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年度末です。
土曜日ではありますが、朝から出社し、２３時くらいまで会社にいました。月曜日からはじまる新入社員研修の冒頭で担当する１時間程度の内容を考え、ｐｐｔを作成したり、火曜日にある全社キックオフで話す内容を考え、ｐｐｔを作成したり、もろもろの仕事をしていましたが、何となく心に期末感が漂ってきました。 私たちの仕事は、ややもすれば「果てしなき日常」化します。内容は明らかに変わっているのですが、どうしても日々、月々同じようなことの繰り返しに感じてしまうことがあります。この感覚は蓄積疲労のように心と体に聞いてきますので、意識的にリセットをすることも大切です。たまにはパソコンの電源をオフにしなさいというのに似ています。 期末などはリセットの良い機会です。ちょっとだけ区切りをつけます。営業ですと、毎月毎月、月末がやってきます。でも３月末だけはちょっと違った月末として位置付けます。そのためにも、来期の目標めいたものを考えることには意義があります。 もう１つ、区切りをつけるために有効なのは「打ち上げ」です。「打ち上げ」とは素晴らしい言葉です。一緒に何かをやったメンバーが一堂に会して労をねぎらい、改めて思いを共有できます。先週も外部の方を交えての打ち上げが１つありました。最近はそうでもないですが、一時、ほんとうに忙しい時期は「打ち上げ」のために仕事をやっていたような気がします。 いずれにしても、自分なりの仕事感のコントロールです。長く企業で働いている人であれば、無意識に何か工夫をしているのではないかと思います。 《２０１２年３月３１日》 凄い風でした。朝、会社に行く京葉線が途中で止まったのですが、車両ごとユサユサと揺られる感じで、かなり怖かったです。 スポンサーサイト
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ちょっと前にセミナーで聞いたお話です。
「危機になってリーダーが力を発揮するというのはとんでもない。平常時にどんなリーダーであったかが、危機のときにはっきりりするということだ」 新日本製鉄 三村明夫会長 日本経済新聞 ２０１１年４月２１日朝刊 有事に強いリーダーという発想ではなく、平常時であればあまり顕在化していなかった「違い」が有事には顕著にわかるということなのでしょう。確かにうなずける話です。改めて納得をしました。 また、このセミナーでは有事に適切な対処ができるか否かの分水嶺についても、整理されていました。 ・リーダーの指揮のもと、経営幹部から一般社員までが、一丸となって危機を乗り切る気持ちをもてるかどうか。 ・経営トップと現場に太いコミュニケーションルートがあるかどうか。 ・誰に任せればいいかについて、適切な人選ができているかどうか。 ・会社にとって基本となる大事な価値観（意志決定の際の優先順位）が経営者から社員全員に共有されているかどうか。 ・事前にどれだけ準備ができているか。 有事はあって欲しくありませんが、ある前提で備えなければなりません。自社が提供するサービスに社会性があればあるほど、有事に備えるのは社会的な責任でもあります。有事には秩序だった序列では対応できません。できる人ができることをやる、本当の意味での適材適所を組み立てる必要があります。それができる人事にならないといけないのですが、まだまだ追い付けていないなぁというのが実感です。でも、追いつきます。 《２０１２年３月３０日》 本日付で契約終了になる派遣スタッフが３名。非常によくやってくれていたので残念で寂しい思いがしますが、一回り大きく、また活躍してくれると嬉しいです。 |
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今年も慶應義塾大学丸の内シティキャンパスの「キャリア・アドバイザー養成講座」が開催されます。私も卒業生ですが、多くの方に知っていただきたいので、またまた告知させていただきます。
このコース、ベーシックとアドバンスの２段階があり、上期にアドバンスを下期にベーシックを実施しています（なんか普通の感覚と逆なような）。今回のご案内は６月開講のアドバンスですが、人によってはベーシックを飛ばしてアドバンスから入ることも「あり」だと思いますので、事務局にご相談ください。もちろん私にご相談をくださっても構いません。 なんと花田先生の個別キャリア面談つきです。ベーシックと同時申込みで１５％引きだそうです。 *********************************************** 慶應義塾大学SFC研究所キャリア・リソース・ラボラトリー（CRL）共催 【キャリア・アドバイザー養成講座<アドバンス> ～ キャリア・アドバイザーとしてのさらなるレベルアップを図る】 「キャリア・アドバイザー養成講座（ベーシック）」と同様、組織内にてキャリア開発を担当している方々を対象に、キャリアアドバイスを実践する過程においての問題や経験を共有しながら、キャリア・アドバイザーとしてのレベルをさらに高めることをねらいとしたプログラムです。キャリア・アドバイザーとしてクライアントに適した手法を用いて、適切なアドバイスを実際に行うとともに、組織開発の手法についてのスキルや知識の習得をめざします。 キャリア自律の重要性は、「個人の意識」「組織の人材マネジメント」の双方の視点で着実に浸透してきたと言われています。一方で、個人が描くキャリアビジョンと組織が期待する役割や仕事内容をどのようにして統合していくか、個の自律と組織全体の活力向上をどう両立させていくかが大きな課題となっています。組織の中にあって、個人のキャリア開発支援と組織の活性化という両面からのサポートを担う「新たな役割と機能」が求められていることは間違いありません。 「キャリア・アドバイザー養成講座」は、その新たな役割として「キャリア・アドバイザー」を提唱するとともに、キャリア・アドバイザーに必要な知識とスキルを養うことを目的とします。本アドバンスコースでは、対個人、対組織の両面において、より専門的なアプローチ方法を習得し、実際のキャリアカウンセリングやアドバイスの事例を題材に受講生相互の議論を深めることにより、「キャリア・アドバイザー」としての知見と専門性を高めます。 アドバンスコースで学ぶこと 基本となる理論やスキルを中心に学ぶベーシックコースからさらに進み、事例による実践演習や受講者間でのディスカッションを通した相互の意見交換を中心に、「組織」・「コミュニケーション」・「カウンセリング」という3つの視点からキャリア・アドバイザーとして「キャリア・アドバイザーと組織の関わり方」「キャリア・アドバイザーにとって必要なコミュニケーション技法」「各派理論から実際に活用するためのカウンセリング知識と手法」等の専門性をさらに深めます。 また、下記セッション以外の時間で、花田講師による個別キャリア面談を実施します（Session2～13の期間内）。 2012年度日程 2012年 6/5（火） 6/12（火） 6/21（木） 6/26（火） 7/2（月） 7/10（火） 7/17（火） 7/24（火） 7/31（火） 8/21（火） 8/28（火） 9/4（火） 9/11（火） 9/18（火） 9/25（火） セッションの内容 Session1 キャリア・アドバイザーとして（1）アドバイザーの役割 キャリア・アドバイザーの重要性 キャリア・アドバイザーの仕事・役割 米国におけるキャリア自律 これからの人事サービス Session2 キャリア・アドバイザーとして（2）アドバイザーの責任と自覚 必要とされる経験・バックグラウンド 必要とされる能力・資質・適性と知識 組織の活性化と個人への動機付け キャリア・アドバイザーとキャリアカウンセラー Session3 キャリア・アドバイザーの活動を活性化するサポートインフラ 人事業務との接点づくり、教育部門との役割分担 研修の活用 メンター制度の構築 これからの組織を支えるインフラ Session4 コーチングとコミュニケーション（1） コーチングの基本的な考え方の確認 コーチングスキルの理解 コーチング演習1 Session5 コーチングとコミュニケーション（2） 現場におけるコーチングの活用 コーチング演習2 Session6 コミュニケーション演習 キャリア・アドバイザーにとってのサービスとは 現場とのかかわり方について キャリア自律プログラム（CSR）の展開方法について キャリア自律（CSR）を通した行動変容 Session7・8 テスト・サーベイ開発の演習（1）（2） アンケート調査の手法 さまざまなテストの開発と評価方法 テスト・サーベイ項目の作成演習 Session9 企業内臨床心理士の活動／カウンセリングにあたっての心構え 企業内臨床心理士の位置付けと役割 企業内臨床心理士の組織内ネットワーク 事例からみる企業内臨床心理士の活動 Session10 ユング派の心理療法 ユング派心理療法 ユング派心理療法のプロセスと「解釈」 Session11 専門家との連携 メンタルヘルスの予防、克服、復職支援 知っておくべき健康管理および安全配慮の視点 多様な精神症状の存在 連携の重要性 Session12 ロジャースの来談者中心療法 カウンセラーとアドバイザー カウンセリングとは ロジャースの理論 ロジャースの来談者中心療法 Session13 ゲシュタルト心理学のカウンセリング さまざまなカウンセリング手法 人間性心理学のカウンセリング ゲシュタルト的なカウンセリング手法を考える Session14 キャリア・アドバイザーの評価と育成 キャリア・アドバイザー自身の行動のあり方 キャリア・アドバイザーとしてのレベルアップ キャリア・アドバイザーに対する評価 キャリア・アドバイザーとカウンセラーのマネジメント Session15 ライフキャリアの課題／キャリア・アドバイザーの役割 キャリア・アドバイザーの能力レベルを高める組織内インフラ キャリア・アドバイザーの能力レベルを高めるプラットフォーム これからの人事教育の役割とキャリア・アドバイザー 参加者アンケート 各セッションで専門的な内容についてきちんと学ぶことが出来た。更に、学んだことをベースに種々の側面から問題意識をもつことができた。他の企業の取り組みについても情報を得られ非常に参考になった。時代に即した情報についても有益であった、など良かった点が多くあった。花田先生が日頃良くお考えになっていらっしゃることが感じられ、内容自体に加えその点でも良い刺激を受けました。 キャリア・アドバイザーを取り巻く様々な分野を（敢えてキャリア・アドバイザー的視点からは一旦引いた形で）俯瞰図的・中立的視点に立って紹介し、さらにその上でもう一度キャリア・アドバイザーとして必要な要素に収斂させていくというコースの流れは、キャリア・アドバイザーの現状とそれを取り巻く分野の変化を一緒に学ぶことが出来て、非常に有用だったと思います。またラーニングファシリテーターの方をはじめ事務局の皆さんの献身的なサポートがありました。本当にありがとうございました。 CAの理論や考え方とともに、現場で活躍していらっしゃる多くの講師の方のお話も聞くことができた点は、とても良かったと思います。また、講義中にもその他でも、花田先生から直接、自社の状況に対するコメントをいただけたのは嬉しかったです。 《２０１２年３月２９日》 今日はなかなかスーパーな呑み会でした。自分がＨＲの道を歩き始めた原点の頃に立ち会ってくれていた２人に加え、今、そして未来を感じるメンバー。やっぱり、リズムです。 |
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２日に渡って、日・月と石山さんの『後悔しない転職７つの法則』を紹介しました。内容は下記のリンクをご覧ください。
