月末日です。今年も１２分の１が終わろうとしています。
今月はたまたま毎日ブログを書いたので、今月のブログの振り返りをしてみます。
前半は太陽の塔の写真が続きましたが、途中から写真は「酒場探訪シリーズ」となりました。まだまだ続きます。

１月01日　生き方がよくない
１月02日　合理的配慮、障害と障がい者
１月03日　ハ行感嘆法
１月04日　「教える」ではなく「学ぶ」の観点から企業内人材育成を考える
１月05日　意識しなくてもできる第４段階を目指して
１月06日　部下の成長段階に応じた育成ステップ
１月07日　「叱る」と「怒る」の違い
１月08日　「知識」と「スキル」の違い
１月09日　できない人への指示～「お客様には真心を込めて丁寧に接しなさい」
１月10日　「倉嶋 紀和子の古典酒場部」　第１回
１月11日　「第７期 CCAスーパーバイザー養成・認定プログラム　のご紹介です
１月12日　管理組合と学会
１月13日　「指示・命令」と「報告・連絡・相談」のマネジメント
１月14日　上司というものは自分が思っている以上に不機嫌な顔をしている
１月15日　人は自らの基本的欲求を満たさせるとモチベーションが高まる…
１月16日　１日１％の影響
１月17日　マンション管理組合の意志決定
１月18日　障がい者雇用のセミナーで
１月19日　エビデンスは、経験とか勘を相対化する　　《江戸政＠東日本橋》
１月20日　経営学習研究所シアターモール 【落語から人材育成のヒントをもらいませんか？】
１月21日　３％の稼働率が創っている市場　　《笹新＠人形町》
１月22日　特例子会社の新年会　　《岸田屋＠月島》
１月23日　特例子会社、ときおり考える２つの矛盾　　《第三モッキリセンター＠札幌》
１月24日　同じメンバーが長期にわたって所属し続けると　　《柿島屋＠町田》
１月25日　最近使用している４つの記録アプリ　　《丸健水産＠赤羽》
１月26日　３つのない！　　《柳屋＠小田原》
１月27日　何を優先すべきかの観点　《うなちゃん＠国立》
１月28日　１００００時間の法則とか　《まるます家＠赤羽》
１月29日　こちらが笑顔になると、相手も笑顔になる　《カネス酒場＠一之江》
１月30日　毎朝、１時間早く出社するということ　《味百仙＠札幌》
1月31日　１月のブログから…　《青葉横丁＠静岡》


※酒場探訪シリーズ012　青葉横丁＠静岡　（言うことのない横丁。人情があり素敵なお店がたくさんあります。）

ある本で次のようなことが書かれていました。

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上司が部下に、知識やスキルや経験面で負けているということは、往々にして起こるが、それでも上司は部下に対してマネジメントをしていかなくてはならない。そんな上司が絶対に部下に負けてはいけないものがある。それは、「覚悟と情熱と志」だ。

その「覚悟と情熱と志」をもっともわかりやすい具体的な形で表現できるのが、「毎日、部下の誰よりも朝早く出社し続ける」ことだ。これは、簡単そうで難しい。やると決めたら、どんな日も例外なくやる必要がある。目安としては、始業時刻の１時間前くらい。

やってみるといろいろなことが見えてくる。誰が毎日いつ頃どんな表情で出社してくるのか、朝の挨拶はどんな感じなのか、部下に対する観察眼が変わり、部下についての情報量が増える。

そのうち、部下が上司をみる目も変わってくる。日々一番に出社することで、「○○さんは凄い、どんな朝も早いよね」と一目置かれるようになれば、部下に対するマネジメントの問題はすでに半分、解決したようなものだ。
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なるほど、確かに朝、早いマネージャーは多いですね。私も昔から、始業時刻の１時間くらいまえを目安に出社します。ただ、これは新人の営業時代からの習い性でもあるので、マネジメントを意識してのものではありません。一時、職場にフレックスタイムが入り、これが崩れましたが、一の頃からか自然にまた戻りました。

１時間くらい早く行こうとすれば、電車遅延による遅刻というのはまずありません。遅延証明書をもらうために、改札で並んで、さらに遅刻が遅くなるという生産性が低い無意味なことも起こりません。正直、電車遅延による遅刻というのは、そもそもギリギリにくるからいけないんじゃないの、という気がします。特に雪の日なんか、まあどうにもならない時はもちろんありますが、それでも天気予報で大よその予想がつくのですから、さらに普通よりも早く家を出るという自己防衛をどうしてしないのかなぁと思ったりします。

確かに、朝早くでて１人ひとり自部署のメンバーが出社してくるのを見るだけでたくさんの情報が集まります。あとは、結構、邪魔が少なく濃密な時間が過ごせます。昨日の持ち越し仕事や持ち越しメールを整理・対処したり、乱れた書類を整頓したり、今日のやることを確認したり、ちょっとした雑用を綺麗にしたり、などと始業時間後だとなかなかできないようなことが片付きます。１時間しかないのと、細々とやることはあるので、徹底的に集中して企画書を作成するといったことには使いません。高度な雑用処理の時間だといえるでしょうか。


※酒場探訪シリーズ011　味百仙＠札幌　（学会の懇親会でひょんなことから行くことになった店、北海道＆日本酒で最高、要予約メニューもたまたま食べれました。）

今日はつくばまで来て、音楽座ミュージカルの研修のオブザーブです。

今年の新入社員研修での登壇をお願いしており、担当者に体感してもらうためです。
私にとっては、おなじみのワークが続きますが、
今まではＭａｌｌのイベントで主催者的に関与していたので
集中してワークを体感したり、観たりすることができていなかったので
気づきなどをメモしながら、真剣にみることができ、とても新鮮でした。

また、当社のメンバーの感じ方なんかも新鮮でした。

ワークのネタバレにならないように書きますが、
大好きな「水」のワーク。

自分の体の中の水をゆさぶり、それを相手に移す感覚というのが
オブザーブでみていると実感できます。ちょっと愉快なくらい。
確かに「自分がまずやる」というのはコミュニケーションの原則、
笑えといっても、相手は笑わないけど、
こちらが笑顔になると、相手も笑顔になる。
感情は伝わるものではなく、移すもの、
こっちがいらっとしていると、相手もいらっとしてくるもの。

どれも、そのものです……。
後日、もう少しきちんと書きますね。

終了後は、念願のアミーチでの会食。
開店されて９年たってようやくの初訪です。
さすが、美味しかったです。皆様も満足いただけたようです。


※酒場探訪シリーズ10　カネス酒場＠一之江　（酒場とラーメン屋の２つの暖簾がかかるお店。そして90歳を超えるお母さんの昔話がおつまみ。目の前から葛西行きのバスが出ます。）

松尾陸先生の「経験からの学習」で初めて知った知識ですが、ある分野の熟達者になるには、最低１０年の期間が必要になるといいます。もともとエリクソンが、チェスやテニスの選手の成長を調べて導いている話だと聞いたような気がします。

１０年、長いですね。

これとは別に「１００００時間の法則」というのを時々聞きます。ネットで調べてみるとマルコム・グラッドウェルという方の「天才! 成功する人々の法則」という本がもともとの出展だそうです。

