１１月も毎日、ブログ書いてみたので、月末日の本日はその振り返り。
１１月２２日以降は太陽の塔縛りで写真が進んでいますので、是非、ご覧ください。

１１月０１日　とある４日間のインターンシップ的企画、一言メッセージのメモから
１１月０２日　大阪万博で活躍したピクトグラムたち
１１月０３日　Ｍａｄｅ ｉｎ ＥＸＰＯ'７０　～すべては万国博から
１１月０４日　本気になった経験 ～就職活動ごときで学生が成長するなんて…
１１月０５日　在宅勤務、テレワーク
１１月０６日　引継書
１１月０７日　パーソナルオーダー
１１月０８日　社会人経験と会社人経験
１１月０９日　精神障がい者のいる職場マネジメント
１１月１０日　８月とか、６月とか…
１１月１１日　タレントマネジメント、始めの一歩
１１月１２日　すべての人の力を自分のやりたいことのために借りる
１１月１３日　「ペンギン・ハイウェイ」　森見登美彦著　
１１月１４日　浦安の復興、液状化対策事業
１１月１５日　お好み焼き検定の合格証が名刺大の理由
１１月１６日　言葉にしてもらう、文字にしてもらう、行動してもらう
１１月１７日　就任スピーチ
１１月１８日　「縁」とか…
１１月１９日　「タレントマネジメント」と「日本的人材マネジメント」の比較
１１月２０日　自分探しと、どうも違うなぁ　　　連歌ブログ
１１月２１日　大過なく……
１１月２２日　学び続けることは人生最大のセーフティネット
１１月２３日　大阪万博の未来観からブレードランナーの未来観へ
１１月２４日　移行の問題として採用・就職をとらえる
１１月２５日　はじめること、やめること
１１月２６日　医者もいろいろ…
１１月２７日　学習の５つのステップ
１１月２８日　「学習の定着のしやすさ」を示す「Ｌｅａｒｎｉｎｇ　Ｐｙｒａｍｉｄ」
１１月２９日　外資系アプローチ？

最近の花田先生のお話から。ちょっと理解不足があるかもしれません。

外資系アプローチのアプローチは、できる人にはメリハリをつけて処遇し、できない人は追い出しを図る仕組み。それによって、短期的な成果を叩きだしていくというわけでしょうか。
この仕組みは、勝ち組とトップエリートにはよい仕組みであり、その仕組みにおける制御法は、徹底したコンプライアンス、ガバナンス、強いカルチャー＆バリューの３点セットがあるとのこと。この３点セットで経営者やトップエリートを縛り、成果を求める。コンプライアンスを非常に重視するのは、そうせざるをえないからだし、バリューを大切にするのは、勝ち組の独善を抑えるためであり、外資系のコンプライアンス、ガバナンス、バリューは、一部を除いては、やってはいけないこと、逸脱の程度をみるための基準として機能させている、というお話です。外資系経験ないので、リアルにはわかりませんが、何となく言わんとしていることは通じます。

これに対して、日本企業におけるバリューは、バリューにどれだけコミットして貢献して、忠誠心を発揮して一生懸命に取り組んでくれたかをみるアプローチだとすると、この違いは大きいです。

普通の日本企業に、外資系企業経験の役員などが入ってくると、この仕組みを徹底的に入れます。そして、短期的に成果を出して、次へのキャリアの踏み石として去るという例は、少なくないようにも思います。ただ、これは良いとか悪いとかではなく、仕事の仕方の違いなので、どちらをよしとするかの問題です。

ただ、気をつけないといけないのは、日本企業の強みは何であったかということでしょう。例えば、「できる人にはメリハリをつけて処遇し、できない人は追い出しを図る仕組み」はあえて入れてこなかったわけです。評価は比較的長い期間の積み上げで判断し、昇進もじっくりとしてきたわけです。これの弱点も多々あり、今、日本全体で修正に取り組んでいるわけですが、和製種に外来種の接ぎ木を単純にすればよいというわけではありません。そのやり方での失敗は私たちもいろいろと経験もしてきているわけです。弱みをカバーするのは大切ですが、強みを捨てずに強みを活かすこともまた大切です。横並びで真似をして生きるよりも、オリジナリティがある方が強い時代です。これはマーケティングや商品開発の世界の話だけではないはずです。

３回目のインタラクティブ・チーティングを今度はちゃんとやろうかなと思ってやってます。

その第１週目から「学習の定着のしやすさ」を示す「Ｌｅａｒｎｉｎｇ　Ｐｙｒａｍｉｄ」。

上手にビラミットをテキストだけでは書けませんが、要は上から下にいくにつれて、学習の定着のしやすさは高まります。

1. Lecture
　　　↓
2. Reading
　　　↓
3. Audio-Visual
　　　↓
4. Demonstration
　　　↓
5. Discussion Group
　　　↓
6. Practice by doing
　　　↓
7.Teach Others / Immediate use

確かに７番はいいですね。ちょと手間と時間はかかるのと、すべての研修で採り入れるのは難しいですが、試してみます。４番あたりから、１つランクが変わっているような気がします。アクティブ・ラーニングそのものですね。ただ、いずれもやりゃいいというわけじゃないですね。

レアリゼの真田社長の著書、その名も「研修講師養成講座」の冒頭で整理されている「学習の５つのステップ」を書き残しておきます。

　　ステップ①　知る
　　ステップ②　わかる
　　ステップ③　やってみる
　　ステップ④　時々できる
　　ステップ⑤　常にできる

なかなかいい整理です。次年度の新入社員研修で使おうかなぁと思います。

「知る」は単に知識として入っていればいいレベルで、極端な話、本を読めばｏｋです。この「知る」から「わかる」のステップが、新人なんかには意外となかなか難しいんじゃないかと思います。「知る」だけでは行動に移りません。「やってみる」のステップに移行するためには、「わかる」ステップがとても大切です。

「わかる」には２つあると真田さんは整理されています。

①「論理的納得」
②「心理的納得」

論理的納得だけでは、なかなか次の「やってみる」に進めません。論理的納得はしても、心理的納得ができないという状況は往々にしてよくあります。いわゆる腑に落ちないという状態ですね。

この原因にも２つあると真田さんは整理します。

①．経験が不十分な領域の場合。言葉自体は理解できても、具体的にイメージすることができない。
②．内容そのものは理解できるが、感情的に受け入れがたい。

この感情的納得を進めるのが、研修の醍醐味だともいえます。
そのためには認知のずれも修正する必要があります。
「知っていること」と「やっていること」は天と地ほど違うのですが、「知っている」だけで「やっている気になる」ことがあります。そして、この思い込みにはなかなか自分だけでは気づくことができません。ここが、実に難しい……。

何はともあれ、「知る」のステップから、「わかる」のステップへ。ここが何と言っても大切です。でないと、「やっているつもり」からいつまでたっても抜け出せません。

幸いなことに、あまり大きな病気をせずに今日まで来ており、
また、軽い風邪はひくものの、栄養と市販薬（特にのどぬーるスプレーと浅田飴パッション）ですましているので、
それほど多くは病院に行きません。