書籍紹介 『後悔しない転職７つの法則』石山恒貴著 ダイヤモンド社刊 書籍紹介 『後悔しない転職７つの法則』② 石山恒貴著 ダイヤモンド社刊 そしたら、ありがたいことに石山さんからコメントをいただきました。とってもソーシャル・チックな展開で素敵ですね。ま、リアルでもちょくちょくお会いしていますが、こういう往復もいいものです。月曜日のコメント欄にありますが、石山さんのコメントを転記します。 *********************************************************************** じぇいさん、2回も連続で、大変恐縮です。あまりにも、じぇいさんのリフレクションがすばらしいので、コメントさせてください。 おっしゃるとおり、このように法則的にまとめてしまうと、わかりやすいのですが、大事な情報がそぎ落とされてしまうという点が否めません。 本当に大事なことは、自分で考え抜いて、体験して、リフレクションすることで、このような法則などは、まずは、かなり批判的な観点でみてみることも重要だと思います。（自分で書いておいて、なんですが） キャリア目標も越境学習も、合目的的に礼賛すると、危険なところがあります。しかし、同時に有効でもあります。本書では、礼賛方向に少し傾きすぎな点もありますが、本書をひとつの材料として、みなで対話してみると、きっと、もっといい議論へと発展していくと思います。（石山） *********************************************************************** で、石山さんのコメントからインスパイアされて少し書きます。 石山さんと私と、まったく同じような感覚だなぁと実感しました。ここで、私たちが意識しないといけないことは、私たちが日々自主的に越境しており、主体的にキャリアを考えてるという事実です。これはもちろんいろいろな努力や苦労はあってのことですが、たまたまそうなのです。世の中に、越境という川があり、こちら側が越境している人、あちら側が越境していない人、と考えると、私たちは川の片側からの視点で常にものをみていることになります。 そんな私たちが気をつけないといけないことは２つあると思っています。 １つは、たまたまそれができていない人のこと。つまり、川のあっち側に今はいる人のことです。 そういう人が最初は合目的的に越境学習に踏み出すことはもちろん是です。その中から何か愉しみをみつけて自然と動機が変容してきて今日があるという人は少なくないのではないかと思います。そういった意味では、合目的的に越境学習に踏み出す場を創るということにはとても意味があります。たまたま昨日、あるセミナー主催者の方のお悩みを共有してディスカッションする機会をいただいたのですが、多くの人に一歩を踏み出してもらう場を提供するというのは素晴らしい仕事だと思います。 同じ文脈で考えれば、「法則」的なまとめ･整理はとても有効です。最初はそのままに受けていた人も、次第に自分なりの解釈というのがきっと生まれてくるはずです。そして、少し先をいっていると自負をする人（川のこちら側の人）は、そういった人たちを控えめにガイドすることに喜びを感じるはずです。 もう１つは、自分たち自身です。 いわゆる「越境慣れ」「越境ズレ」「気持ちよ過ぎるサードプレイス」の問題です。ある種、過剰適応的なこともいえかもしれません。これが長じると越境効果が薄れます（サードプレイス効果は薄れないかな）。といいつつ、越境効果ということ自体をまだ自分は定義していません。こちらのテーマについては、是非、リアルに議論をしたいなと思います。 《２０１２年３月２８日》 本日、社内のダブル飲み会。でも、しっかりと往復ができました。 |
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障害者雇用についてマクロ的に見てみましょう。
障害者雇用数は、平成１４年に２４．６万人から、綿々と増加を続け、平成２３年には３６．６万人となっています。雇用率でみると、１．４７％が平成２２年には１．６８％まで向上しました。平成２２年７月に短時間労働者が算入されるようになり分母が増えたため、平成２３年には１．６５と若干低下しています。ただ、法定雇用率は１．８％ですから、まだ未達状態であることは間違いありません。 障害者雇用の促進のために、雇用納付金制度があるのはよくご存知だと思います。 常用労働者２００名超の雇用率未達成企業から納付金を徴収し、雇用率達成企業などに対して調整金・報奨金を支給するとともに、各種助成金を支給する仕組みです。 例えば、納付金の徴収は不足１名あたり５万円／月、達成企業への調整金の支給は超過１名あたり２．７万円／月です。障害者雇用率は１．８％ですが、これに４名不足する企業は、５万円×１２カ月×４名＝２４０万円の納付が求められることになります。達成率が極度に悪い場合は、社名公開等のペナルティもあります。 ある程度、経済の原理で雇用率を高めようとしているのが雇用納付金制度です。その成果によって冒頭の向上具合がもたらされたということにもなります。しかし、雇用率の向上は良いのですが、障害者雇用納付金勘定に大変なことが起こっているのはあまり知られていません。 雇用率の向上によって、平成１８年には納付金等による収入（２１２億円）を調整金等による支出（２２６億円）が上回ります。つまり単年度赤字に陥ったわけです。ただし、それ以前に４５０億円という莫大な累積黒字があったため、これを取り崩すことで今日まで成り立っています。なんか、日本という国にはあらゆるところでこういった図式がまかり通っているようです。 しかし、平成１９年度以降も、雇用率は高まり、平成２２年には単年度で９９億円もの赤字になり、累積黒字も１５８億円まで減りました。誰がどう考えても、このままいくと平成２４年には累積黒字を食いつぶすことになります。 障害者雇用促進法では、法定雇用率は少なくとも５年毎に政令で見直すとしています。前回の改定が平成１９年ですので、実は今年がこの改定年になります。 何でもそうですが、財政赤字を解消するためには、収入を増やすか、支出を減らすしかありません。支出を減らすためには、調整金・報奨金の単価を下げたり、基準を高めたりすることになります。そして、収入を増やすためには、法定雇用率を高める以外にはありません。在籍目的のみで雇用率を云々するものではありませんが、現在１．８％の法定雇用率が、いずれ上がることは間違いないと思っていいでしょう。 |
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昨日は情緒的な紹介しかできなかった石山恒貴さんの著書「キャリア採用のプロたちが教える 後悔しない転職７つの法則 成功する人と失敗する人はどこで分かれるか」ですが、今日は備忘録的に石山さんが整理している、失敗の８つのパターン、成功の７つの法則を書き残しておきます。
【失敗の８つのパターン】 ①実態を見ず、華やかな職種のみを重視する（現実は、華やかな職種でも、地道なことの積み上げ） ②転職した時点でのメリットを求める。世間の評判によって転職する。どこの職場でも、人間関係のトラブルがあることを理解していない。 ③自分に原因はなく、問題は環境にあるという他責的なものの見方をする。 ④資格取得そのものにこだわる。資格があれば、市場価値が高くなると誤解している。専門性の方向性と関係なく、資格を取得する。 ⑤努力しなくとも集められる情報（ネットなど）しか収集しない。 ⑥意思決定のプロセスに慣れていない。軸が不明確なため、意思決定できない。結果として、意思がブレる。 ⑦やりたいことを、とても狭い範囲に絞り込んでしまう。 ⑧自分の力が発揮できる（ハズの）理想の環境を追いかけ続ける。 【成功の７つの法則】 ①最初の転職をする前の、キャリアの初期の段階では、業務の選り好みをせず、スポンジのように吸収しようという気持ちでさまざまな種類の新しい課題、難しい課題に取り組み、やりきったという自信と実感を持つこと。 ②転職を選択肢として考えるなら、その前に越境学習に参加し、他社の情報を把握し、また社外のメンターから自分の市場価値について客観的な助言を受ける。 ③身につけるべきスキルとは、日常の仕事を通じて取得する、仕事を回すコツそのもの。 ④軸に基づく専門性の方向性で、努力を続けること。専門性は狭すぎないもので、常に世間とのすり合わせができる柔軟なものであること。そのためには、専門性に関連したスキルの横の掛け算ができることを目指す。 ⑤転職する理由は、軸に基づく専門性のさらなる成長を目指して、ステージを替えるため。 ⑥前の会社から多くの恩恵を受けてきたので、感謝の気持ちがあり、悪口は絶対に言わない。 ⑦転職した後のしんどいこと、好ましくないことを理解し、最悪の事態を覚悟していること。 失敗の８つのパターンに陥っている人は、特に若手については、相当するいるんじゃないかといのが実感です。逆に成功の７つの法則は、かなり目線が高く、難易度は相当なものです。大切なのは、これらを単純に鵜呑みにして、あれこれ思い悩むのではなく、これらを参考にして自分として何を考えるかですね。 越境学習に関しては成功の②に入ってきますね。あまり単純に真に受けると、合目的的な越境学習志向というのが出てきかねません。それはそれで悪くはないのですが、合目的的なキャリア形成と同様にちょっとしっくりとこないものがあります。まだ、自分でも整理ができていない部分です。 |
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著者の石山恒貴さんですが、昨日、法政大学大学院を修了され、博士号を取得することができたそうです。本当におめでとうございます。進みたい道、進むべき道をきちんと設定し、それに対して真摯に歩む姿は、とても学生時代の雰囲気からは想像できません。大学のサークルでは先輩・後輩の間柄ではあるのですが、こちらの分野では素晴らしい刺激を与えていただける存在です。