１００００時間、長いですね。

２５分のレアジョブのレッスンでいうと、２万４千回回受講しないと１００００時間には至りません。
これは大変です。私はぼちぼち取り組んでいますが、まだ１００回くらいです。それと比較すると天文学的な時間です。

でも、年間労働時間２０００時間としても５年ですから、さきほどの熟達の話よりは短いですね。

改めて、熟達って何なのかなぁということにも思いをはせます。
今、人事職の中途採用面接をしているのですが（自薦での応募もあればお待ちしています。ご連絡ください）、人事職における熟達って何なのかなぁと思います。普通の人事の仕事であれば、間違いなく１０年はかかりませんし、１００００時間もかかりません。でも、１０年たっても熟達しない人もいるわけです。まあ、そりゃそうですが、そもそもこういうものは熟達ではないのかもしれません。熟達１０年といわれると、安易な企業内ローテーションは悪になりますし、１０年も経たないうちにこの世から消え去る職種もたくさんあります。その意味では、われわれのビジネスにおける熟達とは何かということを論じないといけないのでしょう。

また、われわれのビジネスにおける熟達は、たぶんアンラーニングと背中合わせなのかもしれません。


※酒場探訪シリーズ09　まるます家＠赤羽　（もはや赤羽のランドマーク。１階も２階もそれぞれいいです。ジャン酎モヒート、最高です。）

昨日に続けてマネジメント研修のメモです。

インバスケットの研修じゃないですけど、やることがいっぱい過ぎて、何から手を付けたらいいのかがわからなくなるのが、マネージャーです。緊急度と重要度でマトリクスをつくって管理したりしますが、緊急度はともかく、重要度は人によって判断が違ったりするので、なかなか難しいです（緊急度も人によって違ってびっくりすることもありますね）。

で、優先度を考える際の「何を優先すべきかの観点」です。

　　　社内　＜　社外
　　　いい話　＜　悪い話
　　　代わりがいる　＜　代わりがいない
　　　先延ばしできる　＜　納期が迫っている
　　　影響が小さい　＜　影響が大きい

時間軸と空間軸が入り混じりますが、これらの複雑方程式の中で、優先度は決まっていきます。
すべてが大至急といわれても、一緒にできることは限られるので、どうしても優先度はつけないといけません。
それが無理な場合は、他者に頼むか、その仕事をやめるしかありません。
頼む場合の他者の第一候補は、自分の部署のメンバーです。

本当でしたら、明日の飯のタネになることを自分でやり、今日の飯のタネになるようなことは
メンバーに任せられるとベストで、さらには任せることによって、メンバーを育てることができると最高ですね。


※酒場探訪シリーズ008　うなちゃん＠国立　（開店と同時に行っても誰か呑んでいる。流れに身を任せ鰻串を愉しめます。モラスキーさんとお隣合わせでした。）

マネジメントの研修から、メンバーに対峙する際に、上司が持つべき３つの「ない！」。

①　遠慮しない！
②　感謝の気持ちを忘れない！
③　価値観を押し付けない！

配慮はするけど、遠慮をすると、きちんとしたコミュニケーションはとれないし、指導もできないのは自明の理です。でも、配慮と遠慮の区別は難しい…。遠慮はともすれば、ことなかれ主義に繋がります。それではマネジメントは厳しくなります。

感謝の気持ちは忘れないのも大切ですが、それを伝えるのも大切です。これが実はなかなかできない…。コミュニケーションは相手にどう伝わったかが命、日頃から心の中で感謝をしていても、それをきちんと伝えなければ相手は逆に思っていることさえあります。

価値観を押し付けないというのも難しい…。自分の考えや、思いはきちんと伝えるけれど、仕事のやり方やアプローチは人の数だけタイプがあります。もちろん、善いことと悪いことの区別はきちんと教えないといけません。それらは、ここでいうところの価値観以前の問題です。

何はともあれ、時間がない！余裕がない！関心がない！の３つの「ない！」にだけは陥らないことですね。


酒場探訪シリーズ007　柳屋＠小田原　（駅からほどよい距離。ホッピーがとても元気。食べたいメニューがたくさんまだ未食。）

最近、使っているスマホのレコーディング・アプリ。
その場で登録できるので、三日坊主の私でも１カ月以上続いているものを４つご紹介します。

①　sakenote

日本酒記録アプリです。昨年の12月から使っています。一升瓶を席まで持ってきてくれるお店で日本酒を呑んだときには一升瓶を撮影して、酒の名前か蔵元かで検索すると、ほとんどヒットします。とっても優れもののアプリです。ＳＮＳ機能もありますが、これは使いません。これで多少は、どれがどの地方の酒なのかを意識しながら呑むようになりました。でも、最後の方は酔っぱらって記録がないこともしばしば。

②　ラーメン手帳

ラーメン記録アプリはどれがいいのかよくわかりません。たまたまこれを今年の正月から使っています。これまで今年に訪問した10軒はすべて検索でヒットしているので、データベースとしてはまずまずなんでしょう。店名を検索し、写真を入れて、食べたメニューを入れて、金額と簡単な感想とかを入れておきます。これを10年前からやっていれば、たいしたビックデータになったのになぁと思ったりします。

③　読書日記

図書管理のアプリはいろいろありますが、目茶目茶シンプルなので、今年の正月からこれを使っています。今のところ８冊目を昨日、入力。といっても、裏表紙のバーコードを取り込むだけです。何を読んだか、いつ読了したかくらいしかデータに残らない、シンプルなつくりがかえっていいかなという感じもします。

④　Zaim

450万人が使っている家計簿アプリなのだそうです。今日紹介する中では、一番、メジャーです。これが一番古く、昨年の11月から使用しています。毎年、正月になると今年は家計簿をつけようと思うのですが、春まで続きません。とりあえず、３カ月続いているというのは、やっぱりその場で入れられるという点がいいんでしょうか。レシートを写真でとるとデータを取り込むのですが、この精度は今いち「凄い！」というレベルまでは遠いです。カテゴリ区分も違和感のあるものがいくつもありますが、それでもトータルでは使いやすいかな、って感じです。

