サーバント・リーダーシップとシェアードサービス
しばらく前の「支援塾」@大阪から。

金井壽宏先生は、かなり欲張った内容のお話をされました。いずれのテーマも「支援塾」のスタートにあたって改めて人事部の役割を考えさせられる内容でした。

まず最初のテーマは「サーバント・リーダーシップ」。サーバント・リーダーシップ自体は、ちょっと前に予習をここに書いていたので、そちらを参照ください。ついでに「支援塾」って何?という方も。

2010年10月01日 サーバント・リーダーシップ
2010年10月16日 「人材発達支援塾(略称:支援塾)」、開塾しました

サーバント・リーダーシップの最大のポイントは、サーパント・リーダーシップはミッションが命、という点です。北極星がないサーバント・リーダーシップは、単なるサーバント・サーバントに陥ります。

言われたからやるのではなく、ビジョン・ミッションのもとで役に立ちたくてやる、同じ行為でもその差には大きなものがあります。サーバント・リーダーはけしてなんでも屋ではありません。しかし、使命感のないサーバント・リーダーは、気づいたらサーバント・サーバントになっています。

この話を聞いていて、人事シェアード・サービス・センターを立ち上げた頃のことを思い出しました。今でこそ当たり前の組織形態となったシェアード・サービス・センターですが、日本で事実上誕生したのは20世紀末だといっていいでしょう。持ち株会社の法整備によるところも大きかったと思います。

私は2001年に人事シェアード・サービス・センターを立ち上げて初代の責任者を務めましたが、当時は新しいビジネスモデルを日本に根付かせようという高揚感が、各社の責任者にはありました。逆に社内での認知に手を焼くところがあり、しょっちゅう社外のシェアード・サービス・センター関係者同士で情報交換、思いの交換を繰り広げていました。

その当時のリーダーに共通していたのは、組織のミッションやビジョンを明確に打ち立てようとしていたことです。本体親会社以上に、ミッション・ビジョンにこだわり、それでメンバーをけん引していこうと腐心していました。

おそらく当時のリーダーたちは、人事シェアード・サービス・センターという組織はビジョン・ミッションをしっかりと堅持していかないと、サーパント・サーバントにすぐ陥るということを本能的に理解していたのだと思います。そして、非常によく機能している人事シェアード・サービス・センターというのは、おそらくサーバント・リーダーシップ的な役割をきちんと果たしていくことができている組織なのだという思いを持っていたのだと思います。もちろん、サーパント・リーダーシップなんて言葉は誰も知りませんでしたが。

サーバント・リーダーシップの基本は、「この人の役に立ちたいという自然な感情を持つ」⇒「その次に、リードしたいという気持ちが生まれる」です。人事シェアード・サービス・センターにはまさにこれが求められます。役に立ちながら、クライアントであるグループ会社の効率化・リスク管理等・人事制度の見直しなどの面で自然とリードしていき、最終的にはなくてはならない頼られる存在となっていく……。

権力機構としての存在である人事部を持つ企業もまだ少なくないでしょう。そういった企業の人事部の心ある人にとっては、天動説的リーダーシップに陥っている人事にいかにしてサーバント・リーダーシップのエッセンスを入れるかがテーマになるのでしょうが、人事シェアード・サービス・センターにおいては逆のアプローチでサーバント・リーダーシップが求められているのだと感じました。

シェアード・サービス・センターを運営されている方は、サーパント・リーダーシップを学ばれるといいと思います。ここに組織を導く先のヒントが必ずあります。

《2010年10月25日》 今日は一橋大学の島貫ゼミにお邪魔してきました。島貫先生とは「Works」誌の座談会でご一緒させていただいたのがご縁です。ゼミのあとは広告研究会のメンバーとショート・ミーティング。いずれで会った学生も将来の日本を託す期待ができる人達でした。私たち頑張りますが、皆さんの力で世の中を変えていきましょう。できるコラボはしたいと思います。


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