして土台が変わってしまうこともあるのです。だから企業研究をないがしろにしていいというわけではありませんが、自分の中に「しなやかさ」を内在させておかないと、やっていられない時代です。 《２０１１年１１月２０日》自動車に振り回された週末でした。 |
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昨日、キーパーソン２１の朝山代表と下川原さんがご来社されました。
５月７日の大飲み会で酒井穣さんのご紹介でお会いして以来、メールはやりとりしてはいましたが、半年ぶりの再開です。もうちょっと早く再開していればと思う日でした。 キーパーソン２１というのは結構すごい名称ですが、一言で説明しにくいのですが、主に小中高校生のキャリア教育を大学生、社会人のネットワークを作りながらしているＮＰＯで、すでに設立から１０余年を数えます。 次世代の日本に対して何か貢献をしたいという人は少なくないと思います。もちろん自分の所属する組織の中で精いっぱいのことをまずはやることが大切ですが、さらにそれを抜けて何かできないという方は、 是非、キーパーソン２１のＨＰをご覧ください。 やられているカリキュラムの説明はホームページにゆずりますが、学生をスタッフとして活用し、それに社会人スタッフをからめて、小学校・中学校・高校に乗り込むという図式が素敵ではないですか。理事に名を連ねている下川原さんは、大学時代にキーパーソン２１のスタッフとして加わり、ついうっかり卒業後もここに就職してしまったそうです。ユニクロがこの流れを組織化しようとされていますが、いずれにしてもこれはこれで素敵なことじゃないですか。 キーパーソン２１に加わるには、法人としての取り組みと個人としての取り組みがあります。両方ともちょっとマジで考えてもいいかなと思いますが、まずは現場をみないことには、特に法人での取り組みについては難しいものがあります。そんな中で、すでにＬＩＮ論の@slowcareer63 課長が、ファシリテーター養成講座を終えて、デビュー間近と聞いています。資料をみていたら、アイエスエフネットの加藤さんが楽しそうに写真に写っていたりと、既に知人があれこれと参加しています。 タイミングなどを考えると、即、自分が加わる環境にはないのですが、マッチしそうな人に拡散していきます。 《２０１１年１１月１９日》 午前中に車に乗ろうとしたら、エンジンがかかりませんでした。急遽タクシーででかけましたが、午後には京葉線も断続的に止まり、そうなると陸の孤島に近くなります。明日は車なんとかしよう。 |
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今週は月曜日から木曜日まで、飲みにも行かず、勉強会にも行かず、果てしなく残業でした。２週間ちょっと前にストックオプションをやるというお題をもらい、取締役向けの報酬型１円ストックオプションと、従業員向けのインセンティブ型ストックオプションの双方の仕組みを作り、３００名程度の付与対象者の付与株数を決めるための全社評価を実施し……、といったことを法務・経理と一緒にやってました。まあ、何とかできるものですね、ということで本日の取締役会で承認いただきました。普通、これだけの規模のストックオプションをやるのであれば、２～３カ月かけてもいいんじゃないかという気もしますが、期限を短く切るのはある意味で担当部署として快感でもあります。また、私は過去にストックオプション制度の設計はやったことがなかったので、新しい経験ができる職場は実にありがたいものです。
で、取りあえず今日はいいやということで、「自想の会」という人事担当者の勉強会に予定とおりに行ってきました。今週は他の予定はすべてドタキャンでしたので貴重な夜です。「自想の会」は立ちあがって１年半ほどがたちますが、たまたま最初から参加させていただいています。他の勉強会などとはあまりかぶらない各社の人事の重鎮の皆様と接することができ、実にいい会です。毎回、メンバーの中からスピーカーを決めて、そのスピーカーがテーマを決めて語り、そしてそれを受けて皆でダイアローグするという流れです。そして、終了後には必ず飲み会があります。 今後のこの会をどうしようかという話もありました。何かテーマを決めて、合宿とかして深めようかという話もあったんですが、メンバーの大半は今のやり方を好んでいました。私もそうなのですが、他社の仲間が語る内容を即、何かに活用しようという色気で参加しているのではなく、他社で近しい立場で頑張っている同士の熱い思いを聞くことによって、自分を改めて鼓舞できることの方が大切なのです。 この会の素敵なことは、発起人はスピーカーにテーマを求めません。スピーカーがその時に熱く思っていることを語ってくれるのです。今回は、エンゲージメント・サーベイがテーマでした。その語りの中から、人事マンとしての様々な思いが滲み出て、来週からの自分に重ね合わせることができます。そして、勇気とやる気がもらえます。 仕事が終わってからこんな会にいける自分の環境に感謝し、またこんな会に入れていただける自分の運と巡り合わせに感謝しなければなりません。 《２０１１年１１月１８日》 とりあえず仕事ひと段落。でも、その間に遅延している仕事がたくさんあります。さらには、できないとなると湧き出てくるアイデアがたくさんあり、今週末はそれらへの対処・整理にあけくれそうな感じです。 |
