人を育てるリーダーを育てる
昨日の資生堂の前田元社長の改革のお話の続きです。

社長の3つの夢
 ・100%お客様志向の会社に生まれ変わること
 ・大切な経営資源であるブランドを磨き直すこと
 ・魅力ある人で組織を埋め尽くすこと

このうちの1つである「魅力ある人で組織を埋め尽くすこと」というコンセプトのもので、人材活力の向上に向けての取り組みがいろいろとさなれましたが、その中でもポイントは「人を育てるリーダーを育てる」という考え方です。  

ミドル・マネジメントに求める人材像に「人を育て組織を動かす力」を明確に加えます。

企業として、人材育成4機能を以下に定義しました。
  目標管理・OJT  
  公正な評価  
  研修教育  
  異動ローテーション

そして、一番大事なのは職場の上司と部下の関係であり、それを実現するためにミドル・マネジメントの重要性を意識しています。

そして、ミドル・マネジメントに対する研修を強化する目的で3カ年計画を立案し、1100人の職制リーダーに毎年研修の受講を義務付けました。
初年度は半日コースとして、共育宣言について今後の育成のあり方の共有化をディープに行います。いわばキックオフです。そして、2年度目は習得編。具体的なリーダーシップの発揮の仕方、理論・スキルを学んだ上で持論を身に付けます。
今の時代、若手メンバーにはキャリアの勉強をしている人が多いですが、実は今のミドルの年代の多くはこれを知りません。研修は自分自身を振り返るところから始まり、自分つくり・役割つくり・人つくりについて考えます。そして、理論・セオリーではなく持論(自論)を持ち、言葉でアウトプットすることを狙います。お気づきだと思いますが、神戸大学の金井先生がからんでおられます。2007年をリーダーシップ元年と位置づけ、リーダーシップバリュー2007を明示しているとのこと。また、1100名の持論を集めて金井先生が分析中とか……。

何度か引用していますが、最後に前田元社長の言葉を。
  
  モノを動かすのでさえ手を添えなければなりません、
  ましてや人を動かすには「心」を添えなければなりません


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《2010年2月9日》 久しぶりに労務系のセミナーに参加。いろいろと整理されます。



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