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質問会議の進行
アクション・ラーニング基礎講座の整理の続きなのですが、今日は「質問会議」の一般的な進め方を整理しておきます。あくまでも、自分の備忘録的にポイントを整理しておくのが趣旨なので、わかりにくいという方はご容赦ください。

■人数

4~8人が適切で6名程度が最もよいそうです。個人的には8人だとちょっときつそうな気がします。そして、ALコーチという進行役が附きます。課題の詳しい内容を知らない人がいても全く問題なく、逆にそれがまたプラスになることも多いようです。多様性の効能ですね。ただし、メンバーは提示された問題に解決にかかわり、最後までやり抜くことをコミットしなければなりません。また、メンバー間には参加している間は、上下関係はありません。

■課題

参加者の1人が現実の課題を提示します。緊急かつ重要な現実上の課題を出さなければなりません。そして、問題が複雑であればあるほど、アクション・ラーニングの価値は高まり、効果が増すといいます。問題が複雑であればあるほど、多角的な視野でみなければならなくなり、あらゆる人を巻き込む必要性が生じるからです。もう1つ、問題解決のための行動が、チームの責任の範囲内でできるということも重要です。チームで現実に解決ができない問題となると、コミットメントが弱まり、学習が起きにくくなります。

■ALコーチ

質問会議におけるALコーチの役割は重要です。メンバーが問題解決に専念する中で、ALコーチは場の進行、ルールの順守に気持ちを払います。そして、けして課題には入り込みません。究極的には、問題解決と学習のバランスをとることがALコーチの役割だともいえます。

■基本ルール

基本ルールは2つだけです。

1.【質問中心】質問に答えるだけで、自分で語らない。

質問のかたち以外でのコミュニケーションは禁じられています。質問に答える以外で自分から意見を述べることはできません。質問は課題提示者以外にも誰にでもできます。

質問中心の効果は主に以下の3点です。結構、激的な効果です。
①1人が発言を独占することがなくなる
②よく聴くようになる
③違う考えなどを受け入れやすくなる

2.【振り返りの時間を持つ】ALコーチはいつでも介入できる

ALコーチはリフレクションの時間をとるために、いつでも会議に介入することができ、メンバーはそれに従わなければなりません。ちょっと唐突ですが、討議の途中に「チームの状態はどうですか?」といつた投げかけをしていくのです。

ALコーチの介入の効果は以下の3点といわれます。
①思考を固定化せず、違う視点からのアプローチが生まれる
②適切な質問を生み出す機会となる
③チーム活動の偏りが認識され、改善される

■チーム規範の設定

セッションの開始時にチーム規範を設定します。以下のような6つのひな型があり、さらにチームでの合意により任意の規範を加えます。
①守秘義務
②セッションへのコミットメント…時間厳守、積極的参加等
③共有とサポート
④平等と尊長
⑤傾聴と振り返り
⑥課題そのものに注意…犯人捜しはしない

■セッションの進行

1セッションは60~70分程度であり、具体的なスクリプトが設定されており、基本的にはALコーチはスクリプトに従って進行をします。流れは以下のとおりです。特に時間管理は、スクリプトの規定に委ねるのがよいように感じました。

①2つの基本ルールの提示と確認

②チーム規範の設定

③問題の提示 …問題提示者が2~3分で問題を提示ます。詳細の部分は必要があれば、メンバーから質問がくるので複雑な課題であっても長時間の説明はしません。

④質問で問題を明確にする …セッションの心臓部分です。問題を明確にするための質問をします。チーム内で生まれる多様な質問によって、本質的な問題を浮き彫りにします。このプロセスの中で、メンバーの当事者意識は向上し、先入観固定概念・曖昧な認識などを打破していきます。あくまでも質問を明確にする時間であり、解決に走ってはいけません。解決に走りがちな人って多いです。
質問のポイントは、短い質問であること、つながる質問であること、WE視点での質問であること、の3つです。

⑤途中の振り返り …ALコーチは介入をして振り返りを促します。ちょっと不思議な感じです。

⑥問題の再定義 …問題を質問で明確化したところで、問題を再定義します。問題提示者も含めた全メンバーが「問題提示者の○○さんの問題は~~~~ということである」と具体的に問題を再定義して文に落とします。そして、これを順に読みあげていきます。問題提示者が最後に読み上げるのですが、問題提示者は他者の再定義を聞いて、再度再定義を行います。ここで、問題が劇的に変わることも多く、なるほど、と思わされます。

⑦問題提示者の再定義への同意・不同意 …問題提示者が「再定義した問題」が問題提示者としての真の問題であるか、その再定義に同意できるか、できないかを全メンバーが順番にジャッジします(伝わりますか、これ?)。ここで安易には同意しないことです。異なる視点を大切にしていきます。また、同意できない点を説明する必要はありません。
同意できない場合は、再度、質問で問題を明確にするセッションに戻ってから質問をします。同意ができなかった人は、同意できなかったことの立脚点となっていることを「問いかけ」にしていきます。
そして、また再定義を行い、全員が同意をする再定義ができるまで、原則的にセッションを続けます(ただし、必ずしも時間内に同意にいたるとは限りません)。

⑧目標・ゴールの設定 …再定義が同意されるとそれを共有化します。そして、目標の表現に変えます。多くの場合、目標は問題の表現の裏返しでつくることができます。

⑨行動計画の作成 …あくまでも最後まで質問による対話を続けます。そして、課題提示者は、行動計画を立案します。私も創りましたよ。

⑩行動計画の承認とメンバーの支援 …課題提示者が決めた行動計画をメンバーは承認するか否かの意思表示をします。承認された場合は、メンバーそれぞれができる支援を表明します。ここで、今回のクラスはかなり具体的に支援内容を伝えてくれました。もちろん、さまざまな会社から来ているメンバー同士、翌日からは二度と会わない可能性もあります。でも、メールがあるからつながるのですね。

⑪リフレクション …問題解決に対しての気づきにとどまらず、メンバーとしてのチームへの関わり方など、チームプロセスまでを含めてリフレクションをします。ここも肝です。

ってな感じなのですが、ALコーチ役はなかなか難しいですよ。でも、エキサイティングでした。

《2010年10月12日》 女性活躍推進連絡会に途中から参加。素晴らしいメンバーの中で、改めて何のために仕事をするのかが整理された気がします。社内にばかりいると、愚痴っぽくくなりますよ。社外に出ると、愚痴なんかアホかという感覚になれます。


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【2010/10/12 23:54】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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