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多くの会社で賞与評定の最終調整の時期になっているのではないでしょうか。
賞与とは半期の業績を反映して支給するものですが、業績には会社業績と個人業績があります。会社業績は賞与支給月数として反映され、個人業績は評価によって反映されます。賞与の原資管理をガチガチにやると、評価を相対的に分布させる必要がでできます。多くの企業で目標管理制度が導入されていることを前提で考えると、そもそもの評価は目標に対する達成度という意味では、絶対評価がなされるはずです。しかし、原資調整のためにそれを相対化するというやや矛盾した評価制度・賞与制度を持つ企業は多いでしょう。 ここには２つの矛盾があるのですが、まずは絶対評価がきちんとできていないということです。目標に対する到達度を評価する場合、正しい目標が設定させているという前提があります。しかし、これは至難の業です。よい評価をするためにはここに全精力を傾ける必要があるといっても過言ではありません。 もう１つの矛盾は、絶対評価を早退分布させるという仕組みそのものにあります。企業によっては厳格に比率管理をしているところもあります。ただ、目標設定がきちんとできていない、評価自体にも甘辛があるということであれば、評価者の評価結果をそのまま適用するのではなく、何らかの甘辛調整というか、横串はさす必要があります。しかし、研究者と営業でどのような横串がさせるのでしょうか。これをあきらめて逃げたのが、厳格な比率管理にほかなりません。 いにしえの時代に成果主義なるものが勘違いされて輸入された折、評価に差をつける⇒処遇に差をつけるのが、成果主義の現れのような雰囲気がありました。当社はこんなに差がつくんですよ、すごいでしょといった記事が専門誌にはよく掲載されていました。ここにも大きな前提のズレがあります。 それは「差がつく」ということの前提に年次管理、横並び管理があるということです。彼は××年入社だけども、もう課長だ、同期よりも３年は早いという感覚がまだ会社によってはまかり通っています。これはまさに相対評価の世界です。この年次管理を完全一掃することをきんと取り組んでいる大手企業もあるようですが、なかなかそうもいっていない世界もまだ少なくないようです。この年次管理は新卒一括採用の副産物ですから、新卒一括採用が人材調達の主流となっていない企業では、当然ですが年次管理という発想は存在していません。私はどちらかというと新卒一括採用支持派かもしれませんが、その副産物である年次管理がはびこるのだけは避けなければならないと感覚的に感じています。 と、評価の仕事をやる時期には、いつも人事担当者はあれこれと思うものです。 《２０１１年１１月１７日》 喪中を伝える葉書が届き始めています。我が家も今年は喪中です。準備をしなければなりません。あまり例がないような奴を創ろうかなどといっていますが、どうなることでしょうか。 |
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先日の日曜の夜から月曜日にかけてフェイスブックのとある非公開グループが活況をきたしました。
東京大学の中原淳先生が既にブログに書かれていますが、経営学習研究会【INHOUSE】をやろうという話を投げられたのがきっかけです。 【INHOUSE】ってのは、内製化ですね。ここでは人材育成の内製化を指します。一般にはリーマンショック以降、企業内人材育成の内製化が進んでいるといわれます。つまり、外注して研修ベンダーに人材育成をゆだねるのではなく、組織内の実務家自信が自社のメンバーに対して何らかの人材育成コンテンツを提供する流れが進んでいるということです。 一方で【ちゑや】現象があります。【ちゑや】は原則、内製されます。組織内コミュニケーションの活性化は、外にゆだねるのではなく、中でやるという代表的な流れです。そして【ちゑや】現象は企業の枠組みを超えた【INHOUSE】という言葉の定義を無視した会社横断的な次元にまで達してきています。 こういった内製化の動きはけしてコスト志向だけのものではありません。根底には人事部の役割の変化があるはずです。金井先生のいうドゥアブルからデリバラブルへという流れは、人材育成の内製化と切っては切れないものだと感じます。新しい人事を目指すと、どうしても【INHOUSE】は必要なのです。でも、それが難しい。 組織内で組織内構成員が何かをやらかすというのには、様々な問題も派生します。中原先生は「政治的」と称していますが、確かにそうです。 とっても広がってきているのだけれども、もやもやと整理されていないのが、この今日的な視点からの【INHOUSE】の問題です。で、そんな世界に対しての嗅覚が極めて優れた中原先生が【INHOUSE】の研究会をやるぞ、企画会議をやるので協力者募集！という話を冒頭のグループに投げられたのです。このグループは、慶應義塾大学丸の内シティキャンパスの「ラーニングイノベーション論」卒業生（１期生から３期生）達のグループです。 日曜日のうちから続々と手をあげる人が出て、すでに２０名を超えるくらいに達しているのではないでしょうか。終了後に飲みに行く場所まで提案され、知らぬ間に幹事に立候補する人も出てきて、さらには知らぬ間に店に電話をしている人まで出てきました。何なのでしょうか、このパワーは。既に企画会議からして、その域を出てしまいそうです。 新しいことってこういう勢いから生まれるような気がします。 《２０１１年１１月１６日》 １２月の予定が最終週を除いておおよそ埋まりました。忘年会シーズン突入です。 |