それでも、必要から最近は年に１０回やそこらは行くようになりましたが、
お医者さんを観察します。

例えば風邪かなと思って病院にいった場合に、超極端に書けば
　　「どうされましたか」
　　「風邪をひいて昨日から熱っぽくって」
　　「そうですが、ではお薬を出しておきましょう」
で終わってしまうような診断もあります。これ、明らかに患者が診断をしています。

あとは、今日がそうだったのですが、検査の結果とかをロジカルに説明をする方もいます。
ロジックというのは、感情の素地ができていないと入っていかないものです。
患者の感情には無頓着で、ロジックでたたみこんで、自分で結論を出し、クロージングまでされます。
たぶん、正しいのでしょうが、なかなか納得感はありません。
正直いって、担当医を変えてほしいなぁと思うこともあったりします。

逆に話しているだけで、安心感が出てくるような人もいます。
冷たい感じだし、ほとんどディスプレイをみてデータをを打ちこんでいるだけど、
なぜか信頼を寄せられるように感じる人もいます。

真の患者満足度をあげるのは、もちろん医療技術の高さですか、それだけではないのが難しいところです。



※写真と本文は関係ありません…。

自分もマネージャー経験がもう長いです。

新しいことに取り組むことが好きなのもありますが、テーマ過多に陥ることが少なくありません。
やりたいことが行列を作っている状態が続きます。

新しいことを始めるのは、マネージャーにとって大切な役割です。
でも、こればかりをしていると、結果的に長時間労働を招きます。

実は、やめてもいい仕事をやめることを決めるのもマネージャーの大切な役割です。
これがなかなかできません。
あれ、まだそんなことやってたの、なんてことも下手をするとあります。
過剰品質を辞めさせるのも、マネージャーの役割です。
マネージャーを慮っての過剰品質というのも、よくあるものです。

さて、頑張りましょう。

採用という現場で仕事をしています。
採用というのは、必要な人材をタイムリーに適正コストで獲得することですが、
ここの説明のパーツになっている「必要な」「人材」「タイムリー」「適正コスト」の１つひとつに
吟味すべき奥行きが実はあります。

それはそうとして、その中でも新卒採用というのは、少し違ってきます。
「必要な」「人材」「タイムリー」「適正コスト」のいずれもが、ぼやけがちです。
これは、すでに何かができるという人を調達してくるのではない仕事だからです。

採用する時点では、対象はまだ学生です。
そして、学生から社会人への移行プロセスを踏み始めた時期です。
この移行プロセスが円滑に進むか否かが、採用の成否にも関わります。
プロ野球の高校生ルーキーなんかで、大成する人と埋もれる人がでるのはこんなところにも理由があるかもしれません。

移行の問題ですから、移行元（大学とか）と移行先（企業とか）の連携は大切です。
そして、この分野はここ数年、飛躍的に進んできたように思います。

移行の問題を分解して考えると、
まずは、今の大学（大学関係者であれば自分の大学）はどうなっているのかを理解する必要があります。
次に、今の企業（企業関係者であれば自社）はどうなっているのかを理解する必要があります。
そして、その間を移行する際に何が起こるか、何か問題となるかをイマジネーションします。
その上で必要と感じる対処や支援を考えます。
大学も企業も生き物ですから、毎年「どうなっているか」は変わります。
ここを間違えずにやる必要があるので、単純な前年踏襲というのはありえません。

大学生でいえば、多くの２２歳にとって就職（＝社会に出る）というのは、
それまでの人生で最大のトランジションです。
すべての人が独立で力強く、生き抜けるわけではありません。
なので、内定者教育、新入社員研修、配属後ＯＪＴ、配属後フォローなどが必要なわけです。
そしてそれらはすべて、意図的に設計されていなければなりません。

私は大阪万博に子どもの頃、あこがれていたのですが、東京在住であり、一度もいけませんでした。
1970年のことです。

公式ガイドブック（？）を買ってもらってぼろぼろになるくらい読んでました。
ちょうど小学校の図書館で、少年少女世界ＳＦ全集みたいな奴に出会い、ＳＦの世界に魅了され始めた頃です。
大阪万博も実は舞台裏では、日本のＳＦ作家たちがさまざまな形で協力をしていたそうです。
大阪万博の何が魅了したかというと、やっぱり圧倒的な未来への期待感なんだと思います。
さまざまなかたちの未来社会へのあこがれがそこにありました。

しかし、その後、世の中の未来観は変わります。
1982年に公開された映画「ブレードランナー」で描かれる未来は、環境汚染にまみれた退廃的近未来都市であり、超過密的人口の中での猥雑で退廃的、そして電脳的な未来です。そして、この「ブレードランナー」の描く未来を転機に、その後のＳＦ映画の描く未来のほとんどがこれに似た世界になっているともいえます。ちなみにブレードランナーは、1968年に書かれたフィリップ・Ｋ・ディックの「アンドロイドは電気羊の夢をみるか」が原作です。

この未来観の違いは大きいです。1970年当時の小学生は、三波春夫が能天気な「世界の国からこんにちわ」の声に押されるように、今よりも発展した未来、今よりも素晴らしい未来を確信して、その世界の発展とともに自らも学齢を重ねていったわけです。でも、わずか12年で「ブレードランナー」の未来観に変わります。「ブレードランナー」が描いた世界は2019年だそうですから、世界の退廃は映画家のイマジネーションよりは進んでいませんが、方向性は哀しいかなまったくずれているとはいえないように感じられます。

1970年に小学生だった私たちの世代と、今の世代とでは、どうしても未来肯定感（なんて言葉ないですかね）、社会肯定感といった感覚は持ちにくくなっていると思います。

大学から社会への移行という視点でみると、社会に出たい、社会に出るのが楽しみだという感覚が持ちにくくなっているかもしれません。高校の次が大学だったのと同じように大学が終わるから次は社会に出るのが普通だからそうする、といった感覚が中心かもしれません。しかも、私達、社会に向かい入れる側は、社会に関してのネガティブ・キャンペーンをたくさんしてしまっています。社会のつらさ、厳しさ、理不尽さを伝えるのが大好きな人が多く、面白さ、愉しさを十分に伝えきれていません。とてももったいないし、馬鹿げたことです。大変なことはきちんと伝えながらも、一緒に働くということの面白みと醍醐味をきちんと伝えていくのも、私たちの大切な役割のはずです。

いまだに資格取得熱は冷めません。
取得の努力はけして否定するものではありません。
ただ、いろいろと思いはあります。

新卒採用のエントリーシートをみても、さまざまな資格の名前がならびます。
多くは超難関資格ではなく、そこそこやればできる資格です。
資格は何となく人を助けるような気がしますが、
独占的業務を保証するタイプの資格でない限り、あまりそれで職を得ることは難しいです。

資格とかけて、足の裏についた米粒ととく、という小話がありますね。
そのこころは、とらないと気になるけど、とっても喰えない、です。
まさに、そのとおりなのかもしれません。

