人事関連の専門誌は多々出ていますが、私が好きなのの１つに「人材教育」誌があります。毎号、なかなか意欲的な内容なのですが、人材教育というもの自体が企業内で拡散しつつあるので、この専門誌自体の軸足の置きどころには少し悩ましいところがあるんだろうと理解できます。そんな中にあって、ものすごいパッションをお持ちで、キャラクターが異なる２人の編集者が本当に毎月頑張られています。

今月号はまた特に素敵な企画でした。今回の特集は「組織を変えるゼロからわかる研修内製化」です。このタイトルのうち「組織を変える」というのは、場合によると気づかないような小さめの文字で書かれています。ぱっと目につくのは白文字で抜かれた「ゼロからわかる研修内製化」だけです。研修内製化はさまざまな理由で多くの企業が取り組んでいます。しかし、その発端は哀しいかなコスト削減圧力だったなんて企業も少なくはないでしょう。もちろん、この特集はそれをよしとはしていません。でも表紙では「ゼロからわかる研修内製化」といったトーンで、ノウハウ提供を前面に出して読者を引っ張ります。でも特集の本当の心は「組織を変える」の方にあるのです。冒頭に中原先生をもってきて金井先生で〆るという贅沢な配置もそれを支えます。

でも、「人材教育」誌に対して、多くの人材育成担当者は「自らの困っている」に直接的に対応してくれることを求めるのでしょうから、どうやればいいんだという言及や、豊富な他社事例も必要になります。これらが本号では絶妙なバランスで配置されているなぁと勝手に感じるのは、たぶん私が今、自社の内製化をあれこれ考えている、まさにそんなところで出会った特集だったというだけのことかもしれませんが。

この中で特に素敵だった企画は、安斎さんと舘野さんの対談です。タイトルは「ワークショップにまつわる深ーい誤解」。これほんとに自分も含めてそうなんです。どうも最近の傾向として、いろいろなところに出かけると、ワークショップ的進行を意図した企画疲れのような感じに陥ることもあるくらい、この手のものが拡がっています。これはもちろんいいことなのですが、ただし表面的なことだけをパクるのではなく、意味と理由を理解することは大切です。何もより何を目指したいかをきちんと整理した上で手法を考えなければなりません。この企画、意外と読めそうで読めなかった企画です。お２人の紹介が「若きワークショッパー」としているのもニヤリとさせられます。

いずれにしても、内製化もワークショップも、何となく「らしく」やっているだけでは、本当の効果は出ませんよね。本特集を読んでそれを理解して、腹を括って取り組む人が増えれば、それは素晴らしいことです。

「人材教育」誌、年間購読料は驚くほどの高価です。ですから、１号１号を社内の皆できちんと読まなければ元をとれません。購読されていない会社の方からみれば、なかなか上司に買ってくれとはいいにくいレベルの価格です。でも、何でもそうですが使い倒せばもとは取れるものです。興味があるのでみてみたいということであれば、編集部に頼めば１冊くらいは検討用のサンプルをいただけるかもしれません（勝手なことを書くと怒られそうですが…）。

今号は昨日の昼酒・昼寝後にだーっと読み進めました。で、勝手応援団的なブログを書いてみました。特集の意図なども勝手な深読みだとは思いますが、雑誌は編集者の手元を離れた瞬間から読者のものになるのですから、それはそれで問題ないと、これも勝手に思っています。

なかなか意欲的な活動を続けられているインテリジェンスＨＩＴＯ総研ですが、昨秋からキャリアマネジメント委員会なるものを立ち上げ、私もメンバーとして参加させていただいてきました。そのアウトプット企画として、２回にわたって「キャリアマネジメントHITO公開討論会」が開催されます。第１回は若手キャリアをテーマに昨日の金曜日に開催され、第２回は中高年のキャリアをテーマに木曜日に開催予定です。

内容盛りだくさんの企画ですが、私は１０分間のショートプレゼンとパネラーを担当し、その後のグループディスカッションにも入らせていただきました。当日は４０名くらいの方がお集まりになったのではないかと思いますが、事前に予告せずに終了後に懇親会を開催しましたが、何とほとんどの方が残って参加されるという状況でした。このテーマに対する関心が感じられることと、このようなテーマに集う人の性向がよくわかります。