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「クライエントは本気ですよ。ひいては私たちも本気でやらないと、かないませんよ」
河合隼雄 私もキャリアカウンセラーのはしくれですが、もうこれすごい一言ですね。これはカウンセリングの場だけでなく、人事担当として相談をしに来てくれた社員に対峙しているときすべてで意識すべきですね。その場しのぎで流したり、忙しいので半端な応対をしたりすると、後悔をします。でも、現実的にはかなり難しいことです。それでも、やります。 今日はこれでおしまい。 《２０１１年１１月１５日》 やばい、仕事がこぼれる。何とかこぼれないようにすくいます。そのためには、時間の投下で対処するしかないなぁ。 |
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比較的オールラウンダーで人事の仕事をやってきたつもりですが、それでもまだ手がけていない仕事がいくつかあります。ただ、昨年・今年とたまたまそんな仕事をあれこれと手がける機会があり、ほんと残りは少なくなってきました。
オールラウンダーは強みだと思いますが、人材開発を中心にのめり込んでいる人をみると時々うらやましくなることもあります。ただ、自分がそういう立場に置かれると、果たして満足ができるかどうか、かなり微妙な感じがします。私は企業生活の４割近くは営業をやってきましたが、これも強みです。２つの仕事の魂を知ることは本当に大切です。さらには１００年を超える歴史のある企業と、できて１０年少しの企業の２つを経験しているのも強みだと思っています。 逆に弱みは数え切れないほどあります。それはまたの機会にとしますが、ここまで書いたことの共通項は単一でないということ、です。しかも、自分で積極的にデザインすることなく、流れに身を任せてきた結果です。でも、単一でないといいつつも、多様な人生を歩んできたとはとてもいえません。もっともっと多様な人生を歩んできた人を数百人は知っています。 とりあえず目の前のことを徹底的にやる日々がしばらく続いていましたが、来週からスタンスを変えることとしました。気持ち的に契機となったのは、１つのご案内です。もちろん、目の前のことはきちんとやり通しますが、それに溺れない足場を少しずつ作ります。１つ１つの場を大事にします。自分ができることをもう少しストレッチして、低きに流れないように意識します。あわてず、じっくりと。 《２０１１年１１月１４日》 チームで仕事をしております。 |
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今日は昭和記念公園にて、お好み焼き教室。私は大幅遅刻でろくに仕事もせずにあれやこれやと人と話していただけのようなものでしたが。
久しぶりに佐竹さんのレクチャーを聞いていましたが、美味しいお好み焼き作りには「空気」が大切です。ボウルに１枚分の生地を用意して（何枚分もを大きなボウルに用意するのはご法度です）、卵を割り入れて、空気を抱き込むように生地を混ぜます。混ぜるというよりも、生地を返す感じでしょうか。ラーメン二郎のもやしの奥底から麺をとりだす天地返しに近いものがあります。このプロセスにより生地は「空気」を抱き込みます。そして、外はカリっと中はフワッとした食感ができあがります。そう、食感の立役者は「空気」なのです。これはお好み焼きだけでなく、スポンジケーキやナポリピッツァなどでも同様です。 暗い空気が流れる、空気を読めない、など対人関係でも「空気」という言葉が使われます。お好み焼きなどで何もない「空気」という存在が、食感を味を決めるように、人と人の間にある「空気」は実に大切な役割を果たします。そして良い「空気」を上手に抱き込むことは、人間関係、組織作りにはとても大切なことです。お好み焼きでは生地をペンペンと何度も抑えると「空気」がつぶれてしまい、良い食感のものが作れません。組織もおんなじような気がしますね。ペンペンと抑え過ぎないで、いかに「空気」を抱き込むか。これが職場でダイアローグが求められたり、【ちゑや】的なものが求められたりしてる背景のように思います。 《２０１１年１１月１３日》 昨日１７時間飲んでいた後遺症で頭がさえません。今週はかなり業務的にハードな週になるのですが、頑張るしかないですね。 |
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晴れましたね。今日はちょっと「にっぽんお好み焼き協会」の宣伝です。
