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組織成長の5段階(グライナーモデル)
伝統的企業から新興企業に移って立場の異なる職場にて人事の仕事をする立場になったので、文京学院大学の谷内教授を訪ね、ご指南を受けるというか、いろいろと思いや悩みなどの話し合いをさせていただく機会をいただきました。無料で個人教授を受けているようなものですから、ネットワークができるということは、とってもお得ですね。ありがたいことです。ただし、人生「GIVE&TAKE」ですから、こちらも何らかの貢献をさせていただかなければなりません。

さて、いろいろな有益なお話をいただき、次回以降のお約束もいただいたりもしたのですが、改めて感じたことの1つとして、組織風土や規模を超えて、成し遂げたいこと、成し遂げるべきことを必要な方に伝えるためには、上手に「モデル」を活用して説明する手が有効だな、という点です。事例よりも普遍化させた「モデル」をベースに考えるのは、思考の共通軸ができるためにやはり有効です。

今回のディスカッションの中で、ご提示いただいたモデルの1つに「グライナー・モデル」といわれる「成長の5段階」におけるモデルの話がありました。

「グライナー・モデル」によると、組織は規模が大きくなるにあたって、組織未熟期から組織成熟に向けて5段階の成長をしていきます。

①創造性による成長
②指揮命令による成長
③権限移譲による成長
④調整による成長
⑤協働による成長

この成長の5段階は必ずしもスムーズに連続的に進むわけではなく、成長の段階をのぼるところで、その段階ならではの「危機」が必ず訪れます。この危機を乗り超えることによって、次の成長段階に組織はあがることができるわけです。

その危機とは、以下のとおりです。

①創造性による成長
   ← リーダーシップの危機
②指揮命令による成長
   ← 自主性の危機
③権限移譲による成長
   ← コントロールの危機
④調整による成長
   ← 形式主義の危機
⑤協働による成長
   ← 新たなる危機

日本の大手企業の多くは、「形式主義の危機」を克服しつつ、「協働による成長」を目指している段階だといえるでしょう。この段階をクリアするのは非常に難しいことですね。成功した新興企業というのは、あるビジネスの種が「創造性による成長」をもたらし、カリスマ的な創業者が「リーダーシップの危機」を乗り越えて「指揮命令による成長」までは、自然にもってくることができているのだと思います。

その先が非常に難しいです。複雑性とスピード感を増した現在においては、実はグライナーのいうような単純な階層にはならず、「自主性の危機」「コントロールの危機」「形式主義の危機」が同時多発テロのように発生してきているようにも感じられます。

いずれにしても、人事部長の役割としては、今、自分の企業がおおよそどの段階にあり、どこにどのタイプの危機が生じているのかを把握・理解して、必要な対応をすることが求められますね。

【今朝の朝礼から】 早朝会議のため朝礼、欠席です。

《2009年2月17日》 昨日も今日もお昼は会議でお弁当。


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【2009/02/17 23:55】 | マネジメント・リーダーシップ | トラックバック(0) | コメント(0) | page top↑
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