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賞与の時期にちょっと考えること
多くの会社で賞与評定の最終調整の時期になっているのではないでしょうか。

賞与とは半期の業績を反映して支給するものですが、業績には会社業績と個人業績があります。会社業績は賞与支給月数として反映され、個人業績は評価によって反映されます。賞与の原資管理をガチガチにやると、評価を相対的に分布させる必要がでできます。多くの企業で目標管理制度が導入されていることを前提で考えると、そもそもの評価は目標に対する達成度という意味では、絶対評価がなされるはずです。しかし、原資調整のためにそれを相対化するというやや矛盾した評価制度・賞与制度を持つ企業は多いでしょう。

ここには2つの矛盾があるのですが、まずは絶対評価がきちんとできていないということです。目標に対する到達度を評価する場合、正しい目標が設定させているという前提があります。しかし、これは至難の業です。よい評価をするためにはここに全精力を傾ける必要があるといっても過言ではありません。

もう1つの矛盾は、絶対評価を早退分布させるという仕組みそのものにあります。企業によっては厳格に比率管理をしているところもあります。ただ、目標設定がきちんとできていない、評価自体にも甘辛があるということであれば、評価者の評価結果をそのまま適用するのではなく、何らかの甘辛調整というか、横串はさす必要があります。しかし、研究者と営業でどのような横串がさせるのでしょうか。これをあきらめて逃げたのが、厳格な比率管理にほかなりません。

いにしえの時代に成果主義なるものが勘違いされて輸入された折、評価に差をつける⇒処遇に差をつけるのが、成果主義の現れのような雰囲気がありました。当社はこんなに差がつくんですよ、すごいでしょといった記事が専門誌にはよく掲載されていました。ここにも大きな前提のズレがあります。

それは「差がつく」ということの前提に年次管理、横並び管理があるということです。彼は××年入社だけども、もう課長だ、同期よりも3年は早いという感覚がまだ会社によってはまかり通っています。これはまさに相対評価の世界です。この年次管理を完全一掃することをきんと取り組んでいる大手企業もあるようですが、なかなかそうもいっていない世界もまだ少なくないようです。この年次管理は新卒一括採用の副産物ですから、新卒一括採用が人材調達の主流となっていない企業では、当然ですが年次管理という発想は存在していません。私はどちらかというと新卒一括採用支持派かもしれませんが、その副産物である年次管理がはびこるのだけは避けなければならないと感覚的に感じています。

と、評価の仕事をやる時期には、いつも人事担当者はあれこれと思うものです。

《2011年11月17日》 喪中を伝える葉書が届き始めています。我が家も今年は喪中です。準備をしなければなりません。あまり例がないような奴を創ろうかなどといっていますが、どうなることでしょうか。



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【2011/11/17 23:56】 | HRM全般 | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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