人事部が主語にならない
ある方とディスカッションしていてあらためて頭を整理したことです。

よく「人事としてこう考えているんだけど、現場がなかなか理解してくれないんだよな」という話は聞きます。ここでよくよく注意しないといけないこと。勘違いした人事担当者は、人事を中心に置いた天動説を無意識にとります。人事も一企業の中にある機能である限り、継続的に企業が利益を適正に上げ続け、各ステークホルダーに貢献し続けることのために仕事をしているわけです。人事という仕事そのものでは利益をあげられません。そうなると、人事の仕事は「事業部門が利益を作るためにどう貢献するか」になってきます。こう定義すると、天動説はありえません。あくまでも事業部門を主語でとらえ、事業部門に寄り添って考えることが必要になります。

ただ、以下の3つの場合は例外でしょう。
①コンプライアンス的に間違った方向に進みかねないと判断した際
②短期的収益志向が強すぎ、中長期的収益にマイナスになりかねないと判断した際
③事業部門が思いもよらないようなすごい仕組みを考案できた場合

これらの場合は、人事部が主語になってある程度はお話をするする必要があります。時に事業部門と対峙することもあるでしょう。金井先生の言われる「人事部のサーバント・リーダーシップ」というのはしっくりときます。

しかし、日常ではあくまでも人事を主語にしないことです。「人事としてこう考えているんだけど、現場がなかなか理解してくれないんだよな」は発想が間違っています。まずは事業部門として何をしたいのか、それに対して自分たちがどんな貢献ができるのか、の順番で思考する必要があります。そのために人事担当者は深く自社のビジネスモデルを理解する必要があります。

たまたまですが、私が身を置いた会社はすべてBtoBのストックビジネス型のビジネスモデルをとる企業であり、継続してお客様にサービスを提供し続けてその対価をいただくことによって安定した収益を得るというスタイルの企業でした。スポット売りで大物稼ぎという世界ではありません。こういったビジネスでは、お客様の利益を作ることに貢献することによって長期的な信頼関係を築くことが必須になります。結果的にはソリューション営業とか、コンサルタント型営業とかいわれるような営業スタイルになり、お客様に寄り添った営業スタンスが必要になります。

よくよく考えると人事と事業部門の関係もまさにこれだと思います。人事の仕事は超ストック型の営業です。事業部門が利益を作ることにいかに人の面から貢献して信頼関係を構築していくかしっかりとした信頼関係を構築することによって、いかに事業部門の利益を作っていくか。けして、収益部門でない職能集団が主語になってあれこれいうことがいいことだとは思えません(ただし、もう1つ。事業部門を経営に置き換えた視点ももちろん必要です)。

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