キャリアマネジメント委員会では様々な議論が戦わされましたが、比較的早い段階からキャリアと「学び」を結び付ける議論が中心となりました。そして、概念としてのアウトプットとして「学びマトリクス」なるものを提示し、今回の４名のメンバーのショートプレゼンは「学びマトリクス」を中心にしたものとなりました。

学びマトリクスは、横軸を「未来成果を重視するか否か」、縦軸を「能力開発行動を行っているか否か」でとった４象限のマトリクスになります。それぞれの象限にキャッチーな名称をつけています。



ここでいう「未来成果」はどちらかというと、個人の未来成果ということではなく、組織としての未来成果になります。ですから、より単純化して説明すると、学んでいるかいないか、その学びは組織の方向性に合致しているか否か、で４象限に区分しているといえます。

名称についてはいろいろと議論があったのですが、ラーニング・リアリスト、ラーニング・ロマンチストの双方ともに、かなり皮肉的な名称になっています。未来をきちんと定めて、そしてそれが組織の求める方向性と合致していて、それを目指して学ぶというのは大切なことです。これがラーニング・リアリストです。学ぶということに注力しながらも、それが必ずしも未来成果に結び付かないのが、ラーニング・ロマンチストです。越境学習にいそしむ人達の多くは、どこからかラーニング・リアリストの道を踏み外し、ラーニング・ロマンチスト化しているところがあるのかもしれません。パネラー、会場ともに、何となくその場に集まっている人の多くは、ラーニング・ロマンチスト的な志向が強かったようにも感じられます。

このあたりは企業の特性、業界の特性によっても、捉え方が変わります。何が未来成果を生むのかが明確になっている企業であれば、ラーニング・リアリストを育てることに注力することは極めて合理的です。でも、その反対で経営陣すら次に企業に富をもらたすモデルが何なのかをわからずに常に走りながら考えているような企業であれば、ラーニング・リアリストを育てるプログラムをつくることは実は困難であり、場合によっては危険です。逆にラーニング・ロマンチストが学んでいるものの中から、突然に未来成果が生まれてくるのかもしれません。実はこの２つは固定的なものではなく、流動的なものなのです。未来成果の軸が企業によって異なり、時によって異なるのです。だからキャリアは面白いのです。

いずれにしても、このモデルはキャリアをドライブするものを「学び」に求めるものです。これは一社会人としてはとても腹落ちしますし、人材育成を生業とするものとして落ち着きのよいものです。何か自然と前向きですし、ドライブ要素が手の届くものであることがわかり何となく安心します。私たちは自分のキャリアをどうドライブすればいいのかわかりません。ドライブする要素が「学び」だという語りは安心感を与えます。学ぶことによって不安を払しょくすることができます。でも、本当にそうでしょうか。

どこの象限に移動できれば、ハッピーなどという簡単な話ではないのです。やみくもに学べばいいというものでもないのです。

私のショートプレゼンの中で、花田光世先生のダイナミックプロセス型キャリア論を冒頭で引用させていただきました。これは社会人として、実に腑に落ちる整理です。

「キャリアとは、ワークライフインテグレーションの軌跡（過去）とロードマップ（将来）の道筋であり、人生を能動的・ポジティプに生きること、生きざま」

「世の中は、自己実現やキャリアアップの獲得を可能にするほど甘くなく、むしろ残酷で、理不尽で、矛盾に満ち、そして予測不可能」「その中で自分の可能性に向かって努力、自分の可能性を拓くという姿勢が重要になる」「生きる目的とは何かを考えるのではなく、今生きているという現実に立ち、そこで自分らしさを発揮し続ける意識や行動が重要に」

この捉え方と「学びマトリクス」を合わせて考えることによって、「学びマトリクス」は初めて深みを得ることができます。「生きる目的とは何かを考えるのではなく、今生きているという現実に立ち、そこで自分らしさを発揮し続ける意識や行動が重要」という指摘は、日々の私たちに鋭く刺さります。「自分らしさを発揮し続ける意識や行動」の大きな１つが能動的に何かを「学ぶ」ということだとしたら、この４象限の何が良いとか悪いとかいう議論は意味をあまり持たなくなるでしょう。