そんな石山さんの最新著作の紹介が遅れていました。申し訳ありません。なにせ力作です。 本書はその装いとしてはノウハウ本です。サブタイトルをすべて入れると「キャリア採用のプロたちが教える 後悔しない転職７つの法則 成功する人と失敗する人はどこで分かれるか」という長いものであり、帯の指さし写真とともに実にノウハウ本チックな出来です。 でも、本質はあとがきにあらわれています。本当に役立つノウハウは表面的なことだけではいけません。ノウハウとして役に立つ本は、表面的にはどうであっても、熱い思いと深い洞察がベースにあります。 長文になりますが、そのあとがきを引用させてください。 「もともと筆者は、越境学習して能力開発をする人たちに興味を持ち、それをテーマに何か本を書けないかと、漠然と考えていました。同じ会社の中で学習するだけでなく、外の世界で積極的に学習している人たちが輝いて見えたからです。これからは、こうした人たちが、どんどん増えてくるのではないか、という予感めいたものがありました。」 「そんなある日、いつもさまざまな研究会、勉強会でご一緒し、学習仲間でもあるエレクセ・パートナーズの永礼弘之氏とともにダイヤモンドの編集者である久我茂氏と、越境学習する人たちについて、議論をする機会がありました。そのとき、永礼氏はふと、「越境学習している人と、転職している人は、何か違いがあるのでしょうか」という質問を投げかけてきたのです。本文にもありますとおり、筆者自身にも転職経験があります。そのため、転職の実態について、プロたちにさまざまな質問してきたことを、筆者は思い出しました。」 そして、議論の結果、「転職の実態は、意外に世の中に知られていないのではないか」ということにいたり、そして本書が生まれたわけです。転職の表面的なノウハウ本は巷に存在しています。本書はノウハウ本の衣をかぶりながらも、真摯に本質に迫るものです。 そもそも転職について語ろうとして始めたのではなく、越境学習について語ろうとして始めたというのが、本書の本質に影響を与えています。越境学習経験と転職の成否についての関係などについてまでは言及しきれていませんが、そういった点については、研究者としての石山さんの今後に是非、がっつりと期待したいところです。 どんな企業の人事部長でも、表現の仕方こそは違えど、本書で石山さんが指摘する「他責的と自発的」、「軸の有無」については、間違いなく最終面接でチェックしているはずです。本書にちりばめられているのは、多くの人との交流の中から紡ぎだされた言葉ばかりなので、私たちからみて納得感があるのは当たり前なのですが、転職というものの実態を実によくとらえていると思います。石山さんの越境があってこそ、できた本でもあります。 転職は、チャンスであり、リスクです。 また、リスクもないような転職には、たいしたチャンスも存在していないはずです。リスクをとるかとらないかは、判断レベルで決めることでなく、決断レベルで決めることです。その決断を後悔の少なくないものにするためにも、周到な準備と検討は大切です。その上で一刀両断にしてものごとを自分の力で決めるのがまさに決断です。周囲に力になってくれる人がたくさんいる人はいいですが、この転職というテーマになると、それが意外と少ないのが現実ではないでしょうか。そんな人にお薦めしたいのが本書です。もちろん、読むだけでは駄目です。 転職はゴールでもなんでもありません。まさに石山さんが指摘しているとおり、真剣に考え続けた結果、「転職をしない」と決めるのも素晴らしい決断です。そのプロセスでリフレクションしたことが、自分の「次」に必ずしやプラスで戻ってくるはずです。いずれにしても、人生で一番難しいのは、選択をどうするかではなく、選択をしなかった方の選択肢の行く末がわからないことです。もっと良い人生があったのかもしれませんし、とても辛い人生があったのかもしれません。だから、人は後悔ということをするわけです。後悔しない選択というのは、ありえないと思いますが、自分ながらに納得のいく選択というのはありえると思っています。例え、大変なリスクを抱え込む結果になっても納得がいく選択というのは…。また、だからこそ新たなフィールドで必死に頑張れるのだと思います。 自分の行く末をまじめに考えている人たちには、そんな選択をして欲しいと思いますし、それが日本を元気にするための処方箋の１つでもあると思います。 繰り返しになりますが、石山さん、おめでとうございます。今年もサークルのＯＢ会、やってね。
《２０１２年３月２５日》 お彼岸に行けなかったからというわけでもありませんが、浦安公園墓地に。震災から１年以上経ちますが、ここの海を臨む公園は閉鎖されたままです。また、隣接地には未だに山高く液状化で流出した砂泥が積まれています。浦安は死者怪我人が出なかった被災地です。いろいろな被害のあり様があり、保険や公的支援での悲喜こもごももあるようです。何はともあれ、両親が最後に選んだ街でもあるので、好きな街です。 |
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昨年の１２月２６日付にて厚生労働省労働基準局長から「心理的負荷による精神障害の認定基準について」という通達が各都道府県の労働局長宛に出ています。
今まで指針でしか提示されていなかった、メンタル事由の労災認定について、新たに明確な「認定基準」ができたことになります。従来の指針と今回の認定基準では、大きく考え方のベースを変えたわけではありません。ただ、背景には、迅速な判断を可能にすることと、必要に応じて適用範囲を拡大するとの思いがやや見えるように感じます。 「認定基準」であるからには、ある程度、白黒ついた「基準」が必要になるのはいうまでもありません。かなり苦労をして、広範囲にわたって基準が示されていますが、どうしても定性的な項目が主体にならざるをえません。そんな中で最も明確かつ具体的な基準はどうしても「直近の労働時間」とならざるを得ません。ということで、結果的に、労働時間による基準がどうしても前面に出てきてしまっています。 基準化の難しさをあらわす典型的なパターンのように思います。企業内における賞与、昇格などの評価においても、具体的かつ明確な基準をどうしても求める声は強くなります。これを間に受けて、担当者が張り切ってしまうと、がんじがらめの基準を作りかねません。絶対的な基準など作れないという開き直りと割りきりがあるところでは必要です。もちろん比較的商談段階が少ない商品の営業職のような数字で正確にマネジメントすることが適した職種もあります。そういった職種や業界の特殊性を鑑みずに一律に基準を作ってしまうと、かえって現場はうまくまわりません。 評価の肝は何といっても納得感です。基準も少しでも納得感を担保するために設けるものであり、自然科学的な探究心で創るものではないのはいうまでもありません。 |
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新卒採用選考のシーズンです。
私も連日、最終面接に入っています。管理職登用の面接と日程的に並行して行っているので、面接漬けです。新卒採用面接は１人ひとりが本当に一生懸命、受けに来てくれるので、これほどありがたいことはありません。まずは最初に緊張を少しでもといて上げたいと思います。これは面接官の役目です。そのためには、最初は用意してきたことを気持ちよく話してもらうのがいいと思っています。 そのあとは、いかに用意していないことをしゃべってもらうかというフェーズです。ですから、いろいろな切り口で質問をします。営業に出て、用意したネタだけで商談ができればこんなに楽なことはありませんが、往々にしてそうはいきません。お客様１つひとつは違うので、お客様の数だけバターンがあります。でも、用意をすることは非常に大切です。自分の方にもパターンを多く持つのは対話を続けるにあたって有効な方法です。ただ、面接でちょっと残念になるのは、質問の趣旨にまっ正直には回答せずに、無理に近似の用意したパターンに持ち込むケースです。もちろん商談でも似たような手法を活用することもありますが（というかうまく自分の土俵に持ち込むことも大切です）、面接で質問と回答にズレがあるとやはり気になります。 相手を見極めようとする面接官と、自分を売り込もうという学生では、そもそも動機に根本的なズレがあるので、このようなズレは仕方がないともいえます。面接する立場としては、相手に見極めてもらおうというくらい開き直った学生が来てくれれば、ミスマッチというのもなくなるのになぁと思ったりします。 |
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もう１日「TEATRO FORUM（テアトロフォーラム） 人材育成の未来をactする― 最新の人材育成研究を愉しむ！『職場学習の探求』出版記念―"」について書いてみます。
昨日、一昨日はふれなかったのですが、一番すごいことは、このイベント、よくよく考えると出版記念パーティであったということです。それもガチガチの学術書です。その意味では、とてもアカデミックなイベントなのです。 第一部では、各章の著者が書籍から飛び出してポスターセッションをしました。まったくもって飛び出す絵本のリアルな奴です。しかもいうまでもなく、皆からは気軽に質問ができるのですから、インタラクティブなわけです。そして、第二部では各章の内容を演じてしまうのです。こんな学術書の出版記念ないですよね。 それに立ち会えたのが、参加者の喜びです。でも、世の中、こういう発想にどんどんなっていくんじゃないかと思います。
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昨日に続いて「TEATRO FORUM（テアトロフォーラム） 人材育成の未来をactする― 最新の人材育成研究を愉しむ！『職場学習の探求』出版記念―"」からもう１つ。
第二部はインプロです。まずは、頭でわかっているということと、実際にやるということは、かくも違うものだということを簡単なワークで体験します。 それから、いよいよ即興劇です。第一部でのポスターセッションの題材がモチーフになります。例えば、ＯＪＴ。会社の上司が部下に新入社員のＯＪＴ指導員をやるように指示します。でも、部下は自分の仕事をこなすことで精一杯、できるかどうか不安になります。関根さんによると、初めてＯＪＴ指導員になる人の最大の不安は、時間的制約なのだそうです。なるほど。 そこで上司は人事部から聞いたネットワーク型のＯＪＴの話をします。今のＯＪＴは自分でやらない、周りがみんなでやってくれるから、何もやらなくていいんだ。だから安心してやりなさい、的な感じで。 何となく納得しきれない表情で帰宅する部下、カレーを作る妻から「何もやらないといっても指導員だから責任はあるんじゃないの」と素朴な切り返しがきます。で、部下はますます不安に。 と、ここまでが設定。ここで登場するのは会場から選出されたツッチーです。見事に役者にチャレンジします。部下と上司に対して、正しくＯＪＴを理解させる人事担当者の劇を演じます。ツッチーの演技は身ぶり手ぶりでなかなかダイナミックです。後ろに背後霊のように関根さんついて入れ智慧をしたりもします。大変に楽しい時間だったのですが、あまり文字上での実況中継は上手にできません。残念です。 こんな感じで合計３つの即興劇が続きます。たまたま会場から選ばれた３名の役者は皆さん友達だったので、本当に身を乗り出してみていました。 ３つの即興劇が表しているのは「ズレ」です。ＯＪＴの考え方を人事部が現場マネージャーに説明をしても、前出のような理解で部下を指導してしまうということが当たり前のように起こるわけです。今回は「ズレ」をかなりデフォルメして見せましたが、現実社会では「ズレ」が可視化されていなかったり、「ズレ」を人事部が見に行かなかったりということで、「ズレ」が放置されてしまっているケースが多々あります。すべての関係者が一生懸命に努力をしているのですが、「ズレ」が解消されていないのでパワーには何１つならないどころか、マイナスや副作用する発生するなんてことが起こっています。 この即興劇から何を学ぶかは人それぞれですが、「ズレ」を可視化させる機会を作ることも上司の大切な役割だなと思いました。これは人事と現場だけではなく、営業担当と顧客であるとか、さまざまな関係性の中で同様のことがいえるはずです。「ズレ」が可視化、顕在化しないと、担当者は正しいと思って違う道に突っ走ってしまうかもしれません。一生懸命やればやるほどマイナスをもたらすかもしれません。でも、意外と「ズレ」は自分では気づかないものです。 自分への戒めもこめて。 《２０１２年３月２１日》ミニミニ【やゑくら】。来月のキャリアデザイン学会の悪だくみをするつもりが、ただの飲み会に……。想定とおりです。 |
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昨日お邪魔した「TEATRO FORUM（テアトロフォーラム） 人材育成の未来をactする― 最新の人材育成研究を愉しむ！『職場学習の探求』出版記念―"」について振り返ります。
