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人事の書棚から 073-075
昨日に引き続いて、「人事の書棚から」続けます。

今日は昨年度の慶應義塾大学丸の内シティキャンパスにおける「ラーニングイノベーション論」の課題図書の中から、たぶん課題図書にならなきゃ読まなかっただろうなという3冊をセレクトしました。完全に理解はとてもできなかったものの、ちゃんと当日までに読んで臨んだ自分を偉いと思います(人間、生きていくためには、自分で自分を褒めることはとても大事)。

人事の書棚から:073 「パフォーマンス・コンサルティング」

「会社は、我々人材開発部門に対して、会社が本当に必要としているものを要望してこなかった。会社は、人材開発部門が提供できると思うものを実施するよう言っているのだ。その結果、その指示のもとにおこなっているトレーニングは、効果がなく、必要のないもので、高くつくことが多い。ときには害になることさえある。我々は、頼まれたことだけ、すなわちトレーニングを実施することだけ行っている。言いかえれば、頼まれていないこと、つまり職場におけるヒューマン・パフォーマンスの改善は、やっていないのである」。

このような現状を否定し、「人材開発部門の『機能』はヒューマン・パフォーマンスの変革にある」と、人材開発部門の機能を再定義することから始めている本です。そんな人材開発担当者に必要な知識、スキル、思いとは何でしょうか。

とっても素敵な話じゃないですか、これ。この本、サブタイトルがすべてを語っています。

パフォーマンス・コンサルティング~人材開発部門は研修提供から成果創造にシフトする~パフォーマンス・コンサルティング~人材開発部門は研修提供から成果創造にシフトする~
(2007/07/25)
デイナ・ゲイン・ロビンソン/ジェームス・C・ロビンソン

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人事の書棚から:074 「組織開発ハンドブック」

ビジョンと目標を掲げても結果がいつも出せていない組織、そんな「不実行組織の14の特徴」とは。

①高い目標はあるが、戦略がない。
②組織の目標と現場の目標がつながっていない
③意志の強い人材が少ない
④リーダーが組織の目標や戦略を説明しきれていない
⑤管理職が組織の目標や戦略を現場に翻訳して伝えていない
⑥幹部が課題の適切な切り分けをできず、丸投げだったり取り残しがあったりする
⑦ある課題を「やり遂げる」ことなく、次の課題に取り組もうとする
⑧目標が未達に終わっても仕方がないと多くの人が思っている
⑨未達になりそうな時、皆で必死に知恵を出す場も雰囲気もない
⑩課題の実行は誰がいつまでにするのかが決まっていない
⑪進捗管理の仕組みがなく、期末に目標未達が判明する
⑫実行し成果を出すことと、報酬・昇進がリンクしていない
⑬縦組織の目標だけが強調され、組織横断的な課題は取り残されている
⑭目標達成のヒントとなる社内外のベストプラクティスの共有が行われていない

このうち3つ以上の特徴が当てはまる組織は要注意だと本書では指摘しています。実行の阻害要因となっているものを特定し排除する努力をすぐに行わなければ、継続的に目標を達成していくことは不可能だと断言をしています。

これに関して、トップのなすべきこととしては、
 ①ビジョンは自分で策定する
 ②実行の文化を築く
 ③だれがいつ何をするのかを徹底的に聞く
 ④コミュニケーションの基本に立ち戻る
 ⑤自分自身のエゴに気づく
 ⑥対話の場にする

そして、中間管理職がなすべきこととして、
 ①企業ビジョンを腹に落とし、自分の言葉で語る
 ②チームを作る

一般社員のなすべきこととして、
 ①ステークホルダー分析をして巻き込む
 ②上司をマネジメントする

それぞれがそれぞれの立場で機能を果たさなければいけません。………長くなりました。

組織開発ハンドブック―組織を健全かつ強固にする4つの視点組織開発ハンドブック―組織を健全かつ強固にする4つの視点
(2005/11)
ピープルフォーカスコンサルティング

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人事の書棚から:075 「戦略サファリ」

結構、いろいろな人から名著なので読むべしと紹介されるのですが、どうもしっくりと頭に入りませんでした。「サファリ」と称していますし、戦略を類型化してそれぞれを動物に例えているようなので、楽しく読める本ではないか…との先入観で入ってしまうのがよくないのでしょうか。
帯に「戦略論を集大成したパノラマ」とありますが、そのとおりで戦略論の歴史を10の切り口に区分して、相互に関係させながら解説しています。
その10の切り口とは次のとおりです。目次からの安易な抜粋ですが……。

 ①デザイン(コンセプト構想プロセスとしての戦略形成) 
 ②プランニング(形式的策定プロセスとしての戦略形成)
 ③ポジショニング(分析プロセスとしての戦略形成)
 ④アントレプレナー(ビジョン創造プロセスとしての戦略形成)
 ⑤コグニティプ(認知プロセスとしての戦略形成)
 ⑥ラーニング(創発的学習プロセスとしての戦略形成)
 ⑦パワー(交渉プロセスとしての戦略形成)
 ⑧カルチャー(集合的プロセスとしての戦略形成)
 ⑨エンバイロンメント(環境への反応プロセスとしての戦略形成)
 ⑩コンフィギュレーション(変革プロセスとしての戦略形成)

いずれにしても、戦略の切り口は多様であり、普遍的な正解などないこと(だから私たち企業人の存在意義があり、また私たちが頭を使わなければならないこと)、人事セクションが戦略貢献を目指すのであれば、経営者及び戦略策定部門と同様に(対等に)言葉とフレームワークは扱える方が良いこと、は改めて実感します。

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ヘンリー ミンツバーグジョセフ ランペル

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《2010年6月29日》 母の誕生日。今年は1人で過ごしているのですが、私ができるたのは電話だけ。カバーしてくれる人に感謝。



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