今回は若手のキャリアがテーマだったこともあり、能力開発行動無の下の２つの象限の話はほとんどでませんでした。次週の中高年のキャリアの議論では果たしてどうなるでしょうか。愉しみです。

「学ぶ」ということは外界から新たな刺激を取り込んで自らを変える行為です。人間以外の生物は、これを生存本能でやっています。その意味では人間以外の生物はすべて「ラーニング・リアリスト」だといえるかもしれません。学習をしなければ種が絶えるリスクすらあるわけです。でも、私たち人間も１つの生物として、「学ぶ」ことが自らにとって最大のセーフティネットなのだとも考えられます。であれば、若手の育成に立ち会う人事担当者としては、「学ぶ」ことに若手社員をドライブすることは大切な役割です。何を学ぶか、どう学ぶか以前に、学ぶということも大切さ、効果、意味、愉しさのようなものを早いうちに身体で体感することができれば、彼ら彼女らは生きて行くことができるのだともいえます。

まだまだ曖昧な理論構築ですが、いずれにしても素晴らしい社外の仲間と１つのテーマを深めるという場は、大変な学びになりますし、自分自身の仕事を考える上でも果てしないヒントをいただけるものです。

もうすぐあの震災から３年がたちます。東京にいても、心細かったあの頃の夜。何も被災地に具体的な貢献などできていない私ですが、あの震災を風化させない思いだけは持っています。震災後の５月にペッカーさんを中心に立ち上げた「特定非営利活動法人　楽器で笑顔基金」。ＮＯ風化！を合言葉に、ライブを続けてきましたが、この春にもまたライブをやります。果てしない日常の中で、被災地に対して何もできないと感じているあなた。ラテンミュージックを愉しみ、リズムを刻みながらできる支援もあります。風化させないという気持ちと、いくばくかの寄付の積み重ねがきっと何かを生み、守ります。私は当日は大阪で仕事です。でも、何とかライブが終わる前に原宿に戻りたいと思っています。

フェイスブック上のペッカーさんからの案内を全文、転載します。

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2011/3/11より丸3年が経過しようとしています
私たち、特定非営利活動法人楽器で笑顔基金では、ますます
進行する風化に歯止めをかけたいと思い、微力ながらまたまた、LIVEを開催します。

来る3月13日、原宿クロコダイルでラテンミュージックの
達人達が結集致します。
当然キューバンサルサやソンの楽しくノリノリな音楽が
楽しめます。 みなさま　お誘い合わせの上、ご来場ください。
このコメントのシェア大歓迎です。
いいね！、コメントもお願いします。

こうやってラテン音楽を楽しみながらの支援もありではないでしょうか？
3月13日 18時 Open 20時　Start
MODERN MUSIC RESTAURANT CROCODILE 　
〜クロコダイル〜
渋谷区神宮前6-18-8　 ニュー関口ビル　B1　　　　　
Tel: 03-3499-5205　Fax: 03-3499-5206
予約￥3,000（税別）　　
当日￥3,500（税別）
主催　特定非営利活動法人楽器で笑顔基金
　　
出演　
Pescado de Oro
MASAYO Vo / 森村献 Pf
高橋ゲタ夫 Bass / 中村哲 Sax佐久間勲 Tp 相川等 Tb /
木村キムチ誠Vo, Per佐藤秀樹 Per
ペッカー Vo, Per　

ドス・ソネス・コラソネス
佐々木誠　Vo, Per / ムーチョ　Tres


※いつもいつも素敵なフライヤーです。

金曜日にインテリジェンスＨＩＴＯ総研キャリアマネジメント研究会のイベントが予定されています。

キャリアマネジメント研究会での討議内容については、同社のＨＰに過去の議事が公開されていますので、是非、ご覧ください。

当日は私も１０分程度のショートプレゼンをさせていただき、その後のパネルに参加します。いつものことですが、準備をしたら、途中で言霊が降りてきたので、ついつい大量のＰＰＴを作成してしまい、とりあえず１０分で２４枚になりました。
第三回、第四回の議事をみていただければわかりますが、同会では「学びマトリクス」という概念を提示しています。キャリアの議論をしていたはずなのに、気づいてみたら「学び」の整理をしています。よくよく考えてみると変です。同会の主要メンバーは、皆、社会人大学院のＯＢだったり、現役生だったりします。とってもとっても「学び」な人達です。ある意味、とっても偏ったメンバーです。でも、偏ったことが悪いわけではありません。世の中平均では新しいことは生まれません。偏った人が集まって、偏屈な議論をすることに意味があったりもします。