内田洋行さんの会場でのイベントには初めて参加いたしましたが、Ｂ１、２Ｆともに非常に素晴らしい空間でした。そして、その空間を活かした魅力的な企画が続きました。ほんとに。 会はいわゆる懇親会をいれて３部構成だったといっていいでしょうか。 第一部は、書籍「職場学習の探求」の各章の著者（＝研究者）の皆さんによる「Gallery Walk」、いわゆるポスター・セッションです。ただ、この会場でもいろいろと仕掛けがあり、ＨＲに関わるコンセプトを持ったお菓子が供されたりします。 第二部は、インプロです。学芸大学の高尾先生がスーツ姿で加わり、「Gallery Walk」で話をうかがった研究素材から３つを取り出して、会場から指名された３名がインプロに挑みます。実に笑えました（？）。それにしても、皆さん、立派な役者です。 第一部では、Ｂ１の素敵なスペースの各所にポスターが貼られ、そこで各章の著者がプレゼンをするのですが、ただお一人、隠された畳部屋でポスター・セッションをされている方がいました。すっかりキャラが固定されているような感じの関根さんです。関根さんの日々は、フェイスブックでもろに伝わってきますが、その１つひとつの活動を見ながらひそかに尊敬させていただいています。 関根さんですから、テーマはＯＪＴ。発表では書籍にも書かれなかったという最近感じているコンセプトをお話くださいました。ＯＪＴをキャリアの側面からみる、ＯＪＴを上司からの指導としてみる、ＯＪＴを権限移譲の見地からみるといった、ＯＪＴ論の先行研究を紹介しながら、最近「ＯＪＴは出会いだと感じているんです」というようなお話をされました。 発表のあとでの参加者とのフリーディスカッションの中で、関根さんに感想を求められたのでついつい素直に「ＯＪＴは出会いというのはしっくりこない」と無責任なお話をしました。 で、無責任はいけないので、どうしてしっくりこなかったのかなぁとちょっと考えてみました。 出会いとは偶然のものです。でも、完全に計画はできないものの、ある程度のデザインはできるものです。出会いの場を作るという言葉があるくらいですからね。ＯＪＴはネットワーク型でなければなりたたないというのは、すでに否定する人はあまりいないと思います。そうなるとＯＪＴ指導員の大切な役割は、相手をネットワークの中にどうきちんと置くことができるか、どうつなぐことができるか、ということになります。言いかえれば、いかに良き出会いを提供するかということです。そういった意味で、ＯＪＴは出会いだという表現には納得感があります。人事担当者は出会いの創出のために仕組みを作ります。街コンの例を出されていましたが、それは私にはしっくりくるメタファーでした。 言い古されていることですが、古き良き日本企業では、新入社員が知らず知らずにのうちに様々な出会いをしていたわけです。いろいろな人からおせっかいともいえる干渉を受け、それが間違いなく、新入社員の成長と、良い意味での社会化を促進していました。この「状態」を当時は「ＯＪＴ」と称していました。日本型の教育システムです。人事部はＯＪＴに対して、ろくに何も企画はしていなかったといえます。今とは大きな違いです。ですから、この時代の「ＯＪＴ」というのは、制度や施策や取り組みを指す言葉ではなく、「状態」を指す言葉だったと理解できます。 でも、いつの頃からか「ＯＪＴ」という状態が自然発生的には生まれなくなりました。でも「ＯＪＴ」という状態に恋焦がれる人事部は、トキの人工繁殖にチャレンジする人たちのように、「ＯＪＴ」という状態を人工的に構築することに注力し始めました。その結果、いつの間にか「ＯＪＴ」という言葉は、制度や仕組みや仕掛けや取り組みを指す言葉としてとらえられるようになりました。 私たちはついつい「ＯＪＴ」という言葉について、制度や仕組みや仕掛けや取り組みとして捉えてしまうので、関根さんが「ＯＪＴは出会いだ！」というと、「出会いを作るためにＯＪＴをやっているのに変なこというな」と感じてしまうのです。状況を指す言葉としての「ＯＪＴ」はまさに「出会い」と本質的なつながりを持つと思います。でも、「ＯＪＴ」という言葉はどちらかというと手法として捉えられ、それゆえに「しっくりこない」と感覚的に思ってしまったのだと思います。 感覚的に思ったことを振り返って論理的に言語化しようとすると、なんかどうでもいいことのように感じてくるものですね。どうでもいいこと、万歳！です。 《２０１２年３月２０日》 春分の日。いい天気だったので、葛西臨海公園を午前中のうちに一周。あとは、ずっと仕事モードですが、なかなかはかどりません。 |
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「TEATRO FORUM（テアトロフォーラム）"人材育成の未来をactする― 最新の人材育成研究を愉しむ！『職場学習の探求』出版記念―"」に行ってきました。初、内田洋行の素晴らしい施設初訪問でもありました。企画・運営された皆様、ほんとうにお疲れさまでした。良い仕事をありがとうございます。
で、書き残すのは中味ではなく、そのあとのことです。 当然、外で語らなければならないので、何人かでつれだって近くで呑みました。ホッピーを呑んでいたはずがいつの間にか日本酒に。早い時間の呑み始めだったので、まだこんな時間だねぇ、などといいつつ呑んでいたのまでは記憶があるのですが、久しぶりに自らの帰巣本能に磨きをかけた夜になりました。なんかラーメン屋で呑もうという話にして、二軒目はお昼に入れなかったラーメン屋にいって鶏塩そばみたいなのを食べていたような感じですが、そのあといろんな駅にいたような気がして、家についたら２６時くらいみたいな。間違いなく、西船橋にはいた気がします。 かばんもしっかりとありましたし、携帯も何もかも無事で。よくいろいろと忘れ物や落し物をする方ですが、呑んで記憶があやふやな時に限って、何もなくしません。いや、記憶しかなくしません。 記憶はあやふやですが、楽しかったです。 |
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ぱっとしない天気の日曜日、今日は午後のある時間までは家で仕事に専念して、それから呑みにでかけるという予定です。
で、仕事なのですが、いくばくかの残務処理を終えたあとは、２０１２年度の戦略立案（？）を真剣に考える時間を確保しました。あともう２週間もしないで来期がやってきます。企業人にとっては、こっちの方が年末年始であり、お正月です。昨日〆切でメンバーから来期にやりたいこと、やるべきことを出してもらったので、それをじっくりと読み解きながら、思考のレベルを上げたり下げたりしながら考えます。 思考のレベルをいったん下げて、来期やるべきタスクの羅列的な整理をしてから、それではこれを１０分間で全社プレゼンをするとどう語るべきかというような思考のレベルの上げ方をします。この作業は単なる整理やまとめ、見出し化ではなく、まさに統合です。ちょっとＫＪチックです。さらにどうせプレゼンするなら、ビジュアルはどうする、キャッチーな言葉はどうするとさらに思考を進めます。こうなると、やっている作業はタスクの羅列とは全く異なるものになります。 最終的には期初のキックオフで全社に１０分間のプレゼンを部門としてするのですが、ここでは１つの流れになった作品に仕上げたいと思います。でも、その背景には、各メンバーの思いと、やるぞと決めたタスクがちゃんと整理されているのです。と、胸を張って言えるように頑張らないとです。 |
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雨の休日。
フェイスブック上である人材会社の社長さんのニヤリとするような書き込みを見ました。とある人事担当者が研修会社の営業に関して言っていたお話だそうです。 ○研修会社の営業に優秀な人って、いない。 ○営業を通さずに、講師と直接やりとりしたくなる。 ○アポをとってやってきて「御悩みごとは何ですか」とか平気できいてくる。 ○忙しいさなかに、なんで自分が彼に悩みを打ち明けなければならないのか、勘弁してほしい。 いやあ、なかなか素敵な話ですね。特に後半の２つですね。 確かに、アポイントとってやってきて、「今の人材育成上のお悩みはなんですか」「御社の課題をお聞かせください」と当たり前のようにいっている営業担当者は実に多いですが、多くの場合、私もほとんど同じような感情を持ちます。 いろいろなご紹介で来社される研修会社の方も多いですし、展示会で出会ってアポを取りにきてくださる方、飛び込み電話をたまたま受けたケース、基本的に私は多くの新しい会社の方とお会いするのが好きです。そして、できるのであれば、新しい会社を起用したり、他社にも紹介したりというのも大好きです。ですから、比較的気軽にアポイントは受けます。 でも、何パターンか本当に駄目駄目なパターンというのがあります。 冒頭の奴はそのうちの代表的な１つであり、ソリューション営業というのを勘違いしているパターンです。もうずいぶん前から営業のほとんどがソリューション営業を標榜するようになりました。商品を売るのではなく、お客様に問題の解決を提供することにより顧客満足を得るということなのでしょうが、本当に勘違いをしている人が多いです。 この人事担当者と全く同感なのですが、初めてあった何ができる会社かもわからないところの人になぜ自社の悩みや課題を説明する意味があるのかよくわかりません。また、ソリューションすべき課題を相手に聞いてしまう能天気さも理解に苦しみます。本当のソリューションとは、顧客も文章化できていないようなこと、顕在化させることができていないようなことを炙りだして解決することです。顧客よりも半歩前に行く必要があります。 また、そもそも関係構築もできていない相手にまともに悩みや課題を説明する人がいるでしょうか。ｇｃｄｆの講座でみんな苦労するのは、このためです。仮に聞き出せたとしても、通り一遍のどうでもいい話どまりでしょう。真の課題なんて出てきません。ですから、お互いに意味がありません。 悩みを語ってもらうためには何をすればいいか。これは相手の会社、相手の担当者のキャラクターによってすべて違います。初回の訪問でこれができる人は、優れた人でしょう。私がよい方法だと思うのは、悩みを聞くというのではなく、これかなと思ったテーマについての専門家同士のディスカッションに持ち込むやり方です。この中でこちら側の考えも深まったり、整理されたりしてきますと、いろいろなことを語り始めることはよくあります。 ２つ目の困ったパターンは、一期一会の真剣さのない人です。獲得できたアポイントを大事にしない人です。前出の間違ったソリューション営業の人は、合併症としてこのパターンも持っているケースが多いです。２回目の商談の機会がもらえると完全に決めつけて、今日はヒヤリングをして持ち帰って、社内でいろいろ相談して企画をつくって次回に提案などと勝手に考えているような人ですが、こういう人には忙しい会社は基本的には２回目は与えません。 初回商談では、いかに相手がもう一度会ってもいい、もう一度会ってみたいと思わせることができるかが勝負です。そのために一分一秒も無駄にせずに、真剣勝負をしなければなりません。２日前のブログに書きましたが、小なりとも社長をされている方、特に創業社長をされている方のほとんどは、これを徹底されています。もちろんご自身も時間がないということもあると思います。そういう人と話しているとやはりこちらも面白いのです。そして次も逢いましょうとなったり、しばらくはテーマがないですがフェイスブックで繋がっておきましょうとなったり、するのです。でも、非常に若い人でも、こうなるケースは多々あります。今週もお一人ありました。 ３つ目は論外ですが、予習が足りない人です。これ意外と多いです。特に多いのが、同行してきた上司です。担当者はよくわかってくれているのに、上司はほとんど予習していないで、腰をいれずに商談しにきているというケースは時折あります。こちらは肩書は求めません。現金に役に立つ人であればいいのです。