今日と明日の２日間、立川の昭和記念公園にて開催されるＫｏｎａフェスタにて、協会の佐竹会長がお好み焼き教室を開催します。会場の特設ブースに大量のホットプレートを持ち込み、来場した皆様にお好み焼きを焼いて試食していただきますが、昨年のＮＨＫ朝の連続テレビ小説「てっぱん」のお好み焼き指導もつとめた佐竹会長が焼き方を徹底指導します。ちょっとしたコツを知るだけで、家庭で焼くお好み焼きがまったく違うものになります。１０：３０、１３：３０、１５：００の３回開催で、いずれも３０分前に整理券を配布する予定です。参加はもちろん無料、いろいろ食材のお土産付きです。 これから大学のサークルのＯＢ会で昼酒を喰らったあと、横浜で結婚披露宴があるので、私は今日はいけませんが、明日は会場にいます。是非、ご来場ください。 詳しくはこちらのサイトを。 そしてもう１つ、いよいよ２７日（日）に第３回お好み焼き検定が開催されます。今回から世界で初めての上級検定も実施します。申込〆切が来週の火曜日に迫っています。まだお悩みの方は是非、最後の決断を。初級はマークシート方式の４択問題です。受検申込をされた方は、サイトからテキストをダウンロードできますので、これを読んでおけばばっちりです。上級は初級合格者のみが受験資格を持ちます。ビデオをみての問題など、初級よりも難易度は高いですが、合格者には数々の特典を予定しています。いずれも素敵なお土産付きです。私は日清製粉会場にいる予定です。 フェイスブックページも作りましたので、よろしくお願いします。 《２０１１年１１月１２日》 珍しく午前中に更新です。それでは行ってきます。 |
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昨日に続いて一昨日に内定者を集めたときのお話です。
冒頭で一応、講話めいたものをさせていただくのですが、大きく分けて５つくらいの話をしました。 その中の１つに「社会人への３つのパスポート」というものがあります。昨年も確かブログに書いたと思います。 パスポートというからには、それがないとその国には入れませんね。つまり、これがないと社会に入れないというものです。まぁ、あくまでも例えですけど。 で、最初は内定者に聞いてみます。どんなものが出たかというと…。 ・コスト意識 ・自責の意識 ・マナー ・挨拶 ・健康 ・コミュニケーション能力 ・相手を思う心 ・清潔感 ・社交性 ふらっと聞いた感じではこんなところです。いずれも必要なものですね。私の整理は以下の３つです。もちろんこれがすべてではないですが、この時期に話すとするとこんな感じかなというところです。 ①笑顔と元気な挨拶 ②ビジネスマナー ③最低限のＰＣスキル 来月に営業同行を予定しているので、①と②は何とか身に着けてほしいですね。③は実は昨年から加えました。ＰＣスキルに関しては大学間格差が極めて大きいものがあります。１人１台のノートＰＣを購入させられて、日常の授業やゼミで当然のようにＰＣを使ってきた学生と、まったくＰＣなしでも４年間過ごせる大学があります。ＰＣというのは特別な道具ではなく、今や文房具です。最低限のＰＣスキルがないということは、私は鉛筆の握り方を知りません、私は消しゴムの使い方を知りません、という状況で社会に出て行くのに今や近いものがあります。 そして何よりつらいのが、覚えることがたくさんある配属直後の時期に、同期が商品知識をどんどん吸収している横で、商品知識以前にエクセルの使い方を覚えなければならないという状況です。そんな状況を招かないように、昨年からこの③を入れたという次第です。 《２０１１年１１月１１日》 本日は立ち飲みの日でしたが、日吉で座り飲みでした。この会、日吉の会といいます。でも、参加者８名中、日吉近辺在住者はわずかに３名。千葉県民まで参加しています。なぜ、日吉でやる必然があるのかなどとつまらないことをいってはいけません。楽しけりゃいいんですから。 |
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昨日は内定者を集めました。
普通、１０月の頭に集めるのでしょうが、私の会社は１０月は知らんぷりして１１月に入いってしばらくたった昨日に集めています。内定式といった仰々しいものはやりませんが、１日あれやこれやとワイワイやりました。いろいろと制約のある中、担当者はなかなか頑張りました。えらい。 なぜ他の会社と同じ１０月に集めなかったのかという理由を冒頭に内定者に向かって話しました。私たちの会社は世界でも唯一無二のサービスを提供している会社であり、他社にないビジネスモデルが評価されて今日の繁栄をみている会社です。ですから横並びで他の会社がやっているからやるという発想は持っていないし、これからもそうありたいと思っている、という皆さんへのメッセージなんだと説明しました。 まあ、そんなに大層な思いでやっているわけでもないのですが、内定期間全体を理想的にデザインすると、１０月よりも１１月のこの時期にやるのが最適であるとの結論に達したので、他社と同じ日にやるりも最適な日にやる方を選択したわけです。でも、一部の内定者は１０月が近くなっても呼ばれないので、少し不安になって電話をかけてきたりしました。かわいいですね。あわてて全員に、実施は１１月の予定と連絡をしたりしました。 でも、なんで１０月に皆さん内定式をやるんでしょうか。４月１日に入社式が集中するのは理解できます。学校の多くが３月３１日までありますし、多くの会社が３月決算であり新年度が４月１日からはじまりますから。でも、今年における１０月１日にあまり大きな意味はありません。他社に流れるのを防止するいう効果もあまり感じられません。 ほんとは採用時期も横並びから完全離脱したいところですが、こちらは戦略上やはり意識します。でも、内定式の時期などにはあまり戦略的な意味合いがないのであれば、こんなところから少しずつ横並び文化を払拭するようにしてはどうでしょうか。それが少しでも日本をクールにすることになるかもしれません。 《２０１１年１１月１０日》 うーん、何となく疲れた。あれやこれやと集中していて不義理も続いているのがちょっとつらいところです。 |