果たして、当日にどんな議論になるのかはわかりません。私自身も意見が固まっていません。既に申し込みは締め切られているようですが、もしも当日お申し込みをされている方、お会いできるのが愉しみです。そして、あれやこれやと思いを交換させていただけることが愉しみです。皆で、場を創っていきましょう。


※キャリアと言えば、まったく関係ないようであるようなよくわかりませんが、大砲ラーメンの本店です。久留米にこれを食べに行きたくていったようなものでした。その前に久留米にいった際にも、車を連ねて大砲ラーメンに行きました。食べたいなあ。

食わず嫌いというまでではないのですが、何となく今さらなぁということで疎遠にしてしまっているスタンダードって、意外とありますよね。読み遅れたベストセラーを読むのがはばかられるような感じの話です。「７つの習慣」は私にとってまさにそんな存在でした。

たまたま機会があり、これに触れることができました。すでに何回かそこから学んだことをこのブログにも書きましたが、今日は「７つの習慣」そのものについて少し整理をしておきたいと思います。忘れちゃいますので。

「７つの習慣」は１９６６年に発行され、国内で１８０万部が販売されている書籍です。２０１３年には完訳版が新たに出ています。世界累計では２０００万部を超える出版数を誇るそうです。ただ、著者であるコービー博士自身は２０１２年に７９歳で逝去されておられます。

「７つの習慣」というのは、コービー博士が考案した新たな理論ということではなく、当たり前の集大成です。つまり、すでに世の中でいわれていることの集大成なのです。しかし、当たり前を知っていることとできることはまったく違います。「７つの習慣」の原著のタイトルは「Seven Habit of Highly Effective People」、つまり「長期的継続的に最も結果の出せた人の７つの習慣」とでもなるでしょうか。昔から大事とされていたものを整理して並べ直したものであり、オリジナルなものではけしてありません。また、Peopleを形容する言葉が、Success ではなく、Effective なのも興味深いところがあります。「７つの習慣」は書籍にとどまらず、研修というかたちで日本国内でもいくつかのベンダーが提供をしています。それらもまったく新しい理論の紹介ではなく、当たり前の集大成を学ぶ場なのです。

「７つの習慣」が目指すものは、「自分の人生を長期的継続的に好ましい状態へと導くこと」です。短期的瞬間的に望む結果が得られたとしても、良い人生とは思えないという考え方が根底にあります。「７つの習慣」を企業内マネジメントにおいて活用する場合は、「自分自身のあり方や、リーダーシップの発揮の仕方を見つめ直し、長期的・継続的に望む結果を出す、組織作りの原則を考え、行動し、習慣化する」ことが研修目的となるのでしょう。

その中には「原則」とでもいうものがあります。つまり、決まっているもの、変えられないもの、です。
○場所・時代・文化が変わっても変わらない
○私たちは直接影響を及ぼすことができない
○私たちが理解しなくても、受け入れなくても、必ず作用する
○理解すれば私たちに大きな力を与えてくれる

何かに取り組むときに、ただ我武者羅に努力するよりも、法則・仕組みを知った上で努力するのとでは、成果や効率は大きく異なってきます。でも、どうも一般社会では法則・仕組みというものを過小評価しているきらいがあります。「７つの習慣」がとりあげるのは、大切な「原則」ばかりです。

でも、いくら「原則」を理解しても、それだけではいけません。知っていることと、できていることはまったく違うのです。できるためには、習慣化できているか、そしてその習慣は常にレベルアップしているかが、また大切です。