あまりにひどい場合は、露骨に担当者の方ばかりを向いて話すこともありますが、ちょっと逆に担当者が可哀そうになったりもします。 ４つ目は、最近は少し減りましたが、商談とプレゼンの違いを理解できていない人です。これは比較的若手に多いですが、しっかりと練習して記憶した商品説明をきちんとしようとする人です。こちらは短時間にポイントさえつかめばいいので、そういう場合は、相手にもわかるように企画書をどんどん読み飛ばして、説明しているのとは違うページを見るようにしています。それでも気づかない人には、こちらから質問を始めます。 ５つ目は、軸のない人です。これも最近、事例があったのですが、こちらがいうと「そうします」といい、違うことをいうと「そうですね」、また違った角度からの指摘をすると「そうでないといけません」といいます。そして、それらの間に明確な論理矛盾があるのですが、当人は気づいていません。なぜなら当人には論理矛盾はないのですから。当人の中では、何がなんでも受注をするという目的のもとに、すべての論理は整合性がとれているのです。このまま突っ走ると、たいてい研修がうまくいかないのは、先日、あらためて学習したところです。 冒頭の人事担当者の方は「研修会社の営業に優秀な人って、いない」と語られていましたが、これには反対です。何人も魅力的で素晴らしい人を存じ上げています。ただ、全体の中では非常に少ないのも事実です。しかし、産業の底上げは、顧客の責任でもあります。 商談相手である人事担当者が「ゆるい」から研修担当者が育っていないのだと捉え直してみてもいいのではないかと思います。私たち１人ひとりが、より専門性を磨き、より購買意識を高め、より要求水準を厳しくして商談をする。基本的には営業は顧客に育てられるものです。私の今日があるのも、２０代の頃に鍛えてくださった小麦粉のお客様のおかげだと思うことがよくあります。研修会社の営業に優秀な人がいないということの責任の一端は、企業の人事担当者にもあるはずです。 なんて書きましたが、皆様、怖がらずに商談に来てくださいね。 《２０１２年３月１７日》 ３週連続週末にラーメン二郎。すべてインスパイアではありませんよ。それにしても、二郎は回転時間が早いのがいいですね。ちょうどいいブランチです。 |
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リーダーシップについて、社内で話をしてくれと他社の方から依頼をいただきました。結構な規模の会社なのですが、グループ各社のトップとナンバー２クラスを集めた会で２時間ほど時間をいただくことになりました。個人的に好きであり、また実に面白い会社だと思っているところだったので、もちろん快諾しました。
で、今日、そちらの専務（というか昔からのお知り合い）と事前のフリーディスカッションをしました。で、見ず知らずの偉い先生でもない素人の人間が、いきなり社内に来て話をするにあたって注意するべき事項ということに、いくつか気づきました。いずれも、わかっている人からみれば当たり前のことなのだと思いますが、忘れないようにメモをしておきます。 ○魅力的な自己紹介をしよう …何を話すかよりも誰が話すかというのは結構大切です。その意味ではこれからお話をさせていただく自分はこんな奴で、こんなことをやっていて、こんなことを考えているというのをしっかりと伝えることが大切で、そこから「ほほぉー、何か面白い話が聞けるかもね」と思っていただくのは実に重要です。いろいろな立場の人にとってフックになるようなものを散らばめるのがいいように思っています。 ○当たり前だけどその会社の状況を把握しよう …単純な講演にするか、ワーク的な要素を入れるか、その間のあたりを狙うか、このあたりは設計上の肝ですが、これはどんな人が出てきて、その関係性はどうなのかを把握しておかないと滑ります。で、今回はひかくてきオーソドックスな講演をベースにすることにしようかと思います。 ○オーナーの期待は何なのかを把握しよう …オーナーというのはその場の責任者であり主宰者です。今回であれば、そのものずばりその企業グループのオーナーです。この人がなぜ自分を呼んだのか、そこでの期待は何なのかをよく考える必要があります。もちろん迎合的にし過ぎる必要はないのですが、外部から講師を呼ぶというのは、基本的には自分がいいたいことを外部の人間の口から言わせることが目的の場合がすくなくありません。ですから、自分のポリシーに反しない限りは、それをきちんと意識する必要があります。日頃、そのオーナーがよく引用している言葉や、そのオーナーがリスペクトしている著名経営者などは押さえておくと流れが作りやすいです。 もちろん、まだまだ細かいところはあります。 そこで、思い出したのですが、先日、ある自動車メーカーの「カタリバ」という会にお邪魔してきましたが、よくよく考えると極めて優秀な事務局がこれらの要素の地ならしをきちんとしてくれていたので、実に盛り上がることができたのだと思います。今回の奴は、そういう期待はできないので、自らきちんと仕込みます。 《２０１２年３月１６日》 叱咤激励と期待、そんなことしか上司はしてあげられません。あとは、本人がどうやるかです。 |
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ここ数日、仕事で何人かの社長と商談をしたり、会食をしたりしました。社長といっても、大企業の大社長というわけではなく、私がお会いする方の多くは新興企業の創業社長であり、もしくは創業から苦労をともにしてバトンを引き継いでおられるような方です。
で、やっぱり思うのは、社長との商談は面白い、ということです。ある分野について極めて優秀な示唆を与えてくれますし、何よりも獲得した１つのアポイントを最大限に活かそうという迫力があります。これに対して、せっかくアポをとったのに担当者がおざなりの商談をするのは、とにかく許せません。社長ですら、１つひとつの商談に命をかけているのに、本来であれば担当者はその１００倍は事前努力をしなければならないのに、本当に能天気であったり、自分よがりであったりというケースが少なくありません。 社員数が数名規模の新しい会社であれば、社長が何よりもすべての営業をするべきです。これは当然のことです。これをしないと、営業を委ねた幹部は生ぬるい仕事をします。常に社長はその企業の愛すべき手本であり、バリューであるのです。それが創業企業であるわけです。 ここ数日でお会いした会社の社長は皆さん、そんな素敵な方でした。何よりも、今のこの場を最大限活かそうとする強い思いに対して、自分もまだまだ徹底しなければならないと感じさせていただくことができました。でも、その半面、たいした規模でもないのに社長が足を運ばない会社もあります。たいてい、そういう会社の担当者は、顧客を向いた商談ができません。自社の都合の話ばかりをします。天動説です。そりゃそうでしょう。社長も顧客を向いていないのですから。 私は小さな会社を活用して、それがよければ様々な人に紹介するというスパイラルを作るのがとても好きです。一緒に大きくなっていくことができれば、本当に最高です。できあがった会社がそこそこちゃんとやるのは当たり前ですが、逆にそれ以上を期待するのは厳しいものがありそうです。生まれて間もない小さな会社は、そこそこを超越するアウトプットを時に期待することができます。それにかけるかどうかは、やっぱり私たちと社長との話し合いが、どれだけ自然に弾むかではないかと思います。 《２０１２年３月１５日》 天王洲にてこれからの悪だくみ会。仲間と仲間をマッチングすることができ、とても嬉しいです。 |
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【やゑくら】という社会人の仲間の集まりでご一緒している二朗氏をお招きして、キャリアデザイン学会の研究会を開催することになりました。協会ホームページからご案内を引用します。今回は新たな企画として、学部大学生は非学会員であっても５００円という特別価格を用意しています。社会人と学生が交流する場としても学会を機能させられるといいなと思います。
CDIJ【第41回研究会】のご案内 ------------------------------------------------------------------ CDIJ【 第41回研究会 】 ------------------------------------------------------------------ 著者と語るシリーズ(5) 『「働くこと」を企業と大人にたずねたい ―これから社会へ出る人のための仕事の物語 』 (東洋経済新報社) 書籍はこちらから↓ 「働くこと」を企業と大人にたずねたい－これから社会へ出る人のための仕事の物語 ------------------------------------------------------------------ ・日 時 2012年4月14日(土) 15:00～17:00 ※14:30開場 ・場 所 法政大学市ヶ谷キャンパス ボアソナードタワー25階会議室 MAP ・定 員 先着50名 ・参加費 会員／無料 一般／3,000円 非会員学部学生特別価格／500円 ------------------------------------------------------------------- ・講 師 中澤二朗(新日鉄ソリューションズ株式会社) 人事部部長、高知大学客員教授 ・進 行 田中 潤(学会研究企画委員・㈱ぐるなび人事部門長) 石飛夏海(㈱リクルート アド・オプティマイゼーション推進室) ------------------------------------------------------------------ 日本キャリアデザイン学会 第41回研究会 ※著者と語るシリーズ(5) 日 時 2012年4月14日(土）15:00～17:00 講 師 中澤二朗 (新日鉄ソリューションズ株式会社人事部部長、高知大学客員教授) 新日鉄ソリューションズ株式会社人事部部長。1951年群馬県生まれ。1975年新日本製鐵株式会社入社。鉄鋼輸出、生産管理、労働部門などを経て、人事部門に異動。2001年新日鉄ソリューションズ発足後、同社に転籍。30年近くにわたって、人事・採用全般に携わる。採用面接者はのべ１万人に及ぶ。 テーマ 「働くこと」を企業と大人にたずねたい－これから社会へ出る人のための仕事の物語 (東洋経済新報社) 趣 旨 「良き企業」とはどういう企業か。「良き企業人」とはどういう人か。「良き企業人」にはどうしてなれるのか。「良き社会」とはどういう社会か。そして「人はなぜ働かなければならないのだろうか？」。そんな素朴な疑問に対して真摯に綴った書籍『「働くこと」を企業と大人にたずねたい ―これから社会へ出る人のための仕事の物語』の著者であり、長らく人事の場に身を置く実践者でもある中澤二朗氏を招き、一緒に考える場とします。 本書の解説に東京大学の玄田有史教授は次のように語られています。 「多くの人にとって、一般に仕事は自分の前に立ちふさがる大きな壁なのではないだろうか。しかし、そんな仕事という壁にも、必ずどこかに自分のための穴が空いている。もし空いていなかったとしても、意識と学習、驚きを忘れない心、そして何よりも行動によって、必ず穴を開けることができると、信じてみるのはどうだろう。」 企業人とアカデミア、そして学生が一緒になって改めて「働くとは」という青臭く果てのないテーマを楽しく真剣に考えてみましょう。就職活動に思い悩む学生の皆さん、企業で日夜悪戦苦闘ビジネスパーソンの皆さん、各社の人事担当者の皆さんなど、普段は学会なんて遠い存在と思っておられる皆様からも、多くのご参加をお待ちしています。なお、今回は１人でも多くの学生の皆さんに学会の扉を叩いていただきたいとの思いから、非学会員の学部生の参加費を特別価格として500円と定めました。是非、「働くこと」について、実際に「働いている人」たちと一緒に考えてみませんか。 進行は中澤氏と一緒に社会人チーム【やゑくら】で行動を共にしてきた田中・石飛氏の２名の掛け合いで行い、一企業で働くことを超えた企業人としての活動の面白みについても、迫りたいと思います。 参加費 会員／無料 一般／3,000円 非会員学部学生特別価格／500円 定 員 先着 50名 会 場 法政大学市ヶ谷キャンパス ボアソナードタワー２５階セミナー室 お申し込み 協会ホームページからお申込みください。 http://www.career-design.org/content/view/273/1/ |
