今晩は、私が担当する障がい者特例子会社で送別会。

１年８カ月前の会社創設と同時に入社した第１期生の１人が卒業しました。４年ほど前に体調を崩して精神障害の手帳を取得した彼は、新たな職場に健常者として就職を決めました。貴重な戦力を失うのはつらいですし、大切な仲間が去ることは寂しいですが、何よりも彼が地に足をつけた努力で体調を回復させ、強い意志で仕事に取り組んできた結果として、他の会社が障がい者ということをまったく意識せずに、彼の能力を買って、通常の中途採用の枠で彼を採用をしてくれたことを嬉しく思います。まさに特例子会社からの卒業です。

仲間がいろいろと心をこめたプレゼントなどを用意してくれました。彼は業務上でも気持ち的にも当社の柱の１人でした。そんな彼を送ることにより、当社は第２ステージに歩み出すことになります。おそらく簡単なステージではありません。そして、彼の前途にも大変なこともあるでしょう。でも、双方ともに何とかなりそうな気がしています。きっと。

特例子会社は別に障がい者を卒業させることをミッションにしているわけではありません。というか、逆にこんなケースは全国でも極めて少ないことと思います。また、けして皆がそれをめざす必要などありません。自分にあった仕事の仕方、自分の持ち場の中でできる限りのことをやればいいのです。
でも、仕事で身体を壊し、精神障がい者という立場になった人が、仕事をやりながら体調を回復させ、健常者として採用されるまでになるというのは、あっていいストーリーです。そして、その場が私たちの会社であったということに、私たちは誇りを感じています。１人ひとりのメンバーにも誇りを感じて欲しいと思います。

送別会の場にて、退職日でもある８月３１日付で彼に最後の辞令を交付しました。「名誉社員に任ずる」という辞令です。卒業生として、これからも私たちの会社を見守り、叱咤激励してくれ、メンバーの相談に乗ってくれることと思います。私たちは精神障がい者が多数を占める全国でも珍しいタイプの特例子会社です。２年前のちょうど今頃、特例子会社を作ろうと思い、突貫工事で翌年１月には事業を開始しました。そして１年８カ月を終えた今日、こんな素敵な日が迎えられるとは……。仕事ってやっぱり思ったことを徹底的にやるべきなんだと改めて実感した夜でした。

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今週の火曜日はＣＯＭＰＡＮＹユーザーコミッティ。ワークスアプリケーションズ社が提供する和製ＥＲＰであるＣＯＭＰＡＮＹのユーザー会です。人事給与以外の会計のお客様もそこそこの比率になっていました。それにしても、もの凄い大盛会でした。２５０社５９９名もの人数が会場のホテルに集まったそうです。会場が会社から徒歩２分の距離なので、私も珍しく遅刻することなく行きました。セミナー終了後のホテル内での立食の懇親会も、あまり帰る人もなく、続いてやはり大盛況。同じパッケージソフトを使う仲間意識というのが醸成されています。

いいか悪いか、導入作業で苦労をし、バージョンアップでへこみ、という経験を会社は違うにしても共にしてきた仲です。とにかく共通の話題があるわけです。年に１回だけこの場所でお会いする方も結構います。まるで、七夕です。

で、これで終わらないのがまたこの会。関西ユーザー会の酒類メーカーの方主催の２次会というものが今年も設定されます。さらには、やはり関西ユーザー会のある電鉄会社の方主催の３次会というのもセットされています。もともとは関西のユーザーが東京まで出てきたので、飲んでくかということから始まったんだったと思いますが、東京のユーザー、ワークス社の社員も交えて、３次会でもまだ５０名近く残っていたそうです。さらには、４次会、５次会と続き、撤収は２６時３０分だったとのこと。皆様、ご苦労様でした。皆、大好きなんですね。

そして、１日あけた今日は、給与アウトソーサーのペイロール社のセミナーにパネラーとして参加してきました。私の会社では、ＣＯＭＰＡＮＹの人事とＷＥＢサービスだけを導入し、人事管理はＣＯＭＰＡＮＹ、給与計算はペイロールという組み合わせで業務を回しています。

ちょっと複雑すぎるシステムになってしまったＣＯＭＰＡＮＹの給与、まだまだ機能的にはプアなペイロール社の人事機能、これらを考え合わせると、いいとこどりの組み合わせが一番！という発想です。会場にはＣＯＭＰＡＮＹユーザーも何社かおられましたが、給与をアウトソーシングに出すということは、ＣＯＭＰＡＮＹを完全に捨て去ることになると思われていたようで、ＣＯＭＰＡＮＹと給与アウトソーシングという組み合わせがあることを知って喜ばれて（？）いました。コストをどこまでどうやって下げるかの問題はありますが、アウトソーサーの実力が上がってきていることを考えると、給与計算を自社でパッケージを使ってやる必要が本当にあるのかという命題は、すべての会社が一度考えてみてもいいのではないかと思います。そしてＣＯＭＰＡＮＹには、まだまだ不十分な「魅せる」人事システムとしての機能を充実させてほしいなぁ、それからあらゆる給与アウトソーサーとのインターフェイスを標準装備して欲しいなぁというのが個人的な希望です。

今日のパネルディスカッションはちょっと不思議な構成で、ユーザーの私とペイロール社の方の１対１のディスカッションの形式でした。で、私が８割くらいしゃべり倒してしまった感じです。中原先生が昨日のブログで指摘したどの形式にも入らない不思議形です。

何でも正直に話してくださいということで、ペイロール社にもあれこれ自由に注文を付けたりしつつお話をしたのですが、それをきちんと許すあたりは実に懐の深い会社です。まだまだ成長しようという企業というのはそういうことかもしれません。ただし、たぶん営業担当ははらはらと会場で聞いていたことかと思います。ご心配おかけしました。

今日パネラーとしてお話した内容の一部は、また後日に整理して書きたいと思います。

不思議なもので、２週間後にはシェアードサービスに関しての講義をする機会を企業研究会さんからいただいています。火曜日と今日と２週間後は、私の中ではとてもつながっています。自分がやってきた仕事のリフレクションそのものです。もっと加速して新しい何かをやれということでしょうか。