何か素敵なレコーディング・アプリがあったら教えてください。健康系なんかもやりたいな。


※酒場探訪006　丸健水産＠赤羽　（凄いおでん屋。最後は日本酒におでんつゆ入れて〆ます。いつも行列。）

あるセミナーで（人事情報研究会）。
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同じメンバーが長期にわたって所属し続けると、
ディスカッションや情報交換の頻度が下がり
外部に対して職場が閉鎖的になり、人間関係における緊張感がなくなる
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ある方のメルマガで（IndigoBlueメルマガ）。
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“回りの人間のできないところばかり気になる。そうなると誰に何をお願いしても不満。
いろいろ言ってしまう。だから人が育たない。辞める。これは老害だと思う。
早く引退しないといけない。”
（中略）
責任あるポジションで長く仕事をしていると、周囲との差はどんどん開きます。なにしろ
見ている風景が違いますから。
これは仕方ありません。そもそも、自分と同じ目線を望むのが間違いです。“近くなってきた”が
関の山。自分と同じようにデキないのは当たり前なのです。それを我慢できないくらい不満に
感じてしまうのは自分の器が「老い」により硬くなってしまっているのです。
（中略）
老害はトップや高齢者にのみ発生することではありません。職場に長くいるベテラン社員も
気をつけないと老害になります。
長くいればいるほど、誰よりもそこの仕事に精通します。そうなると、周りがやっている
やり方がまどろっこしく見えてしょうがないので、ついつい文句を言ってしまいます。
“仕事が遅い”“何考えてる”“そんなやり方じゃダメだ”。誰かが新しいやり方を
提案しても考えもせずに却下。否定的なコメントをしてしまいます。
（中略）
周囲の人は自分と違う。同じことはできない。自分には簡単なことでも、他人には難しい。
これを踏まえていきましょう。自分のやり方や特定個人がどうのこうのではあく、
組織全体として求められる成果が出ていればいい。このわりきりが老害を防ぎます。
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人事ローテーションの少ない組織で、平均的な勤続が長くなってくると、このようなことが起こります。
何よりも、自分自身にこのようなことが、必ず、きっと起こっています。
２０１６年、ここ、頑張ります。


※酒場探訪シリーズ005　柿島屋＠町田　（町田で昼から呑める馬のお店。ペッカーさんと盛り上がります。音楽座さんのおかげて身近な街になりました。）

機能に続いて、ちょっと特例子会社についてです。
特例子会社の社長をやっていますが、ときどきふと考えることがある私たちの存在上の矛盾とでもいうべきお話について。

特例子会社という仕組みは、障がい者の雇用を促進する役割は間違いなく役立っているのですが、障がい者だけを集めて仕事をしているという実態は、世の中のダイバーシテイの流れとは真逆をいっています。でも、通常の職場ではなかなかできないような合理的配慮を丁寧に実現させて、なかなか就職先が見つけられなかったような人を雇用できていることも間違いありません。ただ、本当だったら障がい者も障がい者じゃない人も、一緒に働けるといいのになぁとふと思います。

もう１つの矛盾も悩ましいです。私たちは面接などの選考をして新たなメンバーを採用します。これは当然の行為なのですが、逆にいえば、働いてもらいやすい人を採用し、それが難しい障がいの人は結果的に採用していないのだともいえます。逆に普通の採用面接で落ちてしまうような人ばかりを採用することができれば、もの凄く社会的な意義があると思ったりします。もちろん、特例子会社の方が、より積極的な合理的配慮をできる分だけ採用基準は広がっているのは間違いないのですが、それでも上澄みだけを採用しているような気分になることが時々あります。。

あまり考えても仕方がないと思いつつ、たまに考える２つの矛盾のお話でした。


※酒場探訪シリーズ004　第三モッキリセンター＠札幌　（コの字酒場は日本中にあります。ここはでかいこの字。玄田先生はサンドイッチ訪問していました。ちなみに第一も第二もありません。）

本日、社長をさせていただいている特例子会社の新年会。

私たちの会社は、年末に社員のご家族を招いてのクリスマス会をやっているので、会社の忘年会はやらずに新年会を毎年やってます。新年会前に定例ミーティングがあり、管理スタッフとの激論。私の思いが、まだまだ伝わっていないことに寂しく思うのと共に、対話の不足に反省しました。本当に申し訳ない。

特例子会社というのは、日本独自のものです。これはこれでもの凄く機能しています。でも、特例子会社が機能する世界というのは、一般の職場に障がい者が普通に入っていくことができない社会なのだともいえます。ここのところは痛感しつつも、現場の思いとしては、やはり今の日本には特例子会社は必要であり、その機能は大切なのだと思っています。

特例子会社に就職した人にとってのキャリアビジョンは複雑です。また、特例子会社自身がそれを明示できていません。さらには、安易に明示するのがいいのかどうかも悩ましいところがあります。

キャリアという意味では、特例子会社を卒業したいというのは絶対にありです。でも、それには大きなリスクを伴います。そのリスクを特例子会社が負担してあげるのも１つの考えです。ダメだったら、戻ってきていいよ、と言って本人の夢に寄り添って見送ってあげるのです。特例子会社の中だけで世界をつくるよりは、とっても開けていていいんじゃないかと思います。でも、そういう対象になる人は、たぶん特例子会社としてのエース人材です。このあたり厳しいですが、マネジメント側の胆力が求められるところですし、特例子会社の世界観、メンバーのキャリア意識などとかかわる、かなり大きなテーマです。でも、私には、明確な思いがあります。


※酒場探訪シリーズ003　岸田屋＠月島　（あまりに美しいコの字カウンター。東京○大煮こみ。月島っていいなぁ。）

自動車の稼働率が約３％だと聞きました。つまり、９７％の時間は駐車場で自動車は眠っているわけです。
商用車の稼働率は高いでしょうから、私たちのような個人ユースの自動車の稼働率はさらに低いわけです。

ある意味、社会的に壮大な無駄が生じているわけです。
これは自動車を所有するというのが常識になっていることによります。
使いたいときだけ借りるような形態になると、飛躍的に稼働率はあがるはずです。

飛躍的に稼働率があがるというのは、逆にいうと自動車の需要が激減ということを招きます。
社会的な無駄が需要を支えている、需要を創出しているという面は間違いなくあります。

食品廃棄なんかもそうでしょう。
今回、壱番屋～ダイコー～みのりフーズのルートで大問題になっていますが、
今日の朝日新聞によると2012年の国内の食品産廃は年間257万トンだそうです。
廃棄ゼロの世界が実現すると食品業界の需要はその分、減るわけです。おそろしいボリウムです。

労働生産性もそうです。
日本の失業率がこれだけ低いのは、
日本のホワイトカラーの労働生産性が低いからなのかもしれません。
労働生産性が飛躍的に高まると、人材需要は大きく減るのは容易に想像できますね。

ある意味、世の中は壮大なバブルの上に成り立っているといえるかもしれません。


※酒場探訪シリーズ002　笹新＠人形町　（ビジネスパーソンとしての故郷、人形町。人形町といえば、まずはここ。）

お待たせしました。
経営学習研究所、今年、最初の企画です。

お申し込みはこちらのサイトから。

当日、お会いできますことを楽しみにしています。
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経営学習研究所シアターモール
【落語から人材育成のヒントをもらいませんか？】
日時：2016年3月8日（火曜日）午後6時30分から午後9時00分まで
場所（希望）：株式会社内田洋行 東京ユビキタス協創広場 CANVAS 2F
参加費：6,000円
主催：一般社団法人　経営学習研究所
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　このたび、3月8日（火曜日）に、経営学習研究所のシアターモールイベントを
内田洋行さまとともに開催させていただくことになりました。
今回のイベントのテーマは

【落語から人材育成のヒントをもらいませんか？】

です。

立川流の真打の立川晴の輔さん（立川志の輔門下）をお招きし、
立川流の学習論、および熟達のためのデザインについて伺います。
噺家としての熟達には、ひたすらノートにメモしたネタを暗記したり、
師匠の高座から技を盗んだりする「独習」の段階と、
師匠や兄弟子に偶発的に稽古をつけてもらったり内省を促される
「越境学習」や「協調学習」の段階とのシームレスな往来が欠かせません。