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今日もまたちょっと営業時代の昔話から入りますが、私が営業していた業務用小麦粉という商材は、製パンメーカー、製麺メーカーとしては主原料にあたりますので、仕入れの最終決済は社長がされているケースが多かったです。で、中小のそういったメーカーの社長の皆様、そして問屋の社長の皆様と新入社員当時から接する経験を積み重ねさせていただきました。この経験は大きいです。小なりといえども（失礼）、オーナー社長という立場は、サラリーマン購買課長とは違った迫力があります。本当に多くのことを学ばせていただきました。そこで感じたのは、優れたオーナー経営者というのは２４時間、３６５日、社業のこと、仕事のことを考えている、何をみて何を聞いても仕事に結びつけて考えようとするということです。これは私が以前いた会社の社長もそうでしたし、今の会社でもまったく同じに感じます。
サラリーマン根性で割り切った人は、会社に拘束されている時間だけが仕事時間であり、仕事について考える時間だという気持ちを持つのでしょう。私が未だに常に２４時間日常に起こることを仕事のヒントに結び付けて考える傾向をもっているのは、新入社員当時に経営者の皆様の生きざまを目の当たりにさせていただいたことが大きいと思います。私はサラリーマンとしての道を選択して生きていますが、気持ちだけはオーナー経営者でありたいです。といいますか、自分の仕事については強いオーナーシップを意識し続けたいと思って日々、奮闘しているつもりです。 話は突然変わりますが、今日はラーニングイノベーション論のＯＢ企画でした。ラーニングイノベーション論というのは、慶應義塾大学丸の内シティキャンパスで東京大学の中原淳先生が担当されている講座であり、つい先日、３期生が卒業されました。私は１期生ですが、今回は熱意あふれる２期生の取り計らいで３期合同のワークショップでした。終了後も１軒飲みに立ち寄り、帰りの電車でツイッターをみていると、３期みんなの師匠である中原先生がこんなつぶやきをされていました。 @nakaharajun 僕が理想とする「研究者」は、何を見ても、自分の研究領域のことに引きつけて、24時間、考えている人です。テレビを見ていても、友達とだべっていても、何をしていても、常に自分の研究領域のことが浮かんでくるのです。「学び狂」だの「学び病」だの揶揄されても、それしかないんだよ。 実は冒頭の営業時代の昔話は、この中原先生のツイートを読んで思い出したものです。研究者という立場になったことはありませんが、おそらくどんな組織に属していても、自らの研究に対する強いオーナーシップを持つものでしょうから、自分の研究領域のことになんでも引きつけて２４時間考えるのは当然のことなのかもしれません。まさに創業オーナー経営者のマインドがなければ、本当の研究などという仕事は続かないようにも感じました。それはけして「囚われ」というものではなく、「宿命」のようなものじゃないかと感じます。そして、私もできれぱそう生きたいと思いますし、そういう仕事の楽しみと苦しみを理解できる後進を１人でも多く育てたいと思います。 《２０１１年１１月９日》 ＬＩＮ論後の飲み会は女性上位気味のこの世界の中で珍しく男４名でした。店員がイサキの煮つけを薦めるのですが、どんな卓越したセールストークよりも、諦めない心が大切だと痛感しました。あと、愛嬌と。うん、愛嬌は大事。 |
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私の社会人の振り出しは営業でした。
２０代はほぼ一環して営業マンとして過ごしましたが、好きな仕事は新規開拓とクレーム処理でした。嫌い（苦手）な仕事は既存顧客のフォローでした。 私は業務用小麦粉の営業をしていたのですが、これはそうそう簡単には他社を大きく振り替えることはしにいく業界です。小麦粉は主原料ですから、安定的な最終製品の供給のためには、ころころと銘柄を変えることには躊躇するところがあるといってもいいでしょう。ですから、営業３代にわたって攻めていた見込み客を獲得するなんて感動的なストーリーも出てきます。営業には新規が好きな人と、既存が得意な人がいて、そういった人が交代で担当をするので、商売が安定するというところもあるように思います。私が同じ先をずっと担当していたら、きっと既存顧客がいずれ離れていったかもしれません。 クレーム処理の醍醐味は、解決した時の快感にあります。いろいろと仮説を立てて訪問し、工場や技術陣とも連携して解決を図ります。小麦粉は主原料なので、パンやラーメンのできが悪いと最初に疑われやすい傾向があります。しかし、大半は異なるところに原因があるものです。それを明示できて相手が納得すればｏｋです。 でも、クレーム処理に論理から入るのはいけません。また、自社の事情の説明から入るのもいけません。クレームなのですから、相手は怒っているわけです。機嫌が悪いわけです。困っているわけです。論理での説得は往々にして火に油を注ぎます。とはいえ、説得しなければいけない局面、わかっていただかなければならない局面もあります。でも、何よりもまずは相手の話をしっかりと聞くことです。相手が怒っていることをよく理解し、その気持ちには寄り添わなければ進みません。