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今日も歯医者で判断に迷った件。

診察台に横たわると歯科医がまず質問をします。今日は麻酔はしますか？痛ければしますけどどうしましょうか？

なかなか難しい判断です。「痛ければ」といいますが、治療前なので痛いのかどうかよくわかりません。わからないものを判断するのは難しいです。

でも、大人ですから、そんな中でも判断をしようと瞬時に頭は回転します。医師自らが判断をせずに患者に判断を委ねるということは、たぶんそんなに痛いという患者はいないのだろうと推察できます。これは「麻酔は要りません」という十分な理由になります。
麻酔をした場合よりも麻酔をしない場合の方が、おそらく歯科医はより丁寧な仕事をするのではないかという期待もあります。麻酔をすると雑に扱っても痛くないですから、ぞんざいに扱われるリスクがあります。そうなるとやはり「麻酔は要りません」という方が得られる成果は大きそうです。
さらにこういうご時世ですから、たいしたことがない治療でも患者が「痛い」とわめきたてると面倒だから、一応どんなケースでも確認をしているのではないかという見方もできます。本当に痛いことが起きそうなときは、医師の判断で当然のように麻酔をするものの、そうでないときも一応は確認するというコンプライアンス指針が導入されたのかもしれません。であれば、そんな指針に付き合う必要はないので「麻酔は要りません」が妥当な判断のようです。
この歯科医では麻酔は昔ながらの注射でするとのことです。これは指されるときはきっと痛いです。そして、あとあとも変なしびれ感が残って嫌な感じですよね、きっと。これは「麻酔をお願いします」というともれなく実現される未来です。「麻酔は要りません」といった場合に、これ以上に痛いことが起これば、麻酔をしていた方がよかったということになるのですが、こればかりはわかりません。でも、「麻酔をお願いします」といえば漏れなく痛みはついてくるのです。この点からも「麻酔は要りません」の判断に分配があがります。
そして、冷静に考えれば何よりも、治療中に痛くなったら途中で麻酔をかけてもらうことだってできるのです。ですから、最初から麻酔をかける必要はよほどのことがなければないはずです。

診察台の上で瞬時に上記のような多面的な判断をした私は、「麻酔は要りません」と歯科医に伝えたのでした。

ここでもう１つ、このお話には大切な要素があります。
この質問、患者側の機嫌のありどころによっては「そんなこと患者に聴いてもわかるわけないだろ、専門家であるお前がどっちがいいのか判断しろ」とちょっといいたくなるところでもあります。今までの診察でも説明がやけにまどろっこしかったり、治療行為に自信なさげだったりするのをみるとそんな感情に襲われたりもするかもしれません。

でも、そうならずに合理的な判断を自ら下そうとするのは、患者である自分とその歯科医の間にこれまでの治療から得られた信頼関係が少なくとも存在しているからです。合理的な意思決定というものがなされるためには、感情的な意思決定が先走らない関係があるというのが大前提です。これは、国と国との関係でも同じです。

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すでにご案内していますとおり、【ちゑや】の中村店主ご一行様を来月のキャリアデザイン学会にお招きしています。案内文がそろそろできたので、引用します。お申し込みは、キャリアデザイン学会のホームページからお願いいたします。また、私たちも前泊か後泊で何かやらかすつもりですので、ご一緒いただける方、事前にお教えください。

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ワークショップ１　【つながりがつくる企業内キャリア～【ちゑや】の世界を通して考える】

● 目的
成果主義の浸透、ＩＴの浸透によるﾘｱﾙなｺﾐｭﾆｹｰｼｮﾝの減少、職場のゆとりのなさ、中途採用の一般化……、さまざまな要因から、職場における人と人のつながりが弱ってきている。職場におけるキャリア支援を考える立場からも、これは重大な問題だといえる。そんな中で、職場における「つながり」を取り戻すために立ち上がった活動が【ちゑや】だ。一企業内活動として始まった【ちゑや】だが、これにインスパイアされて同様の企画を立ち上げる企業がにわかに増えてきている。
今回は【ちゑや】店主らを招き、実際に参加者全員で【ちゑや】のワークショップを体験した上で、【ちゑや】的なものが求められる背景と、今、企業内で何が起こっているのかを理解し、企業内キャリア支援を考えるためのﾋﾝﾄを得たい。

●　ゲスト講師：
１．【ちゑや】店主　中村繁様
２．【ちゑや】飛脚　川島隆一様
３．【ちゑや】たま　石津愛様

●　司会（コーディネーター）
研究会企画委員・田中　潤（株式会社ぐるなび）
藤田　多恵（株式会社ＴＢＳテレビ）

● テーマ設定の背景

2011年10月30日放送「サキどり　"不機嫌な職場"をゴキゲンに!!」　ＮＨＫホームページより

【ちゑや】発足のきっかけは、もともと営業担当だった中村さんが、現場で感じていた違和感でした。５年前、会社の事業拡大で、中途採用者や派遣社員が一気に増え、互いによく知らない人が多くなり、職場で気軽に相談しあえる雰囲気はなくなっていきました。放っておくと孤立する人が出てくると感じた中村さん。声かけや社員の交流会などを自主的に始めました。その活動の必要性を会社も認め、３年前、正式な部署になったのです。
入社３年目・営業担当の東雄治さんは、【ちゑや】によって、気持ちが救われたといいます。学生時代、野球部に所属していた東さんは、明るさと積極性が持ち味でした。入社してからは、飛び込み営業に走り回りましたが、リーマンショック後の不況で成績は伸びませんでした。ライバルである同期には悩みを打ち明けにくく、上司や先輩たちも忙しそうで相談できません。東さんはひとり追い詰められていきました。そんな東さんの変化にいち早く気づいたのが、職場を巡回していた中村さんでした。ある日中村さんは、「明るい性格のお前の良さが無くなってるぞ」と東さんに言いました。このひとことが、東さんの心に響き、少しずつ自信を取り戻していったのです。
【ちゑや】は、月に２～３回、社内交流会を開いています。お酒とつまみを持ち込んで、部署も立場も違う様々な人たちがお互いあだなで呼び、仕事の悩みなどを本音で語り合います。５０人の社員をまとめる部長の小檜山覚さんは、この交流会に出たことが、職場の人たちの気持ちを理解するきっかけになったといいます。以前は、部下たちのモチベーションが低いように感じて苛立つこともありましたが、この席で若手社員が仕事への情熱や理想を語る姿を初めて見ました。「本音で話せる職場にすることが、社員のやる気を高めていく。」そう考えるようになった小檜山さんは、いま、部下の話をじっくりと聞くようになりました。