資格については、その取得しようとした目的・思いと、取得までのプロセスが大切です。
面接などで、これがきちんと語れないと、かえって羅列された資格はマイナスにすらなりかねません。

取得した資格自体にはあまり重みはないですが、
学習する習慣、新しいことを学ぶ力、学び続ける力というのはとても大切です。

新しい環境で仕事をする、新しい担当を任せられる、
こんなときに新しいことを学び続けることができるかどうかは実に大切です。
自ら、きちんと学び、新たな環境に適応できるかはとても大切です。

資格はけしてセーフティネットにはなりませんが、
学び続けることができる力を持つことは、
変化の早い今を生きる私たちにとっては、最大のセーフティネットなんだと思います。

大昔の話ですが、私が２９歳で営業から人事から移った頃の話です。２０世紀です。
伝統的なメーカーでしたが、定年退職をされる方が、手続きで人事に訪れ、最後に人事全員の前でご挨拶をされます。

皆様、ご挨拶の枕に「○○歳で当社に入社以来、○○年、諸先輩のおかげで大過なく過ごすことができ……」と語られます。
当時、営業から人事にきて、血気盛んだった私は「大過なく」という言葉にとても反応し、「大過なく」定年を迎えるような人生は送りたくない、山あり谷あり、あの時は死にそうになりましたけどと語りたいと思ったものです。

でも、定年退職される皆様の年に近づくにつれて、皆様の気持ちがようやくわかってきました。本当は「大過なく」なんてことはなかったのです。山あり谷あり、あの時は死にそうになりましたけど、みたいなことを乗り越えて、６０歳という年を迎え、振り返ってきた道を振り返ると、滅茶苦茶いろいろあったけでこうして定年退職の日を迎えられたということに対して、俺の企業人生活まんざらでもないなと感じた上で、挨拶では「大過なく」という力強い言葉が使えるのです。この重みが当時の自分には理解できませんでした。

私は今は転職して別の会社にいるので、この会社で「大過なく」の挨拶をすることはできません。また、定年退職をされる方が人事で挨拶をするという習慣自体がとうの昔になくなりました。

何がいいたいかというと、１人ひとりの人生において仕事の占める比率は高いですし、これは大変に重要です。プライドをもってそれにあたり、幾多の困難の上でそれをまっとうした上で、「大過なく」といえる格好よさは大切です。仕事への思いに満ち溢れているのです。

また、久しぶりに中原淳先生のブログへの連歌ブログを書きますね。

かなり前のことになりますが、ある若い学生さんと話していたとき、こんな一言をもらしました。
「先生、わたし、今、"自分探し中"なんです。何をしてよいかわからないし、何からはじめてよいかもわからない」

こんな書き出しのブログです。
で、滅茶長くなりますが、さらに引用します。

*****************************************************
こういう話をきくと、いつも思い出してしまう言葉があります。　北九州市立大学の見舘先生から以前教えてもらったもので、役者の役所広司さんがどこかでおっしゃっていた言葉だそうです。

　自分探しって言いますけどね、
　見つかりませんよ。
　自分は「ここ」にいるんだから　　　　（役所広司）

先ほどの学生さんは「自分探し中」と自己を表明なさっていましたが、それを伺った僕の感想も、まさに役所さんの気持ちそのもので、まったく共感できます。
さらに思索を深めていくと、90年代に流行した「自分探し」というメタファは、少し危険だよな、とも思ってしまいます。

　「自分探し」というメタファは、
１．「現在の自分」とは「遠くかけはなれた場所」に、どこか「今の自分とは異なる自分」がいると考えてしまう点
２．「今の自分の周囲においてやらなければならないこと」と「理想の自分を探すこと」が乖離しているようなイメージを与えてしまう点
３．そして「探す」というメタファには「終わりはない」と感じさせてしまう点＝すなわち、「永遠に自分探し中」となってしまう可能性がゼロではない点
　において、僕は大変危険だと思っています。
　僕はたぶん自分の子どもに「自分を探せ」とは死んでもいわないと思います。だって、おまえ、ここにいるぢゃんか（笑）。

　このメタファを過剰に信じてしまうと、「現在の自分」を放棄して、「今の自分」を探そうとするのではないでしょうか。
　あるいは、「今自分がやらなければならないこと」と「理想の自分を探すこと」が「別物」だと考えてしまうのではないでしょうか。

　僕はそうした状態を懸念します。
　そして、僕の持論はこれとは「まったく逆」です。

　ワンセンテンスで申し上げますが、

　自分を探してはいけません。
　あなたは「ここにいる」のです。
　そして
　今のあなたが「すべての起点」です。
*****************************************************

その通りですね。

しかも、さらに気になるのは、「自分探し」で大海の大海原に泳ぎ出せばまだいいのかもしれませんが、どんどん狭い世界に入り込んでしまいがちな自分探しに膨大なパワーを投じている学生の皆さんにしばしば会うことです。

これは、ステレオタイプのキャリア教育のキー・コンテンツにいまだになっている「自己分析」と「業界研究」がもの凄く悪く作用しています。もちろん、これらも適切にやれば、意味はあるのでしょうが、滅茶滅茶副作用が出ています。

乱暴にいってしまえば業界研究の意味はほとんどないと思います。だって、そこそこの企業であれば、どの業界に属しているのか特定できないくらい事業は複雑化していますし、同じ業界でも外資系、伝統的日本大手、ベンチャー、地場産業によって、職場の雰囲気も働き方もぜんぜん違うはずです。こと、働くという意味では、業界で何かを判断するプライオリティは間違いなく下がっているはずです。
これに対して、似た言葉ですが「企業研究」は大事です。面接に行く会社、セミナーに行く会社、合同説明会で聞いてみたい会社、これらはちゃんと予習としての「企業研究」をしないといけません。客先に訪問する前に客先のことを研究しない営業担当がよい業績を上げられるわけはないですから、明らかに「企業研究」をしていないと思われてしまう人が選考に通過する可能性は低いでしょう。相手に本気になるのは、相手に時間をとってもらう際の礼儀です。

自己分析もしてもいいんですが、限度があります。企業研究と自己分析の結果、自分にあうと思う業界にしぼってエントリーをして、実際に選考が進んでみると、どうも違うなぁという感じがして、面接に気持ちがのらなくて、結果的に前敗してしまうというのが、優秀な学生にも起こりえます。

大切なのは「どうも違うなぁ」という感覚です。これは自分で体感しないとわかりません。ネットの情報だけで業界研究をしていてもわかりません。それぞれ２０年以上何とか頑張って生きてきたのですから、自分の「どうも違うなぁ」という感覚は結構、ちゃんとしたものがあるはずです。たぶん、中原先生のいう「やったあとの違和感」と近い感覚のことなんだと思います。こういう「どうも違うなぁ」から、いろいろなことが見えてきたりするんです。

いずれにしても、ステレオタイプなキャリア教育は、本人の未来可能性を狭めます。なぜかというと、マッチングという手法をベースにこれらの仕組みが考えられているからです。あるものとあるものを効率よくマッチさせるのが目的ですから、未来の可能性なんか二の次なのです。働いたことのない人にマッチング理論を適用すること自体がどうなのかなぁと思いますが、何ごとにもナビゲーションさせなれている人たちであれば、このような指導についつい引き込まれてしまうのも無理はないのかもしれません。