そのような学びの環境の中で、どのように「自分のスタイル」を確立していくのか、
または確立するよう足場を掛けていくのか。
この問題は、若手の人材育成に携わる方々、
学校をはじめとする教育現場に関わる方々にとって、重要な関心事だと思います。
そしてもちろん、落語を趣味になさっている方々にとっても学び多き機会となるでしょう。
今回は、モデレーターとして立川晴の輔さんとコラボ研修の実績がある
公認会計士の田中靖浩さんにお越しいただきます。
ご来場のみなさまとMALL理事を交えた議論を展開しながら、
「独習」と「越境」をあらためて問う機会になればと思います。
今回は特別に、立川晴の輔さんの高座もお楽しみいただきます。

みなさま、ぜひお誘いあわせの上、ご参加いただければ幸いです。

お申し込みは下記のサイトからお願いいたします。
お申し込みチケットサイト :
http://passmarket.yahoo.co.jp/event/show/detail/01fhf3xz8i1u.html
（ご購入後返金はできませんので、くれぐれもご注意ください！）

どうぞみなさま、お誘いあわせのうえ、お越しいただけますことを願っております。

板谷和代・岡部大介・島田徳子

日時
　2016年3月8日（火）午後6時30分から午後9時00分まで
　開場は午後6時00分から

共催
　一般社団法人 経営学習研究所
　内田洋行教育総合研究所

会場
　株式会社内田洋行　東京ユビキタス協創広場 CANVAS 2F
　http://www.uchida.co.jp/company/showroom/canvas.html

　JR・東京メトロ八丁堀駅または東京メトロ茅場町駅下車　徒歩5分
　近隣に内田洋行様の別ビルもありますのでお間違いのないようにお願いいたします。

参加費
　お一人様6,000円を申し受けます。軽食＋ビールなど、もちろん込みです。
#ご購入後返金はできませんので、くれぐれもご注意ください！
#チケットはお一人様１枚づつ，ご購入ください．


内容
・ウェルカムドリンク pm6:30–6:40
・オーバービュー pm6:40–6:50（板谷）
・セッション1：トーク pm6:50-7:35「噺家にみる人材育成」
　　　　　　　（立川晴の輔さま・田中靖浩さま）
・軽食・ドリンクタイム pm7:35–7:55
・高座タイム pm7:55-8:25（立川晴の輔さま）
・セッション2：パネル pm8:25-8:50
　　　　　　　（立川晴の輔さま、田中靖浩さま、中原、and more）
・リフレクションとラップアップ pm8:50-9:00（島田、岡部）

※タイムラインは変更になる可能性があります。

参加条件
下記の諸条件をよくお読みの上、参加申し込みください。
申し込みと同時に、諸条件についてはご承諾いただいているとみなします。

1．本ワークショップの様子は、予告・許諾なく、写真・ビデオ撮影・ストリーミング配信する可能性があります。写真・動画は、経営学習研究所、ないしは、経営学習研究所の企画担当理事が関与するWebサイト等の広報手段、講演資料、書籍等に許諾なく用いられる場合があります。マスメディアによる取材に対しても、許諾なく提供することがあります。参加に際しては、上記をご了承いただける方に限ります。

2．応募が多い場合には、〆切まえであっても、予告なく応募を停止する可能性がございます。あしからずご了承下さい。

以上、ご了承いただいた方は、
下記のフォームよりお申し込みサイトよりチケットをご購入ください。
なお、また繰り返しになりますが、いったんご購入後の返金はできませんので、
くれぐれもご注意ください！

お申し込みWEBサイト
http://passmarket.yahoo.co.jp/event/show/detail/01fhf3xz8i1u.html

皆様とお会いできますこと愉しみにしております！

エビデンスは、経験とか勘を相対化する
当然だと思ったものが本当にそうだったんだとわかる
当然だと思ったものが、意外にそうでもないとわかる

逆に、経験とか勘は、エビデンスを相対化する

参加させていただいている人事情報活用研究会で
東京大学の大湾先生が語られていた言葉です。

私たちがデータと接するときの真実ではないかと思います。
また、こういう気持ちと目線が大切ですね。


※酒場探訪シリーズ001　江戸政＠東日本橋　（場所・時間ともになかなかいけない店。でもほんと旨い立ち呑み。職場の近くに欲しい。）

雪の東京。
午後から、東京都経営者協会の障がい者雇用のセミナーに参加。テーマは「合理的配慮」。
労働局の方から法律の説明があり（これが驚くほどわかりやすい説明！）、職業センターの方から障がい者の採用に関するレクチャーがあり、そのあとの３つの事例発表のうちの１つをつとめさせていただきました。

３社とも共通でいっていたことがいくつかあります。その筆頭は、ナカポツなども含めた広い意味での行政との関係性について。おそらく、わが国で一番、行政と民間企業が密接に日常的に一緒に取り組みをしている最大の分野がこの分野ではないかと思います。まだ、その実感を得ずに障がい者雇用に取り組んでいる方は、とても大きな機会損失をしています。

とても、熱い思いを持った人が、どちら側にもいます。確かに、県や市などのレベルだと（まあ、国もそうか）、異動で一時的にこの仕事をやっているというのが透けて見える人もいないことはないですが、多くの方が真剣です。

なんといっても、真剣にやらないとうまくできない世界だからなんです。

今日の合理的配慮の私の話は、こちらのブログの内容から始めました。

1月2日　合理的配慮と障害と障がい者

ほかの２社のお話も、本当に素晴らしかったです。皆が手探りで、でも本気でやっているのが、この分野です。そして、惜しげもなく経験やノウハウを提供して共有しあっているのがこの分野です。ありがたい仕事をさせていただいていると思います。


※経団連会館だったので昼食は、リトル小岩井。有楽町のジャポネの迫力には及ばないけど、これはこれでいい感じ。

集団での意思決定には、なかなか面白いものがあります。

例えば、マンションの管理組合。これは実に面白いですし、実際、意思決定をしなければならない立場になると難しいものがあります。私が住んでいるのは、４００戸を超える規模なので、意志の統一は容易ではありません。

まず、この集団が１つの目的のもとに集まってているわけではないこと。価値観がばらばらであること。例えば、一生住み続ける人と、ある時期までの住処と思っている人、すでに人に貸している人、それぞれもう考える地盤が根本から違います。あと、結構、難しいのは、さまざまな専門家がいること。４００人も人がいると、主な職業についてはたいていの職業の人がいて、それぞれの分野の専門家なわけです。当然、その分野については管理組合の理事よりも詳しいわけです。あと、フリーライダー的な人もいます。自分も管理組合の一員なのにもかかわらず、理事会がやっていることに人ごとのように文句をいったり注文をしたり。それから当然、懐具合が厳しい人もいます。

そんな人達をまとめて、大きな意志決定をしていく必要があるときがあります。例えば、管理費の値上げなんかさいたるものです。駐車場や駐輪場の増設なんかも大変、今で言うと一括受電をどうするかというテーマがあります。年明けから個別受電の自由化のコマーシャルが走り始めて、多くの人が半端な知識をもっていたり、一括受電と東京ガスのコマーシャルを混同していたり……。