【ちゑや】店主、中村繁氏の名刺の肩書きには「つなぎビルダー」と書かれている。
自分らしいキャリアは決して自分一人で築けるものではない。人と人との「つながり」がキャリアに与える影響は計り知れない。しかし、現実の職場では、ますます人が孤立しやすい状況に陥りがちではないだろうか。「つなぎ」をつくるという役割を名乗る人物が現れたのは、社会的な必然かもしれない。

さらには、【ちゑや】インスパイア企画ともいえる企画を社内で立ち上げる企業が続出している。【ちゑや】店主の中村繁氏は、今ではそれらの企業の後押し役、指南役もつとめている。今回の「ワークショップ１」では、まずは参加者全員で実際に【ちゑや】ワークショップを体験する。【ちゑや】ワークショップは、ちょっぴりあやしく、何よりも愉しい。体験する以外にこのエッセンスを伝えることは難しい。
その後、【ちゑや】的なアプローチに胸を打たれ、自らの企業での実践を始めている企業２社のケースを確認し、最後は参加者全員で討議を行いたい。
「つながり」が作りにくい社会・組織、「つながり」が途切れやすい社会･組織。そんな社会･組織の中で、「本音」と「本気」を生み出す場が何かを変える、そのことを皆で実感し、これからの企業内キャリア支援につなげて考察をしよう。

● タイムテーブル（あくまでも予定）　1３：30-1５：１0（100分）
（05分）　進行説明と投げかけ
（30分）　【ちゑや】ワークショップ～前半
（30分）　【ちゑや】ワークショップ～後半
（15分）　事例ご紹介　～ＴＢＳ・ぐるなび
（20分）　全体討議とまとめ

当日はグループに分かれてワークショップを実施します。参加人数によってグループ数は増減します。運営の特性上、極力、途中入場、途中退席のないようお願いします。また、これも運営の特性上、ある人数を超えての実施は難しく、参加希望者多数の場合は当日の会場先着順にて参加を締め切らせていただく場合がありますのでご了承ください。

このワークショップに参加するためには、学会大会への入場が必要です。詳しくは学会サイトをご確認ください。

今年の５月に法人登記が完了し、６月４日にキックオフイベントを大々的にやらせていただいた経営学習研究所（ＭＡＬＬ）ですが、各理事が自らのラボを持ち、そのラボ活動がいよいよ始まります。
すでに申し込みは締め切りましたが、中原先生のラボ「Process Design Lab.」では、ラーニングイベント【現場を歩き、イノベーションを生み出せ！】40代-50代ミドルの再挑戦と学び、を９月２１日（金）に開催します。
これに引き続き、私のラボ「ｓＭＡＬＬラボ」の第１回企画もようやくリリースされました。ＭＡＬＬのｗｅｂページもしくはｆｂページでリリースをされていますが、概要は以下のとおりです。愉しくも学びのある場になると思いますので、ＭＡＬＬのｗｅｂページから是非、お申し込みください。

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経営学習研究所ｓＭＡＬＬラボ 「ＭＡＬＬ☆ドラムサークル　～ＭＡＬＬと一緒にドラムサークルを体感し、人材育成について考える～」(9/30)

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６月４日のキックオフ・イベントから３カ月強たちましたが、ＭＡＬＬは次々と動き出します。９月２１日実施予定のラーニングイベント【現場を歩き、イノベーションを生み出せ！】に続き、次は今、にわかに注目を浴びつつある「ドラムサークル」をあえてオフィスビルの地下に持って来ました。ＭＡＬＬ史上、もっとも賑やかなイベントになること間違いありません。愉しく学びのある場に是非、ご参加ください。
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ドラムサークルとは、みんなが輪になって、即興的につくりあげる打楽器、パーカッションのアンサンブルです。人は太古からリズムと密接な関係を持って生きてきました。私たちの心臓も一時も休まずにリズムを刻んでいます。リズムを通して、参加者が一体となって愉しい時間を共有できるのがドラムサークルです。このドラムサークルの要素を企業内人材育成に応用させるチャレンジが始まっています。ドラムサークルのノウハウを教育研修プログラムに転用し、会社の会議室や研修所で実践します。

今回のＭＡＬＬでは、この分野の第一人者であるベッカー橋田さんとＭＡＬＬががっちりとタッグを組んで場つくりをします。ドラムサークルを実際に体感し、これを研修向けにアレンジした「トレーニング・ビート」を体験します。その共有した体験をベースに、参加者全員で「果たしてこれは企業内人材育成に活用できるのか、できるとすればどんな場でどんな方法で」といったことを真剣に語らい考えましょう。そして、場が熱したところで、冷たいアルコール飲料をご用意します。最後は少しアルコールも入れながら、今日の体験と話し合いを踏まえて、改めて私たちの企業内人材育成という仕事について、思いをぶつけ合いたいと思います。

■共催
一般社団法人経営学習研究所ｓＭＡＬＬラボ
株式会社内田洋行

※非営利型一般社団法人「経営学習研究所」、略称「モール」（ＭＡＬＬ : ＭＡnagement Ｌearning Ｌaboratory）とは、実務家と研究者による「全く新しいイニシアチブ」です。ＭＡＬＬは、経営・組織・学習に関する研究・実践の普及・振興・研究を行うために実務家と研究者がつくった新たな組織です。 具体的には、実務家と研究者の協働によって「経営」「組織」「学習」に関係するセミナー、シンポジウム、ワークショップを開催していきます。私たちは、「モール」という名前どおり、社会を「学びのショッピングモール（縁日）」のようにすることに貢献したいと思います。 「企業・組織の中の学習」を活性化することはもちろんのこと、組織外に出ても、様々な人々が自分の知識・専門性を高めるために、様々に集えるような「場」や「タネ」を仕掛けていきたいと考えています。 ほんの、ちょっとだけ大げさにいいますと、「日本を学習大国にする」これが、私たちの「志」です。
ｗｅｂページはこちら