ただ、怒っている「内容」にまで寄り添う必要はありません。また、変にペーシングの手法などは使わない方が、私の場合はやりやすかったです。 たまたま今日、クレーム処理でこられた方がいたのですが、終始、自らの論理を繰り返し、何度も何度も同じロジックを繰り返すのには少々閉口しました。当社の担当者ともどもこれ以上話していても拉致があかないと思い、適当なところで話を終わらせました。ひょっとすると、それ自体が相手をあきらめの境地に導いて話を収束させようという高等戦術だったのではないかとも思っています。そのくらい徹底をされていました。何事も勉強になります。まじで。 《２０１１年１１月８日》 今晩は勉強会がダブルブッキングしていたのですが、いずれもいけずに残業していました。よくあることですけど。明日はどうなるかなぁ。 |
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先日、少し紹介した「東洋経済」の「親と子で勝つ就活」特集の中に「就活中の子どもに言っていけないこと」が箇条書きにされていました。
・そんな会社知らないよ。もっと有名なところがあるだろう。 ・就職するなら地元にしなさい。 ・どこ受けてるんだか知らないけど、何とかするだろう。 ・その成績じゃ、大したトコに入れないだろう。 ・説明会、一緒に行ってあげようか。 ・○○君はもう商社から内定をもらったっていうのに…。 ・営業はやめた方がいいな。ノルマが大変だぞ。 ・アルバイトをしながら来年また会社を探しましょうよ。 まぁ、あり得ないと思うことを言ってしまうのが親です。過干渉と無関心が一番の問題なのですが、そのあたりのころ合いは難しいものがあります。何せ親なのですが、心配なのです。特に母親は。また、父親は自らの会社や自らの時代と比較してしまうという致命的なパターンがあります。駄目ですね。 この例の中にもありますが、親の「営業ぎらい」というのがあるようですね。朝から晩まで営業成績達成のために駆けずり回るイメージがあるのでしょうが、社会人としての足腰を鍛えるためには一番適切な仕事です。仕事の基本は、サービスを他者に提供して対価を得るということだといえます。その対価の中から自らの給与も得られるのです。物々交換の原則です。 内勤の仕事から職業人生を始めると、誤った物々交換をイメージしてしまうことがあります。それは時間と賃金という物々交換です。今日は２時間残業したから、２時間分の残業時間が当然もらえるという発想です。確かに日本の労働法上は正しいロジックなのですが、仕事の本質論としてはまったく間違った理解です。報酬は時間に対して支払われるのではなく、成果の対価として支払われるのです。でなければ、企業は存続していくことができません。もちろん企業の努力として、時間が成果にきちんと結び付くような仕組みを作ることと、そうなるような人材を育成をすることが求められます。 そんなことをいちいち説明をしなくても、新卒で営業を振り出しに職業生活を始めれば、身体でこれを理解することができます。そしてそれは本当に大切なことなのです。 《２０１１年１１月７日》 明日は早朝会議で４時３０分起きなので、日が変わる前に帰ってきました。 |
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人は誰しも職業経験とともに熟達化していきます。その成果は一般的には「成長」といわれますが、負の熟達化というのもどうやらありそうに思います。そして、サラリーマン最大の負の熟達化は、「出来ない理由を探す能力が高まる」ことだと思っています。
ほんとうにこの能力にたけている人をみかけることがあります。また、この能力にたけている人が多い企業というのも感じることがあります。ロジックを駆使して豊富な例示で「なぜできないか」を迫力満点にプレゼンができる人もいます。その労力を「できそうにないけどやってみようか」とか、「前例はないけどトライしてみようか」という方向に少しでも注ぐことができれば、その企業にとっても、その人の人生にとってもすごく素敵なのになぁと、しばしば思います。 でも、この能力は明らかに熟達化の果てに獲得してものなのです。たぶん、この能力なくしては容易に生き残れない組織生活を送ってこられたのでしょう。一種の自己防衛反応でもあり、本人は既に自らの奥深いところでこれを得てしまっているので、自分がどんな言動をしているのかも気づかないのでしょう。個人だけの責に帰してはいけません。 個人が自己防衛反応で得てしまった負の熟達化の果ての能力というのは、やっぱり組織の負の側面の副産物です。できるだけ、そういう組織に入らないことが最大の自己防衛ですが、表からの見栄えがいい組織にこそ、こういった傾向がありそうです。そういう企業はけして世の中からは「ブラック企業」扱いはされていませんが、実は人材育成上の「ブラック企業」なのかもしれません。 《２０１１年１１月６日》 今年のプロ野球も終わりました。ここのところ５月頃に終わる年もあったので、随分と長く楽しめたシーズンでした。しかし、悔しさが残ります。来年は日本シリーズに行きましょう。 |
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いろいろな勉強会に入っていますが、メンタリング研究会はその中でも古いものの１つです。社会人が学生に何らかのかたちでメンタリングを提供できないかという志を、まだまだメンタリング自体が今ほど一般的ではない頃から基軸に置いて活動を続けています。主催者の熱意と思いがなければ続かないことです。ほんとうに敬服します。