いろいろな意見は出るのですが、日本の政治と同じで、投票率（総会への出席率）はあがりません。結果、ほとんどの案件は、賛成多数で理事会の提案がとおるというのも、また不思議で面白いことです。欠席者には自然な流れで理事長に一任なんてことをしておくと、開会前から結果がみえていたりします。ただ、一括受電だけば、総会で承認をとっても、全員の契約がないとできないので、ここだけ急に全会一致が必要になってり、本当に何ともいえない世界です。

マンションの立替ともなると、それはもう大変でしょう。震災後の対応にも、多くのマンションが苦労をされていました。立替は３分の２の決議でできるようになるように法改正が検討されているそうですね。

決議をとる理事会の１人ひとりも普通の住民だというのが、また難しいところです。最初のうちは、皆のために仕事の合間に一生懸命骨を折っていたものの、あまりに他の住民が言いたい放題いわれると投げ出したくなるなんてことも、日本中でありそうですね。ボランティアでやる仕事の難しいところです。


※あと、二か月半の辛抱。明日は雪とか。

１日１％の影響という、お話です。
毎日、わずか１％の違いがどこまで広がるのか。

もし、毎日１％成長することができたとしたら。
　　今日　　　　 　　　　１．００
　　明日　　　　 　　　　１．０１
　　一か月後　 　　　　１．４
　　三か月後 　　　　２．５
　　一年後　　 　　　　３７．４　
　　三年後　　　５３９３９　
複利の凄さですね。日々の１％は、３年後には５万倍にも響くということです。

逆に、もしも毎日１％ずつ退化してしまったら。
　　今日　　　　 　　　　１．００
　　明日　　　　 　　　　０．９９
　　一か月後　 　　　　０．７４
　　三か月後 　　　　０．４１
　　一年後　　 　　　　　０．０３
　　三年後　　　　　　　 ０．００００２　

となるそうです。すみません、自分で計算したわけではないのですが。

日々の努力の差ということを痛感する数値ですが、わかっていてもできないのが習慣化です……。


※こくわがた

人は、自らの基本的欲求を満たさせるとモチベーションが高まり、基本的欲求を阻害されることによりモチベーションを下げます。

そして、人は基本的欲求をより満たしてくれる人に信頼関係の源泉である好意を持つようになり、貢献欲求が高まります。

基本的欲求には、次の５つがあります。

①愛・所属の欲求　～誰かと一緒にいたい。満足な人間関係の中にいたい。
②力・価値の欲求　～他者から認められたい。自分を認めたい。役割を果たし貢献したい。
③自由の欲求　～自分で決めたい。自分らしさを大事にしたい。
④楽しみの欲求　～楽しんでいたい。学習し続けたい。ユーモア・好奇心を大切にしたい
⑤生存の欲求　～安心・安全な状態でいたい。健康でありたい。

すべての人が、この５つの欲求を持っているのですが、人によって５つの中の強弱がかなり違います。
この強弱を理解して、相手に対峙することができれば、信頼関係が強まり、相手のモチベーションも高まるはずです。
いろいろなモチベーション理論はありますが、やっぱりこの考え方が対人関係の中では一番ベースのように感じます。ちゃんとできていないだけに、あらためて感じるところもあります。

一般的に、「上司」というのは、自分が思っている以上に、不機嫌な顔をしている時間が長いらしいです。

そういわれると、確かにそうかもしれないと反省します。

忙しい時に要領の得ない報告をされるとき、集中して何かに取り組んでいるときに相談をもちかけられたとき、ついつい不機嫌な顔で応対していることは多いでしょう。二日酔いの日、うまくいかなかった交渉のあと、無駄に過ごした会議のあと、いずれも不機嫌になりやすいですね。

上司が不機嫌な顔をしていると、メンバーは報告も相談もしにくくなります。立ち寄りにくくなります。場の雰囲気も明るくなくなりますね。いいことは一つもありません。でも、機嫌というのは簡単に制御できないので、こうなってしまいます。とりあえずは、こうなっちゃうことが多いから気をつけようね、という意識から始めましょうか。


※本郷のハチ公像

「指示・命令」と「報告・連絡・相談」のマネジメントは、
上司が部下を効率よく、都合よく活用しようと思う時に最大限機能するが、
その代償として、部下の自主性とやる気、そしてチームの求心力を失うという話を聞きました。

なるほど。完全にドキリです。

もう少し正確にいうと、たぷん【「指示・命令」と「報告・連絡・相談」】ではなく、
【「指示・命令」と「報告・連絡」】なのかなと思います。
報告と連絡は、いやいやでもするものですが、相談が自らの意思がないとしないものだからです。

これに対抗できるのは、「質問と傾聴」のマネジメント、
そして「助言・応援・支援」のマネジメントなのだといいますが、
言葉ではわかりますがそれが真に実現できている姿がなかなかイメージできません。

会社にいる１０時間のうち、まずは１０分でも変わることができればと思います。
低そうで高い目標のような気もします。

日曜日は朝からマンションの管理組合、月曜日は朝から日本キャリアデザイン学会の常務理事会・研究組織委員会合同会議。どちらも、参加者の皆さんは、私も含めてボランティアで働いているわけです。でも、いずれも組織ですから、それぞれに担当業務があり、皆さん、本業の合間に取り組まれています。あらためて冷静に考えると、これって凄いなと思いますし、こういうことの上で社会は成り立っているんだと思います。

キャリアデザイン学会では、次年度の活動に関する意見交換も含めて様々な話が出ました。そんな中で、学会と産業界のつながりをもっと強めたいという思いだとか、学生が働くことに対する必要以上の不安を感じる世の中になってしまっていないかという話だとか、今年取り組みたいと感じる話がいろいろありました。

会議中、今年のキャリアデザイン・ライブのネタも考えていましたが、目茶目茶ラフな案が５つほどできました。そのうちのいくつかを整理して、実際に開催にこぎつけたいと思います。

キャリアコンサルタントの国家資格化前夜ですが、「第7期CCAスーパーバイザー養成・認定プログラム」のご紹介です。

これは、ｇｃｄｆのキャリアカウンセリング協会と筑波大学が共同開発した、まさにスーパーバイザー養成のための講座です。今年でもう７期目、２０１６年５月開催（14日間）開講です。私は第１回の参加者。初物買いでした。

講座内容はこんな感じです。協会からの案内メールの転記になります。

■■プログラムのポイント■■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　キャリアカウンセラーを指導するスーパーバイザーに必要な専門教育と
　スーパーバイザー自身の質の確保のための認定試験で構成された１４日間

　スーパーバイザーが指導するキャリアカウンセラーをより深く・広くサポート出来るよう、
　「実技」に特化した本格的なプログラム

　◇スーパービジョンに必要な知識・スキル・姿勢を学びます。

　◇国家資格 １級技能士（指導者レベル）へ挑戦される方には専門教育を受けられる
　　 チャンスです。

　◇東京以外の地域からも参加していただき易いような日程で設計いたしました。

　◇プログラム内容はキャリアカウンセリング協会が目指す
　　日本初の‘プロ（専門家）としてのキャリアカウンセラー’を養成し評価する
　　一連の体系の一つです。体系化につきましては協会HPを参照ください。
　　⇒　https://www.career-npo.org/skillup/manabu.html