■協力　　
特定非営利法人楽器で笑顔基金
株式会社ホッピービバレッジ

■日時
２０１２年９月３０日（日）１３時から１７時過ぎまで
会場は１２時３０分を予定しています。

■会場
株式会社内田洋行　東京ユビキタス協創広場ＣＡＮＶＡＳ地下１階　

■参加費・定員
お一人様６０００円を申し受けます。
なお、参加は企画の性質上、限定５０名までとさせていただきます。

応募者多数の場合は抽選とさせていただきますが、本企画の趣旨に基づき、企業内で人材育成に取り組んでいる方、管理者としてメンバーの育成に取り組んでいる方を優先させていただきますのでご了承ください。
本企画では、会場に多数の楽器持ち込んでワークショップを実施しますが、参加するにあたって楽器の心得はまったく必要はありませんのでご安心ください。

■内容（時間は目安です）

・ｲﾝﾄﾛﾀﾞｸｼｮﾝ(13:00-13:10)　～あらためてＭＡＬＬへようこそ～

・第１部(13:10-14:10))　～ドラム・サークルをリアルに体感しよう～
会社の地下フロアに様々なドラムやパーカッションを持ち込み、ベーシック・リアルなドラムサークルをまずは全員で体感します。
☆ベッカー橋田　ＨＰ　　　　
☆ドラムサークルについて　　

・第２部(14:20-15:20)　～トレーニング・ビートを体感してみよう～
すでに一部の企業では実践している研修プログラム、トレーニング・ビートを企業内研修に取り込むことは可能か。トレーニング・ビートについて実際に全員で体感します。研修目的＝一体感、コミュニケーションの向上、OJTなど。
☆トレーニングビートについて　

・第３部(15:30-16:10)　～これって企業内人材育成に現実として使えるのかな～
実際に味わった体験をベースに、目線を企業内人材育成担当者に戻します。果たして、これって企業内人材育成に活用できるのか、すでに取り入れている企業の事例も聞いた上で、皆で考えます。

・第４部(16:10-17:00頃)　～ＴＨＥ　ＵＣＨＩＡＧＥ　企業内人材育成について語り尽くそう～
最後はＭＡＬＬらしく（？）アルコールを入れて、今日の打ち上げです。ドラムサークルを体感した上で、果たして私たちの人材育成という仕事はどこに向かうのか、皆で青臭くて壮大な話をしてみましょう。

第１部～第３部までの間の飲食物のご提供はありません（各自のペットボトルの飲み物の持ち込みは可能です）。第４部は当日の打ち上げです。ホッピー、ソフトドリンク、軽食をご用意しています。お愉しみください。
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■参加条件

下記の諸条件をよくお読みの上、参加申し込みください。 申し込みと同時に、諸条件についてはご承諾いただいているとみなさせていただきます。

１. 本ワークショップの様子は、予告・許諾なく、写真・ビデオ撮影・ストリーミング配信する可能性があります。写真・動画は、経営学習研究所、ないしは、経営学習研究所の企画担当理事が関与するWebサイト等の広報手段、講演資料、書籍等に許諾なく用いられる場合があります。マスメディアによる取材に対しても、許諾なく提供することがあります。参加に際しては、上記をご了承いただける方に限ります。

２．欠席の際には、お手数でもその旨、 info [あっとまーく]mallweb.jp　まで（小池）ご連絡下さい。 人数多数の場合には、繰り上げで他の方に席をお譲りいたします。

３．人数多数の場合は、抽選とさせていただきます。９月６日まで にお申し込みをいただき、９日には抽選結果を送信させていただき ますので、あしからずご了承下さい。

４．当日の参加費用の一部を講師のベッカー橋田氏が理事長をつとめ、当日の運営スタッフを提供いただく「ＮＰＯ法人楽器で笑顔基金」に寄付をさせていただきます。あらかじめご了承ください。
☆楽器で笑顔基金サイト　

以上、すべての項目にご了承いただいた方は、ＭＡＬＬｗｅｂページの所定フォームよりお申し込みください。
皆様とお会いできますこと愉しみにしております！

申込フォームはこちら

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昨日は久しぶりにｇｃｄｆのクラスクライアント役を担当してきました。

新課程になって始めてだったので、実は自分自身、相当に緊張をしました。フィードバックもやや力が入り過ぎた割には、まだまだ具体性が足りなかったなどと反省をしています。今回は第３日目でロープレ経験をまだ積んでいないところでのクラスクライアントの来訪であり、たぶん受講生の皆さんも大変だったと思います。自分としては中間化傾向がないようにメリハリをつけることを常に心がけてはいますが、皆さんの大変さはもっと想いやる必要があったと思っています。

今回は３グループあり、同じ設定を３回続けてやってみることにしました。これが面白いくらい３回とも違った面談になるものです。今回の面談は、午前中は５分の関係構築を主眼としたもの、午後は１５分の関係構築＋問題把握までを目指すものと２回やりました。各々５名とやります。午前中の５分の面談なんかは、同じ設定でもまったく違う部分に焦点があたって５分間が終了したりします。面談終了時にクライアントが感じる思いもまたさまざまです。カウンセリングという作業が如何に人間的であるのか、カウンセラーという立場がいかに重要であるのかをまざまざと感じさせられました。

第３日目の時点で問題把握が面談のテーマに入ってくるというのは、ｇｃｄｆとしては大きな転換です。でも、問題把握をミッションに感じるとどうしても質問が多くなります。質問攻撃、一問一答に陥る面談も結構出てきます。結構、ずけずけとした質問をされるとイラっときたり、ちょっと気分を害することもあります。でも、同じ質問をされても気にならないこともあります。この差はやっぱり関係構築なんだと思います。ある信頼感をもったカウンセラーであれば、ちょっと踏みこまれても嫌ではなく、かえってわかってもらいたいという気持ちにもなります。また、前に答えたことをまた聴かれたりすると、アレっと思います。聴いてくれていないのかなという不信感が頭をもたげます。それから、カウンセラーが進行に悩んで不安げに目を泳がせるのは、クライアントとしてとても気になります。この人に相談していて大丈夫なんだろうかと思ったりもします。でも、それを避けるために苦し紛れにあれこれカウンセラーがいい始めるともっと良くない流れになりますから、難しいものです。