そのメンタリング研究会の例会が本日あったのですが、残念ながら所用で出席できず。今回は東洋経済の方をお呼びしての会であり、是非ともお話聞きたかったので残念です。その東洋経済は最新号で「親と子で勝つ！就活～１２月からでは遅すぎる」なる特集をしています。この内容、なかなか多面的な角度から現在の就職戦線をとらえており読み応えがあります。採用側の目線はやや弱いのですが、取材に対応してくれる企業があまりなかのかもしれません。先日、ある大学の先生が新卒採用のヒヤリングに見えたのですが、いろいろな会社にヒヤリングをお願いするのだが、ガードが固くてまともなことが何も聞けなくて困っている、というようなことをこぼされていました。確かに超大手はそうかもしれません。でも、世の中には違った採用担当者もいっぱいいるんです。 さて東洋経済の特集ですが「親と子」と名打っているのはキャッチーなコピーのためでもあり、内容的にはほんとに幅広く今の就職戦線をとらえています。その意味では「親」に読んでほしい特集です。私も就職活動生の親でしたが、「親」がこころがけるポイントは以下のことくらいかと思っています。 ①今の就職戦線について、今の企業の実態について、冷静に親も勉強をすること（今の常識を知ること）。 ②自分の時代の就職活動とは絶対に比較しない。自分の価値観で何かを押し付けない（親が自分の価値観を語ること自体は悪くありません）。 ③過関心・無関心ともに駄目。個々の進捗には興味を示さないが、相談がきたら徹底的にのる。 《２０１１年１１月５日》 さすがに３連勝はならず。でも、もう一回２連勝すればいいんですよね。 |
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今週の振り返り。
月曜日は「ＨＲプロ」が主催する「キャンリク」のオープニング記念企画。企業人事の皆様と大学のキャリアセンターの皆様が集まり、最後は懇親会。自分としてはこの手の奴は出たことがなかったので、新鮮でした。いくつかのキャリアセンターの方とお話もまとまりましたし、営業的にも効果があります。 で、終了後は浜松町にて採用担当者の自主的勉強会というか、情報交換会というか、思いを深める会というか。結局は終電になります。 火曜日は「日本の人事部」のＨＲカンファレンス。何回目でしょうか。火曜日・水曜日と２日開催で初日は金井先生オンステージのようなつくりですが、私はわずかに２０分しかお話をきけず。その後、慶応ＭＣＣに移動して、【ちゑや】中村店主と慶応義塾大学の花田先生のコラボ。簡単な懇親会のあと、ＨＲカンファレンスに戻り、こちらも少々懇親会に参加。 この２日間を外に出るために、週末に出社して前倒しで仕事をやりましたが、それでも完全に駆逐できず、予定していた外出時間は半分くらいになってしまいました。学びに出るのも、超えるハードルが多々あります。そういえば、ＨＲカンファレンスで私が出られなかったコマの配布物を確保していただいた方は、有給休暇をとって参加したとか。これまた学びに出るためには、大変な思いがあります。 たまたま２日間のことを書きましたが、人事の勉強会・交流会って一体全体どれだけあるのでしょう。ほかの職種と比較して、これは突出しているといえます。何度もなんどもいろいろなところでお会いする方もたくさんいますしね。ただ、ちょっと前まではコアな人たちばかりが、同じような面子で回遊している感じがありました。これを崩すのに一役買ったのは、Learning Bar だったのかもしれません。交流初心者に比較的ハードルが低いのはＨＲカンファレンスでしょうか。アルコールを出さないのが基本方針のようですが、比較的ゆるい感じです。 人材育成をつかさどる立場の人事が学ばずして誰が学ぶのか。管理者たるものが学ばなくて、部下が学ぶものか。といった大義名分はあるのですが、こう人事担当ばかりが学ぶ機会、交流して刺激を受ける機会が多いと、少々恐縮しないでもありません。と、最近まじで思ったりします。 《２０１１年１１月４日》今日も勝ちました。これでタイです。初戦に満足な休養で先発ができるピッチャーがいなかった我がスワローズに対して、休養十分で５本柱がそろっているドラゴンズ。それでも知恵と勇気で戦い抜くのがスワローズです。 |
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「人生は要約できない。要約した時に抜け落ちる部分こそが、その人の人生なのだ」。