明日、ちょっと講演でお話をさせていただくのですが、これに近いお話を明日のお話の中でも用意していました。で、よくよく思い出すとその講演、中原先生からの無茶ぶりでした。なんとなくつながっているんです、世の中。とりあえず、動き出しさえすれば、何かつながってくるのが世の中かもしれません。今晩は、重い腰を上げて、久しぶりの皆様と２１時スタートの吞み会に参加してきましたが、よい吞み会は人を元気にさせます。そして、何か、つながりを感じさせます。

「タレントマネジメント」と「日本的人材マネジメント」の比較について、とても素敵なお姉さまが整理してくれていたので、記録として残しておきます。このブログは、私の知識の引出なので……。

　《タレントマネジメントを支える思想》
　　　　個人への信頼
　　　　　　　↓　↑
　《日本的人材マネジメントを支える思想》
　　　　チーム／組織重視。個人の力に頼むところが少なくない

　《タレントマネジメントを支える思想》
　　　　リーダーシップの総量へのこだわり
　　　　　　　↓　↑
　《日本的人材マネジメントを支える思想》
　　　　リーダーシップはごく一部の人にあればよい

　《タレントマネジメントを支える思想》
　　　　成果ファースト
　　　　　　　↓　↑
　《日本的人材マネジメントを支える思想》
　　　　成果のみならずプロセス重視。場合によっては成果＜プロセス

　《タレントマネジメントを支える思想》
　　　　圧倒的なスピード感
　　　　　　　↓　↑
　《日本的人材マネジメントを支える思想》
　　　　一人前になるのに１０年、に代表されるロングスパンでの育成

　《タレントマネジメントを支える思想》
　　　　差別化の肯定　　　　
　　　　　　　↓　↑
　《日本的人材マネジメントを支える思想》
　　　　入社年次に基づく横並びのマネジメント（ただし、隠微なファーストトラックの存在）

　《タレントマネジメントを支える思想》
　　　　上司のコミットメント　　　　
　　　　　　　↓　↑
　《日本的人材マネジメントを支える思想》
　　　　育成は上司のミッション外

　《タレントマネジメントを支える思想》
　　　　本人のオーナーシップ　　　　
　　　　　　　↓　↑
　《日本的人材マネジメントを支える思想》
　　　　会社は悪いようにはしない、の安心感

「縁」というものがあります。

自然にできるものではありません。意図的につくることは多少ならばできるかもしれません。
ちょっと「ブランド・ハプンスタンス・セオリー」に近いところも感じます。
「タイミング」というものとも、とても関係があります。
そして、なんとなく「あと一歩の踏み出し」が「縁」をつくるように思います。

意欲的に動いていると「縁」は結構、めぐってきます。
でも、半端な「縁」は途絶えるのも早いです。
ちょっと深い「縁」になってくると、意外と続きます。
これは、「弱い紐帯」につながりますね。

たぶん、優秀な営業などは、自然と「縁」を大切にしているように感じます。

ある年齢になってくると、「縁」は最大の財産のようにも思えます。
でも、「縁」だけでは食べていけませんし
また、「縁」に打算的な期待をすることは危険です。
そして、「縁」を広げるだけでは、豊かな人生は得られないように感じます。＋αがありそうです。

とりあえずは、ちゃんと生きようとするというのが大切だということでしょうか。

昨日はあるＨＲＭ向けの勉強会の最終回＆発表会。
当社のメンバーが参加しているため、見学にお邪魔しました。

この勉強会では、将来の人事部長を期待される中堅が集まり、切削琢磨しています。
で、最後の発表会は「人事部長就任すビーチ」。

取締役会の場で、新任の人事部長として５分間のスピーチをするという立てつけです。
スピーチですので、パワポをつかったプレゼンなどは許されません。
なかなかハードル高い設定です。

１９名がそれぞれのスピーチをしましたが、各自かなりの準備をしてきています。
内容的にはいずれもよいものがあるのですが、
ただ、このスピーチ、ほんとに取締役会で５分もやったらヤバいかな、という感じでもありました。

この場面でのゴールは何でしょうか。
今度の人事部長はなかなか面白いな、どうやら期待できそうだな、
と多くの取締役に思っていただくことでしょう。

では、どうすれば短い時間で、
経営のプロである取締役の皆さんに期待感を抱かさせることができるでしょうか。

たぶんそういった思考がなく、最善のスピーチをされたのだと思います。
確かに各自なりのキャラクターも生きた、よいスピーチではありました。
ただ、響かせたい相手に響くかどうかは何ともいえないスピーチでもありました。

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関根さんの新著「オトナ相手の教え方」からです。
シンプルで大切なことが、たくさん書かれています。そんな中から１つ。

教える行為のゴールは、教え終わることではなく、教えられた相手が理解することです。
でも、これがなかなか難しい…。相手が果たして理解したのかどうかって、実はなかなかわからないものです。

新人指導などの現場では、うまずきながらメモもとりながら聴いているので理解したとばかり思っていたけど、実は何にも理解していなかった、ということもしばしば発生します。なので、相手にどれだけ伝わったのかを説明の直後にきちんと確認することはとても大切です。

確認する方法は基本的に３つでしょう。

①．言葉にしてもらう
　　　　例：今説明したことを、ポイントだけでよいので、復唱してもらえるかな？
　　　　例：君だったら、今の説明をもとに、このあとどうやるかな？
　　　　例：もう少し詳しく聞いてみたい点はあるかな？　　　
②．文字にしてもらう
　　　　例：今説明したことを資料にまとめてもらえる？
　　　　例：今日教わったことをレポートにまとめて明日までに出して。
③．行動してもらう
　　　　例：今の説明を参考に、ちょっとやってみせてもらえる？
　　　　例：実際にやってみてもらってもいいかな？

これらとは逆に、一番ナンセンスな言葉は、「わかった？」と聴くことです。
これは、二択で確認するオープンクエッションですね。つまり、「わかった」か「わからない」のどちらかで回答するしかありません。教わった側としては、一生懸命に教えてくれた人に対してなかなか「いいえ、ぜんぜんわかりませんでした」と全否定はしにくいところがあります。実際、半分くらいしかわからなかったとしても、とりあえずは「はい」と応えてしまいます。ましてや、相手が上司や先輩だったりすると、なおのことです。
本当に確認するべきは、どのくらいわかったのか、何がわかって何がわからなかったのか、です。そのために前出の３つの手法を活用するのです。でも、私たちは説明を終えたのちに、ついつい無邪気に「わかった？」と聞いてしまいがちです。

そして、もう１つナンセンスな言葉が、説明をし終わったあとについついしてしまう「何か質問ない？」という問です。ほとんどが「特にありません」「大丈夫です」と戻ってきます。自分が何がわかっていて何がわからないかを言語化できない状態では質問をしろといわれても質問など作れないのです。