クライアント役をすることによって、日常のコミュニケーションのポイントみたいなものも改めて感じることができました。

それにしても、１５分を連続５本ってのはなかなかしんどいです。途中で自分が誰だったかちょっとわからなくなる瞬間が出てきます。

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ある研修ベンダーからなかなか素敵な整理をいただきました。「ロードブロックマネジメント」という話なのですが、忘れたくないのでここに整理をしておきます。

例えば「仕事で成果をあげるために障害になるもの」をあげます。そして、それぞれ「どんな壁」があるおかげで成果があがらないのかを分類します。この分類がシンプルでいいです。

タイプ１：厚いコンクリートの壁　…この壁は動かせない
タイプ２：薄いコンクリートの壁　…上司や周囲を巻き込めば倒せる
タイプ３：紙の壁　…個人の努力で突き破れる
タイプ４：想像上の壁：　そもそも存在しない

まず、この４つのタイプ分類がきちんとできない悲劇というのがあります。タイプ２や３なのに、タイプ１と思い込んで無力感を感じている人、ほんとはタイプ４なのに違うタイプだと思って壁を感じて自己消耗している人、そんなケースです。
また、タイプ１でくよくよ悩むのも馬鹿らしい話です。動かせない壁は前提条件として受け入れて対応を考えないと生産的ではありません。

いずれも当たり前のことですが、ちょっとしたフレームワークを使うことで、相互の共通言語・共通認識が生まれ、ひとつ解決に近づく…、そんなことがあります。

タイプ４に関連した慶應義塾大学の花田光世先生の言葉で今日は締めくくります。

「組織の間に壁なんてない、そのような考え方自体が壁なんですよ。」　　花田光世

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企業研究会さんは良質の講座を提供されていますが、その多くは単発ではなく、１年かかりであるテーマを追うものです。そこでは、参加者同士の交流が重視されます。「シェアードサービス研究交流会議」もそんな講座のひとつです。私も始まって間もない頃に２年連続で参加し、非常に貴重な学びをさせていただきましたし、すばらしい仲間もできました。もうあの頃から随分と立ちますが、この「シェアードサービス研究交流会議」は健在だそうです。

で、ちょっと前のその担当者の方からご連絡がありました。この手の会は事務局担当によって講座自体の品質が変わるといっていいほど、事務局の存在は大切です。事務局はある意味、プロデューサーです。

で、事務局ご担当の方からの依頼の内容です。今年度の会がまさに進行中なのですが、９月の例会でしゃべってもらえないかとの話でした。私がシェアードサービスセンターの責任者を辞めたのが２００５年の６月ですから、ブランク７年間です。さすがに人選まずいんじゃないのと思いましたが、事務局の方と話していて、その方のシェアードサービスに対する思いや、この講座に対する思いなどを感じ、気軽に受けてしまいました。このあたり、いい加減なんです。

で、とりあえずタイトルと目次だけ決めました。講演をする際は、いつも目次だけまず決めます。

「シェアードサービスの光と影 ～私的シェアードサービス論～」
　　１．シェアードサービスと私　～自己紹介に変えて
　　２．シェアードサービス、愛と追憶の日々
　　３．シェアードサービスの浸透と拡散
　　４．外から感じるシェアードサービス
　　５．おしまいに

何かとっても私小説的な講演の感じですが、これにてＯＫが出ました。この週末にちょっと整理を始めましたが、結構、筆がのります（正確にはパワボ作成が進みます）。

私がシェアードサービスセンターの責任者になったのは、２００１年７月。すでに１１年前です。それから約４年間、その役割をつとめたわけですが、日本におけるシェアードサービスの黎明期であったともいえます。経営者をはじめ周囲は誰も、シェアードサービスといってもよく理解されず、それゆえにいろいろな苦労がありました。

この「シェアードサービス研究交流会議」だけでなく、当時のシェアードサービスセンターの責任者は非常によく会社を超えて連帯していました。何せ過去にモデルのないことに踏み出しているのです。しかも、けして社内の理解度は高くない。そのくせ即時にある成果は求められるというのがほぼ共通した環境でした。社内で語り合う相手がいない分、社外の語り合える相手が貴重でした。社外の仲間とは共通の話題と悩みがあるわけです。そして、お互いに新しいことをやろうという情熱と不思議なほどの高揚感を持っていました。そんな文脈の中で「食品ＳＳ連絡会」という食品メーカーのシェアードサービスセンターの会も創りました。

そんな昔話をしても仕方がないのですが、本来の設立の趣旨と思いを再認識することは大切なことです。組織がいったんできると、それが当たり前になり、当たり前を前提に果てしなき日常が淡々と続くといったことになりかねません。特にシェアードサービスセンターの場合、やっている業務の特性上、その呪縛に極めて陥りやすいところがあると思います。

今のシェアードサービスがどうなっているのかはまったく認識していませんでしたが、「シェアードサービス研究交流会議」の事務局の方からあれこれとお話を聞きました。日産自動車の話はなるほどと感じました。また、意外と登場人物が大きくは変わっていないとも感じました。今年の「シェアードサービス研究交流会議」で既にお話をされた慶應義塾大学の園田先生のレジュメを見せていただき、少しだけですが、今のシェアードサービスセンターを取り巻く状況も理解できました。

自分があのままシェアードサービスの責任者を続けていたら、たぶん今のシェアードサービスを取り巻く情勢も少し変わっていたはずという、ちょっとした根拠のない自負もあります。いずれにしても、いろいろな思いをこめて、情緒的にそして論理性を失わずに、当日はちゃんとお話をしてきたいと思います。

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また、我が家で困ったことがあり、某企業のコールセンターに連絡をしたのですが、なかなか高い満足感で終わりました。ここのところ、コールセンターで「はずれ」はあまりありません。時代も変わったものです。

