正しい動機付けとは
野田先生の基調講演の続きです。かなり勝手に解釈・補足しています。

 組織力=(やるき×能力×方向性)の最大化     …個人の観点

 組織力=(動機付け×人材育成×ビジョン)の最大化 …マネジメントの観点

昨日も書いた「組織力の公式」ですが、まずは「正しい動機付け」というのがマネジメントの視点からは必要になります。

動機付けを「外発的動機付け」と「内発的動機付け」に分けて改めてみてみましょう。

「外発的動機付け」というのは、「動機付け要因」は仕事の外にあるという考え方で、報酬のような経済的見返り、昇進・昇格、罰(恐怖)などがあてはまります。悪しき成果主義というのは、これですね。バブル以降、日本企業はこの誘惑にのってしまいました。

「外発的動機付け」の明らかなメリットは2つです。
   メリット① 即効性がある
   メリット② 万人に聞く
このメリットが明確かつ強力なだけに、ついつい誘惑にかられます。
しかし、報酬にしても、昇格にしても、どうしても他人との比較が着目されてしまいます。絶対値ではなく、相対比較で満足をする傾向があります。ですから、この誘惑にのった人事制度は、差をつけることに執着した人事制度になってしまいます。その結果、格差は拡大していきます。また、絶対値ではなく相対比較で満足するため、インフレ傾向にしていかないとだんだんと満足感が持続しなくなってしまうという危険性もあります。

「外発的動機付け」の中でも「罰」を中心としたものは、さらに危険です。
人は誰しも恐怖を避けたいう本能的なものがありますから、恐怖の先延ばしをしようとします。絶対にばれるに違いないにもかかわらず、架空の売上げ計上等をして一時をしのぐ際の心理状態などはまさにこれでしょう。「罰」を中心とした「外発的動機付け」に頼ると、「隠ぺい」という行為を通じて、逆に会社の中で不祥事が発生する可能性が高まるわけです。

何の外的報酬や外的罰も与えられないのに、自発的に行動が生じている場合、こんなときには「内発的動機付け」が働いています。ある意味「内発的動機付け」は仕事そのものの中にあります。

ここでキーになるのは、まず「期待」。「ピグマリオン効果」のとおり、期待すること、期待を形にすることによって、メンバーの行動は確かに変わります。

そしてもう1つのキーは「コミットメントの引き出し方」。
カッツェンバックの「コミットメント経営」では、コミットメントを引き出すための5つのバランスパスがあるといっています。
 ①MVPパス―ミッション、価値観、誇りによる手法
 ②P&Mパス―業務プロセスと評価尺度による手法
 ③ESパス―起業家精神による手法
 ④IAパス―個人による達成の手法
 ⑤R&Cパス―認知と称賛による手法

このなかではやっぱり。「MVP」ですね。すなわち、Mission Value Pride。これは確かに大切です。

【過去のブログから】
ピグマリオン効果
内発的動機付けと外発的動機付け

コミットメント経営―高業績社員の育て方 (Harvard business school press)コミットメント経営―高業績社員の育て方 (Harvard business school press)
(2001/09)
ジョン・R. カッツェンバック

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コミットメントを引き出すマネジメント―社員を本気にさせる7つの法則コミットメントを引き出すマネジメント―社員を本気にさせる7つの法則
(2003/07)
野田 稔

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《2009年11月17日》 他社の人事の仲良しで、今はカナダに赴任している方が超短期の一時帰国。忙しいさなかに時間をいただき、24時から飲み会を開始。総長会議で5時起きだったのでかなり眠いですが、元気なお話をいろいろと聞けました。


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