【プログラム名】　「第７期 CCAスーパーバイザー養成・認定プログラム」

　　　　　　　　（※ CCA＝Career Counseling Association の略です。）

【概要】 ＜授業＞と＜認定試験＞で構成されたプログラム
　　　 ・授業…通学14日＋ホームワーク（学習時間数約140時間）
・認定試験…スーパービジョン場面のロールプレイングと口頭試問

【日時】 2016年5月21日～10月9日　14日間　※土日祝日中心

　　　　　時間　全日程共通　　 9:30～18:30

【講師】（敬称略, 順不同）

　　筑波大学　名誉教授　渡辺 三枝子
　　ＣＣＡ専任講師　橋本 幸晴
　　キャリア研修センター　田中 春秋
　　神田東クリニック　院長（診療統括）　吉村 靖司
　　神田東クリニック　センター長　大庭 さよ

【予定研修会場】
　　・筑波大学 文京校舎（茗荷谷）
　　・キャリアカウンセリング協会 第一日比谷ビル（新橋）など

【定員】 16名程度

【受講条件】
　　スーパーバイザーとして、キャリアカウンセリングのスキルが 一定レベルを要するため
下記２つの要件を満たす方を対象といたします。

①資格　GCDF-Japan資格認定後、又は
　　　　　 標準キャリア・コンサルタント資格と同等以上の資格取得後
　　　　　 ２年以上のキャリアカウンセリング実務経験のある方
　　　　　 （カウンセラーとしての専門教育を受けた後、
　　 キャリアカウンセリング実務経験が２年以上ある方）

②選考　カウンセリングのロールプレイ＋面接で一定レベル以上の方

　　 ※実務経験及び選考についての詳細はHP参照

【費用】 ・ＧＣＤＦ－Ｊａｐａｎ資格者：464,400円（税込）
　　　　 ・ＧＣＤＦ－Ｊａｐａｎ以外の資格保持者：540,000円（税込）

　 ※授業料、テキスト代、諸経費、初回認定試験料含まれます。
（再挑戦の場合は2回目以降の試験は別途料金）

■エントリー■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　★プログラム日程詳細・エントリー★
　　⇒ https://www.career-npo.org/service/supervisor.html

　　※エントリーフォームの備考欄に「カウンセリングの実務経験」のご記入をお願いします。

　　※不具合等ございましたらキャリアカウンセリング協会迄（study@career-npo.org）
　　　ご連絡ください。

【受講確定までの流れ】エントリー後に選考会の日程をご連絡いたします。

【継続学習時間数】約140時間

■説明会■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

　このプログラムの詳細をご説明する以外にも、
　渡辺三枝子先生をお迎えして「スーパーバイザーの役割」について
　直接お話を伺う時間も設けています。

　●日時　　１月１４日（木）　　１９:００～　２時間程度

　●会場　　キャリアカウンセリング協会セミナールーム１
　　　　　　東京都港区新橋１－１８－２１　第一日比谷ビル　７階
　　　　　　https://www.career-npo.org/aboutcca/map.html

　●内容　・講座の概要、受講前選考、認定制度 について
　　　　　 ・スーパーバイザーの役割について
　　　　　 ・受講修了者からの声

　●説明会エントリーはコチラ↓から
　　　　　https://www.career-npo.org/form/f_seminar1.html

　※上記説明会日程のご都合が合わない場合、
　　 平日当協会（東京）までお越しいただける方でご希望の方には、個別説明も可能です。
　　 下記のいずれかまでご連絡下さい。
　　　Ｅ-mail：study@career-npo.org　　ＴＥＬ：０３－３５９１－３５６９

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橋本先生ががっつり入りますし、三枝子先生も何度もいらっしゃいます。実に濃い内容です。
説明会、もう今週の木曜日ですが、一応まだｈｐはオープンしてましたので、
ご興味のある方は是非。

新宿で新卒合同会社説明会のあと、代々木でラーメンを食べ、恵比寿のよみうりカルチャーセンターの会場へ。生まれてはじめてのカルチャーセンターです。何となく独特の雰囲気ですが、ものすごく講座がバラエティですね。

そんな中でも私が受講した講座は、キワモノ中のキワモノ、バラエティの究極、「一緒に呑も呑も　倉嶋 紀和子の古典酒場部」なる講座です。

会場は島型のレイアウトで、４人グループの６島が用意されています。そして各テーブルの真ん中には、堂々と一升瓶が鎮座します。よくよくみると、これ日本酒ではなく、ワイン。４人で１升だから、１人あたり２．５合くらい……。カルチャーセンターで宴会のような講座が始まります。

会のモットーは、「好く呑み、好く笑い、好く呑む」。

１時間半ほど、呑みながら、古典酒場について学びます。まずは最初に「古典酒場　基本のき」を学びました。最後にある「自分のためだけに呑んでいる」というのが素敵ですね。



で、このあと古典酒場めぐりが始まります。
ちなみにすっかり一般名詞化している「古典酒場」という言葉ですが、これは倉嶋さんの造語です。今はなき伝説の雑誌「古典酒場」。

今回取り扱った古典酒場は、私の記憶ベースですと、「升本」（虎ノ門）、「鈴傳」（虎ノ門・閉店）、「みますや」（神田）、「味とめ」（三軒茶屋）、「ゑびす」（四つ木）、「東邦酒場」（お花茶屋）、「戎」（西荻窪）、「武蔵屋」（野毛・閉店）、あたりです。いつくか、漏れているかな。



で、あっという間に時間は過ぎ、すべてのテーブルの一升瓶はからになり、さらにもう一本あけ、という状況でした。とてもいい感じの受講生が集まっています。こちらの写真は宴のあとです。ちなみにつまみは持参なのですが、まさかワインでくるとは思わなかったので、ほとんどの人が日本酒向きのつまみを持ってきていたようです。



終了後、名残おしく残っていたメンバーで「たつや」の地下の店に。そして、なぜか勢いで、そのあと「パルテノペ」に繰り出します。最後はちゃんとドルチェも食べて、リモンチェッロとグラッパで〆て帰りました。それにしても素晴らしい講座でした。次回も愉しみです。

仕事ができない人にはできないなりの理由があります。

やる気がまったくないという場合を除いては、このできないなりの理由にアクセスできないと、なかなか仕事ができるようにさせてあげることはできません。ただ、できる人の論理でできない人の気持ちや状況を理解するのには、なかなか難しいものがあります。できる人からみると、どうしてできないのかがわからないのです。なので、どうしても適切なアドバイスができません。

例えば、毎日、仕事が遅くなってしまう人に「残業を減らせ」と指示したり、残業時間の制限を入れたりしても、本質的な解決にはなりません。残業代を稼ぎたいというよこしまな意志をもっているようなケースを除けば、その人はどうやれば仕事が早く終わるのかがわからないから残業をしているのです。なので、「残業を減らす」という「総論で」、「抽象的に」指示するのではなく、１つひとつの仕事の「各論で」「具体的に」指示する必要があります。冗長で丁寧過ぎる提案資料を書いているのであれば、提案資料は１ページにまとめることというなどといった明確な指示が必要です。