「言葉にしてもらう」「文字にしてもらう」「行動してもらう」、とても大事ですね。

関根さんの「オトナ相手の教え方」、とても良い本ですね。

今日はお好み焼き検定でした。もう７年目です。

私は東京会場担当理事として、初級検定の進行＆協会代表挨拶＆試験監督＆雑用を担当しました。なにせ佐竹会長は今回は大阪担当だったもので……。それはそうと、初級は１日で３回やったのですが、あれこれと冒頭にお話させていただきました。

その中の１つ、お好み焼き検定の合格証が、名刺大のプラスティックカードである理由です。

別ににぎにぎしい大きな表彰状を作ってお送りしてもいいのですが、私達としては是非この合格証を日常的に携帯してほしいのです。お好み焼き検定初級に合格された方は、お好み焼きに関するうんちくをきちんと語れることと、ご家庭のホットプレートで美味しいお好み焼きを焼けるようになること、この２つはほぼ保証されています。
で、うんちくの方なのですが、人はうんちくで食べ物を何倍も愉しく、美味しくできる唯一の生き物です。味覚に主体性のない人などは、他人のうんちくだけで美味しいまずいを決めてしまうぐらいです。で、初級合格者の皆様には、正しいうんちくを語り、お好み焼きの魅力を拡げる「伝道師」になっていただきたいのです。そのフックとして、名刺入れからさわやかに取り出すこの「合格証」と合格証の裏に書かれている「お好み焼き憲章十ヵ条」はとても活用できます。是非、仲間や家族とお好み焼き屋さんにいったとき、「実は私、最近こんな資格とったんだけど…」とおもむろにこの「合格証」を採り出し、裏の十ヵ条を語りながらお好み焼きの魅力を伝えてください。

そして、２年に１度開催される上級検定に是非、再来年に是非ともチャレンジしてください。多くの方から、来年やって欲しいとの言葉もいただきました。上級検定の難易度はかなり高まりますが、高いからこそ合格者同士のシンパシーが生まれます。上級合格者の皆様とは、毎年、実技研修会＆ホッピー・オコパを開催させていただいています。そこで、いろいろな思いを是非語り合いましょう。

アンケートに何人かが「伝道師になります」と書いてくださったのがとても嬉しく、ついついこんなことを書き連ねました。

◆これが初級の合格証。赤い色です。



◆ちなみに、こちらが本日の初級受検者向けのお土産。豪華ですよねぇ。そもそもお土産付の検定なんかそんなにないですよねぇ。



◆おっと上級合格証です。黒帯免許皆伝、シックな黒色です。



◆そして、こちらが本日の上級受検者向けのお土産です。すべて粉ものと水もの、重いです。何せ、私たちの思いがこもっていますから。世界最大級にお土産がもらえる検定だと思います。

浦安市は首都圏でも震災の被害が大きかったエリアです。特に湾岸エリアは液状化現象の影響が甚大でした。ようやくここにきて、波を打つ道路も、傾いた壁やガードレールもあまりみなくなってはきましたが、完全復興までは実はまだまだです。

私の実家がこのエリアにあるのですが、地震の直後には液状化現象で大量の泥砂が噴出し、街中が泥砂だらけ、道路は地割れの亀裂だらけ波打ちだらけ、塀やガードレールは斜めにしなり、マンホールは蟻塚のように空中に突きだすというあり様でした。
震災後に液状化対策が走りだします。そしてようやく昨日、具体的な市の説明会がありました。国庫と市から莫大な予算が出るものの、各家庭にも相当額の負担が求められる案です。家と家の間にすべて杭を打つという話なので、全体案に同意をしない家庭がたくさんでると全体が進められません。ただし、１軒や２軒が同意しなくても街全体の強度は担保できるので、数軒であれば同意せずに費用負担をしなかった家は丸得になります。市としては不公平の起きないように、少しでも多くの家に同意をしていただく努力をせざるをえません。

大勢の市の方がこられるのですが、とてもとても感心しました。まずは態度が非常に丁寧で、もの凄く下でにでながら説明をします。そして、説明の構成も説明資料のパワポも実にわかりやすく、そして何よりもプレゼンが丁寧でわかりやすいです。真摯に語りながらも、費用負担などの厳しいところは明確に触れます。質疑応答に対する答え方も見事です。正直いって、地方公務員に対するステレオタイプ的な感覚を打ち壊されたといってもいいです。

聞けばこれがこのテーマでの７１回目の説明会だそうです。同じエリアの３０～４０家庭を集めて小規模の説明会を丁寧に開催しているので、そんな回数になるのでしょう。説明会を重ねる中で、プレゼンも相当にブラッシュアップされたでしょうし、おそらく質疑応答ではそれなりの修羅場もくぐられたのかと思います。１回毎の説明会の都度に、きちんと経験学習サイクルを個人としても組織としても回してきたのかと思います。とにかく液状化対策事業を市として成し遂げたいという思いも明確に伝わってきますし、この仕組みが不公平を生む要素を持っていることはわかっていながらも、どれだけ考えてもこれしか選択肢を見つけられなかったということまで正直に漏らします。

何よりも、まずそうな話になるべく触れずに説明会を短時間で切り上げるようなことはせずに、とてもベタな姿勢で説明会に当たる方が、同意をする家庭が増えるということを実によく理解されています。その意味では、褒め言葉ですがしたたかなやり方です。

それにしても、浦安の液状化の話で４年半でまだまだこんな話ですから、本当の復興はほんとにまだまだこれからです。風化をさせてはいけません。

すんごい図書紹介をさぼっていますが、久しぶりに気軽な奴を。

先月の連休に出張ではなく、旅行で大阪にいったのですが、グランフロントの紀伊国屋をゆっくりみました。巨大だということもありますが、とてもよい書店です。よい書店の条件は、買うつもりのなかった本を買ってしまう、読んだこともない、もしくは聴いたこともない著者の本を買ってしまうというところだと思います。しかも、アマゾンのようにアルゴリズムの連鎖なしに、それが起こるところです。

で、その際に荷物になるのは承知の上で、５冊ほど購入。うち、３冊は読んだことのない著者の本でした。

本書は、基本的にはタイトル買いです。とても秀逸な街角ファンタジーです。住宅地の空き地にペンギンの群れが現れます。それから街にはいろいろと不思議なことがおこります。主人公のおとなびた小学生の目でそれらが語られ、進行します。まさに日本の街角ファンタジー。最近とんとあとくなってしまいましたが、日本ＳＦ大賞受賞作です。

書籍の紹介というよりは、よい本屋とはというブログになったような気がします。

リーダーの定義はいろいろな人がいろいろといっていますが、
昨日、うかがった話です。

リーダーシップとは、自分の目標のために、人の力を借りること。
リーダーシップとは、すべての人の力を自分のやりたいことのために借りること。

借りるというのがいいですね。私たちマネージャーも、リーダーシップを発揮できないと
適正に部下の力は借りれないわけです。パワーだけで人が動く時代ではありません。

育児時短などで勤務すると、いやでもリーダーシップが開発されるとのこと。
確かに、自分の仕事のために、多くの人の力を借りないとしんどいですから。





　