こちらもコールセンターにかける際は、それなりに必要になりそうなものを手元に準備するようになりました。さらには、すぐにつながらなくても当たり前だとやや悠長に構えます（このマインドコントロールは時に少々大変なのですが）。また、冒頭のややまどろっこしいやり取りも、解決のためと思い、許容します。何せ、１人の顧客に相当の時間を向こうも費やしてくれるのですから、多少はあわせないといけません。こんな感じで、コールセンターを活用する心得みたいものが、利用者側にできたことによって、満足度が上がっている側面もありそうです。

これに対して、リアル店舗の満足度はどうも低下気味です。例えば家電量販店には、判断を委ねられるような優れた目利き店員が減りました。「俺の方がよっぽど詳しいよ」といいたくなるレベルの店員が断定形で言葉を吐きます。「あらあらいい切っちゃったけどいいのかな」と思うこと多数。ただ、あの幅広い売り場の各メーカーの商品の知識をカバーするのは並大抵のことではないなと同情はします。コンビニの店員も同様に大変ですね。あまりにコンビニが多機能化し過ぎて、わからないサービスがあり過ぎです。

コールセンターであれば、問題は基本的に自社製品に限られます（ただパソコンのトラブルなどは自社製品が原因でないことの問い合わせも相当にあるでしょうから、これには頭が下がります。製粉メーカーの営業マンとしても同じ気持ちを味わっていました。パン屋さんはパンが上手に焼けないと、何はともあれまずは小麦粉のせいにして製粉メーカーに電話をするものです。同様に何かパソコンでトラブルがあると、まずはパソコンメーカーに問い合わせするものですね）。また、冒頭の味気ない電子音声のガイダンスが結構、問題を切り分けてから適切なオペレーターにつなぎます。かつ、オペレーターの手元には様々なデータが取り出せる端末もあるでしょうから、コールセンターのオペレーターというのは仕組化さえされれば、恵まれたポジションでの仕事なのかもしれません。。

そんな前提があり、ちょっとした日常レベルでは、リアルよりも電話の世界の方が満足度やホスピタリティを感じたりするようになったのかもしれません。さらには、ＩＴ技術がリアルのホスピタリティにいずれ肉薄していきます。リアルの世界は、無機質で合理的な応対か、徹底したホスピタリティの発揮かに二極化していくしかないのかと思ったりします。

話はいきなり変わりますが、食の世界で「ハレ」と「ケ」という概念があります。「ハレ」というのは「ハレの舞台」などの「ハレ」のことで、特別な場、特別な日、特別な食事を意味します。「ケ」というのはそれに対して通常の食事です。永谷園の「朝餉（アサゲ）」「夕餉（ユウゲ）」というブランドがありますね。もともと「ハレ」というのは、日本では非日常的な外食を指すことが多かったと思います。そして、お家で普通に食べるのが「ケ」でした。もちろん今でも外食をするというのは多くの場合は明らかな「ハレ」の場です。

でも、外食も多様化しています。牛丼屋、ファーストフード、ココイチ、立ち食いソバ、これらはけして「ハレ」の場ではないでしょう。一部の外食が「ケ」化した、というよりも外食が「ケ」の世界にまでこの日本でも浸食したのです。もう１つ今の「ケ」を担っているのが、ＣＶＳなどの中食です。家庭でご飯をつくって食べるという当たり前の日常であった「ケ」が多様化しているのです。
逆に、毎日、マックや松屋や大戸屋やファミリーマートで食事を済ましている人が、たまの週末に友達を呼んで派手に自宅でホームパーティをしたとします。この自宅のホームパーティは家で食べる食事ですが、明らかに「ハレ」です。

このように一部では、従来の「ハレ」と「ケ」の逆転現象が生じています。ホスピタリティがリアルと非リアルで一部で逆転していると何か似たようなものを感じます。

いいとか悪いとかということではなく、こういうことがどんどん進行しているということです。そして、こういったことが進行する時には必ず様々なビジネスチャンスが生まれますね。

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本日、８月１１日は実は誕生日です。
そして実は５０歳に今日でなりました。
すごいですね、自分が５０歳になるなんて想像もできませんでした。

しばらく前にブログでも書いたのですが、ＷＯＲＫＳ研究所の定義によるとミドルというのは、３５歳から４９歳までを指すそうです。ということは、この定義によれぱ、私は今日からはもうミドルではないようです。では、ミドルの次の年齢層はというと、一般的にはシニアです。えーっ、自分がシニアかよとは思うのですが、確かに年はとってきました。

新卒で入った前職会社では、２９歳で営業から人事に異動し、４１歳まで人事にずーっといました。いくつになっても若手のつもりでした。部署の若手で飲みに行こう！という言葉の定義は、常に自分より年齢が下のメンバー全員で飲みに行こうという意味で、いつも自分を若手に勝手に入れていました。よくよく考えると、その定義だと当時の人事部長ほかほんとに数名以外は皆、若手になってしまっていました。４１歳のときにグループ会社に営業部長として出向し、しばらくして若手の飲み会には自分が呼ばれていないという当然のことに気づきました。４０歳という節目のは、そんな気持ちの中で別に自分の中で何か区切りにすることなく、過ぎて行きました。

じゃあ、今回の５０歳というのは区切り意識があるかどうかというと、やはりあまり感じることはありません。ただ、果てしなく自然に拡散させてきた自分の生き方を少し整理して、そろそろ軸みたいなものを考えてもいいのかなと思っています。先日、ある大学生が「自分はいろいろとやってきたんですが、それぞれが点でしかなく、自分の軸のようなものがないんです」と相談に来ましたが、実は僕もなんだよね、とは答えられませんでした。でも、人生は軸がなくても生きていけます。
ただ、やっぱりだんだんと時間が有限になってきますね。社会的責任としてやらなければならないことは、ますます増えてきて、自分の時間をしっかりと圧迫します。まあ、これは２２歳のときからずっとなので、慣れてはいるのですが。そして、どうしても睡眠時間をそこそことらないと、頭がクリアにならなくなってきました。このあたりはほんとに年齢によるものだと実感します。だから、ＷＯＲＫＳ研究所にシニアとラベル付けされても、おおっぴらには文句はいえません。