伊坂幸太郎「モダンタイムス」より 伊坂作品は大好きです。大好きな方、多いですよね。なかなか洒脱なフレーズがちりばめられていますが、このフレーズもそうです。 哀しいかな私たち人事採用担当者は「人生を要約」した書類を仕事がら日々読んでいます。「履歴書」「職務経歴書」という中途採用の書類選考の現場でです。ここには、その人の人生がまさに要約されています。しかも、大半のものがやや恣意的にストレッチして要約されています。でも、要約された「履歴書」「職務経歴書」では、その人の本当の人生はわかりません。本当の人生がわからないと、本当に仕事をしてもらえるのか、本当に社風に合って力を発揮してもらえそうなのかがわかりません。ですから、「要約した時に抜け落ちる部分」を面接でしっかりと見ることが必要になります。でも、これがなかなか容易ではありません。面接でも、要約した自分だけを見せようとする人が多々いるからです。私たちは本当のその人の人生に触れて採用をしたいと常に思っています。それがミスマッチを減らす最大の方法であるとも思っています。 新卒採用の現場はもっとしんどいです。大学生活を要約するどころか、一点に集約して語る学生すら多くいます。大学生活で何をやっていたのか、普段は何に興味をもってどんな生活をしているのかを知りたくていろいろと質問しているのに、わずかに１０日間だけ行った海外ボランティアの話をえんえんとする学生もいます。そうではなく「要約した時に抜け落ちる部分」を是非、語ってください。たぶんそれがあなたの素顔です。そして長い会社生活では、素顔を見せないわけにはいきません。であれば、自分の素顔がその会社に合うのか、しっかりと見てもらった方がいいに決まっています。それがミスマッチを減らす最大の方法に違いないと思います。「要約した時に抜け落ちる部分」を語ってもらえるような、面接をきちんとやりたいものです。これは集団面接やグループディスカション、グループワークでは無理です。 でも、集団面接やグループディスカション、グループワーク、そして「履歴書」「職務経歴書」での書類選考を私たちはやらざるを得ません。大きな矛盾です。こんな矛盾に少しずつ立ち向かおうという人事採用担当者が増えています。月曜日はそんな仲間との勉強会＆懇親会でした。「変えたい」という動きは、会社を超えて共鳴します。 《２０１１年１１月３日》 文化の日、駒沢公園でラーメンの行列にも並ばずに朝から通常とおりに仕事でした。忙しい時ほど丁寧に、でもそうするともっと時間をとられるのですが、それはプロ意識にもつながることだと思います。 |
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野口先生と山中先生のメンタル・コンシェルジュ。日常的にも活用させていただいておりますが、定期的に開催されるセミナーもまた魅力です。で、今年最後の第１０回セミナーが開催されました。なんと、【ちゑや】の中村店主と、花田光世先生のコラボです。テーマは、即興力と人間力。すごいですね。
【ちゑや】ライブの短縮版をやってから、花田節に。そして懇親会と続きます。 久しぶりに花田先生の人が変わるときの３つの話を聞きました。自分たちの役割を改めて考えさせられます。 ①発達……もともと自分の中にある力がそのまま外に出てくる（表出してくる）。時がくれば出てくるものであり、たとえば「歩けるようになる」ことなども発達。 ②成長……自分にないものを外から取り入れて獲得する。外から知識・技術を取り入れてスキルアップするなどは典型的な成長の例。 ③開発……自分の中にある多様な可能性に自分が気づいて、それを発揮していく一連のプロセス。 開発は花田先生は「かいはつ」ではなく「かいほつ」と読みます。そして、この開発こそがキャリアアドバイザーの大切な役割ですね。ごくごく最近、これに失敗したことがあるので、心にしみました。 《２０１１年１１月２日》 プロの心意気をみました。 |
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実は私の部屋から、小さいですがスカイツリーが見えます。よくよく考えてみると、東京都東部からはほとんどの場所からスカイツリーは見えます。通勤途中にも各所で顔を出します。
６３４ｍという仰天するような高さと、東京中心部・西部に比較して高いビルが東部には少ないということもあるでしょう。それにしても、東京タワーが３３３ｍですから、桁違いではないものの比較にならない高さです。先日、お台場からレインボーブリッジの向こうに輝く夕暮れの東京タワーを見ましたが、とても小さくつつましく見えました。それに対して、錦糸町の駅のホーム辺りからでも、スカイツリーは間近に見えるほど堂々とそびえたっています。 あの名峰高尾山、その高さは５９９ｍだといいます。そう、スカイツリーは高尾山よりも高いのです。凄いことだと思いませんか。私が高校の頃にたまに走っていた都内最高峰といわれる戸山にある箱根山の標高たるや４４．６ｍしかありません。高尾山は聞くところによると世界一の山だそうです。何が世界一かというと年間の登山者数で、実に２６０万人強にのぼるとのことです。私の両親の出身地である室蘭市の人口は今や９．５万人しかいませんから、室蘭市民全員が隔週よりも頻繁に登らないと達成できない数です。しかし、驚くことなかれ、東京タワーの年間来場者数は２００９年の調査で３２７万人を数え、高尾山の年間登山数よりも多いのです（当たり前のような気もするが）。こうなると高尾山よりも高いスカイツリーの来場者はいったい何万人になるのでしょうか（現段階で出されている予測数値は５５２万人とのことです。全室蘭市民が毎週末に行くことになります）。 東京東部に住むものとしては、スカイツリーは頼もしい存在なのです。ていうか、みていると何となく嬉しいです。 《２０１１年１１月１日》 ＨＲカンファレンスとメンタルコンシェルジュ・セミナー、そして急ぎの仕事、とぶつかり理想的なスケジュールが組めませんでした。松尾先生の話は聞きたかったのですが、資料はゲットできそうです。 |
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