今日は「タレントマネジメントの本質」というお話を聞きました。
気持ちのいい早口です。

冒頭にタレントマネジメントの定義が実はないという話。単にデータベースを集めることに奔走しても意味は確かに意味はないです。どうも、システムよりからの文脈で語られることが、確かに多いです。「優秀な人材の囲い込みとリテンション」だとか、「次世代リーダー候補の選抜と育成」だとかと称する会社もあるそうです。

で、ここで定義の例を２つ。

「世界中のどこからでも、優秀な人材を取り込み、その人材の能力を最大限に発揮してもらうことによって、企業価値を高める」

「組織における個人個人ひとりひとりの能力とリーダーシップを最速で開花させることによって、組織内のリーダーシップの総量を極大化させ、より高いビジネスゴールを達成することを目的とした上司・本人・人事による成長促進のためのプロセス」

いろいろな人がいるけど、それぞれの人にとって「最速で能力とリーダーシップを開花」させるということであれば、その対象者は次世代リーダー候補だけではなく、全社員ということになります。これはこれで難しい……。その前提として、リーダーシップというのはすべての構成員に求められるもの、期待されるものという思想がありますね。

新卒採用のスケジュールの話です。

経済団体サイドは、３月広報開始、６月選考開始で固まったとの報道がありました。まあ、もはやどうでもいいのですが、一応、反応したいと思います。

これに対して、大学側は今年と一緒の方がまだましだよという見解を出しました。でも、これを無視して経済団体サイドでは決めているようです。もともと、学業配慮で昨年の変更がされたはずなので、４年生の学期の真っただ中である６月選考開始というのは、許容されるスケジュールではありえないはずです。今年が間違ったのであれば、３年生の１２月広報開始、４年生の４月選考開始という昨年度までの゜スケジュールにもとせばいいじゃないですか。
確かに、そうされると、リクルートやマイナビは困ると思います。大規模会場をすでに確保している大手企業も困ると思います。でも、たぶん学生はそれほどは困らないように思います。だって、これからの話ですから。あと、真剣に新卒採用をやっている企業も困りません。なにせ、軸をもって真剣にやってますから。１２月広報解禁だと１１月２０日に言われても、やるものはやれぱいいのです。多少の頑張りは必要ですが、何も問題はありません。

結局、決める側が腹くくってないから、こうなるんでしょうか。決める側が、真剣に日本の新卒採用をどうするのが日本の国力にプラスになるのかを考えていないからなのでしょうか。とにかく、時期論の意味の無さがわかってきたことだけが、今回の収穫ですよね。


※シャリキン………。

インテリジェンスのＨＩＴＯ総研、別冊「ＨＩＴＯ」秋号の特集は「精神障がいと職場マネジメント」。
なかなか意欲的な特集です。きけば、このテーマ、非常に読者の引きが強いとのこと。

冒頭で須東さんがわかりやすい対比の整理をしています。

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《昨今の職場マネジメント》
　○行きすぎた効率従事人材の登用
　○感情のない一方的なコミュニケーション
　○職務不明確と過重労働を強いたストレッチ過多
　○ノルマ管理と結果のみへの着目
　　　　↓
不安と危機の増大　……否定・疎外感

《精神障がい者のいる職場マネジメント》
　○業務推進力と人望が厚い人材の登用
　○丁寧で豊富なフェイスｔｏフェイスコミュニケーション
　○期待役割の明確化と自立成長支援
　○承認とプロセス重視
　　　　↓
安心と安全の確保　……成長・回復

**********************************************************

まさにこのとおりなのです。
精神障がい者のいる職場マネジメントをすべての職場でやれば、
メンタルヘルスの問題はほぼ解決するのではないかと思います。
ただ、これは現状では容易なことではありません。
精神障がい者のいる職場（代表的にいえば特例子会社）が、
十分な利益貢献をできているかというと、難しいのが現実です。

ただ、精神障がい者のいる職場のマネジメントから
他の職場が学べるものはたくさんあります。

現状では、精神障がい者のいる職場マネジメントを徹底するためには
特例子会社を設立するなどして、
「違う職場」を設けないと難しいのが実態です。
特例子会社という日本独特の形態は
日本の障がい者雇用を進めるために大きく貢献はしましたが、
つきつめていえば、本質的なやり方ではありません。
まだまだたくさんの矛盾を抱えながらも、
世の中にはいろいろな取り組みが出てきていますし、
思いのある人たちの努力は進んでいます。
この分野は、明らかに新規ビジネスなのです。

たまたま大学の同窓会誌を読んでいたら、大学生、大学に対して、とても素敵なことを書いている文章に出会いました。

『生半可な就業体験で仕事の「試食」をするより、本当に興味のあることを、大学の講義やゼミで追及する方が、戦略的に正しいと思います。』

『今から企業社会に浸かる必要は全然ないので、読みたい本を思い切り読んだ方がいい。』

『先輩が語る「社会人経験」は時に狭い社内に留まる「会社人経験」でしかないのですから。』

いずれも同感で、ちょうど同じような内容のパワポのシートを講演準備でつくっていたところでした。
どうも、横並びでステレオタイプのキャリア教育が世の中に満ち溢れています。過度な業界研究や自己分析は、気をつけないと未来をどんどん狭くします。経験学習のサイクルをきちんと回す仕組みがビルトインされていないようなインターンシップや、ＰＢＬは、単なるひと夏の思い出に終わってしまいます。

特に気になるのは３番目で、しゃべりたがりの社会人は世の中に多く、また、社会人を招く企画も大学では増えていますが、確かに語っていることは「社会人経験」ではなく、「会社人経験」に留まっているケースが多いでしょう。もちろん、それでも聞かないよりはぜんぜんいいのでしょうが…。

では、果たして「社会人経験」と「会社人経験」の差はどう説明をすればいいのでしょうか。これは実に難しい問です。１ついえるのは、自分がやったことを少しメタな視点で抽象化できていることは大切なのかなぁと思います。それは、きちんとしたリフレクションができている、経験学習のサイクルがまわっている、持論化ができているということとも近い意味にもなりそうです。そして、やった「こと」にスポットが当てられ過ぎていないということでしょうか。また、主語が自分過ぎないことでしょうか。それから、イベント・ハイライトの話ではなく、フロー・日常の話ができるかどうかでしょうか。整理すれば整理するほど、混乱してきますね。


※銭湯あがりのコーヒー牛乳の味がわかる社会人。

私が大学時代に一番通ったラーメン屋は、たぶん恵比寿の香月。背脂ちゃっちゃ系ですが、たぶんラーメンのトッピングというのをスタンダードにした功労店でもあるように思います。食券なんかない世界ですので、お客があれこれいうトッピング・メニューを注文を受ける店員が記憶するのですが、これが見惚れるくらい見事でした。最初は渋谷橋にあったのが、途中で恵比寿に移転しましたが、メガネをかけたお兄さんの記憶力が抜群でした。チャーシュー・コンブ・バターが私の基本形でしたが、このスープにコンブがとてもあうのです。コンブをトッピングできる店、あまり見かけませんね。その後、スープの種類を増やしたりしてちょっと迷走して閉店。三軒茶屋に移転したり、その後東口に再移転新装したと聞きましたが、行かないうちにまたなくなっちゃったみたいです。