「７つの習慣」では「人格」と「個性」という言葉を使います。樹木にこれを例えると以下のようになります。

樹木における人に見える部分＝個性　　～イメージ・テクニック・スキル
樹木における人に見えない部分＝人格

そして「真の成功」とは信頼される「人格」を育成することを土台として、長期的継続的に望む結果を手に入れることに他ならないと定義します。

「人格」も「個性」もどちらか一方がより大事だということではなく、両者をバランスよく育てることが大切になります。アメリカの過去２００年の歴史を調べると、最初の１５０年間は「人格」を重視していたのですが、最近の５０年間は「個性」を重視している傾向があるそうです。逆にいえば「人格」がおろそかにされかねない時代に私たちは生きていることになります。

「良い習慣」とは、自分で意識する、意志がある、自分の意志で始まらない限り始まらない、自分の労力と時間を自分の意志で投資しなければ始まらない、そんな性質があります。
これに対して「悪い習慣」とは、流される、欲望に負ける、楽をしたい、意志が弱くなったときに誘われる、といった特徴があります。きちんと意識をしていなければ、「悪い習慣」の方があきらかに発現しやすいものなのです。

「７つの習慣」とは、原理原則をきちんと習慣にする、とても当たり前の話なのです。そして、私たちはなかなかそれができないので、「７つの習慣」を人は学ぼうとするのでしょう。


※「悪い習慣」とは、流される、欲望に負ける、楽をしたい、意志が弱くなったときに誘われる、といった特徴があります。でも、美味しいんです。

先週、沖縄に行ってきました。人生２回目です。１回目は１４時間しか滞在していないので、事実上初めてのようなものです。天気の悪い日があったので、何か屋内で見学できる施設はないかと思い、ｗｅｂで泡盛工場の見学ができるところを探しました。電話をして１時間後に行くけど見学できないかといって快く受け入れてくださったのが、崎山酒造さんです。これが大当たりでした。こちらは小規模な酒蔵で、私たちだけを対象に工場を見学させていただき、あれやこれやと試飲をさせていただきました。工場はまったくライン化されていない小規模な工場であり、実に工程などが理解しやすいものでした。

ここで学んだことをちょっと整理しておきます。

泡盛にタイ米を使用しているのはよく知られている話です。黒麹菌が繁殖しやすい硬質米であることが理由だといいますが、歴史的な要素もあるようです。タイ米を使用している関係上、毎年の新酒という概念が泡盛にはありません。

沖縄の水は硬水が多いそうです。ただ、こちらの水は恩納岳からの伏流水であり軟水です。軟水であればあるほど、泡盛のできとしては酒の味はやわらかく、甘味を感じるようになるそうです。

タイ米を洗米し、水切りをしてから、浸漬をして蒸し工程の準備をします。米の１粒１粒に熱が伝わるように丁寧に蒸しあげることによって、麹菌の増殖を容易にしていきます。

蒸し上がった米は冷やされ、種麹をつけられ、米麹を作っていきます。黒麹菌が蒸米に繁殖していきます。そして、三角棚という通風性のある麹棚で黒麹菌を増やす工程が続きます。通常の製麹は４０時間ほどとのことですが、こちらでは三日麹といって３日間その工程を持ちます。これが深い味わいを呼びます。

そして仕込みタンクの中で麹菌と酵母が、ブドウ糖、アミノ酸、有機酸、高級脂肪酸をつくり、酵母がそれらを栄養源にしてアルコールをつくります。多くの香味成分もこの段階で創られていきます。そして熱をかけながら蒸留をしていきます。この蒸留によって、アルコール分（泡盛）と上質のもろみに分かれて行きます。

蒸留した泡盛は、極力手をかけない簡易濾過を行い、製品となります。ここで生まれる泡盛は４０～４５度程度のアルコール分となります。最初に出で来る方がアルコール分が高い傾向があり、それを利用すると５０度の泡盛を製品化することができます。しかし、表示法上４５度を超えるアルコールがあると「泡盛」と表示することができないため、「原料用アルコール」という味もそっけもない製品名で出荷せざるをえなくなります。２０度の泡盛というのは、本来の泡盛を薄めて出荷しているのだそうです。

通常、泡盛は６カ月以上寝かせてから出荷します。この寝かせをカメの中ですることによって、また味わいが違ってきたりします。よくある「古酒（くーす）」というのは、３年以上寝かせたものを呼ぶそうです。