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もう出ないんじゃないかとすら心配した「古典酒場」の第11号がついに発刊されました。さすが長き期間をかけただけの豊富な内容、素敵なできです。私は以前から隠れファンだったのですが、ひょんなことから倉嶋編集長にお会いする機会があり、第11号についてはツイッター、フェイスブックなどで制作プロセスを拝見しつつ、さらにはほんのわずかですが記事も書かせていただき、半分後ろ姿ですが写真にも混ぜていただくという幸せも頂戴しましたので、なんか自分の作品のように嬉しいです。
いうまでもなく、書評を各タイプの本ではありませんので、とにかく手に取ってみてください。そして、呑みにいきましょう。 これだけではなんだかわからないと思いますので、倉嶋編集長の渾身の「次号予告」を引用して、本日のブログは終わりたいと思います。 ************************************************** 2007年に創刊した「古典酒場」。創刊のきっかけは、通勤途中でみかける大衆酒場。昼酒を楽しむ常連さんたちの、その笑顔に惚れました。あんなに素敵な笑顔が出るなんて、どれだけ楽しい場所なんだろう。心も裸にして、肩書も関係なく、何にも気負わずに呑める酒場。グルメな視点だけじゃなく、場の空気感すらもつまみにする。そんな一種独特の、でも心があたたまる酒場で呑むお酒の楽しみを、誌面を通して表現したくて、「古典酒場」創刊にいたりました。 その基本方針は、５年たった今でも、変わりません。むしろ、この５年の呑み歩きで、その思いをさらに強くしました。おいしい、安い、話題の料理がある、入社困難なお酒が揃っている。それだけじゃない。実際にその場に足を運んで、呑んで、雰囲気に浸ってこそ、肌で感じるものもある。その姿勢で、毎号毎号、肝臓と体重をかけて、酒場を呑み歩いています。単なる職場情報だけでなく、「ああ、こんな酒場の一員になりたい」。 そう思っていただけるような酔い職場にめぐり逢えたら、その時が、発売の時です。毎号不定期発売で、読者の皆様にはご迷惑をおかけいたしておりますが、どうぞ、首を長くして、酔い酒場の酔い誌面を、お待ちいただけると幸甚です。 ************************************************** 最初、読んだときは結構、感動したのですが、こうしてタイプしてみると、単なるぐうたらのいいわけのような気もしてきました。それがいいんですけどね。
ご興味をお持ちいただいた方は、是非とも倉嶋編集長のブログを。 |
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株式会社レアリゼさんとは、新たなリーダーになった社員向けの研修でお世話になっています。今年もいろいろとご無理を担当がいわせてもらったようですが、良い研修ができたようです。もっともそのあとが大切なのですが。
レアリゼさんからレアリゼ・レターというメルマガをいただいていますが、最新号に書かれていた真田社長のお話がとても良く、記憶に留めて置きたいと思いましたので、書き留めさせていただきます。 自分の会社のメンバーで劇的に変化するひとが出てきている。突然、別人になったかのごとく一皮むけて成長しているということなのですが、何らかの気づきが本人に変化をもたらしたはずです。その原因について、真田社長は「隕石説」と「花粉症説」という２つに分けて考察します。 隕石説というのは、ある日突然、隕石が落ちてきたような衝撃的な出来事に出くわし、突然に気づきを得るというパターンです。でも、こういうことって、そうそうないですよね。 これに対して花粉症説というのは、日々の小さな気づきが体内に蓄積する花粉のように積み重なり、ある閾値（臨界点）を超えたときに突然発症して変化するというパターンです。花粉症はある年に突然発病し、その予兆は見えません。その意味では外見的には隕石説と同じようにみえるかもしれません。 なるほどですね。花粉症説というのは実に素敵なメタファーです。 上司は粘り強くメンバーの気づきが爆発するのを待つ必要があるわけですね。外からの目に見えた変化がなくても、きっとこのメンバーの中には気づきが蓄積していて、いつか閾値に達するはずだと信じて。 また、多くのメンバーというのは、隕石がぶつかるようなレベルのどでかい仕事にめぐり合えるものではありません。それでも日常の小さな気づきを地道に積み重ねることによって、大きな成長をいつしか遂げることができるものなのです。 今週の金曜日にはレアリゼさんの新オフィスにお邪魔する予定です。とっても楽しみにしています。 |
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HRmicsレビューで海老原さんの「女性にキャリアがなくて、日本に未来があるか」という渾身の話をききました。２度ほどここにも書きましたが、書き残したことをさらに整理してみます。
男性社会が強固にはびこる大企業でありがちだったパターンから行きます。 優秀な女性を採用したが、上司・先輩・同僚・後輩・関係部署・顧客、すべて八方を男性に囲まれる中で仕事をせざるをない環境。実はホワイトカラーの仕事は職人仕事以上マニュアル化がしにくいし、できていない。そして研修で教えきれるものではない。その仕事に特有のツボを経験の中から取得していくことがどうしても求められる。その結果、新人育成では先輩が背中を見せて教えるというスタンスが強くなる。叱り、連れ回し、飲みながら教えるというのが伝統的なパターン。でも、これは女性相手には難しい。まず可哀想だという感覚が出るし、また何となく気まずく感じることもある。その結果、比較的女性の多い部署（女性配属の４Ｒ＝ＩＲ、ＨＲ、ＰＲ、ＣＲ）に配属をするといったことや、可能な範囲内でマニュアル化・システム化を進めるといった小手先で逃げるケースが多かった。 これでは絶対に拡大しませんね。そんな中でもスーパーウーマンのような人は何人か生まれるでしょう。でもそうした少数成功者をロールモデルにすると、なおさら普通の人は無理だよねと疲弊してしまいがちです。一律基準で女性を抜擢したり、象徴的な抜擢人事などをしてみても、そんな状況の中ではけしてプラスにはならないでしょう。というのが、海老原さんの整理です。 海老原さんらしい切り口ですね。私も同感なのですが、この問題への最高の処方箋は女性の大量採用に他なりません。「３０％」という数字を海老原さんは出していましたが、そうかもしれません。「５０％」いけば文句ないでしょう。ある量になると、何と言っても特別扱いはできなくなります。極端な少数派ということでもなくなるので、当の女性も萎縮しにくいでしょうし、逃げ道も作りにくくなります。 特別扱いしないというのには、２つの意味があります。まずは制度適用面での平等というような意味で、勤務地の配慮、業務内容の配慮をしないことです。もう１つは現場運用的な部分、平気で厳しく叱る、必要があれば飲みにも連れ歩く、とにかく同じようにやるわけです。この２つが必要です。 私が今いる会社では、新卒では女性の方が若干多いくらいであり、勤務地･業務内容等はまったくなんら差はありません。今では大学では何ら性差がなく取り扱われているケースが多いように感じます。そういう人にとっては特に違和感は何もないはずです。逆に大学までに男性と女性の役割意識を意識しているような人には、入社後すぐに男女同一の意識を徹底する必要があります。 いずれにしてもけして難しい話ではないのですが、やはり大企業では歴史が邪魔をしているのでしょう。 ただ、考慮しなければならないのは、育児・出産のステージです。ここばかりは、男女をまったく同じにできないのは明白ですから、この切りわけをどうできるかが、真の女性活用を考える上では大切になります。ジャブジャブに育児支援施策を入れればいいわけではありませんが、ベビーシッター手当のような家庭を切り離す手当の充実が正しいわけでもないでしょう。 結果、ぶらさがり意識が生まれてしまっては、本当の女性活用にはなりませんし、いつまでたってもスーパー・ウーマン天国というのも明らかに限界があります。いつまでたっても、この落としどころには難しいものがあります。まさに正解がない世界なので、自社に適したレベル感を自ら図る以外はありません。ただし、そのためにも他社との情報交流は逆に大切になりますね。 《３月１１日》２時４６分、黙祷は自宅でした。 |
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日本人材マネジメント協会の発刊する定期刊行誌「JSHARM INSIGHTS」の最新号での「改めて問う リーダーシップ」という特集から、法政大学キャリアデザイン学部の木村琢磨准教授の「リーダーシップ論を問う～混迷の時代に求められるリーダーシップとは」という記事を２日に渡って整理していました。で、終わっていないのでもう１日行きます。
変化が激しく複雑性が高い時代だからこそ、変革型リーダーの存在だけでは変革は難しく、木村先生は「混迷の時代のリーダーシップ ～３つのカギ～」というものを提示されます。 ①リーダーのシナリオ構築力 ②リーダーの政治スキル ③分散型リーダーシップ で、残っているのは「分散型リーダーシップ」です。 「リーダー」というのは言うまでもなく人を指します。これまでみてきたようなリーダーシップを兼ね備えた「完璧なリーダー」を待望しているだけでは、まったくの思考停止です。 これに対して「リーダーシップ」というのは、組織をリードするために影響力を及ぼすこと自体を指す言葉になりますので、必ずしも「リーダー」だけが担う必要はありませんし、複数の人たちが集団で発揮してもいいわけです。 といいますか、今日では求められるリーダーシップは広範かつ高次元であるため、もはや優れたリーダーに求められる要件を１人の人が担うことは困難だというのが正しい状況把握ではないでしょうか。「英雄的リーダー」待望論を捨て、普通の「不完全なリーダー」たちが力を合わせて、リーダーシップ機能のうち自分が強みとしている部分を担い、結果的に集団としてリーダーシップを発揮する…、これが「分散型リーダーシップ」です。 「不完全なリーダー」は「無能なリーダー」ではありません。リーダーのみならずメンバーも含めて１人ひとりが自分の強みを発揮して、互いの弱点を補完しあうような協働体制が成り立てば、集団としてリーダーシップが発揮されている状態が現実化します。これを成り立たせるためには、ますばリーダーが自分自身の強み・弱みを冷静に認識し、自分の弱いところを補えるようなメンバーにリーダーシップを分散させる必要があります。そして、メンバーはそれをしっかりと受け止める必要があります。 これらの前提に非常に重要なポイントが１つあります。それは強み･弱みが異なる多様性のあるメンバー構成になっているかどうかです。ややもすれば、リーダーは自分に似た価値観、能力、志向の人を集めがちです。しかし、それでは分散型リーダーシップは機能しないわけです。 リーダーシップ論の最も困った行き先は、「そんな人、うちにはいないよ」という思考停止ワードです。１人１人がもう一歩高いリーダーになる努力をする必要があることはもちろんですが、自らを「不完全なリーダー」であるると認識し、不完全なるがゆえに何をすればいいのかを考えることは、実に現実的で大切な視点ではないかと思います。 |