トッピングとは別にパーソナルオーダーというサービスが世の中には広くあります。ラーメンのパーソナルオーダー界の二巨頭は、家系と二郎ですね。パーソナルオーダーというのは、商品名のメニューにお好みを加えるオーダーです。家系は完全にシステム化されており、ほとんどのお店では店内に、麺の硬さ、スープの濃さ、脂の多さを選べる掲示があります。私のスタンダードは、麺硬め、脂多めです。そして、家系は豊富なトッピングでも有名ですが、私は必ずホウレンソウを加えます。健康的ですね。

二郎のパーソナルオーダーはもう少しマニアックですね。私は、たいていヤサイマシマシやります。とってもヘルシーですね。モヤシが物価の優等生だからこそできる商法でもあります。

スタバもパーソナルオーダーを広く受け付けますね。私はラテをエキストラ・ホットというか熱めで頼みますが、もっといろいろ頼んでいる人、みかけます。常連っぽい雰囲気が醸し出されますね。

吉野家もパーソナルオーダーを受け付けます。代表できなのが「つくだく」ですね。吉野家がまだ単品経営にこだわっていたとき、吉野家の人事の方と呑んでいて、吉野家のパーソナルオーダーのバラエティさについて教えてもらいました。「つゆだく」
以外にも、「ねぎだく」（たまねぎ多め）、「とろだく」（あぶらみ多め）というのもやれるよといいます。中でも難易度が高いのが「ねぎぬき」だそうで、牛丼の具を盛り付けるかかりの人が、おたまに一食分の具をとった上で、そのおたまを絶妙のスピードでくるっくるっとまわすと、遠心力が作用して、重い肉が残り、軽いたまねぎが鍋のなかに戻されて、「ねぎぬき」の牛丼ができるそうです。これならたまねぎ嫌いの人もいけますね。もの凄い技だと思います。ただ、聞いたのは、もう２０年くらい前の話なので、そのような熟練技術を持つ定員がいまでも確保できているのか、はたしてこのようなサービス自体が語り継がれているのかはわかりません。

常連になると、いろいろなパーソナルオーダーをしますね。これが常連になる醍醐味でもあります。ホッピー社の石渡さんは、宴席が続いて肝臓が悲鳴を上げてもホッピーを呑み続けなければならない宿命にありますが、そんなときは「アメリカンで」とオーダーしてました。アルコール度を薄めに配慮したホッピーが出てくるのですが、お酒を薄めでというよりは宴席がしらけないでなかなか素敵な配慮だなぁと思ったりもしました。

土曜日の昼下がり、某街のカフェにて、仕事が煮詰まったので、つらつらと書きました。
パーソナルオーダーがますます求められ、増える時代です。やっぱり、マックみたいなお店はつらいですね。

仕事が変わると「引継書」というのを書きます。
仕事人生で私たちは何度、「引継書」を書くのでしょうか。

組織によって「引継書」のレベル感は大きく変わってきます。
まったく書かないで平気な人もいます。

私は新入社員から６年半、営業エリアが増えるだけで
引継はまったく行わずにきたので、３０歳近くなって営業に異動が決まり、
生まれて初めて「引継書」を書きました。
人生であのときの「引継書」を超えるものはかけていないなぁと思うほど
自画自賛的には素敵な「引継書」だったと自負しています。
個々の顧客情報や商談歴を体系的に整理しただげてなく、
エリアの将来像的なことまで考察していました。
それにしても「引継書」をみると、その人のその仕事への愛情がわかりますね。

と、昔話の自慢はさておいて、良い「引継書」の作り方ですが、
実は、引き継ぐ方がつくるのには限界があります。
何せ長らく自分がやってきた仕事です。
すべてがわかっているので、新たな人が何がわかっていて、
何がわからないか、どこで苦労するだろうかということがイメージできません。
要は、なかなか役に立つ、急所をついた引継書が作成できない宿命にあるのです。

何でもそうですが、ニーズを明確に持っている人がやるといい仕事ができます。
「引継書」も教えてもらいながら、引継を受ける人がつくるといい「引継書」が
できるはずです。困っているときが一番、必死になるのです。
そういった観点からみると、
引継ぎを前任者が一生懸命にしているのに
メモもとらずに聞いている後任者をみると不安になりますね。

たまたまなんですが、２日続けて、在宅勤務、リモートワーク、テレワーク関連のことを考える機会がありました。

今日はあるセミナーだったのですが、テーマがもろにそれでした。いろいろと先進的な話題があり、役所の方なども見えていたのですが、どうもなぁという、しっくりといかない感じです。カフェでモバイルワークをやるとセキュリティの面から問題があるので、カラオケボックスでやるのはお勧めです、的な話もありましたが、カラオケボックスで仕事するなら、会社来ればいいじゃん、と思ったりしてしまいます。週に２回とか、月に２回とか、半端にやるのではなく、もう社員が遠隔転居して毎日テレワーク、ってくらいやれば、地域が再興されて日本が変わるような気がしますが、人口が減れば東京もさらに職住近接が実現されるでしょうから、制約のある人は別にして、半端なテレワークってなんなんだろうなぁと感じた次第です。

というの背景には、昨晩のＩＴダイバーシテイの会での各社との情報交換があります。各社こぞって、オフィスを快適な空間にする努力をしています。どちらかというと、テレワークとは逆の方向性に向き、みんなで集まって愉しく激しくイノベーション起こそうよ、という方向なのかなと思います。楽天さんの本社はクリムゾンハウスという名前ですから、何と言ってもハウス、おうちなんですよ。家！。会社が家と名乗るとなると、では在宅勤務って何？という話になります。そもそも会社が住宅街に行っちゃったんですしね。ヤフーさんなんかは、毎月２日間、どこでも勤務がてきる制度を作っていますが、その究極は、どこでも勤務をみんなが会社でやりたくなることなんだそうです。そんな会社にすることなんだそうです。素敵なコンセプトですよね。ある会社では社員に在宅勤務の希望のアンケートをとったら、中年以降の人の支持率は結構あったけれども、若手はこぞって反対だったそうです。

世の中、さまざまなうねりが同時並行で生まれています。


※明日、クロコダイル、行く人いる？

大学生向けに、いわゆる社会人基礎力的な試験を大規模に提供しているベンダーの方と話しました。

テストのスコアは、大学ランクとほとんど相関がないそうです。ほんとかな。

就職活動の前後では、テストのスコアはぐんと伸びるそうです。それはそんな気がするな。

それにしても、就職活動ごときで学生が成長するなんて、大学としては寂しく、悔しくはないでしょうか。就職活動で成長しても、場合によっては遅いのです。大学１年生からの大学生活で、せめて就職活動と同じくらいの成長を得られないものでしょうか。たぶん、学生の「本気度」によるところが大きいんじゃないかと思います。さすがに就職活動は、本気になりますから。あと、サイレンスも含めて、多種多様なフィードバックも受けます。
大切なのは学生をどう「本気」にさせるかじゃないかと、いろいろとやってきた人の話を聞くと、結局のところ「本気」になった経験から人は育っているのではないかと、そんな感じに思います。