朝からフェイスブックでは「お友達」が誕生日おめでとうをたくさん書き込んでくれています。おめでとうといわれるといくつになっても嬉しいものです。なかなか面と向かっていわれる機会も減ってきましたし。ただ、フェイスブックの難しいのは「おめでとう」と書き込む方の立場です。毎日落ち着いてフェイスブックと付き合っているわけではないので、日によっておめでとうといい損ねる相手が多発しています。他意はないのですが、私にはいってくれないと気を悪くされたらいやだなぁと思いますが、便利なようで難しいものですね。

８月生まれというのは、東北以南では特別の立場です。
私たちが小中高校を過ごした頃は、北海道・東北地方以外は、８月は丸々夏休みでした。ということは学校にいかないわけです。お誕生日に自然に友達に会い、自然にお祝いの言葉をもらうということはありません。もっと明確な話としては、たとえば幼稚園では今月のお誕生日会というのがだいたいあったかと思いますが、８月生まれは７月のお誕生日会の際におまけで取り扱われます。なかなか哀愁漂うものがあります。

今年、そんな８月生まれが立ち上がっています。子供の頃にできなかった「８月生まれのお誕生日会」を実施することにしました。ワークショップを手がけている仲間らにお声がけし、幹事団が結成され、８月２７日（月）開催と決め、準備に入っています。それぞれのフェイスブック上の８月生まれのお友達に案内を出しています。これを読んでいる８月生まれの私の知り合いの方、ご興味があれはいかがですが。同じ月に生まれたというだけが共通項の人たちが集まり、愉しく自分のそしてみんなの誕生を祝福する会です。参加を希望される方は、ご連絡をお待ちしています。

まあ、この１年もふわっとさくっとしっかりやりたいと思います。皆様、どうぞよろしくお願いいたします。

もうだいぶ日がたっちゃったのですが、先月末にあった【ちゑや】<暖簾分けLIVE0725>のテーマは、直球ど真ん中で「組織内の対話」「本音と本気を仕掛ける」でした。暖簾分けを受けようという人たちが集まっているのですから、何らかの目的で組織内での対話促進を仕掛けようと皆、思っているわけです。非常に濃い、話し合いが繰り広げられました。そして、実に愉しかったです。ありがとうございました。

「対話」「ダイアローグ」という言葉が、人事の世界で一般化してから、まだ数年ですよね。中原先生と長岡先生による「ダイアローグ　対話する組織」がダイヤモンド社から発刊されたのは、２００９年２月２６日です。

この本の中では、雑談・対話・議論を次のように３つに定義分けしていました。すごくわかりやすいです。

雑談：【雰囲気：自由なムード】の中での【話の中身：たわむれのおしゃべり】
対話：【雰囲気：自由なムード】の中での【話の中身：真剣な話し合い】
議論：【雰囲気：緊迫したムード】の中での【話の中身：真剣な話し合い】

もちろんこれらは三択の存在ではなく、一つのミーティングの中で、対話モードと議論モードを使い分けるなどといったこともありなわけです。

で、話は【ちゑや】<暖簾分けLIVE0725>に戻ります。
当日改めて問題提起したのですが、何となく最近の「対話」ってのは、ゆる～い、気持ちのいいものという文脈で語られ過ぎているような感じがします。ワールドカフェなんかの影響でしょうか。単にゆる～い、気持ちのいいものってのは、チーム形成期やメンタルヘルス向上には役立ちますが、どうもビジネスには必ずしも発展的でない、そんな気がしてしまいます。そこで、繁さん（【ちゑや】ご店主）は今回、「本気」というのをテーマに持ってきています。

気持ちがいい場というのは、いつしか気持ちの悪い場に変わってしまうリスクを常に持っています。典型的なのは当人たちは気づいていないけれども、知らず知らずのうちに仲間内の閉ざされた寄合になることです。対話のセクト化です。また、メンバーが「ぬるさ」に気づかないというパターンもあります。精神安定的にはいい場なのですが、新しいものを生むことはできなくなります。繁さんのこれまでの取り組みは、こうならないようにもよく目を配っているなと思います。

事前シートにて、繁さんからは、社内のこうした場つくりに本気で取り組んでもらうためには何をしているか、何が必要かというような問がありました。

改めて考えたのですが、細かいテクニックよりも、やっぱり何よりも自分が本気になることですね。だいたい何かをやってうまくいかないのは、自分がほんとの意味で本気になりきっていないときです。でも、本当の意味で本気になるっていうのは、すっごく難しいことなんです。そして、すべてに本気になると自分が持ちません。

ビジネスを促進させるためには、いい意味でギスギスした対話が必要のように感じます。ギスギスした会話に耐えるには、本当の意味で本気でなければ無理です。おそらくベンチャー・ビジネスの立ち上げ期というのは、夜を徹してそんな対話が繰り返されているのではないでしょうか。何か新しいことを生むというのにはそういったエネルギーが必要なのです。そういった新興企業（そして新興国！）に負けずに、私たちの企業が存在し続けるためには何をすればいいか、これが常に課題です。

さあ対話をしようよ的な場つくりは、今ややらざるをえないくらいの対話欠乏症の組織が増えているという事実があるようですから、これは間違いなく必要なわけです。でも、ベンチャー企業では普通の日常に対話があふれているんじゃないでしょうか。そして、それはゆるい対話ばかりではないはずです。大組織がゆるい対話を愉しく組織内で広めることによって、果たして新興企業（そして新興国！）に勝てるのか、ついそんなことを考えます。でも、そこで思考停止になって何もやらないのよりは、何かをやろうとすることは３００倍はいいことです。

さあ、対話をしようよ、というパターンの対話の場づくりをする役割の人は、気をつけないと参加者によい対話をしてもらうことが「目的」になりかねません。でも、「よい会話」とは何なのか組織で定義するのは難しいものですし、定義されずに場つくりは進んでいると思います。また、そもそも企業において対話自体が「目的」になるわけがありません。では、対話は「手段」なのかといわれるとそれもしっくりと来ません。となると対話って何なのでしょうか。強いていえば、「環境」でしょうか。