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日本人材マネジメント協会の発刊する定期刊行誌「JSHARM INSIGHTS」の最新号は「改めて問う リーダーシップ」という意欲的な特集をしています。その中で、法政大学キャリアデザイン学部の木村琢磨准教授の「リーダーシップ論を問う～混迷の時代に求められるリーダーシップとは」という記事を昨日は紹介し始めたのですが、途中になってしまいました。ということで続きです。
変化が激しく複雑性が高い時代だからこそ、変革型リーダーの存在だけでは変革は難しく、木村先生は「混迷の時代のリーダーシップ ～３つのカギ～」というものを提示されます。 ①リーダーのシナリオ構築力 ②リーダーの政治スキル ③分散型リーダーシップ というところまでだったと思います。 ①リーダーのシナリオ構築力 変革型リーダーに求められることとして「ビジョンの明確化と提示」は誰もがあげると思います。ただ、当然ですがビジョンを掲げただけでは単なる絵に描いた餅、ビジョンに到達するための中長期的なシナリオが構築されており、明示されていることまでが求められることになるでしょう。 木村先生は、戦略シナリオは２つの条件を満たしている必要があると解説します。 ・「なぜそのシナリオ通りに進めれば競争相手に勝てるのか、または新しい市場が作れるのか」 ・「何が障害となるのか、そして、それらをどのように乗り越えて目標を達成していくのか」 戦略シナリオ自体の正当性と、そのプロセスの正当性ということかと思います。 ②リーダーの政治スキル なかなか組織なんか一体化しませんよね。組織は公的、非公的組織に分割され、それぞれが部分最適化された行動･思考をとるのが常です。個人レベルでも価値観や思いは異なりますが、ここでも部分最適は広がります。リーダーという立場は、それを束ねて限りある経営資源を目標達成のために振り分けなければなりません。 そこで大事になるものとして「社内政治」という言葉が指摘されています。一般的に「社内政治」というとネガティブなイメージがあります。しかし、正式な意志決定手続きの外において意志決定に影響を与えようとする非公式の行動であっても、組織全体の利益を目指したものであれば、それはそれで「善の社内政治」であり、組織パフォーマンスの向上に不可欠な場合があると、木村先生は指摘します。これはなるほどそのとおりなところがあります。 エーハンという研究者は「政治スキル」について「仕事において他者を理解する能力、および、その知識を用いて、個人的･組織的な目標の達成に役立つように他者の行動に影響を与える能力」と定義しているといいます。 また、フェリスという研究者は政治スキルは、「社会的鋭敏性」「仮現誠実性」「対人影響力」「ネットワーキング能力」の４能力で構成されるといいます。 ■「社会的鋭敏性」…他者を鋭敏に観察し、さまざまな社会的状況に反応して適応する能力。 ■「仮現誠実性」…自分が誠実な人間であると相手に信じさせる能力。 ■「対人影響力」…組織内での様々な出来事や、人の発言などが持つ表面上の意味だけでなく、微妙なニュアンスや文脈を読み取り、それらを説得や交渉などによる周囲の人への影響力の発揮につなげる能力。 ■「ネットワーキング能力」…人的ネットワークを形成し、それを自分または自分が所属する組織のために役立たせる能力。 どうでしょうか。組織で仕事をする能力そのもののように感じます。特に「仮現誠実性」という言葉は初めて聞きましたか、実に実感できますね。いずれにしても、意志決定のメカニズムが明確になっていない日本企業においては、特にこのあたりの能力は「社内」においても重要になるということです。 終わっていませんが、また明日に続きます。 《２０１２年３月９日》 午後一杯、全国障害者特例子会社連絡会に出席し、懇親会まで出てきました。設立１年目で、当社としては初参加です。同じことをやっている経営者が２３０名も集まっているとのこと。終了後の懇親会、とても有効な情報交換、そして思いの交換の場でした。なかなかこちらの仕事に十分な時間はさけませんが、自分のフランチャイズとなる分野がまた１つ増えた感じがします。名刺箱が空っぽ状態です。そんな余韻を引きずって新幹線で大阪入り、余韻があるものでずっと飲んで過ごしてしまい、仕事はあまりはかどっていません……。 |
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日本人材マネジメント協会は定期刊行誌「JSHARM INSIGHTS」を会員向けに出しています。実は私も編集部会のメンバーに入れていただいているのですが、まったく参加できていません。今日も編集部会の日だったのですが、参加できませんでした。本当にごめんなさい。
罪滅ぼしの意味ではないですが、今日は「JSHARM INSIGHTS」から少し引用をさせていただきたいと思います。今号の特集は「改めて問う リーダーシップ」。トップインタビューはラグビーの中竹竜二氏です。私のいる会社にも一度、講演においでいただいたことがあります。 今日とりあげるのはその記事ではなくて、法政大学キャリアデザイン学部の木村琢磨准教授の「リーダーシップ論を問う～混迷の時代に求められるリーダーシップとは」という記事です。 混迷の時代に求められる変革型リーダーシップの特徴として、リーダーシップ論の研究者であるバスやアボリオらは「変革型リーダーシップの４つのＩ」を提示しているそうです。 ①個別的配慮（Individualized consideration） ②知的刺激（Intellectual stimulation） ③鼓舞的動機付け（Inspirational motivation） ④理想的な影響力またはカリスマ（Idealized influence or charisma） これはあまり詳しく解説をしなくても字ずらからおおよそ理解ができますね。ちょっとわかりにくい「知的刺激」というのは「メンバーに問題を認識させ、それらに対して新たな視点から創造的・革新的な解決策を生み出せるよう、知的なサポートをすること」なのだそうです。なるほどですね。 このような変革型リーダーのあり姿は比較的誰もが納得できるものです。ただ、このようなリーダーがただいるだけでは変革の実現は難しいというあたりからが、このレポートの面白いところです。 変化が激しく複雑性が高い時代だからこそ、変革型リーダーの存在だけでは変革は難しく、木村先生は「混迷の時代のリーダーシップ ～３つのカギ～」というものを提示されます。 ①リーダーのシナリオ構築力 ②リーダーの政治スキル ③分散型リーダーシップ これは１つ１つが面白いですね。…とだけ言い放って、今日はおしまいにします。 《２０１２年３月８日》 今日もｇｃｄｆ。とてもとてもうまくできなかったのですが。それがどうした、次がある、それこそ学びだという感じです。 |
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責任者をさせていただいている障がい者特例子会社では、勤続表彰をしています。普通の伝統的会社だと１０年とか２０年とかで表彰しますね。ベンチャーでも５年とかではないでしょうか。でも、わが社は勤続１年の記念日で表彰式をして、ささやかながら金一封を包みます。本日は２０１１年３月７日付で入社した４名が、晴れて勤続１周年を迎えました。
当社が始めての固定的な勤務先だという社員もいます。何年もブランクがあり、おそるおそる当社でキャリアを再スタートさせた社員もいます。前の職場ではなかなか続かなかったという社員もいます。そんなメンバーが、仲間の協力、家族の協力も受けて、まず１年間無事に勤務できたことは、祝福してあまるものがあります。 表彰状は本人宛だけではなく、本人とご家族宛としています。表彰状と祝い金を自宅に持ち帰り、家族と１年勤め続けて会社に表彰してもらった喜びを分かち合って欲しいですし、家族に感謝して欲しいとの気持ちからです。 勤続表彰がプレッシャーにならないようには気にしています。前を常に向いて仕事から逃げないことは大切ですが、長く勤め続けて会社に貢献するためには、時には休む勇気も必要です。頑張り過ぎて体調を崩してしまった経験のある人もいるわけです。ですから、出勤率○％以上のような条件は提示しません。とてもラフでいい加減な制度です。 表彰を受けた１人が終礼で感想というか、感謝の言葉を述べてくれました。とても１年前には言えなかったようなきちんとした言葉で。仕事の醍醐味です。 《２０１２年３月７日》 ＦＯＯＤＥＸに立ち寄り、古巣会社のプレゼンを聴きました。昔、新卒採用で出会って新入社員研修を一緒にした後輩たちが、主力になって会社をまわしています。たまたまですが、退職以来一度も会っていなかったＯＢにも２人会えました。辞めた人間が集う会社は素敵ですね。 |
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HRmicsレビューで海老原さんの「女性にキャリアがなくて、日本に未来があるか」という渾身の話をききました。一度だけブログで書いてそのままになっていたので、ちょっと続きを整理します。
しばらく前と比較すると飛躍的に女性のビジネス界への進出は進みましたが、それでも欧米各国には大きく後れをとっているといえます。しかし、そんな欧米各国で女性の活躍が進んだのも、いいところこの４０年くらいのことなのだそうです。それも、実はいずれも背に腹は代えられないような国毎の事情があるというのです。 ①スウェーデン …第２次世界大戦では中立国として被害を受けなかったために、戦後復興の景気で鉄鋼業がフル稼働し、極端な人で不足となった。そして、移民の活用とともに主婦の活用によって、これを補った。福祉国家として有名だが、福祉国家を維持するためには、医療・保育・介護の分野にも豊富な労働力がそもそも必要であり、女性の雇用は欠かせない。 ②ノルウェー …１９７０年代から北海油田の開発が始まった。石油産業を中心に多様な産業が急速に発展し、男性だけでは労働力不足が生じ、女性の就労が進んだ。 ③オランダ …１９８０年代の不況により、実質賃金が低下する中、共稼ぎを強いられる家庭が増加した。同時に企業も経営がひっ迫し、合理的な雇用施策を志向するようになった。また、もともと子供が宝という価値観が強く、育児・家事が両立できるパートタイム労働法が推進されることになった。 ④アメリカ …１９６０年代の公民権運動から派生した女性解放運動が社会を変えた。厳格な法化社会であり、女性差別厳禁を法におりこみ、集団訴訟による巨額の賠償金というムチが効いた。 面白いですね。今、日本ではどちらかというと啓蒙的なスタンスで女性の活躍を呼びこんでいますが、各国では女性が働くようになるだけの切実な事情があったというのです。いかにも海老原さんらしい切り口です。 しかし、良いか悪いか、日本でもこの社会的必然が生まれつつあります。１つは少子化による人口減、ただし人口減と産業の減退が同時に進行してしまっては、労働力人口の顕著な不足感は生まれません。もう１つの観点は、日本でもオランダモデルが必要になるような、１人の稼ぎでは家族の食いぶちを補いきれないという事情が出てきつつあります。こういったことをよく理解して、対症療法だけではなく、基本的な条件を整えることに予算を集中配分することにより、日本も変わる可能性が十分にあるのではないでしょうか。 《２０１２年３月６日》 月に１度の７時からの会議。早朝出勤で終日、眠かったです。 |