万博ネタを続けますが、産業としての外食産業が万博を契機に発展をし始めたというのは有名な話ですが、他にも万博で初めて日本にお目見えしたものや、初めて実用化されたもの、初めて未来への道筋が示されたものが、たくさんあります。ＥＰＰＯ７０パピリオンでは、それらを整理した「Ｍａｄｅ　ｉｎ　ＥＸＰＯ７０　～すべては万国博から」という掲示がありました。このサインボード自体がとてもお洒落です。






ここに書かれている項目はこんな感じです。

　　ピクトグラム（サインシステム）
　　ヨーグルト　
　　電気自動車
　　フランスパン
　　ウルトラソニックパス（人間せんたく機）
　　ワイヤレステレホン
　　動く歩道　
　　エアドーム
　　ファーストフード
　　缶コーヒー
　　アストロラマ
　　ローカルエリアネットワーク（ＬＡＮ）
　　ファミリーレストラン

すっかりと私たちの生活にお馴染みになったものも多いですが、まだまだ発展途上のもの、あまり世の中に求められなかったもの、などなどいろいろですね。先日、「ＢＡＣＫ　ＴＯ　ＴＨＥ　ＦＵＴＵＲＥ」の未来の日に到達したことが話題になりましたが、私たちの思う未来は結構な確率で実現されていましたね。

ＥＸＰＯから４５年、技術的には絶対できるのに、実用化されていないのが、ウルトラソニックバスですね。万博ではサンヨー電気がデモ機を展示していたようです。人間せんたく機というサブタイトルがいけなかったのでしょうか。

万博公園の中にＥＸＰＯ７０パピリオンという施設があります。これは、１９７０年の大阪万博当時の鉄鋼館を再利用して、万博の祈念館として２０１０年になってからオープンした施設で、今のところ私のお気に入りのスポットの１つで、ここのところ毎年訪れています。ここを一巡すると、万博の際の日本のイマジネーションの素晴らしさを痛感します。４５年前にそこまで考えてたの！という話がたくさんあります。そして、大阪万博には、小松左京をはじめとして日本のＳＦ作家の多くが知恵を出す強力をしていたのは有名な話ですね。

で、今日はその中から「ピクトグラム」についてふれたいと思います。
日本の公共交通機関は世界最悪といわれるくらい、多国籍化されていません。日本語表記ばかりでノンジャパにはまったくもって優しくない国です。東京オリンピックにむけて、これをどうしていくかというのは大きな課題です。

１９７０年の日本ですから、今とは比較にならないくらい、言語のインターナショナル化はされていません。語学力のあるボランティアなんてのもたぶんほとんどいなかったんじゃないかと思います。そんな中で、会場で多用されていたのが「ピクトグラム」なんだそうです。

「ピクトグラム」というのは、障害者向けの施設を示す車いすのサインや、非常口を示す人が走りだそうとしている緑色のサインなどがお馴染みですが、文字や文章のかわりに、視覚的な図で表現することによって、言語の制約を超えて視覚的・直感的にすべての人に情報の伝達をしようというものであり、公共機関でよく使われます。

で、ＥＸＰＯ７０パピリオンでは、大阪万博で使われた「ピクトグラム」の展示があります。





ちょっとレトロな感じはしますが、ちょっとも古臭くなくよく伝わるデザインだなぁと思います。もしも、大阪万博で用いたこの「ピクトグラム」をグローバル・スタンダードにするような動きがその後できていれば、凄かったのになぁなどと思ってしまったりもします。

このＥＸＰＯ７０パピリオンのネタ、まだまだ書けますが、今日はこのくらいにしておきます。

とある４日間のインターンシップ的企画。
終了する際に参加した学生の１人ひとりが語ってくれた一言メッセージのメモから。
大人として、こういう場をたくさんつくりたいですね。


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社会人の大変な面と、いい面を知れた。
積極的に向かっていかないと、納得をしないでグループワークが終わってしまう。
でも、一生懸命頑張ると楽しいね。
これからはゼミでももっと本気でぶつかっていきたい。
遠慮しないでむかっていきたい。
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先輩たちにまじってやったが、まわりの話を皆が聴いてくれた。
人の話を聞くことの大切さを知った。
そして、２年生だけど、私にもあまり時間がないことに気づいた。
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グループ内で自分が発言することが、グループにとって意味があるんだと感じられた。
時間の重さを実感した。
社会に出て価値観がどう変わっていくのかを少し知ることができた。
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一緒に何かかたちをつくるいい経験ができた。
どんな仕事にでもも結びつくような、共通する最低限のことがあるということに気付かされた。
業界とかそういうのを超えたいろんなことにつながることをあるんだということが理解できた。
実際に仕事をすることにより、評価をされる、そして皆で連帯する責任のプレッシャーを感じた。
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今の自分のバイトは実はすごい楽だったんだなぁと思った。
この４日間はヘビーだった。
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時間の重みを感じた。
グループでやることによる責任感、協調性の大切さに気付かされた。
言葉でいうことと、それを行動に移すことの難しさを痛感した。
１年生で参加してよかった。
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仕事は作業の連続だと思っていたけど、ＰＤＣＡの地道なプロセスの繰り返しだと気づいた。
学生生活でもこのプロセスを理解して意識していきたい。
発信することがなかなかできてない。
でも、発信しないとチームの人に何もつたわらないのを実感した。
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協力して仕事をする大変さを実感した。
少しずつ発信ができるようになったと思う。
やり終えると本当に達成感がある。
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本当の社員はもつと大変なんだろうな。
これで大変と思ったらやばいと思った。
人との関係つくりには自分にはまだ慣れが必要、どんどんインターンシップにも行きたい。
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仕事は１人でできないことを実感した。
他者との協力が絶対大切。働くにあたっては他者とのつながりがほんとに大切。
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社会人の大変さと、社会人の楽しみ方を学んだ。
言葉づかい、時間管理、などなどいろいろある。
仕事をするって、頭を使うので体力もつかう。
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好きなことを仕事にするのでも、他者との協力が必要なんだと気づいた。
そして、まわりに頼っていいんだ。
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他者評価が会社では当然。
自分たちではよくできたのに…、でも認められないとどうにもならない。
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グループ討議が思ったほど簡単じゃなかった。
本気だから意見がぶつかる、まわりが本気な中でやれたのがよかった。
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話しやすい雰囲気をつくってくれたと仲間がいってくれた。自分の良さを知ることができた。
そして、理不尽さ、大変さを学べた。
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花の金曜日がある理由がわかった。
働くって大変、気力も体力も大変だということが理解できた。
時間もたくさん投入しなければならない。
だからこそ、とにかく好きなことを仕事にしようということに気づけた。
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