「お客様には真心を込めて丁寧に接しなさい」という指示があったとします。

これは正論であり、誰しもこの指示は正しいと思います。そして、その通りに実行したいと思います。ただ、人によって「真心をこめて」の意味も「丁寧に」の意味も違ってきます。さらには、「真心を込めて丁寧に接する」のが大切だというのはわかるけど、何をすればそうなるのかがまったくわからないというレベルの人もいるでしょう。なので、「総論」「抽象的」な指示ではなく、ここでも「各論」「具体的」な指示が必要です。例えば、「お客様に商品をお渡しするときは必ず両手でお渡しするようにする」「お客様がお帰りになる際には、かならずお店の出口までお送りし、角を曲がってお客様が見えなくなるまでお見送りをする」とかいうレベルです。行動ばかりで心がこもらないじゃないかという人もいるかもしれませんが、行動から心が増幅されていくこともあります。心はあるもののそれが行動に移せないのであれば、何一つお客様には伝わりませんから、どちらがよいのかは自明の理です。

「資料はなるべく早く提出しなさい」「会議は効率的に進めなさい」「お客様との商談を意味あるものにしなさい」「チーム力をもっと高めなさい」「クレームは宝だと思いなさい」「もっと商品知識を増やしなさい」「お客様に高感度を持たれる身だしなみを心がけなさい」

いずれも、よく出る指示かもしれませんが、「総論」「抽象的」な指示で適切に動ける部下は、ごく一握りだけだと思った方がよさそうです。


※「各論で」「具体的に」書かれている「ラーメン大」の掲示。二郎の世界に慣れていない人でも、これなら大丈夫です。

「知識」と「スキル」の違いについて、あんまり意識したことないですが、よくよく考えると次のようになるそうです。

知識…聞かれたらちゃんと応えられること。
スキル…やろうとすればできること

なるほど、微妙に違いますね。知識は座学でも教えることが可能ですが、スキルはそうはいきません。知識はペーパーテストで問えますが、スキルは実技テストが必要ですね。ただ、効率的にスキルを学ぶ場合、まずはそのスキルに関する知識を得ることも必要なようです。運転免許の教習所でまずは学科を学ぶ必要があるのもそんな感じですね。

知識にしても、スキルにしても、教える場合にまず必要なのは、現状の把握です。知識でいえば、知っていることと知らないことの区分、スキルでいえば、できることとできないことの区分。その上で、知らないこと、できないことについて、何から順番にどのように教えるかということになります。

これは研修のような場でも同様ですし、日々の部下育成でも同様です。日々の部下育成はいくらでも日常的にチューニングができますが、研修の場合はここが難しいです。研修設計時の仮説としての、知らないこと＆できないことが見込み違いだった場合は、勇気をもって研修の途中であっても内容の変更が必要です。困るのは、知らないこと＆できないのばらつきが参加者の中で極めて大きい場合ですが、ここでもどこにあわせて、あわせられなかった人はどうフォローするかといったことを研修の前半に意思決定し、必要があれば研修の内容を見直す必要があります。



※魅惑の街並み。

よく言われますが、「叱る」と「怒る」の違い、大切です。
田中氏の「課長の会話術」の中で、対比的にこの２つの言葉を定義つけていたので、メモしておきます。

「怒る」…すんだことに焦点を当てて、その場の勢いで、自分の言いたいように、感情をぶつけて、結果的に自分だけがすっきりする。

「叱る」…未来を見据えて、愛情と勇気を持って、相手に伝わるように、なるべく理性的に語りかけて、結果的に部下が成長する。

愛情と理性をもって「叱る」ことは部下育成のためには必要なことです。叱る場所とタイミングもまた同様に大切です。叱るのは基本的にはクローズな空間で行うものです。逆に褒める場合はオープンな空間が好ましいといわれます。クローズな空間で行う理由は、相手のプライドを損なわないための配慮です。オープンな空間で褒めるのは、相手のモチベーションのためもありますが、組織として何を大切にしているのかを間接的に全体に伝える効果もあります。

あと「叱る」のは、とにかく何かが起きたら「すぐに」がポイントです。あとから叱ってもピントがぼけて相手に伝わらないだけでなく、何をいまさら…といった気持ちにもさせます。

社内のマネージャー研修から「部下の成長段階に応じた育成ステップ」についてのメモです。

部下が自信があるかないかを横軸に、上司が安心していられるかどうかを縦軸にすると、当然ですが４象限に区分されます。この４象限の左下から左上、右上と育成ステップは移っていきます。

①教えるマネジメント…部下は自信がなく、上司も不安におもっている段階（左下）

知識、スキル、段取りなどを手順を踏んできちんと教えなければいけない段階。新入社員なんかにはまずはこれが必要。何せ相手はできないのだから、教えないことには何をどうすればいいのかすらわからない。ここでは、教え方のスキルがポイントになる。ティーチングの段階。できるだけ、丁寧に具体的な指示が必要。過度なプレッシャーは行動を止めるので、小さな成功体験を踏ませるような進め方も有効になる。

②励ます、促すマネジメント…部下はまだ自信はないが、上司は安心できそうな段階（左上）

一通り、教えるマネジメントを終え、少なくとも頭ではわかっている段階にきている。あとは、やってみて経験を積んで、知識を自分のものにできるかどうかという段階。それなりに仕事はできるようになったところで、自信をしっかりと持たせ、次のステップに進んでもらうための大切な段階。そのためには、勇気をもって自分自身でやってみて、そしてやったことを内省していくことが大切。ここで一番重要になるのは、主体性・自主性。上司が細かく教えたり指示したりするのではなく、自らが考え、自らが動くように促す。何よりもやったこと、チャレンジしていること自体を褒めて、行動を促進させるようなアプローチが有効。あくまでも主体は相手になる。コーチング的なアプローチが有効になってくる段階。

③任せるマネジメント…部下にも自信が芽生えており、上司も安心してみていられる段階（右上）

ここまできたらしめたもので、自由と責任をきちんと与えればよい。ある意味、マネジメントにおいて理想的な段階。ただ、意外と上司にとって「任せる」というのが難しい。この段階にきたとはいえ、まだ自分でやった方が早いし安心できるということはどうしてもあるので、本当の意味で任せることがなかなかできない。結果的にそれが部下の育成機会を奪うことにもなりかねないのだが…。また、権限を委譲したといいながら、あれこれ口を出し過ぎるのも禁物。上司の勇気と胆力が問われる段階。

【番外編】正す、導くマネジメント…部下は自信が持てているのだが、上司は不安という段階（右下）

何か間違った行動を起こしている、もしくは何も行動を起こしていない状態。これを正すのはとても難しいが、マネジメントの醍醐味でもある。表面的に正すのではなく、根っこの部分に働きかけることがどうしても必要となる。ただ、いきなり深いところに触れると聞く耳を持たなくなる可能性もあり、まずは行動ベースの部分を正すという入り口もある。なぜ、そのような行動を起こしているのかが理解できないと、なかなか大きな解決にはいたらない。