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少し前に「勉強会の落とし穴」というブログを書きましたが、ラーニングイノベーション論第１期企画「学びYa!」の企画「『勉強会』で世界を変えよう！」からのレポートでした。
「『勉強会』で世界を変えよう！」というタイトルの勉強会、ちょっとメタでいいですね。スピーカーは、サイト「はじめての勉強会」でおなじみ（？）のよしおかひろたかさんです。エンジニアとして多数の勉強会と飲み会を開催されている方ですが、共感できることばかりでした。今は楽天にいらっしゃいます。 エンジニアとして社会をよりよくして行きたい。技術者が豊かで生き生きとした社会をつくりたい、そのためにハッカー中心の企業文化を日本に根付かせたい。そしてそれは自分が幸せになる道でもある。 こんな思いも伺いました。 ハッカーというと一般人にはネガティブ・イメージがどうしてもありますが、本来Hackという言葉は、物事に真摯に向き合い、疑問を解明し、良くするための努力を惜しまない行為を指すそうです。 インターネット時代のソフトウエア開発のキーは、なんといっても最高のプログラマを集めること。そして最高のプログラマは最高のプログラマと働きたがる。面白い仕事に没頭するハッカーたち。ハッカーを計画的に育てることはできない。ハッカーは自然発生するものであり、ハッカーがいる会社には自然に新しいハッカーが生まれる。そして面白いからやった仕事が、社会を良くすることにつながる。 こういった指摘はすべてうなずけます。企業としてこれを実現させるには何をするのがいいのか。ただ最高のハッカーを連れてきて、その人が楽しく仕事に没頭をできる環境を用意することでしょうか。そして、このことはハッカーに限りません。「楽しい」ということで仕事をする人がたたきだす価値は、統制立った世界で生産される価値よりも、おそらく競争力のあるものであり、創造性のあるものであり、迫力のあるものです。このあたり「勉強会」なるものへの参加意識ともつながるところがあります（意味不明でしょうか）。 そして、よしおかさんのフレーズの中で一番、心にしみた言葉です。 「許可を求めるな、謝罪せよ」。 コンプライアンス意識ばしばしの社会の中で、この生き方は徹底的にカッコイイです。まず、やっちまうことです。新しいものは簡単に人には認められません。唯一、認めさせる方法は、本物を見せてやることです。そのためには、許可をもらう前にやっちまわないといけません。やっちまって成功すれば勝ちです。たぶん謝まってもお咎めは最小限です。でも、失敗することもあります。でも、そうやった方が圧倒的に楽しそうで、新しい価値を生みそうであれば、あとは自分の問題です。 こういうのはハッカー魂なのだと思います。 これはソフトウエア開発者だけの概念にしておくのはもったいない話です。 《２０１２年３月５日》 ｇｃｄｆの特別講座。詳細は４月１日、発表とのこと。 |
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先週やった研修ですが、初めての外部ベンダーを起用したのですが、困った結果になってしまいました。社内でもデモ的な位置づけでやったので被害は最小限ではありますが、困ったものです。
細かくいうといろいろあるのですが、特に問題になったのは３つです。 ①時間管理がまったくできていない。１０時～１５時でお願いして、念のためバッファとして長めに昼休みも予定していたにもかかわらず、１時間延長の１６時まで使って、コンテンツの２／３しか消化できませんでした。あり得ない話です。本来、１５時～１６時の１時間はその研修を受けて、社内でラップアップをして今後の日常につなげるという流れを予定していたのですが、それにまったく時間をとれず……。しかも、あまり悪びれていません。他人の時間をどう思っているのでしょうか。 ②途中でファシリテーターが混乱し出すタイミングがありました。その時に、オブザーブしていたファシリテーターの上司（？）がしゃしゃりでてきて、事前に事務局とすり合わせをしていなかったので仕方がない的な発言をします。これにはびっくりです。事務局と研修ベンダーの間の堅い相互信頼があって初めて研修は成り立つと思うのですか、さくっと事務局を裏切って自分たちは悪くない、自分たちのコンテンツには問題がないという逃げに研修中に走ってしまいます。それが逆にどれだけ相手にマイナスの気持ちを呼び起こすのか、どれだけ自分に損になるのかがわからないのですね。何にしてもプロ意識が感じられません。 ③これは大した話ではありません。単にこの人の癖なのだと思いますが、個人ワーク中にオブザーブしていたファシリテーターの上司が歩きながらボソボソとずっと独り言をずっといっています。話している内容はワークの作業に関わることなので、それ自体は問題ないのですが、聞こえるか聞こえないかという音量でずっとしゃべっているので、作業にまったく集中できません。ワークの注意事項があるなら明瞭に言って欲しいですし、そうでないなら黙っていて欲しいですね。そもそもオブザーバーなのだから不必要に歩きまわらないで欲しいですし。まったく意味がわかりません。さすがにこれには、注意をしてやめてもらいました。おそらく他社での研修でも同じことをされているのだと思います。これまでは、なかなか注意を出来る人もいないかったのでしょう。 この会社、特定コンテンツをウリに頑張っている会社です。私は研修に関わらず、まだまだけして知名度の高くない会社を発掘して活用して良い事例を一緒に作るというのが大好きです。そんなことなので、いろいろな展示会などで出会った会社の公開コースに行って、使えそうであれば社内でのデモ、そして正式起用といったことを今でもあれこれやっています。そこそこ眼力はある方だと思っていたのですが、今回はちょっと失敗でした。事前の打ち合わせから、この会社（担当者？）はまずいかもしれないと思い、同席していたメンバーにも指摘されていたのですが、コンテンツに興味があったのと、今回の狙いには合致していると思って強行したのですが、少しバイアスがかかっていたようです。 多分、根本的な問題としては、研修のツールをツールとしてとらえてしまい、ツールはソリューションのためにあるという本質を忘れてしまっておられるのかもしれないと思いました。多分、今回のできは先方にとってもショックなのではないかと思います。４時間で握った研修を５時間少々かけて２／３しかできなかったのですから。しかも、終盤は絵に描いたようなばたばた状態でした。でも、まだまだ新しい会社ですから、こういった機会に得られたフィードバックを率直に受けていけばいいのだと思います。私も若い頃に多くのお客様の厳しい指摘や要望に育てられたと自認しています。期待していないお客様は、叱りもしませんが、知らないうちに他社に乗り換えているものです。最初はうまくいかなかった相手ほど、長い付き合いになるというのもよくある話です。世の中、真摯にまじめにやればそんなもんです。 《２０１２年３月４日》 ブランチにラーメン二郎で大を食べたので、頭がすっきりとしない１日になってしまいましたが、最低限のことはできました。続きは来週の日曜日。 |
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会社で「良くないこと」をしてしまった場合、厳しい会社では比較的些細なことであっても、就業規則上の制裁を実施するケースも少なくありません。
「良くないこと」の発生パターンとしては、３つあると思います。 ①さぼってた ②悪いことをやった ③一生懸命やったけど結果が悪かった 例えば、何か品質事故があったとします。ちゃんとチェックすべきところをついつい手を抜いた結果スルーしてしまったのが、①の「さぼってた」です。品質的に問題があるのはわかっていたけど、些細なことだけどばれないだろうと確信犯でスルーさせたとすると、②の「悪いことをやった」になるでしょうか。一生懸命にチェックしたのだけれど、能力が十分ではなく問題品を発見できずにスルーしてしまったとすると、③ですね。 同じ品質事故が３通りの理由で発生した場合、この①②③のどれを厳しく処罰しますか。 いずれも理由ではなく事故の内容で処罰は決めるというのであれば、①②③はすべて同じ処罰になりますね。そうでなく、プロセスに情状酌量を認めるというのであれば、②⇒①⇒③の順に厳しい処罰をするべきだという主張をする人もいるでしょう。 ちょっと違った視点から、再発防止をどうするかという点からみると、③なんか結構、厳しいものがあります。①は怠惰を戒め、②はきんと改心する、これらは懲罰という刺激によって喚起することが可能です。それに対して、③はどんなに厳しい懲罰しても、それがきっかけですぐにはきちんと品質管理ができる能力にはならないでしょうから、対処なしといってもいいかもしれません。というよりも、品質管理をきちんとできる能力の人材をアサインしていない会社の責任であり、上司の責任であると考える必要もありそうです。 どんな問題にしても、視点を明確にして論議をしなければ、議論はあっちふらふら、こっちふらふらになるものです。議論がふらふらしているなと思ったら、視点に遡って、そこにズレがあるままに議論をしていないかをチェックするといいかと思います。 《２０１２年３月３日》 昨晩はとっても遅くなったのですが、朝から新卒会社説明会のために出社。２２時までお仕事。自分でも結構、タフな方だと思います。 |
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先日の打合せでの長岡先生のご指摘。
最近の動向について・・・ 「参加型の試み」の進展と、「学習環境への意識」の向上という傾向は顕著だ。 ・・・しかし 「ワークショップ」というラベルの氾濫、「カフェ」というメタファーの乱用…。 私も「ワークショップ」の本質を学び理解しておらずにこの言葉を使っています。一度、お叱りを受けたことがあります。なんでも皆でやってダイアローグがあればワークショップという感じは確かにあります。あと、ワールドカフェが安易にできるので（これも本質を理解せずにいっています）「カフェ」のメタファーもねぇ。「居酒屋」じゃちょっと垢抜けないし。 凝りすぎた「仕掛け」、過剰な「非日常性」の追求…。 うーん、主催側としては、常に昨日の自分と勝負したいところがどうしてもあります。そうすると「仕掛け」は確かにエスカレートしがち。そして、常連はまたそれを期待し、主催者側は期待役割に踊らさせるという循環はあるかもしれません。そこにビギナーが入ってくると、ひいてしまう可能性はありますね。 ・・・その結果 Casual & Stylish それ自体が目的化 ？ 「参加の強要」「日常との乖離」を感じる普通の人？ 逆に普通の人が入ってきにくくなる、普通の人がひいてしまうような「場」が増えていたり…ということです。たまには、じっくり人の話を聞いていたいよというこが許されず、客としてではなく参加者としての参加が求められる世界。結構、うざったいことになってしまっているのかもしれません。別に俺は隣の人と名刺交換したり、語ったりしたくないんだよ、今日は。それは俺の自由だろ。という考えが、笑顔とホスピタリティで否定され、体制に巻き込まれることが緩やかに強制させる…、それを是とする人だけが参加する世界、そしてそれがさらに凝縮されていく世界。とても極端な目線から書くとそういうことかもしれません。 何事も作用と反作用があるのは世の中の常なのですが。 |