【ちゑや】<暖簾分けLIVE0725>は、実に気持ちのいい場でした。私たちはたくさんの気持ちのいい場をつくりたいと思います。社内でも社外でも。でも、繰り返しになりますが、気持ちがいい場というのは、いつしか気持ちの悪い場に変わってしまうリスクを常に持っていることは忘れてはいけません。そして、そういった心地よい内部にいる人にとっては、その気持ちの悪さに気づかないことがおうおうにしてあるのです。

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今日はちょこっと外出して、会議について学んできました。基本的には復習的内容が多かったですが、体系的に学び直すと、自分がいかに流しているか、徹底していないかが思い知らされます。あとで、使えるようにポイントを簡単に整理しておきたいと思います。

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■会議には２つのタイプがある

すべての会議は創造性行為の多寡で、２つに分類される。

【創造的会議】…創造的行為が多い。会議の「質」が重要。
　　《アイデア出し会議》《問題解決会議》

【定型的会議】…創造的行為が少ない。会議の「効率」が重要。
　　《連絡・伝達会議》《調整・交渉会議》《意思決定会議》

この会議がどちらの会議なのかを明確に意識することが何よりも大切。

■【創造的会議】の基本的な流れ

①（準備）→②テーマ設定→③発散→④収束→⑤まとめ

・会議に関する不満は、この５つのステップのどこかに必ず属する。
・まず最初に明確にきちんと「テーマ設定」をすることが大切。
・一番の問題は「発散」と「収束」のプロセスを分けずに議論することが非常に多いこと。まず「発散」のフェーズで、たくさんのアイデアを出し、「収束」のフェーズでまとめていく。この２つは明らかに別のフェーズだが、ミックスして行ってしまうので会議がうまく進められない。これを明確に分けるだけで会議は違ってくる。
・「発散」と「収束」がごっちゃになると、出された意見に対して、批判的に問題点を指摘してしまう。これでは新しい何かは生まれない。
・「まとめ」では主語をつけて明確に。日本語は主語がなくても成り立つ言語。ただし、それでは何も実行されない。
・どのプロセスに何分くらいを使うのかをあらかじめ計画して進行を行う。

■会議の進行役の役割

会議の進行役は、中立的な立場で会議の流れをコントロールし、メンバーのチームワークを醸成し、問題解決・創造・意思決定を行う役割を担う。つまり、以下の３つのマネジメントを会議中に行う。

①チームワーク・マネジメント　…会議の空気をつくる
②アイデア・マネジメント　…意見を引き出す
③タイム・マネジメント　…時間通りに結論を出す

■ホワイトボードの使い方

・会議のテーマを明記しておく　…話が散漫になりにくい、なった場合に注意しやすい
・開始時刻、終了時刻を明記　…時間を厳格に守ることよりも、時間をコントロールしようとしている進行者であることを認知させることが大事
・会議で話し合うべきことを箇条書きに（できれば時間も入れて）→終わったものは二重線で消していく。
・書くメリットは次の４つ。①忘れないように、②同じ話が何度も出ないように、③解釈がずれていかないように、④書かれているモノを見て次のことを考えやすいように。

■結論の決め方を決める

結論の決め方は原則的に４つ

①参加者の多数決
②責任者の直観
③評価基準による評価
④全員合意

ある程度、意見が出尽くしたあたり、会議の半ば過ぎあたりで、結論の決め方を決めるのが良い。全員合意を目指すが、なかなか決まらない場合は終了５分前に多数決に切り替えるといつた決め方でもいい。また、時間を延長する。次回に持ち越すという結論になることもあり。

■会議の空気

・ポジティブで自由な意見がいえるような空気のためには、①笑顔、②聴くこと、③褒めること、の３つがポイント。
・会議進行者は、口角をあげて。敵意がないことが伝わる。
・会議の空気は最初の５分で決まる。５分で「この会議は意味がある」と認識させなければ、５分後から内職が始まる。

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まだまだ細かいことはあるのですが、とりあえずはこのくらいの記録にしておきます。今日の話から感じたことを一言でいうと、こんな感じです。

『会議がああだこうだと文句をいっている場合ではない。他人の会議はコントロールできない。だから、せめて自分の主催する会議くらいは徹底的に何とかしようぜ』。

はい、明日から何とかします。

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本日、毎日企業家クラブのセミナーに。タイトルは「真のグローバル人財の育成方法とは」。ある外資系人材ビジネスの人事責任者と、立命館アジア太平洋大学（ＡＰＵ）の方が話をされました。出席者は様々な会社の広報担当者ばかり。そうです、広報が中心の会のようです。ただ、テーマが人事関連だったのでこちらにリファーしてくれた当社の広報担当者のセンスに感謝です。

外資系人材ビジネスの人事責任者の方のお話から。

一昔前の「グローバル人材」の定義

①他言語が堪能である
②外国人とコミュニケーションがとれる
③海外生活や留学経験がある
④海外研修に行った経験がある

この会社が考える「グローバル人材」の定義

①基本的価値観の理解と実践が大前提
②環境への適応力　…日本の生活環境と同じ条件を求めない
③実体験を基に異文化を受け入れる姿勢・能力
④知識と教養　…自国・他国の文化、時事、雑学など

確かにそのとおりだと思います。
ただ、人材ビジネスというのは非常に国ごとの法規制を受けるビジネスです。非常に内需型の業界だといえます。クライアントが国際化するのに対応して、日本の大手人材ビジネスは海外展開を急速に始めていますが、逆にここが外資系の難しいところになるでしょう。何せ日本以外の国には、その国で事業展開をしている現地法人があるわけなので、日本法人が出る幕などはなかなかありません。もちろん連携はさまざまなかたちで取るのでしょうが、グローバルで仕事をする人材というのは、日本法人にはけして大勢必要になることはなさそうです。ちょっと皮肉なものです。

でも、この会社の定義する「グローバル人材」というのは、おそらく「どこでも成果を出せる人」といった意味につながりそうです。

つまり、こういう人材であれば、これからの国内事業でもきっと成果を出せるはずです。日本国内も急速に単一社会ではなくなっていきます。どこにいっても「グローバル人材」の話ばかりが出るのは、そいうった人材でなければ、あらゆるビジネスで成果を出しにくくなってきたという背景があります。積極的に海外展開をしている企業だけの話ではないわけです。

なんてことを外資系企業の話から感じるあたりが、面白いところです。

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