崎山酒造が販売しているメインブランドは「松藤」です。これは二代目の崎山起松氏と、その妻藤子の名前をとってものです。また、もう１つの主要ブランド「舞天」は、二代目が親交が深かった沖縄のチャップリンといわれた小那覇舞天の名前を冠している泡盛です。

こんなことを考えながら、泡盛を飲むとまた格別に美味しいものです。食は味覚などの五感で味わうだけのものではなく、うんちくといったものを通して頭でも味わうものです。東京でも「松藤」「舞天」を探したいと思います。


※工場、全景。味がある外観ですよねぇ。


※工場、入口。これまた味がある。


※購入してきた品々の一部。週末にかなり消費させていただきました。

昨年のお盆休みの真ん中に東京大学の中原淳先生のご縁で「大学生研究フォーラム」に登壇させていただきました。大学・企業の双方から多数の登壇者が経ち、実にエキサイティングな場でした。私の担当したテーマは「企業活動のフロンティアを知る　変わる採用」であり、時間は１０分でした。１０分という短時間のプレゼンですので何か印象に残すにはと考えた内容としましたが、採用が変わらなければならなくなった前提として、大学と企業の変化があることを図示して語りました。「大学生研究フォーラム」の内容については何度かここでも書いたのでリンクを貼っておきます。

2014年11月10日　主体性・多様性、「チームワーク」と「答えがない学習」　～企業×大学パネルトーク事前企画⑦～
2014年11月06日　変わった大学企業の位置づけ　～企業×大学パネルトーク事前企画③～
2014年08月18日　主体性と多様性　～大学生研究フォーラム2013
2014年08月17日　まずグローバル化とは何なのか　～大学生研究フォーラム2013

その会場に企業研究会の方がおり、講演の依頼をいただきました。これが素敵な注文で「あの時の１０分間の講演を２時間でやってください」。１２倍の引き延ばしです。お話する場は「２１世紀の経営人事を考える会」という比較的トラディショナルな企業の人事部長・課長クラスの方が集まる場です。相手が採用をリアルに担当している方ではないだけに、極めて多方面から採用、就職、学校から社会への連結という話をしてみました。このブログでとりあげた内容も多いですが、こんな流れで話をしたということを書き残しておきます。

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最初に自己紹介を
・インターネットと採用
・インターネットと人材育成
・本日の機会が生まれたきっかけ～昨年のお盆休みの１０分間
・安西先生の基調講演から感じたこと

はじめに
・企業にとって採用業務とは
・企業の経営資源としてのヒト

変わらない採用
・あなたはどんな就職活動をしましたか
・就職協定の歴史
・変わらない採用の４つの要素
・新卒採用論議がダメダメな３つの理由

変わってしまった大学
・大学は増えている、進学率は高まった
・１８歳人口は激減し続けてきた
・大学生の構造が変わってしまった
・受験勉強を経ていない大学生
・大学は社会への入口か出口か
・変わった大学、企業の位置づけ
・大学から社会への移行
・花田先生のダイナミックプロセス型キャリア論
・この学生に社会人としてあなたはどんな言葉をかけますか
・就活うつの現状と背景
・ケース：就活うつと就活自殺
・就活うつの社会的背景、いかなる対処が必要か～東京大学本間先生の整理から

変わりつつある企業
・問題解決症候群
・教育とラーニングの違い
・パラダイムが変化したが、採用は変化しているか
・新しい採用の動き～多数の事例から
・実は採用担当者は本気で採用をやってこなかった
・各社の新たな取り組みが目指しているもの、取り組みの根底にあるもの
・就職活動のＲＰＧ化～北九州市立大学見舘教授
・中原先生の整理～前倒し化、アングラ化、マルチルート化
・そして忘れてはいけない変化は
・キャリア採用がもたらすもの
・押し寄せる変化、グローバル化
・採用だけでいいのか

そして大事なこと

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終了後、１時間ほどのディスカッションの時間がありましたが、講演の中でも何度かペアディスカッションなどを採り入れました。このテーマ、どなたでもそれなりに一家言があります。また、実はそこが難しいのです。
新卒採用／就職は、社会人であれば誰もが経験していることであり、そして、誰もが二度と経験しないことなのです。だから、難しいのです。