※どーこだ。

一般的に人が何かを学ぶ時には、次のような４つのステップをたどるといいます。

　第１段階…何がわからないのかすら、わからない
　第２段階…わかるけど、できない
　第３段階…意識すれば、できる
　第４段階…意識しなくても、できる

第４段階まで達して本当に「学んだ」といえます。
研修などの結果でいえば、さすがに第１段階で終わってしまうことはそうそうないでしょうが、第２段階止まりのことは多いかと思います。いろいろと工夫はこらすものの、研修はどうしても温室の中での出来事ですから。
また、研修という場だけでは、第４段階まで達することはまずはありえません。たとえ、研修後のアンケートの結果が「４．８点」以上のエクセレントな研修ですら、第４段階に達する受講生は生むことができないものです。なので、研修後のアンケートというのは、それだけで、研修の善し悪しを判断をしてはいけないものだということがよくわかります。

第４段階は、場数をきちんと踏み、その都度に良質のリフレクションを行い、経験を自分自身の力に転換することができて始めて達するレベルです。要は習慣化が必要なのです。
研修の究極的な目標はあくまでも「意識しなくても、できる」レベルでありたいと思います。となると、研修の時間だけを研修だと定義しては成り立たなくなります。研修後に現場とどう連携をとるかがポイントになります。これ、わかっているのですがなかなかどうして上手くやるのは難しいです。


※昨日に続いて、今日は柔道場。

中原先生がよく引用されている言葉です。

　　誰も学んでいないのに「私は教えた」というのなら、
　　誰も買っていないのに「私は売った」というのと同じだ。

　　　　　　　　　　　　　　ジョン・デューイ

「教える」という観点ではなく、「学ぶ」という観点から企業内人材育成を見直すことが大切だと感じています。「教える」という観点では、どうしても研修に注力したり、あとはＯＪＴかって感じになりますが、「学ぶ」という観点から企業内人材育成を見つめ直すと、１日２４時間３６５日のすべての一瞬一瞬が「学びの場」となります。もちろん食事をしているときも、夢をみているときも「学びの場」だとはいえますが、これだと拡散し過ぎなので、より限定的にとらえると、企業人における学びの場は主に３つになるかと思います。

すなわち、職場学習、企業内人材育成システム、越境学習の３つです。

「職場学習」では、ある意味では職場でおこるすべてのことを学習ととらえることができます。ＯＪＴという言葉は職場学習の概念を狭めます。次の「企業内人材育成システム」は、狭義の人材育成というか、一般に使う人材育成という言葉そのものですが、研修やe-learningなどの企業が提供する育成システムのすべてです。そして、３つ目が外での学び、「越境学習」になります。こう考えると、企業内人材育成担当者がやるべきことは広範にわたっており、研修内製化に優秀な担当者の時間工数を注ぐことが果たして正しいことなのかどうか、悩ましくなります。

今月の半ばに、大人の学びについてお話をする機会をいただいたので、お正月に少し整理しつつｐｐｔを作成しておりました。


※まったく脈略はないですが、ナショナルトレーニングセンターのレスリング練習場。

味付けの「さしすせそ」というのがありますが、これはコミュニケーションの「はひふへほ」です。
名付けて「ハ行感嘆法」、ただなぜか「ひ」はありません。

コミュニケーションにおいて、相手のいうことを言下に否定していては良好なコミュニケーションはできません。信頼関係を構築するためには、まずは共感が重要です。なんてことをキャリアカウンセリングの講座の一番最初に誰もが学びます。深い共感とまではいきませんが、相手の言葉にプラスの反応をするフレーズがこの「ハ行感嘆法」の４つのフレーズです。

　は＝はぁ、そうなんですね。
　ふ＝ふーん、そうでしたか。
　へ＝へぇ、なるほどですね。
　ほ＝ほぉ、そんなことがあったんですね。

ただこれだけです。
ここでは意見、評価は表明せずに、いろいろと言葉をかえつつ「うなづく」という行為を丁寧に繰り広げています。話し手からみると、相手が自分の話に興味をもって親身に聴いてくれていると感じさせます。関心、共感の雰囲気が感じられると、人は相手を信頼して話を続けるようになるものです。同じ言葉で反応し続けたり、うなづくだけで言葉がなかったり、オウム返しばかりとかではなく、言葉を変えつつ相槌を打っているわけです。



※夕闇せまる太陽の塔。

2013年の障害者雇用促進法改正により、障害者に対する雇用差別の禁止と、合理的配慮の提供義務が規定されましたが、これが今年の４月に施行されます。準備はいかがでしょうか。

この法改正は、国連で2006年に採択された「障害者権利条約」の批准に向けての法整備であり、判例などが積み重なって法令となるというパターンではないため、何をどうすればいいのかちょっと悩ましいところがあります。心配し過ぎるときりがなくなるとろこもあります。今回、たまたまとある経済団体から「合理的配慮」の事例発表を頼まれて講演をします。で、年末にいろいろと文献を見ていたりしたのですが、細かい話をするよりも、話の枕にはメンタルコンシェルジュの年末のセミナーで伺った花田光世先生の話を自分なりに解釈して引用するのがいいかなぁと考えています。こんな話です。

「障害」と「障がい者」という話です。
ちなみに、法律では「障害者」と書くのですが、私たちは通常は「障がい者」という表記を使います。

人が働こうというとき、職場環境に何らかの「障害」が存在する場合があります。その「障害」は、本人のやる気の発揮、本人への教育、経験の蓄積などによって、乗り越えられる存在である場合と、本人の努力だけでは乗り越えがたい存在である場合があります。後者の場合、その「障害」を何らかの方法で取り除いたり、低減してあげないと、よい仕事はできません。社会人経験のない新入社員にマナーの研修をするといったのも、こういった行為の１つです。

このように自分の力だけではどうしても乗り越えられないような「障害」をきちんと発見し、取り除いたり、低減したりして、乗り越えられるものにしてあげることが、「合理的配慮」の本質なのだと思います。ということは、本来「合理的配慮」というものは、何も特別なものではなく、「障がい者」がいない職場であっても、よりよい仕事をするためには、必要な概念なのだと思います。

「障がい者」の場合、健常者に比較して、職場で仕事を遂行するにあたっての「障害」は一般的に多いと考えていいでしょう。また、「障がい」のタイプによって、その「障害」はある程度、予想がつき、したがってその対処方法もあらかじめ検討可能な場合が多いと思われます（他社ですでに対処できている事例も多いでしょう）。なので、何も難しく考えすぎる必要はないわけです。

法令上の「合理的配慮」の定めでは、労使双方でのコミュニケーションを求めています。これも本来は「障がい者」に限ってのことではありません。労使のコミュニケーションは、良い職場つくりの必要条件なのは昔から変わりません。「合理的」という言葉は、なんとなく客観的に基準があるんじゃないかと勘違いさせますが、人は１人ひとり違います。それぞれの「合理的」があるわけです。１人ひとりの声に耳を傾け、それに配慮していく姿勢が求められます。ただ、すべてに献身的に対応するのではなく、１人ひとりの成長のために、自分で乗り越えられるようなレベルの「障害」であれば、自分で乗り越えることを求め、それをサポートする精神も大切です。それがないと本当の意味でのまともな「職場」にはなりません。


※初詣。