正しい人材育成!!
さらに、野田先生の基調講演の続きです。今日もかなり勝手に解釈・補足しています。

 組織力=(やるき×能力×方向性)の最大化     …個人の観点

 組織力=(動機付け×人材育成×ビジョン)の最大化 …マネジメントの観点

またしても組織力の公式ですが、今日は「正しい動機付け」に引き続き、「正しい人材育成」です。

まず、人材育成の一番最初は「型にはめる」ことだ、というのです。日本の教育で個性・自由ということが言われすぎた弊害が出ている、固定的である前に社会的であるべきであり、それがルール、そしてマナーなのだということです。
「まず型にはめよ、それができてから個性を問え」ということでしょう。これ、実は当社の社長も最近まったく野田先生と同じことを話されていました。

しかし、「型にはめる」といいながらも、その「型」をつくるのが結構、難しかったりします。へんな「型」にはめてしまってはもともこもありません。「型をつくる」というのは、ある意味では「現場業務の標準化」とほぼ同義語といってもいいかもしれません。少なくとも新人がつくような業務については、完全に標準化する必要性があり、この標準が「型」です。

そして、しっかりと「型にはめる」ことができた後には、「人に教えさせるチャンスを作る」ことによって育てることも大事です。その意味では、毎年新人が配属される職場というのは大切になります。

また、人材育成というと、すぐじゃあ何の研修をやろうかという手段論に入ってしまう人は多いですが、研修にできることは限られています。研修だけに頼らない、仮に研修をやるにしても、後に効果の残る研修にする必要があります。そのためには、よく指摘されることではありますが、「offJT」と「OJT」が上手にからみあう職場をつくる必要があります。基本プロセスは下記のとおりです。

  ①部下に適した仕事を考える
  ②本人のやる気を喚起する
  ③日々フォローしてやりきらせる
  ④達成感、成長実感を与える

単なる習熟と「OJT」は異なります。
「OJT」はただ仕事をやらせるのではなく、戦略的に考える必要があります。意図的にタイミングをみながら仕事を与え、あるべき姿に近づける仕掛けが必要です。ある意味、わざわざ仕事を与えて育てるのです。ちょっと背伸びをさせる(ストレッチ)ような仕事です。ストレッチが危険性を伴うのは当然です。ですから、職場全員が同時に目茶目茶ストレッチしているというのは良いことではありません。ここにも計画が必要です。

人材育成にもちゃんとした方法論があり、ステップがあるのです。
その意味では、各職場が経験だけに頼って「OJT体系」を作るよりは、せめて推進体系は人事がつくる必要があります。「OJT」は詰めたら折れます。詰めるだけが「OJT」になっている部署では人は育ちません。詰めないで、まずはピグマリオン的なアブローチが大切になります。そうです、「OJT」はそれなりに手間がかかる仕事なのです。「OJT」の方法論をしっかりと整理していくことが企業の人材育成を成り立たせる1番のポイントかもしれません

若手の退職の最大の理由は、将来がみえない、成長実感がない、です。良い「OJT」にはこういった気持を起さない効果があります。

こう書いていると、やはりラーンウェルの関根さんが大学院の研究活動で忙しくなる前に、早く一緒に飲まなきゃと思ってきました。

最後にもう1つ野田先生からのお話を。

ラーニングオーガニゼーションを作るのは現場のミドル。

まったく異論はありません。となると、ミドルの人材育成力をあげていくのは人材育成担当部署として最も大切な仕事です。自分の組織についてもそうですが、全社的な視野で考えても同じです。

学ぶ⇒実践する⇒伝える⇒広げる、こんなサイクルをひょうひょうを回すことができるミドルが増えた組織は強いはずです。

《2009年11月18日》 夜はダブルヘッタ、昼はチェーンミーティング。こうなると会議資料作成のスピードは高まります。会議で自分が話す資料は必ず自分で作成するタイプなので、日々数件の資料作成を求められます。ただ、合間時間はあまりないので、料理の鉄人になったつもりで自分に制限時間を設けて資料作りを楽しんでいます。気持ちいいですし、意外と知恵も湧きます。ということで、最後は素敵な皆さまとお好み焼きでした。


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